Tài liệu TIỂU LUẬN: Quản trị nhân sự của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường docx

TIỂU LUẬN:

Quản trị nhân sự của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường

chƯƠNG I
Lý luận về QUảN TRị NHÂN Sự của DOANH NGHIệP TRONG
nền kinh tế thị trường

I. Khái niệm quản trị và quản trị nhân sự:
1. Khái niệm quản trị:
Thuật ngữ quản trị đã ra đời từ lâu và được áp dụng trong thực tiễn ở tất cả các
giai đoạn phát triển của lịch sử loài người, ở tất cả các nước có chế độ chính trị - xã
hội khác nhau. Bất cứ một tổ chức nào, một doanh nghiệp nhỏ hay một công ty đa
quốc gia đều phải tổ chức và quản lý một cách hợp lý nếu muốn hoàn thành các
mục tiêu đã đề ra. Thực hành quản trị là công việc thường xuyên của bất kỳ nhà
quản lý nào.
Quản trị được hiểu là tổng hợp các hoạt động được thực hiện đảm bảo sự thành
công qua việc nỗ lực (sự thực hiện) của người khác. Sự thực hành quản trị liên
quan chủ yếu đến việc huy động mọi phương tiện (tài nguyên mà nhà quản trị có
thể sử dụng, để đạt được những mục tiêu mà nhà quản trị tự đề ra hoặc được giao
cho.
2. Khái niệm quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:
Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhân sự - Human resource
management) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng động viên
và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ một hoạt động

nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Tổ chức ở đây có thể là một doanh
nghiệp, một cơ quan nhà nước, nhà thờ, bệnh viện
3. Chức năng quản trị nhân sự:
Tại các doanh nghiệp tổ chức có phòng nhân sự riêng thì giám đốc nhân sự
hoặc trưởng phòng nhân sự có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau:

- Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự có quyền hành mặc nhiên đối
với các vị giám đốc điều hành của doanh nghiệp về lĩnh vực nhân sự như kiểm
tra, trắc nghiệm, phê chuẩn nhân viên.
- Phối hợp các hoạt động về nhân sự: Giám đốc nhân sự và phòng nhân sự hoạt
động như cánh tay phải của lãnh đạo cao nhất công ty nhằm bảo đảm cho các
chính sách, mục tiêu, thủ tục nhân viên của doanh nghiệp được các quản trị gia
trực tiếp thuyết phục thực hiện nghiêm chỉnh.
- Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị gia trực tuyến về các vấn đề
nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng, thăng cấp cho nhân
viên, cho nghỉ việc, cố vấn cho các nhân viên ở mọi cấp, đồng thời thực hiện
quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của doanh nghiệp như bảo hiểm,
tai nạn, nghỉ phép, nghỉ hưu
II. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự:
1. Hoạch định nguồn nhân sự:
1.1. Khái niệm:
Hoạch định nguồn nhân sự là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế
hoạch, và các chương trình nhằm bảo đảm rằng tổ chức sẽ có đúng số lượng, đúng
số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân sự:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân sự:
Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân sự, nhà quản trị phải tính đến nhiều yếu tố
khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ
của Công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và
ước tính lượng lao động cần thiết. Ngoài ra nhà quản trị còn phải tính đến các yếu

tố sau:
- Số người thay thế dự kiến.
- Chất lượng và nhân cách của nhân viên.

- Năng xuất lao động của một bộ phận hay toàn bộ doanh nghiệp, ngoài ra còn
dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
- Khả năng tài chính của Công ty.
- Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập
vào thị trường mới.
- Sự thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng xuất lao động.
- Những quy định của nhà nước, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyển dụng
nhân viên.
Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà quản trị các thông
tin về số lượng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lượng lao động (trình
độ, năng xuất ) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có những nguồn cung cấp
lao động nào.? Chất lượng lao động của các nguồn ra sao.? Việc tiếp cận các nguồn
đó có dễ hay không?
Để dự báo nhu cầu nhân sự có thể sử dụng các phương pháp như: phân tích xu
hướng, phân tích tỷ xuất nhân quả, phân tích tương quan, phán đoán, phối hợp các
phương pháp.
Bước 2: Đề ra các chính sách:
Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của
Công ty về phần nhân sự, phòng tổ chức cán bộ sẽ đề ra một số chính sách và kế
hoạch cụ thể.
Bước 3: Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà quản trị nhân sự sẽ phối hợp với
các bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự. Cụ thể có hai trường hợp
sau:
- Thiếu nhân viên: Trong trường hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà
quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo
đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng

khả năng và nhu cầu của Công ty, hoặc là phải tuyển dụng từ bên ngoài.

- Thừa nhân viên: Trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp dụng
các biện pháp sau đây: Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu
sớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra, đánh giá:
Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó tiến
hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm.
2. Tuyển dụng nhân viên:
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp
vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không.
2.1. Nguồn tuyển dụng:
2.1.1. Nguồn nội bộ: Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc
từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác.
Ưu điểm:
- Tạo ra sự thi đua, cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc
nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn.
- Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ, phong cách hoạt động, mục
tiêu chiến lược của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng
thích nghi hơn.
- Các nhân viên đã được thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm việc
cũng như mối quan hệ trong Công ty.
Nhược điểm:
- Nhân viên quen với nếp làm việc cũ, có thể thiếu khả năng sáng tạo, chủ động
trong công việc.
- Nhân viên mới rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và quyết
định của mình vì họ muốn giữ sự bình đẳng trước đó.
2.2.2. Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người không thuộc về lực lượng lao động
hiện tại của Công ty. Có thể chia làm các nguồn chính sau:

- Người thân của các nhân viên trong Công ty giới thiệu.
- Các nhân viên cũ của Công ty.
- Sinh viên mới tốt nghiệp của các trường ĐH,CĐ.
- Nhân viên của hãng khác.
- Các ứng viên tự nộp đơn xin việc.
Ưu điểm của nguồn này là đưa nhân tố mới vào tổ chức, đem lại sinh khí mới
cho tổ chức, nhưng nhược điểm là mất thời gian huấn luyện, đào tạo lại và chi phí
cao.
2.2. Quá trình tuyển dụng nhân viên:
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhận người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
2.2.1. Trình tự của công tác tuyển dụng:
Bước 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng: cần xác định được các loại văn bản quy
định về tuyển dụng của công ty, bộ, nghành, uỷ ban nhân dân, chính phủ mà công
ty cần phải tuân theo, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển chọn, số lượng, thành phần
hội đồng tuyển dụng, quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng có thể dưới các dạng:
Tuỳ từng côngviệc, loại hình chức danh mà có các hình thức thông báo nhu cầu
tuyển dụng phù hợp. Về cơ bản có các phương pháp thông báo sau:
- Thông qua các văn phòng dịch vụ lao động.
- Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng; Tivi, báo chí, truyền
thanh
- Yết thị tại công ty.
- Nhờ nhân viên giới thiệu.
- Cử nhân viên tuyển dụng đến các trường ĐH, CĐ,
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ tuyển dụng:
Đơn xin việc theo mẫu quy định của công ty trong đó thể hiện các thông tin về
trình độ học vấn, các thành tích đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và yếu

của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể được sử dụng trong công việc.
Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp (sơ yếu lý lích cá nhân nêu tóm tắt lý lịch, hoàn
cảnh cá nhân và gia đình).
Việc nghiên cứu toàn bộ hồ sơ xin việc làm cho phép xác định được nên chọn
ứng viên nào là phù hợp với công việc nhất.
Bước 4: Kiểm tra sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn từng ứng viên: Đây là
bước khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra ứng viên đáp ứng nhu cầu công
việc, áp dụng các hình thức sát hạch để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản, khả
năng thực hành hay trình độ lành nghề dưới dạng các bài thi, kiểm tra, làm thử
công việc để kiểm tra phỏng vấn nhằm đúng ứng viên về giao tiếp , kiến thức
hiểu biết, tính cách, đạo đức và trí thông minh
Bước 5: Quyết định tuyển dụng: Sau khi đã sát hạch các ứng viên đi đến chọn
lựa ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc thì trưởng phòng nhân
sự đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân
viên mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, nhiệm vụ, lương bổng, thời gian tập sự, khế
ước
Bước 6: Thử thách nhân viên mới được tuyển dụng:
Sử dụng phương pháp “làm mềm lòng người mới được tuyển” là thử thách họ,
hạn chế sự tự cao, tự ti của người mới được tuyển làm cho họ bộc lộ hết ưu, nhược
điểm và xoá bỏ những thói quen tật xấu, khiến họ hoà đồng, có tinh thần tập thể
xây dựng Công ty.
Việc tuyển chọn các quản trị gia thường phức tạp hơn vì yêu cầu cao hơn nhiều
so với các nhân viên vả lại các quản trị gia thường là những người đã có nhiều kinh
nghiệm trong nghề nghiệp, hoặc được đào tạo tại các trường quản trị kinh doanh
đặc biệt và đỗ xuất sắc. Một quản trị gia phải đáp ứng được các yêu cầu về phẩm
chất chính trị, năng lực chuyên môn, tài tổ chức, trình độ, tâm lý và khả năng giao
tiếp tốt.
3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
3.1. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nhân sự:

Lao động phức tạp là loại lao động được đào tạo, lao động này là yếu tố cơ bản
quyết định sự thắng lợi của công ty, do vậy sau khi đã tuyển dụng cũng như định
kỳ phải tiến hành đào tạo, nâng cao năng lực cho cán bộ, công nhân viên của toàn
thể công ty:
Như James L.Hages đã từng nói:
“ Không còn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển nhân sự. Phát
triển quản trị nhân sự là vấn đề sống còn của chúng ta”.
Kinh nghiệm của các công ty thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng công ty
nào có ban lãnh đạo chú trọng đến công tác đào tạo và nâng cao chất lượng nhân
sự, công ty đó sẽ thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo này
được thực hiện không những với mọi cấp lãnh đạo mà cần quan tâm đến cả công
nhân có tay nghề thấp nhất.
3.2. Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật:
Thực chất của đào tạo huấn luyện là trang bị kiến thức mới, những kỹ năng làm
việc cần thiết và độ thành thạo tương ứng với yêu cầu của công việc. Có rất nhiều
phương pháp để đào tạo, nhưng có một số phương pháp điển hình sau:
- Đào tạo tại nơi làm việc: Tức là hướng dẫn thực hiện ngay công việc cần làm
tại chỗ làm việc thường xuyên, có thể làm tại một chỗ, có thể luân chuyển đến
nhiều chỗ khác, hình thức đào tạo này thường nhìn thấy rõ kết quả thiết thực,
nhanh chóng đào tạo được hàng loạt do chi phí thấp hơn.
- Đào tạo theo chỉ dẫn: Tức là nối ghép những bước công việc cần thiết lại thành
chương trình đào tạo và yêu cầu học viên thực hiện từng bước công việc đó.
- Đào tạo theo bài giảng: Các vấn đề cần thiết đem viết thành sách, giáo trình và
giảng dạy tại các cơ sở khác nhau.
- Phương pháp nghe nhìn: Sử dụng phim ảnh, video để giảng dạy phổ cập và lặp
lại nhiều lần cho nhiều thế hệ khác nhau.
3.3. Đào tạo và nâng cao năng lực cho các quản trị gia:

Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là mọi cố gắng làm tăng khả năng quản
trị bằng cách truyền đạt kiến thức, làm thay đổi quan điểm hoặc kỹ năng cho các

quản trị gia.
Các phương pháp đào tạo quản trị gia tại nơi làm việc:
- Phương pháp luân phiên thay đổi công việc, tức là chuyển các thực tập viên từ
phòng này qua phòng khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc.
- Phương pháp kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc, tức là thực tập viên được làm
việc cùng với người mà họ sẽ thay thế, được người cũ kèm cặp, thực tập viên
được trực tiếp giải quyết công việc do đó có khả năng đào tạo hiệu quả, nhanh
chóng.
- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ, đưa các lãnh đạo cấp dưới vào vị trí giám
đốc, yêu cầu giải quyết những vấn đề thực tế với cương vị là giám đốc, điều đó
có tác dụng rất tốt khi người thực tập có khả năng thay thế giám đốc cũ thực sự,
ngược lại sẽ gây nguy hiểm cho công ty.
- Phương pháp nghiên cứu tình huống tức là các thực tập viên được trao những
bản mô tả các tình huống, dự đoán và đệ trình những giải pháp của mình trong
cuộc thảo luận với các nhóm các thực tập viên khác. Sử dụng phương pháp này
có thể tạo trạng thái bình tĩnh, yên tâm cho các học viên, có thể tạo thành
chương trình đào tạo và phổ cập.
- Phương pháp đào tạo gửi vào các trường đại học như đào tạo ngắn hạn và dài
hạn, cấp chứng chỉ hoặc bằng, thường kéo dài thời gian đào tạo và dành cho các
cán bộ điều hành cấp trung trở nên.
4. Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV:
Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV có tác dụng duy trì
được lòng trung thành của các nhân viên, kích thích sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,
phát minh sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm
nguyên vật liệu và tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái đầm ấm như trong một
gia đình.
Milton L.Rock đã nói:

“Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con người
khi làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh. Chìa khoá để mở khung cảnh đó là

lương bổng và đãi ngộ”.
4.1. Kích thích vật chất:
Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất,
kinh doanh. Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng như tiền thưởng, kích thích
đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm, kích thích đối với các quản trị gia, đối
với nhân viên bán hàng, trả lương, thưởng cho các chuyên gia và kích thích chung.

4.1.1. Hệ thống tiền lương:
Toàn bộ tiền lương của các đơn vị công ty, xí nghiệp trả cho nhân viên do công
việc làm của họ là động lực chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng
cao mức sống của họ và gia đình, giúp họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh xã
hội nơi họ đang sống và làm việc.
4.1.2. Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương:
 Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra được nhanh chóng.
 Trong tiền lương phải có hai phần cứng và mềm, phần cứng tương đối ổn định
theo thời gian và phần mềm thay đổi theo kỳ kinh doanh và dễ dàng điều chỉnh.
 Hệ thống tiền lương phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, thể hiện được
tính công bằng giữa các nhân viên trong công ty, có sự so sánh với hệ thống
tiền lương của các công ty khác.
 Trả lương phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng đóng góp của nhân viên đối
với hoạt động phát triển của công ty, xí nghiệp.
4.1.3. Các hình thức trả lương chủ yếu:
 Trả lương theo sản phẩm: Căn cứ vào đơn giá sản phẩm làm ra và số lượng sản
phẩm, do đó nó gắn liền với kết quả lao động, hình thức này kích thích mạnh
mẽ người lao động.

 Trả lương theo thời gian: áp dụng đối với những loại lao động mà không thể
tính được khối lượng sản phẩm, không định mức lao động chính xác được như
hoạt động hành chính quản trị.

 Khoán theo doanh số: Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thường lấy doanh số
bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở tính lương.
 Lương có thưởng: Kết hợp các hình thức trả lương ở trên nhằm khắc phục
những hạn chế của chúng.
4.2. Kích thích tinh thần:
Kích thích vật chất đối với mọi người lao động là những điều kiện cần thiết
nhưng như thế chưa đủ vì những nhu cầu mong muốn của con người là không bao
giờ ngừng, họ luôn mong được thoả mãn những nhu cầu về tinh thần như niềm vui
trong công việc, được kính trọng, danh dự, địa vị, được giao tiếp với mọi người
Khi mà đời sống vật chất ngày càng cao thì con người càng có nhu cầu về đời sống
tinh thần. Nếu doanh nghiệp biết quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao
động sẽ thúc đẩy người lao động tăng năng suất, vui vẻ và trung thành với doanh
nghiệp.
Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho phù hợp. Tuy vậy,
điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nước, mỗi khu vực, vì ở đó có
những đặc thù về văn hoá và truyền thống dân tộc khác nhau, có lịch sử phát triển
khác nhau.
Tóm lại các hoạt động tình thần rất đa dạng vì vậy công ty phải dùng mọi biện
pháp kích thích tinh thần cho cán bộ công nhân viên sao cho họ cảm thấy vui vẻ,
kích thích họ hoạt động tích cực và trung thành với công ty, biến công ty thành
niềm vui hàng ngày của họ.
Trên đây là phần tóm tắt lý luận về quản trị nhân sự của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường. Chúng ta sẽ chuyển sang xem xét đánh giá tình hình kinh
doanh và những hoạt động quản trị nhân sự tại công ty GENERALEXIM trong
chương II.


Chương II

Thực trạng về nhân sự và công tác

quản trị nhân sự ở Công ty GENERALEXIM

I. Sự hình thành và phát triển của Công ty:
1. Hoàn cảnh ra đời của Công ty:
Đầu những năm 1980, khi Nhà nước ban hành nhiều chủ trương chính sách
nhằm đẩy mạnh xuất khẩu, trong đó có việc mở rộng quyền xuất nhập khẩu cho các
ngành, các địa phương, quyền được sử dụng số ngoại tệ thu được do xuất khẩu các mặt
hàng vượt chỉ tiêu hoặc ngoài chỉ tiêu phải giao nộp, thì công tác xuất khẩu địa
phương từ các tỉnh đồng bằng ven biển cho đến các tỉnh trung du, miền núi đều dấy
lên sôi nổi và rầm rộ.
Bên cạnh những kết quả thu được, thể hiện ở nhịp độ tăng kim ngạch lại phát
sinh nhiều hiện tượng tranh mua, tranh bán ở cả thị trường trong và ngoài nước.
Những cuộc “chiến tranh con tôm”,“chiến tranh dược liệu” bùng nổ, gây ra những hiện
tượng không lành mạnh như phá giá thị trường dẫn đến nguy cơ mất thị trường. Vấn
đề đặt ra là làm thế nào để vừa khuyến khích phát triển công tác xuất nhập khẩu địa
phương lại vừa chấn chỉnh và từng bước lập kỷ cương trong lĩnh vực này để hạn chế
tới mức thấp nhất các hiện tượng tranh mua tranh bán.
Công ty GENERALEXIM được thành lập vào ngày 15/12/1981 theo quyết định
số 1365/TCCB của Bộ Ngoại Thương (nay là Bộ Thương Mại) nhưng phải đến tháng
3/1982 Công ty mới thực sự đi vào hoạt động.
Trụ sở chính tại 46 Ngô Quyền Hà Nội.
Tên giao dịch quốc tế: GENERALEXIM.
(The Viet Nam Nation General Export Import Corporation).
2. Chức năng nhiệm vụ:

Ngoài nhiệm vụ chủ yếu được giao là trực tiếp xuất khẩu hoặc nhận uỷ thác
xuất nhập khẩu mọi mặt hàng, Công ty còn được Bộ giao thêm một số nhiệm vụ khác
tuỳ theo từng giai đoạn. Cụ thể những nhiệm vụ đó là:
- Thực hiện xuất khẩu hoặc nhập khẩu một số mặt hàng được giao theo chỉ tiêu pháp
lệnh.

- Tiếp nhận và phân phối hàng viện trợ của CHDC Đức thông qua hiệp định chính
phủ.
- Kinh doanh về cung ứng hàng xuất khẩu tại chỗ cho các cơ sở có chức năng bán lẻ
ngoại tệ mạnh.
3. Quá trình phát triển:
Vốn liếng được bàn giao ban đầu của Công ty chỉ vẻn vẹn có 139.000 đồng. Có
thể nói thời gian đầu Công ty gặp rất nhiều khó khăn.
Trải qua nhiều thăng trầm trong quá trình hoạt động, đặc biệt là do sự thay đổi
trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, khi mà môi trường kinh doanh
ngày càng biến động phức tạp, nhưng Công ty vẫn luôn luôn phấn đấu đạt các chỉ tiêu
đề ra, liên tục là doanh nghiệp làm ăn có lãi trong suốt quá trình kể từ khi thành lập.
Năm 1993, Bộ thương mại đã quyết định hợp nhất Công ty Phát triển sản xuất
và Nhập khẩu vào Công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp I. Đây là một bước ngoặt lớn đối
với Công ty, nhưng Công ty cũng đã nhanh chóng ổn định tổ chức để tiếp tục hoạt
động. Cho tới nay Công ty đã có số cán bộ công nhân viên là 656 người, với tổng số
vốn kinh doanh là 90 tỷ đồng, được mệnh danh là “con chim đầu” đàn trong lĩnh vực
xuất nhập khẩu của Bộ Thương Mại.
4. Phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty:
Là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Thương mại, hoạt động theo chế
độ hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, Công ty GENERALE -XIM kinh doanh
trên nhiều lĩnh vực khác nhau trong đó lấy kinh doanh XNK làm chủ đạo, cụ thể:
- Xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm, hải sản, khoáng sản, hàng thủ công mỹ nghệ,
hàng tạp phẩm, hàng công nghiệp hoá chất và hàng tiêu dùng.

- Sản xuất, gia công, chế biến hàng xuất khẩu và hàng tiêu dùng trong nước, hàng
may mặc, đồ chơi điện tử, dược liệu, nông lâm chế biến.
- Tiến hành các dịch vụ thương mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu quá cảnh và
môi giới thương mại.
- Được đón khách, vận tải hàng hoá phục vụ cho việc kinh doanh xuất nhập khẩu.
- Cho thuê văn phòng kinh doanh, khách sạn, kho hàng, nhà xưởng, phương tiện

nâng xếp dỡ.
- Mở cửa hàng bán buôn, bán lẻ hàng XNK và hàng sản xuất trong nước.
- Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước.

5. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty hiện nay
Công ty GENERALEXIM tổ chức cơ cấu bộ máy quản trị theo mô hình trực
tuyến, thành những phòng ban với chức năng chuyên ngành riêng biệt với sự chỉ đạo
của Ban giám đốc.
Tổng số lao động của Công ty là 656 người được chia thành các phòng ban và
chi nhánh như: Phòng tổ chức cán bộ, Phòng tổng hợp, Phòng hành chính quản trị,
Phòng kế toán tài vụ và 8 phòng nghiệp vụ:
- Phòng nghiệp vụ 1: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản.
- Phòng nghiệp vụ 2: Nhập khẩu xe máy nguyên chiếc và xe máy dạng IKD.
- Phòng nghiệp vụ 3: Gia công xuất khẩu hàng may mặc.
- Phòng nghiệp vụ 4: Sản xuất, lắp ráp, bảo hành hàng nhập khẩu.
- Phòng nghiệp vụ 5: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản, sợi.
- Phòng nghiệp vụ 6: Xuất khẩu cói và các sản phẩm cói.
- Phòng nghiệp vụ 7: Xuất khẩu hàng nông sản, chế biến quặng sắt, thép.
- Phòng nghiệp vụ 8: Phòng giao nhận, kho vận, đầu tư và dịch vụ TM.
- Các cửa hàng: 2 cửa hàng: 46 Ngô Quyền và 28 Trần Hưng Đạo, chuyên giới thiệu
sản phẩm, có bán lẻ các sản phẩm như may mặc, đồ điện tử, xe máy.
- Liên doanh: 53- Quang trung: Trung tâm giao dịch kinh doanh,7- Triệu việt vương:
Kinh doanh khách sạn.

- Các chi nhánh: Nhiệm vụ chung là nghiên cứu tìm nguồn hàng, bán hàng uỷ thác
của Công ty: Chi nhánh thành phố HCM, Đà nẵng, HP .
- Bộ phận sản xuất: Xí nghiệp may Đoan xá - Hải phòng, Xưởng lắp ráp xe máy tại
Tương mai, Xưởng sản xuất và chế biến gỗ tại Cầu diễn, Hà nội.
6. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Trong 3 năm 1995-1997, tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty tương đối

tốt, các chỉ tiêu kinh tế đều tăng, riêng tốc độ tăng quỹ lương lớn hơn tốc độ tăng lao
động làm cho thu nhập của người lao động tăng lên.
Bước sang năm 1998,1999 tình hình kinh doanh của Công ty sa sút. Nguyên
nhân chủ yếu là do cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ trong khu vực làm cho thị
trường hàng xuất khẩu của Việt nam nói chung, của Công ty nói riêng bị thu hẹp, thị
trường xuất khẩu bị cạnh tranh gay gắt, nhiều mặt hàng xuất khẩu của Công ty hầu như
không còn thị trường.
Trước tình hình đó, phần lớn các chỉ tiêu kinh tế của Công ty đều giảm. Riêng
quỹ lương của Công ty tăng nhưng do tốc độ tăng lao động tăng nhanh hơn nên thu
nhập của người lao động giảm theo. Điều này cũng phản ánh một xu thế xấu. Thực tế
này đòi hỏi Công ty phải có được chiến lược kinh doanh lâu dài cũng như các giải pháp
phù hợp, trong đó quan trọng nhất là chiến lược về con người.
II. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự của Công ty:
1. Nền kinh tế quốc gia và thế giới:
Sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực năm 1997, nền kinh tế thế giới
nói chung và Việt Nam nói riêng đều giảm sút, thể hiện ở tốc độ tăng trưởng kinh tế
giảm, tỷ lệ thất nghiệp tăng. Điều này một mặt tạo thuận lợi cho Công ty trong việc
tuyển dụng lao động, nhưng mặt khác do nền kinh tế suy giảm, các Công ty phải cạnh
tranh khốc liệt với nhau để tìm cơ hội phát triển.
Mặt khác, do thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty là Châu á, đặc biệt là các
nước trong khu vực Asean nên thị trường xuất khẩu của Công ty bị thu hẹp, quan hệ
mua bán với một số thị trường tạm thời phải dừng lại và mới bắt đầu khôi phục vào

cuối năm 1999 như Inđônêxia, Philipin Thậm chí có một số mặt hàng không còn thị
trường xuất khẩu như cói, ngô
Đối với thị trường trong nước, sức mua giảm sút do khả năng thanh toán hạn
hẹp, do vậy nhiều mặt hàng tồn đọng, tiêu thụ chậm, ảnh hưởng đến kinh doanh hàng
nhập khẩu.
2. Thị trường lao động:
Trong những năm gần đây, tình trạng cung lao động luôn vựơt cầu lao động đã

tạo thuận lợi cho Công ty trong việc tuyển dụng lao động. Mặt bằng dân trí được nâng
cao, số lao động được đào tạo qua trường, lớp cũng như chất lượng đào tạo được nâng
cao. Các trung tâm tư vấn, dịch vụ việc làm hoạt động khá sôi nổi, người dân chú ý
nhiều hơn đến các phương tiện thông tin đại chúng Tất cả những yếu tố này tạo thuận
lợi cho Công ty trong việc tuyển dụng, sử dụng lao động.
Tuy nhiên mặt bằng chất lượng lao động của nước ta thấp hơn so với thế giới
nên mặc dù trả lương tương đối cao nhưng nhiều trường hợp vẫn không đáp ứng được
yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Đặc biệt với Công ty GENERALEXIM, là một
doanh nghiệp thương mại hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu
cho nên yêu cầu về trình độ ngoại ngữ, tin học, am hiểu về phong tục, tập quán của các
nước là rất cao. Do đó Công ty phải làm tốt công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ thì
mới có thể đáp ứng được yêu cầu.
3. Đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay cả nước có hơn 600 đơn vị trực tiếp tham gia kinh doanh xuất nhập
khẩu. Cạnh tranh ngày càng tăng trong mọi lĩnh vực, từ khâu mua hàng, bán hàng xuất
nhập khẩu đến cả nguồn nhân lực. Đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài, với mức lương cao và điều kiện làm việc thuận lợi đã thu hút được rất nhiều
nhân tài. Do vậy, Công ty phải có chế độ, chính sách lương bổng hợp lý mới mong thu
hút và giữ được cán bộ nhân viên giỏi.
4. Bạn hàng của Công ty:
4.1. Bạn hàng trong nước:

Công ty xem kế hoạch của địa phương là kế hoạch của chính mình và cùng địa
phương tham gia chăm lo tháo gỡ các khó khăn. Với mối quan hệ hữu cơ với địa
phương, Công ty đã đáp ứng được nhiều nhu cầu của địa phương, áp dụng phương
thức kinh doanh linh hoạt ở tất cả các khâu. Công ty luôn tạo điều kiện cho các địa
phương trong khâu thanh toán, áp dụng linh hoạt theo yêu cầu của địa phương như lấy
tiền, lấy hàng, vừa lấy tiền vừa lấy hàng trên cơ sở sòng phẳng, công khai, nhanh
chóng và đôi bên cùng có lợi. Công ty có quan hệ với hơn 50 đơn vị quận huyện, cơ sở
kinh doanh và các ngành khác. Hàng năm, lượng hàng xuất khẩu của địa phương qua

Công ty đạt giá trị trên dưới 20 triệu USD. Có những mặt hàng chủ yếu như lạc nhân,
hàng năm Công ty xuất khẩu trên 20.000 tấn. Về hàng may mặc, Công ty còn có quan
hệ với 62 bạn hàng trên cả nước.
4.2. Bạn hàng nước ngoài:
Thị trường Châu á là nơi tiêu thụ 70% hàng xuất khẩu của Công ty và cũng là
nguồn cung cấp hàng nhập khẩu chủ yếu cho Công ty .
Trong suốt quá trình hoạt động và phát triển, Công ty đã cộng tác làm ăn với nhiều
nước trên thế giới như Nhật bản, Hàn quốc, Hồng Kông, Thái lan, Đài loan, Inđônêxia,
Philipin, Đức Bên cạnh những bạn hàng truyền thống, Công ty đã thiết lập quan hệ
với hai bạn hàng lớn là Mỹ và Trung Quốc.
- Với Mỹ: Tổng kinh ngạch năm 1999 đạt: 1.983.441 USD.
- Với Trung Quốc: Tổng kinh ngạch năm1999 đạt: 1.797.972 USD.
5. Chính sách, đường lối của Đảng và Nhà nước:
5.1. Chính sách kinh tế:
Với đường lối đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, chủ trương
sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước tạo thế chủ động của thương nghiệp quốc
doanh trên thị trường, đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước. Hàng loạt
chính sách kinh tế như: chính sách hạn chế nhập khẩu, thúc đẩy xuất khẩu, chính sách
quản lý tài chính đối với các doanh nghiệp nhà nước (Nghị định 59/Cp), chính sách
cấp hạn ngạch đối với một số mặt hàng XK như gạo, may mặc có ảnh hưởng trực tiếp
tới hoạt động kinh doanh của Công ty, do đó ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân sự.

Công ty phải xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có yếu tố
nhân sự trên cơ sở phù hợp với đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước.
5.2. Chính trị:
Với xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập, Việt Nam đang tích cực tham gia các
Hiệp hội, các tổ chức trong khu vực và trên thế giới. Với phương châm Việt Nam
muốn làm bạn với tất cả các nước trên thế giới bất kể chế độ chính trị nào, nước ta đã
và đang mở rộng quan hệ hợp tác và buôn bán với các nước trên thế giới. Điều này mở
ra nhiều cơ hội và cũng nhiều thách thức cho Công ty trong việc tìm kiếm bạn hàng

mới và thị trường mới.
Bên cạnh đó là việc Nhà nước cố gắng tạo ra một sân chơi bình đẳng giữa các
thành phần kinh tế, các ưu đãi trước đây không còn nhiều nữa mà thêm vào đó là ngày
càng có nhiều đơn vị thuộc nhiều thành phần kinh tế tham gia lĩnh vực kinh doanh
xuất nhập khẩu.
5.3. Luật pháp:
Luật thuế giá trị gia tăng của Nhà nước áp dụng từ ngày 1/1/99 góp phần tạo
điều kiện thuận lợi cho Công ty trong kinh doanh vì nó khắc phục được tình trạng
đánh thuế chồng chéo. Nhà nước áp dụng Luật Thương mại trong quản lý xuất nhập
khẩu đồng thời vẫn giữ “đầu mối” đối với một số mặt hàng như gạo, phân bón, xăng
dầu và tăng cường quản lý xuất nhập khẩu thông qua điều chỉnh thuế, chính sách sử
dụng ngoại tệ rất ngặt Những luật lệ này sẽ ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh
của Công ty, từ đó ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động nhân sự.
III. Tình hình nhân Sự của Công ty trong 5 năm qua.
1. Tổng số lao động:
Trong 3 năm 1995-1997 tổng số lao động của Công ty tăng nên không đáng kể
cụ thể năm 96/95 tăng lên 7 người năm 97/96 tăng 13 người.
Sang năm 1998,1999 lao động của Công ty tăng mạnh, do Công ty mới đưa
thêm Xí nghiệp sản xuất quế và Xí nghiệp May Đoan xá vào hoạt động. Công ty đã

phải tuyển thêm người để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, điều này thể hiện
việc mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh của Công ty.
2. Cơ cấu lao động:
2.1. Theo vai trò của lao động:
So với năm 1995, năm 1996 lao động trực tiếp của Công ty tăng 17 người, lao
động gián tiếp giảm 10 người. Năm 1997 lao động trực tiếp tăng 23 người (7,47%), lao
động gián tiếp giảm 10 người. Năm 1998 lao động trực tiếp của Công ty tăng 70 người
hay 21,8%, lao động gián tiếp tăng 22 người hay 12,2%. Sang năm 1999, tổng số lao
động trực tiếp là 433 người, chiếm 66,04%, và lao động gián tiếp là 223 người hay
33,9%.

Như vậy, qua 5 năm Công ty đã giảm tỷ trọng lao động gián tiếp, tăng tỷ trọng
lao động trực tiếp trong tổng số lao động bằng cách tuyển thêm người và chuyển một
số lao động gián tiếp sang trực tiếp kinh doanh. Đây là một bước đi đúng đắn, tuy
nhiên mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp vẫn chưa phù hợp. Tỷ
trọng lao động gián tiếp vẫn còn cao (33,9%) trong tổng số lao động.
2.1.Theo trình độ lao động:
Lực lượng lao động có trình độ cao được đào tạo ở Công ty chiếm tỷ trọng đáng
kể. Số nhân viên có trình độ đại học ở Công ty luôn chiếm tỷ trong cao. Năm 1995, số
lao động có trình độ đại học là 200 người tương đương 41,67%, sang năm 1996 chiếm
48,25% và tăng lên đến 250 người chiếm 50% trong tổng số lao động của toàn Công ty
vào năm 1997. Năm 1998 số nhân viên có trình độ đại học tăng 76 người và tiếp tục
tăng đạt 364 người năm 1999. Tương tự số nhân viên có trình độ trung cấp cũng liên
tục tăng qua các năm, trong đó số lao động đào tạo tay nghề liên tục giảm.
Có thể nói, Công ty đã tiến hành đào tạo và tuyển thêm một số lượng không nhỏ
nhân viên có trình độ đại học và trung cấp. Đây là sự cần thiết để đáp ứng hoạt động
kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty. Hoạt động này ngoài yêu cầu nhân viên phải
có trình độ về kinh tế ra, còn phải có kiến thức về ngoại ngữ và tin học.
Số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở khối phòng ban và các đơn vị trực
thuộc ngày càng tăng lên. Cụ thể năm 1995 số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở

khối phòng ban là 90 người và tăng lên 100 người vào năm 1996. Khối đơn vị trực
thuộc tăng 25 người. Năm 1997 số nhân viên ở các phòng ban là 105 người chiếm tỷ
trọng 42% trong tổng số nhân viên có trình độ đại học của toàn Công ty, ở khối đơn vị
trực thuộc là 145 người, chiếm 58%. Năm 1998 so với năm 1997 tăng 26 người khối
đơn vị trực thuộc tăng 40 người. Sang năm 1999, ở khối phòng ban số nhân viên có
trình độ đại học tăng lên và đạt 142 người hay 39%, khối đơn vị trực thuộc là 222
ngưòi chiếm 60,9%.
Số nhân viên có trình độ trung cấp vẫn làm việc ở khối phòng ban năm 95 là 15
người, nhưng đến năm 97 thì đã giảm được hoàn toàn. Số nhân viên làm việc ở khối
trực thuộc là 215 người năm 98 và tăng lên đạt 252 người năm 99. Cho đến thời điểm

này, lực lượng lao động làm việc ở khối phòng ban của Công ty chủ yếu có trình độ
đại học. Đây là một dấu hiệu rất tốt thể hiện trình độ của người lao động tại các phòng
ban đã được nâng cao.
2.3. Theo giới tính:
Trong 5 năm qua, ta thấy tỷ lệ lao động Nữ ở Công ty, luôn lớn hơn tỷ lệ lao
động Nam và có xu hướng phát triển theo hướng này. Năm 1995 lao động Nữ là 280
người và tăng lên 287 người vào năm 1996, còn lao động Nam giữ nguyên là 200
người. Năm 1997 lao động Nữ là 295 người chiếm 59%, sang năm 1998 chiếm 58,1%,
và năm1999 tăng lên đến 58,92%.
Lao động Nữ tăng lên chủ yếu tập trung ở bộ phận bán hàng và xí nghiệp may
Đoan xá. Công ty GENERALEXIM là một doanh nghiệp thương mại kinh doanh
trong lĩnh vực hàng hoá phục vụ nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng, do đó tỷ trọng lao
động Nữ lớn hơn Nam là hợp lý.
2.4. Theo hình thức tuyển dụng:
Tỷ trọng lao động hợp đồng so với lao động biên chế của Công ty thay đổi qua
các năm, cụ thể: năm 1995, lao động biên chế chiếm 89,58%, lao động hợp đồng
chiếm 10,42%. Năm 1996, lao động biên chế giảm xuống còn 88,29%, trong lúc lao
động hợp đồng tăng lên 11,71%. Năm 1997 số lao động biên chế là 440 người chiếm
88%, lao động hợp đồng chiếm 12%. Sang năm 1998,1999 tỷ trọng của lao động biên

chế trong tổng số lao động ngày càng giảm, và ngược lại tỷ trọng lao động hợp đồng
ngày càng tăng.
Năm 1995-1997 lao động hợp đồng được tuyển theo thời vụ. Sang năm
1998,1999 ngoài việc ký kết hợp đồng lao động ngắn hạn phục vụ yêu cầu sản xuất
kinh doanh mang tính chất thời vụ, Công ty đã tổ chức ký kết một số hợp đồng có thời
hạn dài hơn, từ 1 - 3 năm để tuyển dụng nhân viên cho bộ máy tổ chức.
Sự biến đổi lao động hợp đồng và lao động biên chế theo hướng này là phù hợp
xu thế của thời đại. Và do Công ty là một doanh nghiệp thương mại hoạt động chủ yếu
trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, cho nên việc ký kết hợp đồng ngắn hạn phục vụ nhu
cầu thời vụ là cần thiết. Như vậy Công ty vẫn có thể đảm bảo được tiến độ sản xuất

kinh doanh khi cần thiết và giảm được gánh nặng dư thừa lao động khi không cần
thiết.
Tuy nhiên, lao động được ký kết theo hình thức hợp đồng ngắn hạn thường có
trình độ tay nghề thấp. Do vậy, Công ty chỉ nên ký kết hợp đồng ngắn hạn cho những
công việc không yêu cầu trình độ chuyên môn cao, chẳng hạn như công việc bốc dỡ
hàng hoá, bán hàng.
2.5. Theo tuổi tác của người lao động:
Lực lượng lao động của Công ty có đặc điểm là tuổi khá cao. Họ đã có nhiều
năm kinh nghiệm và đó là một yếu tố thuận lợi cho quá trình kinh doanh của Công ty.
Số lao động trên 56 tuổi của Công ty năm 1995 là 30 người, năm 1996 giảm
xuống còn 17 người và năm 1997 còn 10 người chiếm 2%. Sang năm 1998 giảm
xuống còn 8 người và tiếp tục giảm còn 7 người chiếm 1,06% vào năm 1999. Số lao
động trên 56 tuổi của Công ty chủ yếu là cán bộ quản lý. Tuy nhiên đến thời điểm này,
kinh nghiệm và sự năng động của họ trong kinh doanh có nhiều hạn chế. Do vậy việc
giảm tỷ trọng của số lao động này là cần thiết.
Lực lượng lao động tuổi từ 46-55 của Công ty xét về mặt tỷ trọng vẫn tiếp tục
giảm, cụ thể năm 1995 là 33%, năm 1996 còn 30% và đến năm 1999 giảm còn 20,5%.
Đây cũng là một biểu hiện tốt trong công tác Quản trị nhân sự. Số lao động ở độ tuổi
31-45 tăng dần qua các năm cả về số tuyệt đối và tỷ trọng.

Và tương tự, số lao động dưới 30 tuổi cũng tăng mạnh vào năm 1998 chiếm
152,5%, năm 1999 chiếm 122,9%. Sở dĩ lao động trẻ tăng dần là do thời gian qua
Công ty thiếu nhân viên kinh doanh cho nên đã tuyển dụng khá nhiều nhân viên trẻ.
Đây là một minh chứng cho sự trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty,
nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
3. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của Công ty qua 5 năm
Suy cho cùng mục tiêu của hoạt động quản trị nhân sự là để đem lại tính hiệu
quả. Vì vậy, khi phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty, chúng ta không thể
bỏ qua được vấn đề phân tích hiệu quả sử dụng lao động.
Năm 95/96:

Doanh thu tăng 49,5%, tổng số lao động tăng 1,46% dẫn tới năng suất lao động
tăng lên 47,3%. Lợi nhuận tăng 31,3%. Thu nhập bình quân đầu người tăng 3,1%
trong lúc năng suất lao động tăng 47,3% là phù hợp với yêu cầu của việc trả lương,
song cần chú ý mức chênh lệch giữa tỷ lệ tăng thu nhập và tăng năng suất lao động
trong điều kiện tự động hoá còn thấp.
Năm 96/97:
Cũng tương tự, tất cả các chỉ tiêu đều tăng, tuy tốc tăng của các chỉ tiêu là khác
nhau.
Như vậy có thể nói trong 3 năm 95,96,97, tình hình kinh doanh của Công ty là
khá tốt. Lợi nhuận và thu nhập của người lao động ngày càng tăng lên.
Bước sang năm 1998, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ
khu vực vừa qua cùng với sự cạnh tranh gay gắt và các chính sách của Nhà nước làm
cho tình hình kinh doanh của Công ty sa sút hẳn đi. Cụ thể:
Năm 98/97:
Doanh thu giảm xuống còn 93,7%. Lợi nhuận giảm còn 97,4% trong lúc đó
tổng số lao động tăng 20% và chi phí tiền lương tăng 19% làm cho năng suất lao động
giảm xuống còn 81,1%. Chi phí tiền lương tăng với tốc độ chậm hơn tốc độ tốc độ
tăng lao động làm cho thu nhập của người lao động giảm 0,7%. Lợi nhuận giảm, chi

phí tiền lương tăng dẫn tới hiệu suất tiền lương giảm. Tỷ suất chi phí tiền lương tăng
0,4%. Tốc độ giảm của năng suất lao động lớn hơn tốc độ giảm của thu nhập/người là
chưa hợp lý.
Tóm lại, so với năm 97, năm 98 tình hình kinh doanh của Công ty kém hẳn đi.
Phần lớn các chỉ tiêu đều giảm hoặc tăng một cách không hợp lý. Công ty cần phải
xem xét lại việc sử dụng quỹ lương và lao động sao cho vừa tăng được thu nhập cho
người lao động, vừa đảm bảo yêu cầu cơ bản của việc trả lương là tốc độ tăng của
năng suất lao động phải lớn hơn tốc độ tăng của tiền lương.
Năm 99/98:
Doanh thu tăng 1,4 %, lao động tăng 11,6% cho nên năng suất lao động giảm
9,16%. Chi phí tiền lương tăng 1,2 % chậm hơn tốc độ tăng lao động, do vậy thu nhập

bình quân của người lao động chỉ còn 90,6 %. Lợi nhuận giảm 2,7 % làm cho mức
sinh lời bình quân của người lao động giảm.
Như vậy, sang năm 1999 tình hình kinh doanh của Công ty vẫn còn chưa được
khả quan. Ngoài chỉ tiêu doanh thu ra không có chỉ tiêu nào phản ánh xu thế tích cực
trong kinh doanh. Điều này chứng tỏ tình hình phân công lao động không tốt, tỷ trọng
lao động gián tiếp còn cao, Bộ máy tổ chức cồng kềnh, chưa đáp ứng và thích nghi
được với môi trường kinh doanh đầy biến động.
IV. Thực trạng về công tác Quản trị nhân sự tại GENERALEXIM:
1. Công tác hoạch định nguồn nhân sự:
Cũng giống như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với Công ty
GENERALEXIM có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn
vẫn còn là một lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay Công ty hầu như chỉ xây dựng kế
hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó có kế hoạch về nhân sự trong một năm. Do vậy
công tác hoạch định nguồn nhân sự thường được xác định vào cuối mỗi năm, khi tổng
kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự báo nhu cầu nhân
viên, Công ty thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó
cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định xem thừa thiếu bao nhiêu.

Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất
ít. Do vậy, hàng năm Công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho Bộ phận
này. Chỉ khi nào có một ai đó đến tuổi nghỉ hưu thì Công ty mới tuyển thêm người
thay thế.
Lao động của Công ty tăng lên chủ yếu ở Bộ phận sản xuất kinh doanh. Việc
xác định nhu cầu lao động cho Bộ phận này dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của
năm đó và sử dụng phương pháp phân tích tỷ suất nhân quả tức là (kỹ thuật xác định tỷ
xuất giữa một yếu tố nguyên nhân nào đó với một yếu tố kết quả đạt được). ở đây
Công ty dựa vào doanh thu dự kiến (hoặc số lượng sản phẩm sản xuất ra) để xác định
số công nhân cần thiết.
Là một doanh nghiệp thương mại nên hoạt động của Công ty nhiều lúc mang
tính chất thời vụ. Do vậy, khi nhu cầu lao động lên cao, Công ty thường ký kết các hợp

đồng ngắn hạn để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, và những lúc nhàn rỗi,
Công ty thường giảm bớt giờ lao động bằng cách cho nhân viên thay nhau nghỉ tạm
thời không lương.
Như vậy có thể nói công tác hoạch định nguồn nhân sự của Công ty còn nhiều
hạn chế. Đặc biệt là việc hoạch định nguồn nhân sự cho trung hạn và dài hạn. Thực
trạng này đặt ra vấn đề đối với các nhà quản trị cấp cao là phải xây dựng được một
chiến lược kinh doanh trong đó có chiến lược về con người theo hướng chủ động thì
mới đảm bảo được sản xuất kinh doanh không đi chệch quỹ đạo và đạt hiệu quả cao.
Việc ký kết các hợp đồng lao động ngắn hạn, phục vụ sản xuất kinh doanh khi
nhu cầu lên cao chỉ phát huy tác dụng tối ưu khi công việc không yêu cầu chuyên môn
nghiệp vụ cao, chẳng hạn như công tác thu mua, vận chuyển bốc dỡ hàng hoá.
Biện pháp cho công nhân thay nhau nghỉ tạm thời khi hết việc ảnh hưởng rất
lớn tới việc ổn định đời sống của cán bộ công nhân viên, tác động xấu tới tâm lý khi
họ luôn luôn phải lo nghĩ một việc làm khác để lấp đầy khoảng trống thời gian, tăng
thu nhập để ổn định đời sống, từ đó ảnh hưởng tới năng suất và hiệu quả làm việc của
cán bộ công nhân viên.
2. Tuyển dụng và phân công công tác:

2.1. Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân sự:
Cũng như đa số các doanh nghiệp nhà nước khác, Công ty không tuyển dụng
các nhà quản trị từ nguồn bên ngoài mà tuyển từ nguồn bên trong của Công ty, tức là
thông qua thuyên chuyển công tác, đề bạt
Việc tuyển dụng này có ưu điểm là đã biết rõ năng lực của nhân viên, sở
trường, sở đoản của nhân viên và giảm chi phí tuyển dụng.
Tuy nhiên, cách tuyển dụng này gây ra một số bất lợi sau:
- Trong trường hợp có nhiều cán bộ cùng trong danh sách dự tuyển vào cùng một
chức vụ nào đó hiện tại Công ty đang thiếu, sẽ gây ra sự ganh đua, đấu đá mất đoàn
kết nội bộ và kết quả là hiệu quả kinh doanh bị giảm sút.
- Nguồn tuyển dụng quá hạn hẹp nên đôi khi không tuyển dụng được các nhà quản
trị giỏi.

- Nhà quản trị mới đã quen với nếp làm việc cũ nên thiếu khả năng sáng tạo, chủ
động trong công việc.
- Nhà quản trị mới rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và ra quyết
định vì họ muốn giữ sự bình đẳng trước đó.

2.2. Tuyển chọn và phân công công tác:
2.2.1. Tuyển chọn:
- Xác định lý do tuyển dụng: Công ty GENERALEXIM tuyển dụng nhân viên là xuất
phát từ nhu cầu về lao động. Chẳng hạn như mấy năm gần đây, mạng lưới sản xuất
kinh doanh của Công ty được mở rộng, số nhân viên bán hàng và nhân viên trực
tiếp sản xuất phải tăng lên để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.
- Nguồn tuyển dụng:
Công ty GENERALEXIM tuyển dụng nhân viên chủ yếu từ nguồn nội bộ trong
Công ty, tuyển dụng từ bạn bè, con tôi nhân viên trong Công ty. Những nhân viên
đang làm việc trong Công ty thường hay biết rõ bạn mình, con tôi mình đang cần một