Hoạch định nguồn nhân lực PHÂN TÍCH và THIẾT kế CÔNG VIỆC

Lời nói đầu
LỜI NĨI ĐẦU
Nguồn nhân lực là một trong những loại nguồn lực quan trọng hình thành nên tổ
chức. Trong suốt quá trình tồn tại doanh nghiệp, nguồn nhân lực góp một phần đáng
kể, có thể nói là trọng tâm nhất đến việc đạt được những mục tiêu chiến lược cũng như
sứ mệnh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, cơng tác quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa
thật sự to lớn nhằm đảm bảo tạo dựng cho doanh nghiệp một hậu phương vững chắc,
một nguồn lực vô hạn để đối mặt với những thử thách và biến động khơng ngừng của
mơi trường kinh doanh.
Trong giáo trình này, chúng ta sẽ khởi đầu bằng việc tìm hiểu những vấn đề cơ
bản về quản trị nguồn nhân lực. Bắt đầu từ chương 2, chúng ta sẽ tập trung nghiên cứu
kỹ hơn về các hoạt động chính liên quan đến yếu tố con người trong tổ chức như
Hoạch định nguồn nhân lực; Phân tích và thiết kế cơng việc; Tuyển dụng nguồn nhân
lực; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Đánh giá hiệu quả làm việc và Khích lệ và
duy trì nguồn nhân lực.
Tác giả hi vọng qua giáo trình có thể tạo ra một nguồn dữ liệu cơ bản phục vụ
cho việc học tập và nghiên cứu của nhiều đối tượng khác nhau. Những sai sót có lẽ
khó tránh khỏi. Tác giả xin chân thành cảm ơn sự đón nhận giáo trình của quý độc giả
và rất mong nhận được những ý kiến trao đổi và đóng góp để giáo trình ngày một hồn
thiện hơn!

-1-

download by :


Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
MỤC TIÊU CHƯƠNG
-

Định nghĩa nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.

-

Vai trò, chức năng của quản trị nguồn nhân lực.

-

Sự thay đổi của các quan điểm quản trị nguồn nhân lực.

-

Mô tả mối quan hệ giữa bộ phận nguồn nhân lực và và các phịng ban khác
trong tổ chức.

-

Mơ tả vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức hiện đại.

1.1. NHẬN THỨC CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1.

Khái niệm nguồn nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực được vận dụng
trong q trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người –
một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức. Ngoài ra, nguồn

nhân lực của tổ chức còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng
tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tổ chức, từ Giám đốc cho
đến tất cả các công nhân viên. So với các nguồn lực khác như vật lực, tài lực và thơng
tin với tính chất là có giới hạn và thụ động thì nguồn nhân lực lại có đặc điểm là vơ
tận, là chủ động, tích cực và sáng tạo. Sự ưu việt của nguồn nhân lực so với các nguồn
lực khác chính là do bản chất của con người.
- Thể lực chỉ sức khỏe của con người nó phụ thuộc vào tầm vóc, tình trạng sức
khỏe, điều kiện sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, chế độ nghỉ ngơi, độ tuổi, giới tính
và sự rèn luyện.
- Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, trình độ học vấn, kinh nghiệm, tài năng,
quan điểm, lòng tin và nhân cách của con người.
Tóm lại, nguồn nhân lực được hiểu là bất cứ những gì xuất phát từ con người
như kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo, khả năng tư duy, sáng tạo, sự tận
tâm, nhiệt tình trong cơng việc…thơng qua đó tổ chức có thể tạo được giá trị gia
tăng và nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình.
1.1.2.

Mơ tả nguồn nhân lực của tổ chức

Có rất nhiều phương pháp khác nhau để mơ tả nguồn nhân lực của tổ chức. Tuy
nhiên, 2 phương pháp đơn giản nhất được áp dụng khá phổ biến là:
- Phương pháp định lượng: Là phương pháp mô tả dựa vào những đặc điểm có thể
lượng hóa được bằng các con số. Thơng qua phương pháp này, chúng ta có thể biết
-2-

download by :


Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
được quy mơ và cơ cấu (theo nguồn nhân giới tính, tuổi, tính chất cơng việc…) lực của

tổ chức.
- Phương pháp định tính: Là phương pháp mơ tả dựa vào những đặc điểm khơng
thể lượng hóa được mà chỉ có thể quan sát và cảm nhận theo suy nghĩ chủ quan của
người phân tích. Phương pháp này thường sử dụng để mô tả chất lượng nguồn nhân
lực của doanh nghiệp như khả năng tư duy, sáng tạo, lòng trung thành… của người lao
động.
1.2. NHẬN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1.

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng viễn cảnh (tầm nhìn) của tổ chức.
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức
ở tầm vĩ mơ và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,… nhưng nhà quản trị đó
vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc khơng biết
cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết
cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm theo mình.
Nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại
khơng được đào tạo hồn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và

giành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với
con người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên
cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nhân lực
giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn
ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân
viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm
trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ
chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể
đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
-3-

download by :


Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy
thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay
gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã
được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà
quản lý khơng hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng
để ra quyết định, khơng có khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như
một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nhân lực được coi như
một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý.
Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Quá trình chuyển đổi sang nền
kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều này được coi
như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển. Thêm
vào đó, Việt Nam cịn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất nước sau
chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển. Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn

đủ thứ, ngoại trừ lao động khơng có trình độ lành nghề. Trong khi vấn đề này chưa kịp
giải quyết xong, vấn đề khác đã xuất hiện. Cuộc đấu tranh khốc liệt vì tồn tại và phát
triển trong hịa bình có lẽ cịn gay gắt và quyết liệt hơn nhiều so với cuộc đấu tranh với
hai thế lực quân sự hùng hậu hàng đầu trên thế giới. Đổi mới quản lý kinh tế nói
chung, quản trị nhân lực nói riêng thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế
phát triển và nâng cao mức sống cho nhân dân.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống nhau ở
các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình
độ cơng nghệ, kỹ thuật cịn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ
trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”.
1.2.2.

Sự hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực

Từ năm 1850, trong suốt thời gian dài quản trị nhân lực chỉ thi hành các chức
năng hành chính như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công, thực hiện các công việc sự vụ
theo lệnh của cấp trên…Có thể nói quản trị nhân lực lúc đầu được coi như một chức
năng ghi chép rất ít có giá trị nếu khơng muốn nói vơ giá trị đối với mục tiêu tổ chức.
Cuối thế kỷ XIX - đầu thế kỷ XX Taylor (người Mỹ 1865 – 1915) đã khởi xướng
cách tiếp cận mới cho quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực giai đoạn này chú trọng đặc
biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện một cách nhanh nhất. Điều
này buộc các nhà quản trị nhân lực quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công
nhân để thực hiện phương pháp làm việc khoa học.
Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động viên”
như Elton Moyo, Fayon cho rằng năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi
điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây, các chức năng
nhiệm vụ của quản trị nhân lực được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như
-4-

download by :

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo…Quản trị nhân lực trong giai
đoạn này nhấn mạnh các yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động.
Vào những năm 70 của thế kỷ XX, sự phát triển của cơng nghệ máy tính đã giúp
ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân lực, đặc biệt trong các kỹ thuật trắc
nghiệm để tuyển chọn nhân viên, tính tốn tiền lương…
Từ năm 1980, nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc
liệt mang tính tồn cầu buộc các nhà quản lý phải giảm giá thành tăng khả năng cạnh
tranh đồng thời phải đáp ứng các nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đến lúc này
quản trị nhân lực được nâng lên một tầng cao mới với tên gọi là quản trị nguồn nhân
lực. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về người lao động làm thuê.
Trong quá khứ, các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như “chi phí” của tổ
chức. Ngày nay, các nhà quản trị có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ
chức. Vì vậy, họ càng có mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu
được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai.
Ø Phân biệt Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực:

Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự
Quan điểm chung
Mục tiêu đào tạo

Lao động là chi phí đầu vào

Quản trị nguồn nhân lực
Nhân viên là tài sản/nguồn
vốn cần được phát triển

Giúp cho nhân viên thích nghi Đào tạo là mục tiêu phát
vào vị trí cơng việc của họ
triển của tổ chức

Sử dụng con người

Ngắn hạn và trung hạn

Dài hạn

Lợi thế cạnh tranh

Thị trường và công nghệ

Chất lượng nguồn nhân lực

Cơ sở của năng
suất và chất lượng

Máy móc + Tổ chức

Cơng nghệ + Tổ chức +
Chất lượng nguồn nhân lực

Các yếu tố động Tiền + Thăng tiến nghề Tính chất cơng việc +
viên
nghiệp
Thăng tiến nghề nghiệp
+Tiền
Thái độ đối với sự Nhân viên thường chống lại NNL chất lượng cao thích

thay đổi
sự thay đổi, phải thay thế họ
ứng với sự biến đổi môi
trường.
Quản trị nhân sự là quản lý con người về mặt hành chính trong tổ chức. Đó là áp
dụng những nguyên tắc pháp định để thuê mướn, trả lương, duy trì các chế độ theo quy
định của Nhà nước như nghỉ lễ, nghỉ phép và đảm bảo các quyền lợi cơ bản khác của
con người trong xã hội. Quản trị nhân sự nhằm mục đích tiết kiệm chi phí, đạt năng
suất lao động cao hơn, tổ chức sẽ đạt hiệu quả hơn.
-5-

download by :


Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực cũng là quản lý con người trong tổ chức, nhưng lúc này
phải nhìn thấy ở mỗi người lao động ngồi các nhu cầu và lợi ích cá nhân cịn có nhiều
tiềm năng chưa được phát huy, do đó các tổ chức phải biết khai thác, biết sử dụng một
cách có hiệu quả những khả năng và tiềm năng của tất cả nguời lao động đã thuê mướn
để đạt được mục đích đề ra, trong khi vẫn kết hợp đáp ứng được các nhu cầu và lợi ích
của từng cá nhân. Nói cách khác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, phải biết cách
giải quyết hài hịa lợi ích của tổ chức và lợi ích của người lao động, để cả tổ chức và
người lao động cùng phát triển bền vững.
1.2.3.

Chức năng, nhiệm vụ và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.2.3.1. Chức năng
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ
chức khác nhau. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân

lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề
đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc của
doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh
nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên
trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu
nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp
dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, nhóm chức năng thu hút nguồn
nhân lực thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh
nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được
giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các
doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm
xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của
doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường
thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý,kỹ
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng khích lệ và duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
-6-

download by :

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên
và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Giao cho nhân
viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của
cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng việc của
nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời
khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, … là những biện pháp hữu hiệu
để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây
dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương
bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện
công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích,
động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện mơi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm
việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ
vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền
thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có
bộ phận quản trị nhân lực hay không. Quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp hơn
quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất
riêng biệt, họ khác nhau về năng lực làm việc, về hồn cảnh gia đình, về tham
vọng…và ln vận động thay đổi. Điều này địi hỏi quản trị con người phải là một
khoa học và nghệ thuật. Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một

cách uyển chuyển phù hợp với tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể.
1.2.3.2. Nhiệm vụ
Để thực hiện các chức năng trên, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực bao gồm:
- Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân lực
- Thu hút và tuyển mộ nhân viên
- Tuyển chọn nhân viên
- Huấn luyện, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
- Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên.
- Thúc đẩy, động viên nhân viên.
- Trả công lao động
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
-7-

download by :


Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
- An toàn và sức khỏe
- Thực hiện giao tế nhân sự
- Thực hiện tương quan nhân sự (khen thưởng, kỷ luật, tranh chấp lao động...)
1.2.3.3. Vai trò
Việc sử dụng hiệu quả con người trong tổ chức có thể đem đến lợi thế cạnh tranh,
cả trong nước và nước ngoài. Con người trong tổ chức là nguồn lực đáng giá thể hiện
sự đầu tư có ý nghĩa của tổ chức, nhưng phải tập trung vào các hàm ý dài hạn các vấn
đề nguồn nhân lực. Các yếu tố nhân khẩu học luôn thay đổi và xem xét sự thiếu hụt
lực lượng lao động sẽ ảnh hưởng tổ chức thế nào, sẽ dùng phương tiện nào để xử trí sự
thiếu hụt theo thời gian. Ngồi các vai trị chủ yếu trên, sự dịch chuyển quan trọng
nhất trong quản trị nguồn nhân lực trong vài năm nay là sự công nhận nguồn nhân lực
như là yếu tố đóng góp chiến lược trong cơng việc. Cụ thể qua các phương diện:
Ø Nâng cao thành quả tổ chức: Nguồn nhân lực trong tổ chức là người thiết kế, sản

xuất và cung ứng dịch vụ cho khách hàng, đóng góp vào thành quả cao của tổ chức.
Ø Tham gia hoạch định chiến lược: Về phương diện chiến lược, nguồn nhân lực phải
được xem xét trong cùng bối cảnh như các nguồn lực tài chính, cơng nghệ…được quản
trị trong tổ chức, sẽ tham gia trong việc thực hiện hoạch định chiến lược của tổ chức:

- Ra quyết định về việc mua lại, sát nhập hoặc giảm quy mơ.
- Tái thiết kế tổ chức và q trình cơng việc.
- Đảm bảo trách nhiệm tài chính đối với các kết quả nguồn nhân lực: Chứng tỏ liên
tục rằng các hoạt động nguồn nhân lực đóng góp vào kết quả tài chính của tổ chức.
- Phát triển khả năng nguồn nhân lực: Xác định năng lực cần thiết và liên kết với
thực hiện công việc, đánh giá năng lực của mỗi nhân viên, thiết kế các hoạt động đào
tạo và phát triển.
- Xác định và thưởng thành quả: Hệ thống thưởng chính thức trong tổ chức phải
thích ứng với các mục tiêu chiến lược của tổ chức, nguồn vốn con người trong tổ chức
phải được tưởng thưởng cạnh tranh về năng lực của họ. Hiện nay, nhiều tổ chức đang
nhấn mạnh chế độ đãi ngộ căn cứ trên thành quả cá nhân, nhóm, tổ chức.
- Mở rộng nguồn vốn con người: Nguồn vốn con người là tổng giá trị nguồn nhân
lực đối với tổ chức, đôi khi gọi là nguồn vốn trí tuệ, gồm con người trong tổ chức và
các năng lực của họ có thể được vận dụng trong công việc.
- Thu hút và giữ chân nguồn nhân lực.
- Quản trị hiệu suất: Cung cấp các dịch vụ và hoạt động nguồn nhân lực theo cách
hiệu quả về chi phí và đúng thời hạn. Sử dụng hệ thống thơng tin thay thế việc lưu giữ
hồ sơ và xử lí dữ liệu nguồn nhân lực thủ công. Thông tin nguồn nhân lực nên được
phân phối rộng rãi, để quản trị viên và nhân viên có thể truy cập dữ liệu nguồn nhân
lực, và sử dụng các hoạt động nguồn nhân lực th ngồi thích hợp.
-8-

download by :

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.2.4.

Hệ thống các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực

Mỗi tổ chức đối xử với người lao động theo cách riêng của mình tùy thuộc vào
triết lý xây dựng và duy trì trong đó. Trong thư của Tổng giám đốc khách sạn Sofitel
Metropole gửi cho nhân viên có đoạn viết ”Triết lý quản lý của chúng ta hướng về đội
ngũ cán bộ nhân viên. Đó khơng chỉ là sự bắt đầu của một cơng việc mà cịn là sự khởi
đầu con đường công danh của các bạn. Các bạn hãy tin chắc rằng chúng tôi sẽ tạo
điều kiện phát triển nghề nghiệp và các bạn sẽ được đào tạo một cách tốt nhất trong
khách sạn và tập đoàn của chúng tơi.”
Chúng ta có thể hiểu triết lý quản trị nguồn nhân lực là những tư tưởng, quan
điểm của lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó tổ
chức có biện pháp, chính sách về quản trị nguồn nhân lực và chính biện pháp, phương
pháp quản lý đó có tác dụng nhất tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc người lao
động. Triết lý quản trị nguồn nhân lực trước hết phụ thuộc vào quan niệm về yếu tố
con người trong lao động sản xuất. Nếu điểm trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan
niệm con người là một động vật biết nói ở thời kỳ nơ lệ, thì cịn có các quan niệm như:
Ø Thứ nhất ”Con người được coi như một loại công cụ lao động” Quan điểm này
lưu hành rộng rãi dưới thời kỳ F.W. Taylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khi các nhà tư bản
theo đuổi lợi nhuận tối đa đã kéo dài ngày lao động có khi tới 16 giờ, sử dụng rộng rãi
lao động phụ nữ và trẻ em. Quan niệm này cho rằng: Về bản chất đa số con người
không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ khơng phải là
cơng việc mà họ làm. Ít người muốn và làm những cơng việc địi hỏi tính sáng tạo. Sự
độc lập và tự kiểm sốt. Vì thế, chính sách quản lý xác định là: Người quản lý (đốc
công) trực tiếp phải giám sát và kiểm tra chặt chẽ những người giúp việc, phân chia
công việc ra thành từng bộ phận đơn giản lặp đi lặp lại, dễ dàng học được. Con người
có thể chịu đựng được cơng việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn
và có thể tuân theo mức sản lượng được ẩn định. Kết quả là các phương pháp khoa học

áp dụng trong định mức và tổ chức lao động đã tăng lên, những sự bóc lột cơng nhân
đồng thời gắn liền với tên gọi “chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực” của người lao động.
Ø Thứ hai ”Con người muốn được cư xử như những con người”. Quan niệm này
do các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp phát triển. Họ nhận thấy
các quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người mà không chú ý đến
các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người khi họ làm việc. Quan niệm này lưu
ý người quản lý phải tạo ra bầu khơng khí tốt, dân chủ, thơng tin cho những người
giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ. Đại diện cho quan niệm này là Elton Mayo.
Ø Thứ ba ”Con người có các tiềm năng cần được khai thác và phát triển”. Quan
niệm này cho rằng bản chất con người không phải là không muốn làm việc, họ muốn
góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo. Chính sách quản lý phải
động viên, khuyến khích để họ đem hết khả năng tham gia vào công việc chung. Mở
rộng quyền độc lập và tự kiểm sốt sẽ có lợi cho khai thác tiềm năng trong con người.
-9-

download by :


Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Bảng 1.2: Học thuyết quản trị nhân lực X, Y, Z
Thuyết X

Thuyết Y

Thuyết Z

Cách nhìn nhận đánh giá về con người
- Con người bản chất là - Con người muốn cảm
không muốn làm việc.
thấy mình có ích và quan

- Cái mà họ làm không trọng, muốn chia sẻ trách
quan trọng bằng cái mà họ nhiệm và tự do khẳng
định mình.
kiếm được.

- Người lao động sung
sướng là chìa khóa dẫn tới
năng suất lao động cao.

- Sự tin tưởng, sự tế nhị
trong cư xử là sự kết hợp
- Rất ít người muốn làm - Con người muốn tham chặt chẽ trong tập thể là
một cơng việc địi hỏi tính gia vào cơng việc chung. các yếu tố dẫn đến sự
sang tạo,tự quản, sáng kiến - Con người có những thành cơng của người
hoặc tự kiểm tra.
khả năng tiềm ẩn cần quản trị.
được khai thác.
Phương pháp quản lý
- Người quản lý cần phải - Phải để cho cấp dưới
kiểm tra, giám sát chặt chẽ thực hiện được một số
cấp dưới và người lao quyền tự chủ nhất định và
động.
tự kiểm soát cá nhân
- Phân chia cơng việc thành trong q trình làm việc.

- Người quản lý quan tâm
và lo lắng cho nhân viên
của mình như cha mẹ lo
lắng cho con cái.

- Tạo điều kiện để học
những phần nhỏ dễ làm, dễ - Có quan hệ hiểu biết và hành, phân chia quyền lợi
thực hiện, lặp đi lặp lại thơng cảm lẫn nhau giữa chính đáng, công bằng,
cấp trên và cấp dưới.
thăng tiến cho cấp dưới đủ
nhiều lần các thao tác.
điều kiện.
- Áp dụng hệ thống trật tự
rõ ràng và chế độ thưởng,
phạt nghiêm ngặt.
Tác động tới nhân viên
- Làm cho người lao động - Tự mình thấy có ích và
thấy sợ hãi và lo lắng
quan trọng, có vai trị
- Chấp nhận cả những việc nhất định trong tập thể do
nặng nhọc và vất vả, đơn đó họ càng có trách
điệu miễn là họ được trả nhiệm.

- Tin tưởng, trung thành
và dồn hết tâm lực vào
công việc.
- Đôi khi ỷ lại, thụ động
và trông chờ.

công xứng đáng và người - Tự nguyện tự giác làm
chủ công bằng.
việc, tận dụng khai thác
- Lạm dụng sức khỏe, tổn tiềm năng của mình.
hại thể lực, thiếu sáng tạo

-10-

download by :


Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Tương ứng với ba quan niệm về con người lao động có 3 mơ hình quản lý con
người là mơ hình cổ điển, mơ hình các quan hệ con người và mơ hình các tiềm năng
con người. Cũng có 3 thuyết là thuyết X, thuyết Y và thuyết Z
Và cũng có 3 trường phái là trường phái cổ điển, trường phái tâm lý xã hội
(trường phái các quan hệ con người) và trường phái quản trị nguồn nhân lực hiện đại
(trường phái nguồn nhân lực)
Ø Trường phái cổ điển: Người đứng đầu trường phái này là Frederick Wilson
Taylor (1858-1915), một kỹ sư người Mỹ. Ngồi ra cịn có H.Fayol, Gantt, Gibreth và
một số người khác. Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái cổ điển:
- Thống nhất chỉ huy và điều khiển: Một người cấp dưới chỉ nhận lệnh của một
người thủ trưởng. Với nguyên tắc này, họ khơng thừa nhận có nhiều kênh, có nhiều
tuyến cùng chỉ huy, cùng ra lệnh trong sản xuất vì sẽ rối, sẽ chồng chéo, có khi cịn
cạnh tranh lẫn nhau (về quyền lực, về uy tín).
- Phân cơng lao động và chun mơn hóa các chức năng: Thực hiện phân cơng lao
động tỉ mỉ, chia nhỏ công việc thành từng bộ phận, mỗi bộ phận giao cho một công
nhân, thực hiện trên một máy chun mơn hóa. Mỗi chức năng đều được huấn luyện,
đào tạo theo hướng chun mơn hóa.
- Thực hiện sự phân chia những người trong doanh nghiệp thành 2 bộ phận: Bộ
phận làm công việc thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất…gồm các kỹ sư, một bộ phận
chuyên thực hiện công việc gồm những người công nhân.
- Về mặt tổ chức cần có sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý, quy chế, văn bản tổ chức
đối với mỗi doanh nghiệp.
- Tập trung quyền lực (điều khiển, chỉ huy) cho cấp cao nhất của doanh nghiệp,
không phân tán quyền lực cho cấp dưới. Làm như vậy quyết định nhanh, đỡ tốn thời

gian, phương tiện.
- Tìm mọi biện pháp đạt được tính vơ ngã trong tổ chức doanh nghiệp, khơng ai có
thể mưu cầu lợi ích riêng, đưa cái ”tôi” vào công việc chung của doanh nghiệp.
- Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục (về hành chính, về quản lý)
- Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt trong sản xuất.
- Lợi ích bộ phận phụ thuộc vào lợi ích chung.
- Cơng bằng, khơng thiên vị, khước từ mọi đặc quyền, đặc lợi.
- Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc.
- Nhà quản lý, các kỹ sư có nhiệm vụ tìm ra con đường (phương pháp) tốt nhất để
thực công việc, rồi huấn luyện cho công nhân làm.
- Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia: điều khiển doanh nghiệp là công việc của các
chuyên gia đã được đào tạo (kỹ sư, nhà kinh tế)
-11-

download by :


Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Ưu điểm:
- Đã đưa ra sự phân tích khoa học, tỉ mỉ cơng việc.
- Trên cơ sở đó, phân cơng lao động chặt chẽ, huấn luyện cho từng người thực hiện
các phương pháp lao động khoa học.
- Ấn định các mức lao động, các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Đưa ra cách trả công tương xứng với kết quả công việc (tiền lương theo sản
phẩm, tiền thưởng)
- Thiết lập một trật tự, một kỷ luật lao động nghiêp ngặt trong sản xuất…
Nhược điểm:
- Không tin vào con người và đánh giá thấp con người (cho con người bản chất là
lười biếng, khơng muốn làm việc)
- Vì khơng tin vào con người nên nhất thiết phải kiểm tra, kiểm soát họ từng giây,

từng phút.
- Buộc con người phải làm việc dưới cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chổ
chóng suy nhược cơ thể, giảm khả năng làm việc.
- Muốn hay không cũng xuất hiện sự chống đối giữa người lao động và nhà quản
lý, giới chủ.
Ø Trường phái tâm lý- xã hội học (các mối quan hệ con người): Thuộc trường
phái này gồm có: Agryris, Mac – Gregore, Likert, Maier, Lewin, Elton Mayo,
Maslow…Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái tâm lý xã hội:
- Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới, đặc biệt khi quy mô sản xuất đã
lớn, nếu quá tập trung sẽ làm mất quyền chủ động, sáng tạo của cấp dưới và gây tổn
thất về thời gian.
- Tìm kiếm sự tham gia, đóng góp của mọi người cấp dưới vào cơng việc chung.
- Đánh giá cao vai trị động viên của người quản lý, điều khiển.
- Xây dựng mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trên quyền lực.
- Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra.
- Phát triển công việc theo tổ, đội (một tập thể người), chú ý xây dựng các tập thể
này.
- Tạo bầu khơng khí tốt đẹp trong lao động (đoàn kết, thân thiện, tránh đố kỵ, ghen
ghét nhau).
- Chú trọng thông tin cho mọi người, sự đồng cảm giữa người với người.
- Cần chú ý tới dư luận, đến các luồng tin tức trao đổi giữa những con người trong
doanh nghiệp để xử lý một cách khách quan và có lợi cho cơng việc chung.
- Đào tạo các nhà tâm lý học lao động, chịu trách nhiệm nghiên cứu, xây dựng các
mối quan hệ con người trong doanh nghiệp.
-12-

download by :


Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

- Ưu tiên các quan hệ con người trong hoạt động: nhà quản lý, nhà tổ chức trước
tiên phải là một nhà thực hành về tâm lý học, một người giỏi động viên và thông tin,
liên lạc với con người.
Ø Trường phái hiện đại (khai thác các tiềm năng con người): Trường phái này
gồm Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, Woodward, March, Simon, Bennis,
Beckhanrd, Hugo Munsterberg…Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái
hiện đại:

- Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp, bao gồm nhiều người là một hệ thống
mở, cần ln thích ứng với mơi trường (thị trường, cơng nghệ mới, luật pháp của
Chính phủ, thị trường vốn…)
- Các bộ phận bên trong của tổ chức (những con người) phải được vận hành một
cách thống nhất, gắn kết như một.
- Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh
luôn phát triển, biến đổi và có lúc khơng ổn định.
- Tìm cách cải thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống lao động.
- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng,
các tổ, đội tự quản,câu lạc bộ chất lượng cao…
- Giải quyết các vấn đề về kinh tế, về kỹ thuật trong doanh nghiệp không được
tách rời các vấn đề xã hội (có nghĩa là yếu tố con người).
- Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặc
biệt chú ý đến bộ phận tích cực.
- Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, có đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con
người, động viên, phát huy được khả năng của con người.
Người ta thấy:
- Trường phái hiện đại muốn phát triển tư tưởng quản lý của trường phái tâm lý xã hội lên một mức cao hơn
- Họ đánh giá con người cao hơn nhiều so với trường phái tổ chức lao động khoa
học, đặc biệt họ cho rằng con người có nhiều khả năng mà các nhà quản lý cần tìm
cách khai thác, huy động vào sản xuất.
- Họ coi con người như “một hệ thống mở, phức tạp và độc lập”. Cần phải thấy rõ

hệ thống đó khi điều khiển con người.
- Tuy nhiên, muốn thõa mãn con người trong lao động, trong cuộc sống cần có
nhiều điều kiện.

-13-

download by :


Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.3. BỘ PHẬN (PHÒNG) QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1.

Cơ cấu tổ chức
Giám đốc nguồn
nhân lực

Trợ lý giám đốc

Trợ lý nhân sự

Trợ lý quản trị

nguồn nhân lực

Phó chủ tịch
phụ trách nguồn
nhân lực

Giám đốc phụ

trách tuyển dụng

Giám đốc phụ
trách thù lao

Giám đốc phụ
trách cơng đồn

Giám đốc phụ
trách đào tạo và

Giám đốc phụ
trách mối liên hệ

phát triển

với nhân viên

Hình 1.1: Cấu trúc bộ phận nguồn nhân lực trong các công ty nhỏ (trên)
và trong công ty lớn (dưới).
Trong các tổ chức đủ lớn mà có bộ phận nguồn nhân lực thì giám đốc nhân sự và
nhân viên của ơng ấy hay cơ ấy có vai trị chính trong việc thiết kế và giám sát hệ
thống nguồn nhân lực. Bất chấp quy mô của tổ chức, những nguyên tác cơ bản của quy
trình quản trị nhân lực phải được quản trị. Hình 1.1 so sánh bộ phận quản trị nguồn
nhân lực của các công ty nhỏ có xấp xỉ 300 nhân viên với những cơng ty lớn có
khoảng một vài nghìn nhân viên.
Những trách nhiệm trong các vị trí trong các cơng ty lớn và nhỏ sẽ có những
điểm tương đồng nhưng nhìn một cách cụ thể thì chúng sẽ có những điểm khác nhau.
Những hoạt động này được so sánh, nhưng nhìn một cách tổng qt thì trong các cơng
ty nhỏ các thành viên có nhiệm vụ khá rộng hơn so với các cơng ty lớn.

-14-

download by :


Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Công ty nhỏ

Cơng ty lớn

Vị trí
Trách nhiệm
Giám
đốc - Hoạch định nguồn nhân lực
nguồn nhân lực - Quản trị thù lao
- Tuyển dụng
- Mối quan hệ với nhân viên
- Quản trị phàn nàn

Vị trí
Phó chủ tịch
phụ
trách
nguồn nhân
lực

Trách nhiệm
- Ủy ban quản lý
- Hoạch định tổ chức

- Hoạch định nguồn nhân lực
-Chính sách phát triển tổ chức

Trợ lý giám - Quản trị tiền lương
đốc
nguồn - Tuyển dụng
nhân lực
- Phỏng vấn
- Định hướng
- Huấn luyện
- Kết luận
- An tồn và sức khỏe
- Chương trình đặc biệt

Giám đốc
phụ
trách
đào tạo và
tuyển dụng

- Tuyển dụng
- Phỏng vấn
- Đưa ra các bài test
- Sắp xếp việc làm

Trợ lý nhân sự

- Đưa ra các bài kiểm tra
- Phỏng vấn
- Mơ tả cơng việc

- Định giá cơng việc
- Lợi ích nhân viên
- Dịch vụ nhân viên
- Đề xuất các kế hoạch

Giám đốc - Phân tích và định giá cơng
phụ
trách việc
thù lao
- Kiểm tra
- Thực hiện đánh giá
- Quản trị thù lao
- Hoạch định phân chia LN
- Lợi ích cho nhân viên

Trợ lý quản trị

- Sắp xếp các cuộc hẹn cho Giám đốc
nhân viên
phụ
trách
- Thơng báo tin tức
cơng đồn
- Ghi chép hồ sơ
- Phỏng vấn
Giám đốc
phụ

trách

- Thương lượng
- Quản trị các hợp đồng
- Giải quyết các phàn nàn
- Phân xử các kiện tụng
- Sức khỏe và an toàn lao động
- Định hướng
- Hoạch định

đào tạo và

- Quản trị sự phát triển

phát triển

- Hoạch định và phát triển
nghề nghiệp

- Vòng tròn chất lượng
Giám đốc - Mối quan hệ EEO
phụ trách về - Bằng lịng về các quan hệ
các
mối - Chương trình phụ trợ cho
quan hệ
nhân viên

-15-

download by :

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.3.2.

Mối quan hệ với các bộ phận, phòng ban khác

Sơ đồ tổ chức khơng chỉ ra những gì mà nhà quản trị nguồn nhân lực thường chia
sẻ cho những nhà quản trị khác. Ví dụ, bộ phận quản trị nguồn nhân lực không đưa ra
quyết định tuyển dụng cuối cùng cho phịng kế tốn hoặc sản xuất. Thay vào đó,
trưởng bộ phận hay giám đốc sản xuất sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng. Nhưng
bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải chịu trách nhiệm chính cho việc thiết kế và đưa
ra các yếu tố chính của quy trình tuyển dụng.
Giống như thế, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ làm nhiều việc trong hoạch
định nguồn nhân lực. Nhưng những hoạt động này thường được thực hiện phối hợp
với các bộ phận khác trong tổ chức. Nhân viên nguồn nhân lực không đưa ra quyết
định cuối cùng trong việc tăng lương cho một ai đó nhưng những hoạt động thiết kế
nên hệ thống chi trả, hệ thống quản lý và những quyết định về việc giám sát chi trả thì
chắc chắn là phải dựa trên những những luật lệ và sự tương thích với các kế hoạch về
thù lao.
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải chịu trách nhiệm cụ thể về hiệu quả của
việc thực thi các chức năng của nó và những hoạt động này thường kết hợp với hoạt
động của các bộ phận khác. Hầu hết những chính sách chính về quản trị nguồn nhân
lực thường được quyết định bởi giám đốc nhân sự và các nhà quản trị cấp cao khác.
Việc chia sẻ các quyết định, cụ thể là nơi các nhà quả trị đưa ra các quyết định
khác nhau mà có liên quan đến một phần của hệ thống như là giám đốc nhân sự đưa ra
các quyết định liên quan đến những bộ phận khác, có thể là những mối liên hệ căng
thẳng. Ví dụ, một sự ép buộc thực thi các chính sách.
Nếu có sự tham gia của các nhà quản trị khác trong việc thiết kế các chính sách
của quản trị nguồn nhân lực thì loại căng thẳng này khơng quá quan trọng hay lâu dài.
Tuy nhiên, bởi vì một vài nhà quản trị không thể hiểu rõ việc áp dụng rộng rãi những
quyết định của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ chức, lúc đó, giám đốc nguồn nhân

lực có thể giải thích cho các nhà quản trị khác và hướng dẫn về vai trò của các quyết
định này đối với từng phòng ban.
1.4. NHỮNG THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.4.1.

Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty

Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái cấu trúc
của các tổ chức. Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo năng lực cạnh
tranh. Những nhà quản trị trong những năm 1990 tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng giải
pháp tìm kiếm những thị trường mới hoặc có thể là tìm kiếm khả năng cạnh tranh bằng
lợi thế nhờ quy mơ. Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo lập lợi thế
cạnh tranh, đó là chú trọng vào sự tái cấu trúc, trong đó những thách thức đặt ra rõ rệt
với quản trị nguồn nhân lực. Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức

-16-

download by :


Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
và với các nhân viên của nó. Trong q trình đó, người lao động quan tâm đến điều là,
vai trò của họ sẽ như thế nào với “tổ chức mới”.
Với những ảnh hưởng như vậy với người lao động, quản trị nguồn nhân lực trở
nên hoạt động then chốt cho sự thành cơng của tổ chức.
1.4.2.

Cạnh tranh tồn cầu

Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề nghiệp nguồn nhân lực là sự

tồn cầu hố nền kinh tế. Như sự phản hồi của môi trường cạnh tranh quốc tế ngày
càng tăng, nhiều công ty liên doanh được thành lập.
1.4.3.

Tăng trưởng chậm

Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi thị trường và các yếu tố cạnh
tranh. Trước đây, người lao động gia nhập vào tổ chức và sau đó tích luỹ những kỹ
năng mới và gây dựng những cơ hội cho sự thành đạt của mình. Ngày nay người lao
động cần phải chuẩn bị cho mình sự thích ứng với mơi trường làm việc mới và những
thách thức của sự không ổn định về việc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn
luyện kỹ năng mới.
1.4.4.

Tính đa dạng của lực lượng lao động

Thách thức chủ yếu khác của quản trị nguồn nhân lực là sự thay đổi bản chất của
nơi làm việc. Hình dưới đây mơ tả mơ hình của Marilyn Loden và Judy Rosener về các
biến số của tính đa dạng, được phân thành nhóm biến số cốt lõi và thứ yếu. Các biến
số cốt lõi đó là lứa tuổi, thu nhập, tình trạng, xu hướng xã hội, khả năng thể lực, sắc
tộc và giới tính.
Thu nhập

Nội dung
cơng
việc

Lứa
tuổi
Xu hướng

xã hội
Sắc tộc

Tình
trạng
hơn
Chủng
tộc

Tơn
giáo

Khả năng
thể lực
Giới tính
Vị trí
địa lý

Giáo
dục
Thực trạng gia
đình

Hình 1.2: Mơ hình các biến số của tính đa dạng
(Marilyn Loden và Judy Rosener)

-17-

download by :

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Quá trình đa dạng hố nguồn nhân lực đang diễn ra đầy kịch tính. Nhiều người
từng có quan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đường cong kinh nghiệm như là
cách thức đa dạng hóa nguồn nhân lực. Tuy nhiên, những cải tiến liên tục không làm
cho đường cong kinh nghiệm trở thành phương tiện quan trọng cho đa dạng hố nguồn
nhân lực.
Ngày nay, nhiều cơng ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên
chuyển nơi làm việc như cách thức đào tạo và phát triển phát triển nguồn nhân lực. Sự
chuyển dịch lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức
và kinh nghiệm trong những vai trò khác nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ
chức.
TÓM TẮT CHƯƠNG
Nguồn nhân lực là bất cứ những gì xuất phát từ con người như kinh nghiệm, kỹ
năng, trình độ đào tạo, khả năng tư duy, sáng tạo, sự tận tâm, nhiệt tình trong cơng
việc…thơng qua đó tổ chức có thể tạo được giá trị gia tăng và nâng cao được năng lực
cạnh tranh của mình. Nguồn nhân lực bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực là
một trong 4 loại nguồn lực cấu thành nên tổ chức. Tuy nhiên, khác với các loại nguồn
lực, tiềm năng nguồn nhân lực là vơ hạn. Để mơ tả nguồn nhân lực cần có sự kết hợp
của cả phương pháp phân tích định lượng lẫn định tính.
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và
định hướng viễn cảnh (tầm nhìn) của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm có 3
nhóm chức năng chính là thu hút nguồn nhân lực; Đào tạo & phát triển nguồn nhân lực
và Khích lệ & duy trì nguồn nhân lực.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất
của người lao động đối với mỗi tổ chức, đáp ứng các yêu cầu công việc trước mắt và
trong tương lai của tổ chức cũng như đáp ứng yêu cầu phát triển cá nhân của người lao
động. Thực chất quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi

nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động.
CÂU HỎI ÔN TẬP
Câu 1: Thế nào là nguồn nhân lực ? Trình bày sự khác nhau cơ bản giữa các quan
điểm về nguồn nhân lực ?
Câu 2: Phân biệt quản trị nhân sư và quản trị nguồn nhân lực ?
Câu 3: Nên coi nhân lực là chi phí hay đầu tư ? Giải thích ?
Câu 4: Quản trị nguồn nhân lực là gì ? Nêu những chức năng cơ bản của quản trị
nguồn nhân lực ?
Câu 5: Quản trị nguồn nhân lực là khoa học hay là nghệ thuật ? Giải thích ?

-18-

download by :


Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Câu 6: Quản trị nguồn nhân lực nên chú trọng theo hướng quản lý hành chính hay
theo hướng khai thác và phát triển nguồn nhân lực ? Giải thích ?
Câu 7: Có ý kiến cho rằng ”Quản trị nguồn nhân lực chỉ mang chức năng phục vụ các
hoạt động khác của doanh nghiệp”. Theo anh (chị) ý kiến trên đúng hay sai ? Giải
thích.
Câu 8: Quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm của ai ?
Câu 9: Nguyên nhân dẫn đến doanh nghiệp không dám tiến hành tái cấu trúc, dù biết
rằng cơ cấu hiện nay khơng cịn phù hợp nữa ? Để vượt qua e ngại này, doanh nghiệp
nên làm gì ?
Câu 10: Vì sao doanh nghiệp khơng có đủ nguồn nhân lực để cải tiến các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực ? Để có đủ nhân lực để thực hiện mục tiêu trên, doanh nghiệp
nên làm gì ?

-19-

download by :


Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực
Chương 2: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CƠNG VIỆC
MỤC TIÊU CHƯƠNG
-

Khái niệm phân tích cơng việc và lợi ích của phân tích cơng việc.

-

Sử dụng được các bước trong tiến trình phân tích cơng việc.

-

Thiết lập được các biểu mẫu sau khi phân tích cơng việc

-

Khái niệm thiết kế cơng việc và lợi ích của thiết kế công việc.

-

Sử dụng được các bước trong tiến trình thiết kế cơng việc.

2.1. PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC
2.1.1.

Khái niệm

Có nhiều cách hiểu khác nhau về phân tích cơng việc. Có người cho rằng phân
tích cơng việc là một q trình xử lý thơng tin có liên quan đến cơng việc, nhưng cũng
có ý kiến cho rằng phân tích công việc chỉ đơn giản là thu thập những thông tin về
cơng việc.
Để thuận lợi cho q trình nghiên cứu, chúng ta có thể thống nhất về khái niệm
phân tích cơng việc như sau: “Phân tích cơng việc là một q trình thu thập và xử
lý các thơng tin về cơng việc một cách có hệ thống nhằm xác định các nhiệm vụ
thuộc phạm vi công việc và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần phải
có để thực hiện cơng việc đó một cách thành cơng”
Một điều cần lưu ý là phân tích cơng việc chỉ tập trung vào những thơng tin có
liên quan đến cơng việc chứ không phải vào đặc điểm của cá nhân người thực hiện
cơng việc đó. Cho nên, phân tích cơng việc chỉ tìm hiểu tính chất cơng việc và các kỹ
năng, năng lực cần thiết để thực hiện công việc, và khơng phân tích đặc điểm tính cách
của người thực hiện cơng việc đó.
2.1.2.

Lợi ích của phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc đem lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, cụ thể như:
- Doanh nghiệp có thể dự báo số lượng và chất lượng nhân sự cần thiết để hồn
thành cơng việc nhằm đạt dược mục tiêu sản xuất kinh doanh.
- Doanh nghiệp có thể tuyển dụng và lựa chọn người phù hợp với công việc
- Doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tốt hơn
- Doanh nghiệp có thể xây dựng chế độ lương thưởng phù hợp và công bằng hơn.
- Doanh nghiệp có thể xây dựng các chương trình đào tạo thiết thực hơn.
- Doanh nghiệp có thể phân cơng cơng việc rõ ràng và chính xác hơn, tránh sự
chồng chéo công việc giữa các bộ phận hoặc cá nhân trong doanh nghiệp.

-20-

download by :


Chương 2: Phân tích và thiết kế cơng việc
2.1.3.

Tiến trình phân tích cơng việc

Tiến trình phân tích cơng việc bao gồm 6 bước và được chia thành 3 giai đoạn
như hình 2.1 sau:
Bước 6

Viết các tài liệu về CV

Kết quả
phân tích

Bước 5
Bước 4
Bước 3
Bước 2
Bước 1

Thẩm định thơng tin đã thu thập
Thu thập thơng tin về CV

Tiến hành
phân tích

Lựa chọn người thực hiện CV tiêu biểu
Xem xét các thông tin có liên quan đến CV

Chuẩn bị
phân tích

Xác định mục đích của phân tích CV

Hình 2.1: Tiến trình phân tích cơng việc
2.1.3.1. Xác định mục đích của phân tích cơng việc
Trước khi bắt đầu phân tích cơng việc, cần xác định thơng tin phân tích cơng việc
sẽ được sử dụng cho mục đích gì ? Hay cần trả lời tại sao chúng ta phải phân tích cơng
việc ?
Phân tích cơng việc có thể giúp doanh nghiệp đạt được những mục đích sau:
- Tuyển dụng một vị trí mới
- Sắp xếp lại cơ cấu nhân sự
- Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
- Xác định nhu cầu đào tạo
- Xây dựng định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
- Xác định mức lương thưởng cho phù hợp
- Cải thiện mơi trường và điều kiện làm việc
Nắm rõ mục đích của phân tích cơng việc sẽ giúp chúng ta xác định những thông
tin về công việc cần thu thập và thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin phù hợp. Nếu mục
đích của phân tích cơng việc là để cung cấp thơng tin cho q trình tuyển dụng thì
chúng ta phải đi thu thập những thơng tin định tính về các nhiệm vụ chính của cơng
việc, các u cầu về kiến thức và kỹ năng đối với người thực hiện công việc và các
điều kiện làm việc. Nhưng nếu phân tích cơng việc nhằm xác định mức lương thưởng
phù hợp với cơng việc thì chúng ta cần phải thu thập những thông tin định lượng như
số lượng các nhiệm vụ chính cần thực hiện và thời gian phân bổ cho việc thực hiện

từng nhiệm vụ, mức độ áp dụng các kiến thức và kỹ năng, mức độ an toàn của điều
kiện làm việc để làm cơ sở so sánh với các công việc khác.
Một điều cần lưu ý là cần phải thơng báo mục đích của việc phân tích cơng việc
tới những người có liên quan, nhất là những người tham gia trực tiếp (người thực hiện
-21-

download by :


Chương 2: Phân tích và thiết kế cơng việc
cơng việc cần phân tích và người giám sát cơng việc cần phân tích) để tránh sự hiểu
lầm và thái độ bất hợp tác.
2.1.3.2. Xem xét các thơng tin có liên quan
Ø Sơ đồ tổ chức

Trước khi bắt đầu tiến hành phân tích cơng việc, chúng ta cần phải tìm hiểu cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp. Một bản sơ đồ tổ chức có thể giúp chúng ta nhìn thấy
các cơng việc khác nhau trong tổ chức có quan hệ với nhau như thế nào.
Nếu doanh nghiệp chưa có bản sơ đồ tổ chức thì đây chính là cơ hội tốt để chúng
ta tạo ra bản sơ đồ đó. Một bản sơ đồ tổ chức cho thấy tất cả các vị trí hay các nhóm vị
trí trong doanh nghiệp và các mối quan hệ báo cáo giữa chúng với nhau.
Sơ đồ tổ chức có thể được xây dựng theo các cách khác nhau tùy thuộc vào nhu
cầu và cơ cấu của tổ chức. Nói chung, người ta thường sử dụng các ơ để biểu thị các vị
trí của cá nhân và đường nối giữa chúng để biểu hiện cơ cấu báo cáo. Để lập một sơ đồ
tổ chức của doanh nghiệp, chúng ta phải:
- Liệt kê tất cả các vị trí có trong doanh nghiệp theo chức vụ cơng việc
- Nhóm các vị trí có cùng nhiệm vụ với nhau để tạo ra các “nhóm” cơng việc
- Vẽ các đường nối giữa các nhóm để chỉ ra mỗi nhóm báo cáo với ai
Nếu doanh nghiệp đã có sơ đồ tổ chức thì trước khi sử dụng phải đảm bảo sơ đồ
đó được cập nhật và phản ảnh đúng cơ cấu quyền hạn và các mối quan hệ làm việc

trong doanh nghiệp.
Việc kiểm tra lại sơ đồ tổ chức có thể giúp phát hiện sự thiếu nhất quán trong hệ
thống báo cáo của doanh nghiệp. Khi các đường biểu thị quyền hạn không rõ ràng,
trao đổi thơng tin sẽ gặp khó khăn và các biểu thị có thể gây nhầm lẫn và thiếu hiệu
quả đối với nhân viên. Từ sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp, chúng ta có thể:
- Lý giải sự tồn tại của công việc là cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp.
Chúng ta sẽ chẳng có lý do gì để phân tích một cơng việc nếu chúng ta khơng thể xác
định nó nằm ở vị trí nào trong sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp
- Xác định các mối quan hệ của cơng việc cần phân tích với các cơng việc khác
trong doanh nghiệp. Chúng ta có thể hiểu cơng việc cần phân tích chịu sự giám sát của
ai và phải báo cáo hoặc giám sát và chỉ thị cho cấp nào.
Ø Biểu đồ quy trình cơng việc

Biểu đồ quy trình cơng việc sẽ cho chúng ta thấy các đầu vào và đầu ra của công
việc. Dựa trên những thơng tin này, chúng ta có thể xác định:
- Những yếu tố đầu vào nào cần phải được cung cấp để có thể thực hiện cơng việc?
Thơng tin, ngun vật liệu, tài chính….
- Cá nhân hay bộ phận nào sẽ là người cung cấp những yếu tố đầu vào này ?
- Công việc sẽ tạo ra các yếu tố đầu ra (kết quả) nào ?
-22-

download by :


Chương 2: Phân tích và thiết kế cơng việc
- Ai sẽ là người sử dụng các yếu tố đầu ra (kết quả) này ?
Ngoài sơ đồ tổ chức và biểu đồ quy trình cơng việc, chúng ta cũng cần phải xem
xét các thơng tin phân tích cơng việc trước đây, bản mô tả công việc, bản yêu cầu
chuyên môn công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (nếu có). Điều này có thể
giúp chúng ta tiết kiệm thời gian bởi vì chúng ta khơng phải phân tích lại công việc từ

đầu mà chỉ cần cập nhật thông tin về công việc.
2.1.3.3. Lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu
Đối với công việc do nhiều người khác nhau thực hiện, chúng ta sẽ khơng có đủ
thời gian để thu thập thơng tin từ tất cả họ. Thậm chí nếu có đủ thời gian thì chúng ta
cũng khơng nên tốn sức để làm như vậy bởi vì tất cả họ đều thực hiện công việc giống
nhau cho nên thông tin mà họ cung cấp cho chúng ta cũng sẽ giống nhau. Vậy chúng
ta sẽ lựa chọn ai để quan sát hoặc phỏng vấn trong phân tích cơng việc ? Vì phân tích
cơng việc để nhằm xác định những u cầu tối thiểu về kiến thức, kỹ năng và năng lực
cần có để thực hiện cơng việc cho nên chúng ta chỉ cần chọn người tiêu biểu là những
người thực hiện công việc ở mức đạt yêu cầu, chứ không nên chọn những người thực
hiện xuất sắc.
2.1.3.4. Thu thập thông tin về công việc
Trong bước này, chúng ta cần phải giải quyết 3 vấn đề sau:
- Xác định các thông tin về công việc cần thu thập
- Thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin
- Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin
Ø Xác định thông tin về công việc cần thu thập

Chúng ta không cần phải thu thập tất cả thơng tin về cơng việc. Thật lãng phí thời
gian và công sức nếu chúng ta cố gắng thu thập tất cả các thông tin về công việc trong
khi mục đích chỉ nhằm xác định các kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc nhằm
thiết kế chương trình đào tạo kỹ năng cho người thực hiện công việc.
Căn cứ vào mục đích phân tích cơng việc, chúng ta có thể xác định những thông
tin nào về công việc cần được thu thập. Nếu chúng ta thực hiện phân tích cơng việc
nhằm tuyển dụng người thích hợp với cơng việc thì chúng ta cần phải có những thơng
tin về nhiệm vụ cụ thể của công việc, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và năng lực để
thực hiện công việc. Nhưng nếu mục đích phân tích cơng việc là nhằm xác định mức
lương thưởng phù hợp thì cần phải biết thêm các thông tin như tầm quan trọng và số
lượng các nhiệm vụ cụ thể trong công việc, điều kiện và mơi trường làm việc và mức
độ an tồn lao động của công việc.

Thông tin về công việc rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, tùy vào mục đích
của phân tích cơng việc mà chúng ta sẽ có xu hướng lựa chọn khác nhau, cũng như xác
định mỗi loại thơng tin đó chúng ta cần phải thu thập dưới dạng nào: Định tính hay
-23-

download by :


Chương 2: Phân tích và thiết kế cơng việc
định lượng ? Người ta thường nhóm gộp thơng tin về cơng việc thành 8 nhóm thơng
tin cơ bản sau:

" Thơng tin chung: Chức danh cơng việc, vị trí của cơng việc trong sơ đồ tổ
chức của doanh nghiệp, mục tiêu của công việc….

# Các nhiệm vụ cụ thể của công việc: Danh sách các nhiệm vụ chính và nhiệm
vụ phụ của cơng việc, tầm quan trọng của các nhiệm vụ chính, phân bổ thời gian làm
việc cho các nhiệm vụ chính, đầu vào của các nhiệm vụ chính, kết quả của các nhiệm
vụ chính…

$ Mối quan hệ trong cơng việc: Người giám sát công việc, người nhận báo
cáo và tần suất báo cáo thực hiện công việc (gồm cả trực tiếp và gián tiếp), các mối
giao tiếp bên trong và bên ngồi khi thực hiện cơng việc và tần suất giao tiếp, người
cung cấp đầu vào để thực hiện công việc, người sử dụng kết quả công việc…

% Quyền hạn và trách nhiệm thực hiện công việc: Các quyết định về tài chính
và nhân sự mà người thực hiện cơng việc có quyền đưa ra, các quyết định về chiến
lược kinh doanh mà người thực hiện cơng việc có quyền đưa ra, tần suất của việc đưa
ra các quyết định, các cấp chịu ảnh hưởng của quyết định, trách nhiệm hoàn thành
công việc trong thời gian đã định, trách nhiệm đối với kết quả công việc, trách nhiệm

báo cáo việc thực hiện công việc…

& Các kiến thức và kỹ năng cần thiết: Các lĩnh vực và trình độ kiến thức cần có
để thực hiện cơng việc, mức độ sử dụng các kiến thức này trong công việc, các kỹ
năng cần thiết để thực hiện công việc, mức độ áp dụng các kỹ năng này trong cơng
việc, cách thức để có được các kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc…

' Các yêu cầu thể chất để thực hiện công việc: Các hoạt động thể chất cần
thực hiện, tần suất thực hiện các hoạt động thể chất, khoảng thời gian thực hiện các
hoạt động thể chất này, tầm quan trọng của các hoạt động thể chất đối với thực hiện
công việc…

( Các trang thiết bị sử dụng: Danh sách các trang thiết bị cần sử dụng khi thực
hiện công việc, tần suất sử dụng các trang thiết bị, cách thức sử dụng và những hậu
quả có thể xảy ra nếu sử dụng không đúng các trang thiết bị.

) Điều kiện và môi trường làm việc: Nhiệt độ, tiếng ồn, ánh sáng, không gian,
sự ô nhiễm, các mối nguy hiểm…. tại nơi làm việc.
Ø Thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin

Biểu mẫu là công cụ giúp chúng ta thu thập các thơng tin về cơng việc một cách
có tổ chức để tránh bỏ sót các thơng tin cần thu thập. Để thiết kế biểu mẫu thu thập
thông tin, chúng ta cần phải:
- Liệt kê tất cả các thông tin về công việc cần phải thu thập và mức độ cần phải tìm
hiểu đối với từng thơng tin

-24-

download by :

Chương 2: Phân tích và thiết kế cơng việc
- Chuyển các thông tin này thành các câu hỏi dưới dạng câu hỏi mở, câu hỏi đóng.
Tùy theo mục đích thơng tin cần thu thập chúng ta sẽ sử dụng các dạng câu hỏi khác
nhau.
- Đưa các câu hỏi thành dạng biểu mẫu: Biểu mẫu có thể in ra giấy hoặc trên máy
tính nhưng phải thuận tiện cho việc nhập và lưu thơng tin.
Ngồi việc doanh nghiệp tự thiết kế biểu mẫu riêng để thu thập thơng tin thì
doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn một số dạng biểu mẫu được thiết kế sẵn sau đây:

" Bảng phân tích cơng việc
Bảng phân tích cơng việc được thiết kế ngắn gọn (1 đến 2 trang) để liệt kê các
thơng tin định tính về các trách nhiệm và nhiệm vụ chủ yếu của cơng việc, các u cầu
chun mơn và tiêu chuẩn hồn thành công việc. Do thiết kế ngắn gọn và đơn giản,
bảng phân tích cơng việc có thể giúp chúng ta:
- Thu thập nhanh các thông tin cơ bản và định tính về cơng việc nhằm phục vụ các
mục đích phân tích như cung cấp thơng tin về tuyển dụng
- Tiết kiệm các nguồn lực (thời gian, tiền bạc và nhân lực) cho việc phân tích cơng
việc.
Ví dụ: (Xem Phụ lục 1)

# Bảng câu hỏi phân tích cơng việc
Bảng câu hỏi phân tích cơng việc được thiết kế chi tiết và phức tạp hơn bảng
phân tích cơng việc. Do vậy, chúng ta phải đầu tư nhiều nguồn lực hơn để thực hiện
bảng câu hỏi phân tích cơng việc nhưng nó sẽ giúp chúng ta thu thập các thông tin chi
tiết và định lượng về từng nhiệm vụ cụ thể của công việc nhằm mục đích cung cấp
thơng tin cho việc đánh giá hiệu quả làm việc, xây dựng mức lương thưởng…
Sau đây là mẫu bảng câu hỏi phân tích cơng việc. Các thơng tin được thu thập
trong mẫu này có thể không áp dụng được cho mọi công ty mà chúng ta cần điều chỉnh
lại cho phù hợp với tính đặc thù của từng doanh nghiệp. Nếu thông tin trong mẫu này

là do một nhóm người cung cấp thì các câu trả lời đưa ra có thể ghi nhận kinh nghiệm
của từng thành viên trong nhóm hoặc của cả nhóm nói chung tùy theo u cầu.
Ví dụ: (Xem Phụ lục 2)
Ngồi ra, chúng ta có thể sử dụng bảng câu hỏi phân tích cơng việc của tổ chức
O*NET (The Occupational Information Network). Bảng này bao gồm 125 câu hỏi
trong đó có:
- 41 câu hỏi đánh giá về nhiệm vụ của công việc
- 33 câu hỏi đánh giá kiến thức
- 16 câu hỏi đánh giá phẩm chất
- 35 câu hỏi đánh giá kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

-25-

download by :