178 Định hướng chiến lược cạnh tranh vào một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng Công thương khu công nghiệp Biên Hòa đến năm 2010

1
MỤC LỤC
Trang
Lời mở đầu
Chương I : Một số vấn đề về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
I.1. Tổng quan về cạnh tranh .............................................................................1
I.1.1. Một số lý luận về cạnh tranh............................................................1
I.1.2. Năng lực cạnh tranh..........................................................................2
I.1.3. Lợi thế cạnh tranh.............................................................................3
I.2. Chiến lược cạnh tranh ..................................................................................4
I.2.1. Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh .......................................6
I.2.1.1. Nhận ra chiến lược hiện tại...................................................6
I.2.1.2. Xem xét diễn biến của môi trường hoạt động ......................7
I.2.1.3. Xây dựng chiến lược .............................................................7
I.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh
tranh.................................................................................................7
I.2.2.1. Môi trường bên ngoài..............................................................
a/ Môi trường vó mô ..................................................................8
b/ Môi trường vi mô ..................................................................8
I.2.2.2. Môi trường nội bộ ...............................................................10
I.2.3. Công cụ xác đònh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh.....................10
I.2.3.1. Xác đònh chiến lược.............................................................10
I.2.3.2. Lựa chọn chiến lược............................................................11
I.2.4. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát..............................................11
I.2.4.1. Chiến lược nhấn mạnh chi phí ............................................11
I.2.4.2. Chiến lược khác biệt hóa ....................................................11
2
I.2.4.3. Chiến lược trọng tâm hóa....................................................12
Chương II : Đánh gía thực trạng và khả năng cạnh tranh của CN NHCT
KCN Biên Hòa ............................................................................13
II.1. Đặc điểm kinh tế xã hội tỉnh Đồng Nai....................................................13

II.1.1. Đặc điểm tự nhiên.........................................................................13
II.1.2. Đặc điểm kinh tế - xã hội..............................................................13
II.1.3. Triển vọng kinh tế – xã hội đến năm 2010...................................14
II.2. Tổng quan về CN NHCT KCN Biên Hòa ...............................................15
II.2.1. Giới thiệu về CN NHCT KCN Biên Hòa......................................15
II.2.1.1. Mạng lưới tổ chức và lao động qua các năm.....................15
II.2.1.2. Kết quả kinh doanh tại CN NHCT KCN Biên Hòa...........17
II.3.Thực trạng năng lực cạnh tranh của CN NHCT KCN Biên Hòa ..............18
II.3.1. Phân tích môi trường hoạt động của CN NHCT KCN Biên Hòa..18
II.3.1.1. Môi trường bên ngoài ........................................................18
a/ Môi trường vó mô ................................................................18
b/ Môi trường vi mô ................................................................22
II.3.1.2. Môi trường nội bộ ..............................................................25
a/ Tình hình kinh doanh...........................................................25
b/ Tình hình tài chính ..............................................................29
c/ Công tác Marketing ............................................................31
d/ Công tác nghiên cứu và phát triển......................................32
e/ Nguồn nhân lực...................................................................32
II.3.1.3. Đánh gía năng lực, vò thế cạnh tranh của CN NHCT KCN
Biên Hòa trên đòa bàn tỉnh Đồng Nai...............................33
a/ Sự đa dạng các sản phẩm dòch vụ.......................................33
b/ Chất lượng sản phẩm dòch vụ .............................................35
3
c/ Uy tín, danh tiếng của thương hiệu .....................................39
Chương III: Đònh hướng chiến lược cạnh tranh và một số giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của CN NHCT KCN Biên Hòa
đến năm 2010...............................................................................41
III.1. Đònh hướng chiến lược cạnh tranh cho CN NHCT KCN Biên Hòa........41
III.1.1. Xây dựng chiến lược....................................................................41
III.1.2. Lựa chọn chiến lược.....................................................................45

III.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CN NHCT KCN
Biên Hòa .................................................................................................47
III.2.1. Sử dụng tốt các công cụ cạnh tranh.............................................47
III.2.2. Xây dựng và hoàn thiện các quy trình, quy chế..........................51
III.2.3. Thực hiện tốt công tác marketing................................................53
III.2.4. Quan tâm đến công tác nguồn nhân lực ......................................56
III.3. Kiến nghò .................................................................................................57
III.3.1. NHCTVN .....................................................................................57
III.3.2. Chính phủ và các bộ ngành chức năng........................................58
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục




4
LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong những năm gần đây, quốc tế hóa đang trở thành một xu thế của thời
đại và diễn ra mạnh mẽ ở mọi nơi, mọi lónh vực của đời sống kinh tế-xã hội.
Việt Nam chúng ta cũng đã chủ động hội nhập xu thế đó.
Trong gần 20 năm trở lại đây, kể từ khi thực hiện chính sách đổi mới, đưa
đất nước từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh
tế thò trường đònh hướng xã hội chủ nghóa. Với chủ trương đa dạng hoá và đa
phương hóa các quan hệ kinh tế và quan hệ đối ngoại, nền kinh tế – xã hội của
nước ta đã có nhiều biến chuyển theo hướng tích cực. Chúng ta đã đạt được một
số thành tựu nhất đònh trong kinh tế - xã hội, góp phần đưa đất nước thoát khỏi
tình trạng khó khăn và tiến đến tăng trưởng, phát triển. Tuy nhiên, khi thực hiện
chính sách trên chúng ta đã đương đầu với không ít rủi ro và thách thức.

Ngân hàng, một tế bào của nền kinh tế cũng không thể không hoà mình
vào tiến trình chung đó của đất nước. Để có thể trụ vững trong dòng chảy tự do
với sự cạnh tranh bình đẳng, các ngân hàng thương mại cần phải xây dựng cho
mình một hướng đi thích hợp với khả năng của mình.
Đặc biệt trong giai đoạn sắp tới, năm 2008, khi hiệp đònh thương mại song
phương Việt nam - Hoa Kỳ có hiệu lực hoàn toàn, các ngân hàng Mỹ sẽ không
bỏ qua thò trường Việt Nam đầy tiềm năng. Để có thể tồn tại và phát triển các
ngân hàng thương mại trong nước chúng ta cần chuẩn bò cho mình chiến lược
cạnh tranh để từ đó đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.
5
Với suy nghó trên và mong muốn có thể đóng góp phần nào cho sự nghiệp
đổi mới và phát triển của Chi Nhánh Ngân Hàng Công Thương Khu Công
Nghiệp Biên Hòa, tôi xin chọn đề tài “Đònh hướng chiến lược cạnh tranh và
một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi Nhánh Ngân Hàng
Công Thương Khu Công Nghiệp Biên Hòa đến năm 2010”, làm luận văn tốt
nghiệp cao học kinh tế ngành Quản trò kinh doanh.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu giải quyết các vấn đề cơ bản sau:
(1) Làm sáng tỏ một số khái niệm liên quan đến vấn đề cạnh tranh và
chiến lược để có cơ sở xác đònh được hướng đi đúng trong quá trình hoạt động
của CN NHCT KCN Biên Hòa.
(2) Phân tích môi trường hoạt động của CN NHCT KCN Biên Hòa để thấy
được những cơ hội cũng như nguy cơ từ bên ngoài sẽ tác động đến hoạt động của
chi nhánh, đồng thời nhận thức được đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của
chính chi nhánh, cũng như đánh giá đúng năng lực cạnh tranh của chi nhánh.
(3) Đònh hướng chiến lược cạnh tranh trên cơ sở tận dụng những cơ hội từ
bên ngoài để phát huy những điểm mạnh hạn chế những đểm yếu, khắc phục
những nguy cơ và đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
CN NHCT KCN Biên Hòa trên đòa bàn tỉnh Đồng Nai, phục vụ một cách tốt
nhất cho nhu cầu phát triển kinh tế-xã hội của tỉnh nhà

.
6
3. ĐỐI TƯNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
(1) Đối tượng nghiên cứu: CN NHCT KCN Biên Hòa.
(2) Phạm vi nghiên cứu: các hoạt động kinh doanh của CN NHCT KCN
Biên Hòa và một số ngân hàng thương mại khác đóng trên đòa bàn tỉnh Đồng
Nai.
(3) Phương pháp nghiên cứu: đề tài sử dụng một số các phương pháp như
phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lòch sử, phương pháp phân tích thống
kê, phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra khảo sát,.…
4. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 03
chương như sau:
Chương I: Một số vấn đề về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Chương II: Đánh giá thực trạng và khả năng cạnh tranh của CN NHCT
KCN Biên Hòa
Chương III: Đònh hướng chiến lược cạnh tranh và một số giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của CN NHCT KCN Biên Hòa đến năm 2010






7
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯC
CẠNH TRANH

I.1. Tổng quan về cạnh tranh
I.1.1 Một số lý luận về cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm đã được sử dụng trong nhiều lónh vực và cấp
độ khác nhau nhưng vẫn chưa có một đònh nghóa rõ ràng và cụ thể.
Quan điểm cạnh tranh đã đề cập đến từ thế kỷ thứ 17 cùng với sự ra đời của
chủ nghóa tự do kinh tế cổ điển.
Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi
cạnh tranh vừa là môi trường vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Do
đó, có thể hiểu cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt
giữa những chủ thể kinh doanh với nhau trên một thò trường hàng hoá cụ thể nào
đó nhằm giành giật khách hàng và thò trường, thông qua đó mà tiêu thụ được
nhiều hàng hóa để tồn tại và nâng cao vò thế của mình, để thu được lợi nhuận
cao.
Trong kinh tế thò trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp luôn
phải nỗ lực đáp ứng nhu cầu thò trường thông qua các biện pháp như cải tiến kỹ
thuật, tạo ra nhiều giá trò gia tăng cho khách hàng, …, vì doanh nghiệp nào cũng
muốn bán được nhiều hơn, thu lợi lớn hơn. Như vậy, cạnh tranh là quá trình tất
yếu, là động lực phát triển của nền kinh tế thò trường. Cạnh tranh trong nền kinh
tế thò trường là một cuộc đua không dứt, không bò gián đoạn về thời gian, người
tham gia vào cuộc đua này không được phép dừng lại, họ luôn phải tiến về phía
trước để chiến thắng người đứng sau.
8
Cạnh tranh có thể đưa lại ích lợi cho người này và thiệt hại cho người khác
nhưng xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực vì sản
phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dòch vụ tốt hơn,…. Cạnh tranh giúp cho thò trường hoạt
động có hiệu quả nhờ phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn, đây chính là động
lực cho sự phát triển nền kinh tế. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có những biểu hiện
tiêu cực như cạnh tranh thiếu sự kiểm soát, không lành mạnh dẫn đến phát triển
sản xuất tràn lan, lộn xộn, tình trạng cá lớn nuốt cá bé,… làm thiệt hại quyền lợi
của người tiêu dùng.

Với sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật – công nghệ và phát triển của thương
mại toàn cầu đã làm cho sự cạnh tranh trong kinh doanh càng trở nên khốc liệt
hơn. Tính cạnh tranh của thò trường kinh doanh ngày càng cao thì một doanh
nghiệp có thể không tự chủ và sống còn được mặc dù họ đã làm chủ được cạnh
tranh và tận dụng các cơ hội cạnh tranh một cách có lợi nhất cho mình. Trong
điều kiện hiện nay, mục tiêu của các doanh nghiệp không chỉ là thắng thế trong
cạnh tranh mà còn phải phát triển bền vững. Để đạt được điều này, doanh
nghiệp không thể chỉ cứ khư khư nghó đến cạnh tranh mà còn phải tính đến việc
liên kết. Như vậy, ngày nay, cạnh tranh là để mang đến cho thò trường và khách
hàng giá trò gia tăng cao hơn các doanh nghiệp khác nhưng đồng thời cũng phải
liên kết với các doanh nghiệp khác để cùng nhau có được giá trò gia tăng cao hơn
so với giá trò gia tăng mà doanh nghiệp đạt được nếu nó hoạt động riêng lẻ.
I.1.2 Năng lực cạnh tranh
Cho đến hiện nay, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng khá
phổ biến nhưng vẫn chưa có một khái niệm rõ ràng và cũng chưa được lượng hóa
một cách chính xác. Có nhiều quan niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh.
9
Theo quan điểm thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh được xem
xét qua lợi thế so sánh và chi phí sản xuất. Hiệu quả của các biện pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp.
Có quan điểm cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi
nhuận và thò phần trên các thò trường trong và ngoài nước, gắn năng lực cạnh
tranh theo thò phần mà nó chiếm giữ. Các chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh là
năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho
nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm…
Có quan niệm xem xét năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả
năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ
biến mà không có trợ cấp, gắn nó với ưu thế mà sản phẩm đưa ra thò trường đảm
bảo cho doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế.
Theo M.Porter, năng lực cạnh tranh liên quan tới việc xác đònh vò trí của

doanh nghiệp để phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng
cạnh tranh: đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp
và khách hàng.
Như vậy, có thể hiểu một cách đơn giản năng lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của nó đối với khách hàng. Hay năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế mà doanh nghiệp có thể huy động
để duy trì và cải thiện vò trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh trên thò trường
một cách lâu dài nhằm thu được lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp của
mình.
I.1.3 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh chính là một bộ phận cấu thành tạo nên năng lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
10
Đã có nhiều đònh nghóa khác nhau về lợi thế cạnh tranh. Phần lớn họ đều
cho rằng lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh đặc trưng của doanh nghiệp như
vốn, công nghệ, lao động, kỹ năng sản xuất, uy tín, danh tiếng, sự trung thành
của khách hàng đối với nhãn hiệu, cung cách phục vụ, chất lượng sản phẩm,.. là
cơ sở để công ty cạnh tranh với các đối thủ khác.
Theo M. Porter thì lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trò mà một
xí nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trò đó vượt quá phí tổn của xí
nghiệp. Lợi thế cạnh tranh có thể biểu hiện ở hai phương diện hoặc là dưới dạng
phí tổn thấp hoặc là tạo ra những khác biệt hóa.
Từ những nét cơ bản trên chúng ta có thể đưa ra một đònh nghóa về lợi thế
cạnh tranh như sau: Lợi thế cạnh tranh là những ưu thế nổi bật, một khả năng
riêng có của một doanh nghiệp về một mặt nào đó có thể là sản phẩm, phong
cách phục vụ, khả năng sản xuất, danh tiếng, chất lượng dòch vụ,… khi đưa ra thò
trường được khách hàng thừa nhận trong tương quan so sánh với các đối thủ cạnh
tranh.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp nào có chiến lược phát
triển các lợi thế cạnh tranh của mình và thực hiện hiệu quả chiến lược đó thì

không những làm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp đó mà còn nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thương trường.
I.2 Chiến lược cạnh tranh
Trong môi trường luôn biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết
liệt ngày nay thì chiến lược là một vấn đề không thể bỏ qua đối với mọi doanh
nghiệp. Để có thể tồn tại và phát triển bền vững được thì doanh nghiệp phải xác
đònh cho mình hướng kinh doanh thích hợp, đúng đắn. Để làm được điều đó trước
hết chúng ta cần phải hiểu rõ về chiến lïc.
11
Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ thuộc vào lónh vực kinh
doanh gì.
Như vậy, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình
hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được
những mục tiêu, đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến
lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành
động.
Việc xây dựng một chiến lược cho một doanh nghiệp là một nội dung rất
quan trọng để cải thiện tình hình hoạt động của doanh nghiệp đó vì:
 Chiến lược giúp cho doanh nghiệp đương đầu linh hoạt với sự thay đổi quá
nhanh của môi trường.
 Chiến lược giúp cho doanh nghiệp tổ chức phân bố nguồn tài nguyên một
cách có hiệu quả nhất.
 Chiến lược là cơ sở để xác đònh các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lường kết quả đó.
 Chiến lược giúp cho doanh nghiệp cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua
việc theo dõi, kiểm tra thực hiện chiến lược.
12

Và trong nền kinh tế thò trường, cạnh tranh tồn tại một cách tất yếu. Vì vậy,
việc xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh là rất cần thiết đối với một
doanh nghiệp. Có một chiến lược cạnh tranh tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng
thế lực và giành được lợi thế cạnh tranh.
Bánh xe chiến lược cạnh tranh
(Nguồn “Chiến lược cạnh tranh” của M.Porter –NXB Thống kê 1996)
Theo M.Porter, chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các kết quả cuối
cùng (mục tiêu) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các phương tiện (các chính
sách) nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Như vậy, chiến lược cạnh tranh của một doanh
nghiệp là sự kết hợp của 2 yếu tố then chốt là mục tiêu và phương tiện để đạt
được mục tiêu. Trong đó mục tiêu là yếu tố trọng tâm mà các chính sách hoạt
động ở từng bộ phận then chốt chính là phương tiện mà doanh nghiệp đang cố
gắng theo đuổi để đạt được những mục tiêu. Các chính sách phải được xây dựng
trên cơ sở những mục tiêu và mục tiêu phải được thực hiện thông qua việc thực
hiện các chính sách.

13
I.2.1 Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh
Để xây dựng chiến lược cạnh tranh thông thường một doanh nghiệp thường
tiến hành các bước sau.
o Nhận ra chiến lược hiện tại.
o Xem xét diễn biến của môi trường hoạt động.
o Xây dựng chiến lược mới.
I.2.1.1 Nhận ra chiến lược hiện tại
Chúng ta cần phải xem xét và nhận biết lónh vực mà doanh nghiệp đang
hoạt động và doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược cạnh tranh gì. Với việc
nhận ra một cách khéo léo chiến lược đang kết hợp hiện nay của doanh nghiệp
cho chúng ta biết những giả thiết mà các nhà quản trò đưa ra có phản ánh trung
thực về thực trạng của ngành doanh nghiệp đang hoạt động, có phản ánh đúng vò

trí tương đối của doanh nghiệp trong ngành đó không.
Từ đó, chúng ta xem xét nên đưa ra những giả thiết nào về vò trí tương đối
nào của doanh nghiệp, các điểm mạnh và yếu, về các đối thủ cạnh tranh và về
xu hướng của ngành để chiến lược hiện tại có ý nghóa.
I.2.1.2 Xem xét diễn biến của môi trường hoạt động
Tiến hành phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả
bên trong và bên ngoài.
Phân tích ngành, phân tích môi trường vó mô và vi mô để chúng ta thấy
những then chốt cho thành công trong cạnh tranh, những cơ hội và các mối đe
dọa từ bên ngoài là gì.
Phân tích đối thủ cạnh tranh chúng ta sẽ biết được năng lực và những hạn
chế của những đối thủ cạnh tranh hiện tại, tiềm tàng cũng như sự chuyển biến có
thể có trong tương lai của họ.
14
Thừa nhận sự phân tích môi trường bên ngoài, xem xét hoạt động của chính
doanh nghiệp chúng ta để nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu của mình so
với các đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai.
I.2.1.3 Xây dựng chiến lược
Kiểm tra các giả thiết và chiến lïc: những giả thiết được thể hiện trong
chiến lược hiện tại với sự phân tích môi trường ở trên phù hợp đến mức độ nào?
Đưa ra các phương án chiến lược: với những phân tích trên có thể có những
phương án chiến lược nào? Chiến lược hiện tại có phải là một trong số đó
không?
Lựa chọn phương án nào kết hợp tốt nhất giữa tình trạng hiện tại của doanh
nghiệp với các cơ hội và mối đe dọa.
I.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn chiến lược
cạnh tranh
Ngày nay, doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn biến động với vô
vàn các yếu tố nên khi xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh, các doanh
nghiệp cần phải xác đònh cho được những điểm mạnh và yếu của mình so với

các lực lượng cạnh tranh trong mối tương quan với các cơ hội và nguy cơ mà môi
trường vó mô mang lại cho toàn ngành.
I.2.2.1 Môi trường bên ngoài
a/ Môi trường vó mô
Môi trường vó mô bao gồm một số yếu tố chính cần được xem xét như sau:
 Yếu tố tự nhiên như vò trí đòa lý, khí hậu, đòa hình, tài nguyên thiên
nhiên,… sẽ tác động đến hoạt động của một doanh nghiệp nằm trong vùng.
 Yếu tố thuộc về hệ thống chính trò, pháp luật, chính phủ bao gồm tính
chất chính trò, hệ thống pháp luật và đường hướng, chính sách quản lý,… của
chính phủ mà doanh nghiệp cần phải tuân thủ.
15
 Yếu tố kinh tế vó mô như GDP, cơ cấu kinh tế, GDP bình quân đầu người,
chỉ số lạm phát,… cho thấy tình hình phát triển kinh tế chung của một vùng nào
đó.
 Yếu tố xã hội dân cư bao gồm dân số, nghề nghiệp, phong tục tập quán,
thói quen, tôn giáo, … sẽ ảnh hưởng đến các quyết đònh, thói quen mua sắm,.. đối
với một bộ phận dân cư, vùng lãnh thổ.
 Yếu tố công nghệ có ảnh hưởng vô cùng phong phú và đa dạng đến hoạt
động của một doanh nghiệp, các nhà quản trò cần nhận thức được các ảnh hưởng
đó. Thực tế đã chứng minh, doanh nghiệp nào nắm bắt nhanh nhạy và áp dụng
kòp thời những thành tựu của tiến bộ khoa học thì đó là một cơ hội để thành
công.
b/ Môi trường vi mô
Các yếu tố của môi trường vi mô bao gồm: nguy cơ nhập cuộc của các đối
thủ mới, mối đe doạ của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua,
quyền lực của người cung ứng và cuộc cạnh tranh của các đối thủ hiện thời. Năm
yếu tố này kết hợp với nhau xác đònh cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của
ngành, các lực lượng mạnh nhất sẽ thống trò và trở thành trọng yếu theo quan
điểm xây dựng chiến lược. Doanh nghiệp cần khai thác lợi thế cạnh tranh ở
những yếu tố có áp lực cạnh tranh thấp để có thể củng cố tốt vò thế của mình.

 Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới: phân tích và dự đoán hành vi của
đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược cạnh tranh.
Khi phân tích đối thủ cạnh tranh việc lựa chọn đối thủ nào là cần thiết nhưng
không chỉ phân tích các đối thủ chủ yếu hiện tại mà còn phải tính đến các đối
thủ tiềm năng sẽ nhập cuộc.
 p lực của sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế chính là những sản
phẩm có cùng một công năng như sản phẩm của ngành. Doanh nghiệp không chỉ
16
cạnh tranh với những đơn vò trong ngành mà còn phải cạnh tranh cả với ngành
sản xuất sản phẩm thay thế.
 Quyền lực của khách hàng: chính là quyền xem xét, đòi hỏi đối với sản
phẩm về giá cả, chất lượng, dòch vụ,… và nó sẽ làm hao tổn mức lợi nhuận của
ngành. Việc lựa chọn các nhóm khách hàng mua của doanh nghiệp phải được
xem xét như một quyết đònh chiến lược tối quan trọng.
 Quyền lực của người cung ứng: thể hiện thông qua việc chèn ép, nắm thế
chủ động trong việc đưa ra các điều kiện về nguồn cung đầu vào cho ngành.
Trong thương lượng, các điều kiện xác đònh quyền lực của những người cung ứng
luôn thay đổi và không thể kiểm soát đối với một doanh nghiệp. Tuy nhiên, với
tư cách là người mua, doanh nghiệp có thể sử dụng quyền lực khách hàng của
mình để cải thiện tình hình thông qua chiến lược.
 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại: trong nền kinh tế thò trường
thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là một điều tất yếu. Trên bình diện xã
hội chúng ta thấy cạnh tranh có lợi cho người tiêu dùng và thúc đẩy xã hội phát
triển. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp thì yếu tố cạnh tranh là một điều
không mấy dễ chòu. Các đối thủ cạnh tranh và hoạt động của họ luôn đựơc xem
là một trong những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc xây dựng chiến
lược cạnh tranh tại mỗi doanh nghiệp.
I.2.2.2 Môi trường nội bộ
Nhóm các yếu tố môi trường nội bộ có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên
và rất quan trọng đến các hoạt động của một doanh nghiệp. Chúng bao gồm các

lực lượng chủ yếu sau:
 Các yếu tố thuộc về tài chính (dòng tiền tệ, tình hình công nợ, cơ cấu
vốn,…)
17
 Các yếu tố thuộc về nhân lực (trình độ lực lượng nhân sự, vấn đề sắp xếp,
bố trí, đào tạo,…);
 Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất (trang thiết bò, nhà xưởng, máy
móc,…);
 Các yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức (đặc tính, mức độ thích ứng hiện tại
và tương lai,…);
 Các yếu tố thuộc về hoạt động tác nghiệp (sản xuất, marketing, nghiên
cứu phát triển,…).
Thông qua việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp sẽ thấy rõ những
điểm mạnh và yếu của mình để có sự kiểm soát và điều chỉnh kòp thời cũng như
đưa ra được chiến lược thích hợp trong thời gian tới.
I.2.3 Công cụ xác đònh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh
I.2.3.1 Xác đònh chiến lược
Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ chúng ta
sẽ dùng kỹ thuật phân tích SWOT để xử lý các kết quả nghiên cứu trên, thông
qua đó giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược cạnh tranh một cách khoa học.
 S (strengths): các mặt mạnh
 W (weaknesses): các mặt yếu
 O (opportunities): các cơ hội
 T (threats): các nguy cơ
SWOT có thể đưa ra sự liên kết từng cặp hoặc liên kết cả bốn yếu tố, qua
đó giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu
quả nhằm khai thác tốt nhất các cơ hội có đựơc từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né
tránh các nguy cơ, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những
điểm yếu.

18
I.2.3.2 Lựa chọn chiến lược
Sau khi đề ra một số chiến lược trên cơ sở ma trận SWOT, doanh nghiệp
cần phải chọn ra các chiến lược mà mình có thể theo đuổi được. Các chiến lược
chọn ra này phải sắp xếp theo thứ tự ưu tiên chiến lược nào thực hiện trước,
chiến lược nào thực hiện sau.
Để chọn ra các chiến lược, các nhà quản lý có thể sử dụng ma trận hoạch
đònh chiến lược có khả năng đònh lượng (QSPM) làm cơ sở. Việc quyết đònh
chọn chiến lược nào thuộc thẩm quyền quyết đònh của những nhà quản lý cấp
cao.
I.2.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Theo M.Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát mà bất kỳ một chiến
lược đặc thù nào cũng phải căn cứ vào chúng.
I.2.4.1 Chiến lược nhấn mạnh chi phí
Với chiến lược này doanh nghiệp thực hiện một loạt các chính sách hướng
vào việc thực hiện mục tiêu đạt được vò trí hơn hẳn về chi phí. Chiến lược này
yêu cầu phải có các điều kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu
quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm, phải đặc biệt chú ý quản lý
việc kiểm soát chi phí. Phải đạt được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh
tranh là vấn đề then chốt của chiến lược này, nhưng không bỏ qua chất lượng,
dòch vụ và các vấn đề khác.
I.2.4.2 Chiến lược khác biệt hóa
Trong chiến lược này doanh nghiệp phải tạo ra được điểm độc đáo riêng
cho sản phẩm, dòch vụ của mình được thừa nhận trong toàn ngành.
Chiến lược này không cho doanh nghiệp bỏ qua yếu tố chi phí thấp, nhưng
nó không là mục tiêu.
19
Khác biệt hóa tạo ra sự cách biệt đối với các đối thủ cạnh tranh vì có niềm
tin của khách hàng vào sản phẩm và doanh nghiệp cũng sẽ đạt được mức lợi
nhuận cao hơn mức bình quân của ngành do tạo dựng được một vò trí vững chắc

trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh.
Ngoài ra, khác biệt hóa cũng tạo doanh nghiệp vò trí thuận lợi hơn so với
các đối thủ đối với khách hàng, nhà cung cấp và sự xâm nhập của sản phẩm thay
thế.
I.2.4.3 Chiến lược trọng tâm hóa
Trọng tâm hoá chính là sự tập trung vào một nhóm người mua cụ thể, một
bộ phận trong các loại hàng hóa, hoặc một vùng thò trường nào đó.
Thông qua trọng tâm hóa doanh nghiệp có thể phục vụ một thò trường chiến
lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh.
Bằng cách này doanh nghiệp sẽ đạt được sự khác biệt hóa, hoặc đạt được mức
chi phí thấp, hoặc cả hai khi phục vụ đối tượng mục tiêu của mình.
Chiến lược này thích hợp cho những doanh nghiệp nhỏ do sự hạn chế về
nguồn lực và thò phần.
Trên cơ sở ba chiến lược tổng quát tùy theo điều kiện, tình hình cụ thể trong
từng giai đoạn mỗi doanh nghiệp sẽ xây dựng, lựa chọn và có những chính sách
thực hiện chiến lược phù hợp với khả năng của mình, đảm bảo doanh nghiệp đạt
được các mục tiêu đã đề ra, nâng cao năng lực cạnh tranh.

Tóm lại: Trong môi trường kinh doanh ngày nay cạnh tranh là tất yếu. Để có
thể tồn tại và phát triển bền vững, trong quá trình hoạt động mỗi doanh nghiệp
cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh thích hợp.


20
CHƯƠNG II
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ KHẢ NĂNG CẠNH
TRANH CỦA CN NHCT KCN BIÊN HÒA
II.1 Đặc điểm kinh tế-xã hội tỉnh Đồng Nai
II.1.1 Đặc điểm tự nhiên
Tỉnh Đồng Nai thuộc Đông Nam Bộ, nằm trong vùng kinh tế trọng điểm

phía Nam, đây là vùng năng động và nhạy cảm về kinh tế, nằm gần trung tâm
kinh tế chính trò lớn TP.Hồ Chí Minh.
Diện tích tự nhiên của tỉnh là 58.9474ha, bằng 1,76% diện tích cả nước và
25,5% diện tích vùng Đông Nam Bộ. Dân số năm 2003 là 2.142.700 người chiếm
2,65% dân số cả nước và 19,1% dân số vùng Đông Nam Bộ.
Về ranh giới hành chính, Đồng Nai nằm ở trung tâm vùng kinh tế trọng
điểm phía Nam, giáp các tỉnh Lâm Đồng, Bình Dương, Bình Phước, Bình Thuận,
Bà Ròa-Vũng Tàu và TP. Hồ Chí Minh. Đồng Nai là đòa bàn trọng yếu về kinh
tế và chính trò, có vò trí quan trọng trong sự phát triển của vùng kinh tế trọng
điểm phía Nam. Đồng Nai có hệ thống giao thông thủy bộ, đường sắt nối liền
với các đòa phương khác trong cả nước. Đặc biệt, Đồng Nai đã phát triển công
nghiệp và KCN tập trung từ trước năm 1975; có lực lượng lao động dồi dào, các
nguồn tài nguyên đất, nước, khoáng sản khá đa dạng và phong phú, khí hậu
nhiệt đới gió mùa thuận lợi cho phát triển cả nông-lâm-ngư nghiệp, công nghiệp
và xây dựng.
Như vậy, nhìn chung các điều kiện tự nhiên của tỉnh rất thuận lợi cho sự
phát triển nhanh và bền vững kinh tế xã hội của tỉnh.
II.1.2 Đặc điểm kinh tế-xã hội
21
Đồng Nai là tỉnh có tình hình phát triển kinh tế-xã hội tương đối khá so với
vùng kinh tế trọng điểm phía Nam. Đồng Nai đang có nhiều chính sách tiếp tục
phát huy nguồn lực trong và ngoài nước, phát triển nhanh các thành phần kinh
tế.
Đến năm 2002 giá trò sản xuất nông nghiệp đạt 3.816,8 tỷ đồng chiếm
25,5% giá trò sản xuất nông nghiệp của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và giá
trò sản xuất công nghiệp đạt 22.163,8 tỷ đồng chiếm 15,1% giá trò sản xuất công
nghiệp của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam.
Nhìn chung, tỉnh đã hoàn thành một bước cơ bản là tạo ra khối lượng cơ sở
vật chất kinh tế xã hội quan trọng, hình thành các KCN, công trình giao thông,
thông tin liên lạc, công trình thủy lợi, điện, cấp thóat nước và các công trình văn

hóa khác. Đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân được cải thiện, đô thò và
nông thôn từng bước đổi mới, giải quyết việc làm, xóa đói giảm nghèo có tiến
bộ và mang lại hiệu quả thiết thực, việc thực hiện chính sách xã hội có bước tiến
bộ, có quan tâm hơn đối với vùng sâu vùng xa, vùng đồng bào dân tộc. Khoa học
công nghệ, môi trường được cải thiện, giáo dục đào tạo, y tế có những chuyển
biến tích cực. An ninh chính trò an toàn xã hội được giữ vững, tích cực củng cố
nền quốc phòng toàn dân.
II.1.3 Triển vọng kinh tế-xã hội đến năm 2010
Từ nay đến năm 2010, trên cơ sở tận dụng các lợi thế so sánh, chủ động hội
nhập kinh tế quốc tế và khu vực để phát triển mạnh mẽ, toàn diện kinh tế xã hội
của tỉnh với tốc độ cao và bền vững, cùng với các đòa phương khác trong vùng
kinh tế trọng điểm phía Nam giữ vững vai trò vùng kinh tế động lực của cả nước,
thực hiện thắng lợi mục tiêu “Đến năm 2010 Đồng Nai cơ bản trở thành một
tỉnh công nghiệp phát triển theo hướng hiện đại”.
22
- Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng 11-12%/năm, GDP/người đạt
khoảng1.250USD vào năm 2010. Tạo sự chuyển dòch cơ cấu kinh tế nhanh và
toàn diện theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, tăng nhanh tỷ trọng ngành
công nghiệp và dòch vụ, đến năm 2010, tỷ trọng ngành công nghiệp và xây dựng
đạt từ 55-57%, các ngành dòch vụ đạt từ 31-33%, nông-lâm nghiệp đạt 10-14%.
- Từng bước nâng cao chất lượng và đa dạng hóa các mặt hàng XK, nâng
cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm tại những thò trường truyền thống,
phát triển và ổn đònh ở những thò trường mới như Bắc Mỹ, EU,….Phấn đấu nâng
kim ngạch xuất nhập khẩu lên 12-13 tỷ USD trong năm 2010, trong đó kim
ngạch XK đạt khoảng 6-7 tỷ USD. Tổng kim ngạch XK tăng bình quân 20-
22%/năm.
- Về mặt xã hội, tăng cường công tác quản lý và nâng cao chất lượng công
tác dân số, giáo dục và đào tạo, y tế, đẩy mạnh các điều kiện phúc lợi xã hội và
bảo vệ môi trøng. Quan tâm đến việc phát triển các dòch vụ văn hóa xã hội
nhằm đảm bảo đời sống của người dân được cải thiện cả về vật chất lẫn tinh

thần.
II.2 Tổng quan về CN NHCT KCN Biên Hòa
II.2.1 Giới thiệu về CN NHCT KCN Biên Hòa
CN NHCT KCN Biên Hòa trực thuộc NHCT Đồng Nai được thành lập từ
năm 1984 do nhu cầu phát triển kinh tế công nghiệp trên đòa bàn KCN Biên
Hòa. Đóng trên đòa bàn nhiều doanh nghiệp tập trung, CN NHCT KCN Biên
Hòa có nhiều thuận lợi trong việc đầu tư vốn phục vụ cho sản xuất - kinh doanh
của doanh nghiệp, song mật độ dân cư thưa thớt, các thành phần kinh tế ngoài
quốc doanh cũng như các đơn vò kinh doanh thương nghiệp hầu như không có, chi
nhánh đã gặp nhiều bất lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh.
23
Với sự phát triển kinh tế xã hội, nhu cầu vốn cho sản xuất kinh doanh và
xây dựng cơ bản ngày càng tăng. Tháng 05/1995, NHCTVN đã quyết đònh tách
CN NHCT KCN Biên Hòa ra khỏi NHCT Đồng Nai và trực thuộc NHCTVN.
II.2.1.1 Mạng lưới tổ chức và lao động tại CN NHCT KCN Biên Hòa

Trong những năm qua lực lượng lao động tại CN NHCT KCN Biên Hòa
luôn được bổ sung, trẻ hóa, đáp ứng tốt yêu cầu mở rộng và phát triển của chi
nhánh.
Bảng 1: Tình hình nhân sự tại CN NHCT KCN Biên Hòa
Đơn vò: người
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Tổng lao động
122 128 134
Lãnh đạo 05 06 06
P.Kinh doanh & TTQT 30 32 33
P.Kế toán 26 27 29
P.Ngân quỹ 23 23 22
Các phòng ban khác 20 20 21
Chi nhánh cấp II 18 20 23

(Nguồn: Báo cáo nhân sự năm 2002,2003,2004, CN NHCT KCN Biên Hòa)
Ban Giám Đốc
Phòng
T.chức
Phòng
K.soát
Phòng
K.toán
Phòng
N.quỹ
Phòng
K.doanh
CN cấp II
Long Thành
Bàn
TK 1
PGD
Tân Mai
PGD
Hố Nai
Phòng
K.soát
Phòng
T.chức
Phòng
K.toán
Phòng
N.quỹ
Phòng
K.doanh

1 điểm cho vay
P.An Bình
Phòng
TTQ.Tế
Mạng lưới tổ chức:










24
- Giám đốc : Phụ trách chung các mặt hoạt động của chi nhánh.
- Phó Giám đốc : Quản lý và chòu trách nhiệm các hoạt động của phòng,
ban được phân công phụ trách.
- Trưởng, phó phòng: Quản lý và chòu trách nhiệm công việc của phòng.
- Nhân viên : Chòu trách nhiệm công việc do trưởng phòng phân công.
II.2.1.2 Kết quả kinh doanh tại CN NHCT KCN Biên Hòa
¾ Huy động vốn :
Trong những năm qua, nguồn vốn huy động tại CN NHCT KCN Biên Hòa
luôn tăng. Tiền gởi có kỳ hạn trên 12 tháng có xu hướng tăng cao, đây là nguồn
vốn rất cần thiết, chi nhánh cần tiếp tục giữ vững và phát huy xu thế này.
Bảng 2:Tình hình huy động vốn
Đơn vò: Triệu đồng
Tỉ lệ % tăng giảm(+,-)
Chỉ tiêu

2002

2003

2004
2003/2002 2004/2003
Tổng nguồn vốn huy động
- Không kỳ hạn
- Có kỳ hạn dưới12 tháng
- Có kỳ hạn trên 12 tháng
382.960
259.409
89.326
34.225
432.861
290.500
105.064
37.297
508.621
351.914
108.709
47.998
+13,0
+12,0
+17,6
+9,0
+17,5
+21,1
+3,5

+28,7
( Nguồn: Báo cáo năm 2002, 2003, 2004, CN NHCT KCN Biên Hòa)
¾ Hoạt động cho vay :
Bảng 3: Doanh số cho vay – dư nợ
Đơn vò:Triệu đồng
CHỈ TIÊU 2002 2003 2004
Doanh số cho vay 2.554.802 3.177.811 3.422.224
Tổng dư nợ 1.486.757 1.866.252 1.903.181
( Nguồn: Báo cáo năm 2002, 2003, 2004, CN NHCT KCN Biên Hòa)
25
Tại chi nhánh, tổng dư nợ và doanh số cho vay ngày càng tăng cao, qui
mô kinh doanh đã được mở rộng, lợi nhuận thu từ hoạt động tín dụng luôn tăng.
¾ Các hoạt động khác :
Nghiệp vụ TTQT, công tác tiền tệ, ngân quỹ, công tác kiểm tra, kiểm
soát, công tác tổ chức, đào tạo … cũng phát triển cùng với sự phát triển của chi
nhánh và hướng đến mục tiêu chung của toàn hệ thống NHCT “Phát triển vững
chắc, an toàn và hiệu quả”.
¾ Kết quả kinh doanh của chi nhánh
Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh
Đơn vò :Triệu đồng
CHỈ TIÊU 2002 2003 2004
Thu nhập 109.837 136.979 166.877
Chi phí 84.836 104.150 130.640
Lợi nhuận 25.001 32.781 36.264
Phí thu từ dòch vụ 3.760 3.659 3.945
Tỷ lệ phí thu từ dòch vụ/Lợi nhuận 15% 11% 11%
( Nguồn: Báo cáo năm 2002, 2003, 2004, CN NHCT KCN Biên Hòa)
Chi nhánh đã đạt được sự tăng trưởng khá ổn đònh và cao trong cả thu nhập
và lợi nhuận. Tuy nhiên, lónh vực dòch vụ NH chưa thực sự phát triển mạnh, mức
thu phí dòch vụ chiếm một tỷ lệ không cao trong tổng thu nhập của chi nhánh và

nguồn thu từ phí dòch vụ tăng trưởng không cao, tín dụng vẫn là hoạt động chủ
đạo mang lại lợi nhuận cho chi nhánh nhưng tiềm ẩn nhiều rủi ro.
II.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của CN NHCT KCN Biên Hòa
II.3.1 Phân tích môi trường hoạt động của CN NHCT KCN Biên Hòa
II.3.1.1 Môi trường bên ngoài
a/ Môi trường vó mô
¾ Yếu tố tự nhiên