BÁO cáo PHÂN TÍCH hệ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH và THÙ LAO LAO ĐỘNG của hữu NGHỊ FOOD

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH

----֎----

BÁO CÁO
PHÂN TÍCH HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG
CỦA HỮU NGHỊ FOOD

Thực hiện bởi: Nhóm 2
Học phần: Quản trị thành tích và thù lao lao động

Hà Nội – 11/2021

MỤC LỤC

download by :


PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT........................................................................................................ 3
1.1. Cơ sở lý thuyết về hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động.................................. 3
1.2. Những vấn đề cơ bản về hệ thống quản trị thành tích và thù lao.................................................... 3

PHẦN 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ
THÙ LAO LAO ĐỘNG CỦA CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU
NGHỊ......................................................................................................................................................... 6
2.1. Giới thiệu tổng quát về Hữu Nghị Food.......................................................................................... 6
2.2. Thực trạng về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị............................................. 8
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng hệ thống đánh giá thành tích và thù lao........................... 31
2.4. Đánh giá chung về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị................................... 34

PHẦN 3. GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THÙ
LAO.......................................................................................................................................................... 36
3.1. Những căn cứ để đề ra giải pháp.................................................................................................. 36
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị thành tích và thù lao........................................... 36

download by :


PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Cơ sở lý thuyết về hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động
1.1.1. Khái niệm hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động
a. Khái niệm quản trị thành tích
Đánh giá thành tích là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về tình hình
thực hiện cơng việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được đề ra và thảo luận,
phản hồi sự đánh giá đó với người lao động.
b. Khái niệm quản trị thù lao lao động
Quản trị thù lao là tất cả hoạt động của tổ chức liên quan đến vấn đề thù lao của
người lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Vai trò của hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động
1.1.2.1. Đối với doanh nghiệp
-

Khắc phục những khuyết điểm của nhân viên trong q trình cơng tác.

Giúp cho người quản lý có một bức tranh rõ nét, hồn chỉnh và khách quan
về nhân viên của mình.
-

Đánh giá chính xác kết quả cơng việc

-

Là căn cứ để xây dựng hệ thống đãi ngộ đảm bảo hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp
-

Kiểm sốt và đánh giá q trình thực hiện mục tiêu chiến lược của

doanh nghiệp
1.1.2.2. Đối với nhân viên
-

Ý thức được kết quả công việc của bản than

-

Tạo động lực cho người lao động (tài chính và phi tài chính)

Tạo ra sự cạnh tranh cơng bằng cho người lao động khi thực hiện cơng
việc
Duy trì sự gắn bó, lòng trung thành giữa người lao động với doanh
nghiệp
-

Thúc đẩy sự phát triển của người lao động

1.2. Những vấn đề cơ bản về hệ thống quản trị thành tích và thù lao
1.2.1. Những yêu cầu, trình tự của hệ thống quản trị thành tích và thù lao
1.2.1.1. Yêu cầu với hệ thống đánh giá quản trị thành tích và thù lao

download by :


-

Công bằng

-

Đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, gắn kết với chiến lược của doanh

nghiệp
-

Xác thực, chính xác, tin cậy

-

Phù hợp với doanh nghiệp

1.2.1.2. Trình tự thiết lập hệ thống đánh giá thành tích
Giai đoạn lập kế hoạch
-

Xác định mục tiêu và yêu cầu của hệ thống

Lập kế hoạch xây dựng hệ thống quản trị thành tích

Giai đoạn xây dựng hệ thống
-

Phân bố nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị thành tích

Xây dựng nội dung chi tiết của hệ thống

Giai đoạn đánh giá kết quả xây dựng hệ thống
-

Đánh giá kết quả xây dựng

1.2.2. Nội dung hệ thống đánh giá thành tích và quản trị thù lao
Hoạt động đánh giá thành tích cần phải có sự tham gia của các đối tượng liên quan
ảnh hưởng đến thành tích của cá nhân hay tập thể đó là các nhà quản lý, chuyên gia nguồn
nhân lực, khách hàng khi thực hiện những quyết định về từng vấn đề:
Xác định mục tiêu đánh giá
Thiết lập tiêu chí đánh giá
Lựa chọn phương pháp đánh giá
Thời gian và người đánh giá
Thực hiện và tổng hợp đánh giá
Sử dụng kết quả đánh giá
1.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đánh giá thành tích và thù lao
1.2.3.1. Các yếu tố mơi trường bên ngồi
-

Quan điểm chính sách của Đảng

-

Luật lao động của Nhà nướ

-

Văn hóa - xã hội

download by :


-

Kinh tế

=> Nhìn chung, tổ chức khó có thể thay đổi được mơi trường bên ngồi mà chỉ có
thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị.
1.2.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong tổ chức. Môi trường bên trong chủ yếu như
sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, chính sách và chiến lược của tổ chức, thái độ người lãnh
đạo, cơ cấu tổ chức, các đoàn thể và văn hóa của tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến quản trị
nguồn nhân lực. Trong đó, các yếu tố cụ thể của môi trường bên trong mà theo ý kiến của
các chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến đánh giá thành tích của nhân viên bao gồm:
Thái độ người lãnh đạo:
Văn hóa tổ chức:
Cơng tác đồn thể:
Cơ cấu tổ chức:
Tính nhất quán của đánh giá thành tích và sử dụng sau đánh giá:

download by :

PHẦN 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ
THÙ LAO LAO ĐỘNG CỦA CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ

2.1. Giới thiệu tổng quát về Hữu Nghị Food
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị
Lịch sử hình thành và phát triển
Cơng ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị (Hữu Nghị Food), tiền thân là “Nhà máy
Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị”, được thành lập và đi vào hoạt động ngày 08/12/1997.
2006: Nhà máy Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị được cổ phần hóa, đổi tên thành “Công
ty Cổ phần Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị”. Cũng trong năm này, Công ty bắt đầu xây
dựng hệ thống phân phối-bán hàng nội địa đa kênh theo hướng hiện đại, chuyên
nghiệp.
2009: Để phù hợp với định hướng phát triển trong giai đoạn mới, Công ty đổi tên
thành “Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị”. Hữu Nghị Food cơ bản đã xây
dựng và vận hành được các kênh bán hàng truyền thống (GT), siêu thị (MT) trên
toàn quốc, khai trương tiệm bánh ga-tô sinh nhật (bakery) đầu tiên tại Hà Nội và
chính thức xuất khẩu thành cơng sản phẩm Tipo sang thị trường quốc tế.
2020: Hữu Nghị Food đã phát triển được mạng lưới khách hàng rộng khắp Việt
Nam với
hơn 140.000 điểm bán (kênh GT),
hơn 6.000 điểm siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện lợi (kênh MT) và hàng trăm
đầu mối khách hàng trọng điểm (kênh KA).
Mỗi ngày có hơn 1.5 triệu người Việt Nam tiêu dùng sản phẩm của Hữu
Nghị Food và số người dùng liên tục tăng.
Đối với thị trường quốc tế, sản phẩm của Hữu Nghị Food đã được xuất sang
hơn 12 quốc gia và vùng lãnh thổ như Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc,
Myanmar, Thái Lan, Singapore v.v…

download by :

Cũng trong năm này, Hữu Nghị Food khánh thành Nhà máy quy mơ hàng
đầu Đơng Nam Á với diện tích 6.5 ha tại tỉnh Bắc Ninh.
Hiện nay: Hữu Nghị Food hiện đang tổ chức sản xuất tại 3 nhà máy quy mơ lớn đạt
tiêu chuẩn an tồn thực phẩm tồn cầu (FSSC) với hàng chục dây chuyền sản xuất
hiện đại tại Hà Nội, Bắc Ninh và Bình Dương.
Hữu Nghị Food tự hào là nhà sản xuất-kinh doanh bánh kẹo quy mơ lớn, uy tín
hàng đầu tại Việt Nam và khu vực.
Nhà máy 1: Tổng quy mô 1.7 ha
Địa chỉ: 122 phố Định Cơng, phường Định Cơng, quận Hồng Mai, thành phố Hà
Nội, Việt Nam.
Nhà máy 2: Tổng quy mô 6.5 ha
Địa chỉ: Lô CN15-2, KCN Yên Phong mở rộng, xã Yên Trung, huyện Yên Phong,
Bắc Ninh, Việt Nam.
Nhà máy 3: Tổng quy mơ 3.5 ha
Địa chỉ: KCN Sóng Thần 3, thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương, Việt Nam.
2.1.2. Nhân sự
Đội ngũ lãnh đạo có năng lực, giàu kinh nghiệm, có chiến lược kinh doanh tốt,
nhạy bén với thị trường
Đội ngũ kỹ sư được đào tạo chuyên ngành, chính quy, công nhân kỹ thuật lành
nghề, nhân viên bán hàng và giám sát bán hàng được đào tạo bài bản, chuyên
nghiệp, năng động và nhiệt tình.
Cơ cấu lao động 2020:

Phân theo trình độ học vấn
1.

Trên đại học

2.

Đại học

3.

Cao đẳng, trung cấp

download by :


4. Sơ cấp, lao động phổ thông
Phân theo phân công lao động

1. HĐQT/Ban giám đốc
2. Lao động quản lý (từ cấp phịng, bộ phận trở lên
3. Lao động chun mơn
4. Lao động trực tiếp
5. Lao động thừa hành phục vụ
Nguồn: Báo cáo thường niên 2020
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
* Về cơ cấu tổ chức:

2.2. Thực trạng về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị
2.2.1. Hệ thống quản trị thành tích
2.2.1.1. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của Hữu Nghị

download by :


a. Quy trình

Được đánh giá theo chu kỳ 6 tháng/ lần
b.1. Mục đích của đánh giá
Cơng ty thực hiện đánh giá cơng việc nhằm mục đích:
-

Nâng cao hiệu quả cơng việc trong tương lai

-

Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên

-

Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên

-

Làm cơ sở xác định mức lương và tạo động lực thông qua việc công

nhận thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp
-

Tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập người lao động

b.2. Đánh giá thực hiện công việc tại Hữu Nghị
b.2.1. Kế hoạch đánh giá thực hiện công việc
Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
-

Đối với nhân viên văn phòng và cán bộ, chu kỳ đánh giá là 6 tháng/ lần

-

Công ty tiến hành đánh giá mỗi khi có sản phẩm hồn thành hoặc mỗi

khi có 1 lô hàng sản xuất xong. Trong trường hợp này, việc đánh giá chủ yếu
dựa vào chất lượng sản phẩm

download by :


Xác định tiêu chuẩn và phương pháp thực hiện đánh giá công việc
-

Công ty chọn phương pháp đánh giá bằng thang điểm

-

PP đánh giá thang điểm dựa trên hành vi: Là phương pháp kết hợp

giữa phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện
quan trọng.Theo phương pháp này các mức độ hồn thành cơng việc khác
nhau được biểu diễn theo mức thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi
thực hiện công việc. Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi
của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các hành vi được mơ tả
-

Đánh giá thơng qua hành vi:

Đặc tính liên quan đến công việc như : khối lượng công việc, chất lượng hồn

thành cơng việc, thời gian hồn thành cơng việc, tốc độ hồn thành cơng việc.

Mức độ
Hồn thành các cơng việc có hiệu quả cao. Giúp các phịng ban khác có đủ
nhân lực hồn thành tốt nhiệm vụ
Hồn thành cơng việc với chất lượng cao, tuy nhiên có một số ít lỗi nhỏ
Hồn thành cơng việc ở mức có thể chấp nhận được
Các cơng việc chồng chéo lên nhau, hiệu quả chưa cao
Thường xun khơng hồn thành nhiệm vụ và ảnh hưởng đến các phòng ban
khác
Bảng b.2.1a.. Đánh giá theo khối lượng công việc

Mức độ
Chất lượng công việc vượt mức tiêu chuẩn
Chất lượng đạt tiêu chuẩn
Chất lượng chưa đạt yêu cầu nhưng vẫn có thể chấp nhận được

download by :


Chất lượng công việc thấp
Bảng b.2.1b. Bảng đánh giá theo chất lượng hồn thành cơng việc
Các đặc tính liên quan đến hành vi cá nhân: Mức độ nhiệt tình, tinh thần hợp tác,
trách nhiệm đối với cơng việc, tính kỷ luật

Bảng b.2.1c. Bảng đánh giá theo mức độ nhiệt tình và tinh thần hợp tác

Bảng b.2.1d. Bảng đánh giá dựa trên những sáng kiến đóng góp, sáng tạo

download by :

Bảng b.2.1e. Bảng đánh giá dựa trên những hành vi biểu hiện trong công việc, trong
cách cư xử với đồng nghiệp
b.2.2. Xác định các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cơng việc
u cầu:
Bản tiêu chuẩn cần cho thấy những gì NLĐ cần phải làm trong công việc và cần
làm tốt đến mức nào
Các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất lượng phù
hợp với đặc điểm cơng việc.
Phải có độ tin cậy cao, tiêu chuẩn phải định lượng, phải đo lường ổn định trong
suốt chu kỳ đánh giá.
Phải xác thực gắn với mô tả công việc và kế hoạch.
Xuất phát từ cơ cấu tổ chức của công ty, dựa trên đặc thù và sự phân công, mô tả cụ
thể công việc của từng phịng ban, mà cơng ty đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên các phòng ban là khác nhau
b.2.3. Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc
Các bộ lãnh đạo cấp cao
Giám đốc điều hành
Khối quản lý
2.2.2. Hệ thống quản trị thù lao lao động
a. Các tiêu chí xây dựng hệ thống quản trị thù lao lao động
Công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị dựa trên việc đánh giá mức độ phức tạp
trong công việc để xác định thang bảng lương của nhân viên.
Các tiêu chí xây dựng thù lao cho nhân viên gồm:
- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh theo
thang lương.
Khung đánh giá mức độ phức tạp của lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh theo
thang lương.

download by :


Nhóm y

1. Thời gian

độ đào tạo (để

được cơn

2. Trách nhiệ

kết quả công

mạng con ngư

và phương tiệ

download by :


3. Kỹ năng,

nghiệm (để

thạo cô

download by :

4. Mức độ ảnh hưởng của
cơng việc, sản phẩm

Tổng
- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của lao động chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ,
phục vụ
Khung đánh giá mức độ phức tạp của lao động chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, phục
vụ
ST

Nhóm yếu tố

Tiêu chí đánh giá

T
1

Thang
điểm

Thời gian hoặc

Khơng u cầu qua đào tạo

2

Trình độ TC và tương đương trở

8

trình độ đào tạo
xuống

download by :


2

3

download by :


kinh nghiệm

Làm cơng việc của ngạch có độ
phức tạp thấp hơn liền kề và có
thâm niên từ 5-6 năm
Làm cơng việc của ngạch có độ
phức tạp thấp hơn, cùng trình
độ đào tạo và có thâm niên từ 56 năm
Làm cơng việc của ngạch có độ
phức tạp thấp hơn, cùng trình
độ đào tạo và có thâm niên từ 710 năm

4 Mức độ ảnh
hưởng của cơng

Cơng việc khơng ảnh hưởng đến

phịng , ban thể hoặc cơng ty

việc, sản phẩm,
quyết định

Cơng việc có ảnh hưởng mức độ
thấp đến phịng , ban
Cơng việc có ảnh hưởng ở mức
trung bình đến phịng, ban
Cơng việc có ảnh hưởng lớn đến
phịng, ban hoặc ảnh hưởng đến
cả cơng ty

5

TỔNG

- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của trưởng trưởng, phó phịng
Khung đánh giá mức độ phức tạp của trưởng trưởng, phó phịng

download by :


ST

Nhóm yếu tố

T
1

Thời gian hoặc trình
độ đào tạo

2

Trách nhiệm

3 Kỹ năng tích lũy kinh
nghiệm

download by :


7-10 năm
Làm cơng việc của ngạch có độ phức tạp thấp
hơn, cùng trình độ đào tạo và có thâm niên từ
10 năm trở lên
4

Mức

độ

ảnh

hưởng của công việc,
sản phẩm, quyết định

Công việc khơng ảnh hưởng đến phịng , ban
thể hoặc cơng ty

Cơng việc có ảnh hưởng mức độ thấp đến
phịng , ban
Cơng việc có ảnh hưởng ở mức trung bình đến
phịng, ban
Cơng việc có ảnh hưởng lớn đến phịng, ban
hoặc ảnh hưởng đến cả cơng ty

5 TỔNG
- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của viên chức quản lý
Khung đánh giá mức độ phức tạp của viên chức quản lý
ST
T
1

download by :


2

3

4

Mức độ ảnh

hưởng của công
việc, sản phẩm,
quyết định

Công việc không ảnh hưởng đến phịng , ban

thể hoặc cơng ty
Cơng việc có ảnh hưởng mức độ thấp đến
phịng , ban

download by :


Cơng việc có ảnh hưởng ở
phịng, ban

Cơng việc có ảnh hưởng lớ

hoặc ảnh hưởng đến cả côn
5

TỔNG

- Tổng hợp tại công ty
Khung độ phức tạp công việc dựa trên các nhóm yếu tố chủ yếu để đánh giá và xác
định độ phức tạp cơng việc tại cơng ty.

Nhóm yếu tố

1. Thời
hoặc
độ đào tạo
2. Trách
nhiệm
3. Kỹ

download by :


tích lũy kinh
nghiệm
4. Mức
hưởng
cơng
sản
quyết định
Tổng cộng

- Nhóm yếu tố đánh giá điều kiện làm việc tại công ty.
Khung đánh giá điều kiện làm việc tại cơng ty.
Các nhóm
yếu tố
Nhóm

yếu 1. Nhiệ

tố

mơi

trường lao
động

download by :

khí


Nhóm yếu
tố tâm sinh
lý lao động

download by :