LUẬN văn THẠC sĩ tạo ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG tại NGÂN HÀNG TMCP sài gòn THƯƠNG tín – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN
--------------

LÂM MỸ HẠNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG TMCP SÀI GỊN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN
--------------

LÂM MỸ HẠNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG TMCP SÀI GỊN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH
PHÚ QUỐC

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HỮU PHÚ

Đà Nẵng – Năm 2019


MỤC LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

KÝ HIỆU

Ý NGHĨA

NH

Ngân hàng

TMCP

Thương mại cổ phần

Sacombank

Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín

DVKH

Dịch Vụ Khách Hàng

KHCN

Khách hàng cá nhân

SME

Phòng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ

ĐVKD

Đơn vị kinh doanh

CBNV

Cán bộ nhân viên

KPIs

Kết quả kinh doanh

BICC

Trung tâm Phân tích kinh doanh


DANH MỤC CÁC BẢNG


DANH MỤC CÁC HÌNH



6

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Trong Nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu rộng
với nền kinh tế thế giới, vì vậy phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là
một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển của đất
nước nói chung và các ngành, các lĩnh vực, trong đó có ngành Tài chínhNgân hàng nói riêng. Hiện nay, ngành Tài chính - Ngân hàng Việt Nam vẫn
chưa bắt kịp sự phát triển của ngành Tài chính - Ngân hàng trên thế giới, bởi
cịn thiếu kiến thức chun mơn ở tầm quốc tế, đặc biệt là những kỹ năng
thực tiễn; đây là một trong những thách thức rất lớn trong công tác đào tạo
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành Tài chính - Ngân hàng. Vì vậy,
cần đánh giá thực trạng nguồn nhân lực ngành Tài chính - Ngân hàng trong
giai đoạn vừa qua, tìm ra nguyên nhân để có những giải pháp hữu hiệu nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực ngành này trong thời gian tới.
Hệ thống các Ngân hàng TMCP trong những năm gần đây phát triển
mạnh mẽ, dẫn đến sự cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng ngày càng gay
gắt. Sự thành lập mới, phát triển mở rộng này dẫn đến nhu cầu nhân lực của
ngành tăng cao.
Trên thực tế, các ngân hàng chưa thực sự có giải pháp hiệu quả là quan
tâm đến việc tạo động lực làm việc của người lao động để nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ hiện có mà hầu như các ngân hàng tìm mọi cách lơi
kéo nhân viên của nhau, và một lượng lớn người lao động tại các tổ chức tín
dụng có tâm lý chán nản, dẫn đến hiện tượng nhảy việc trong ngành Tài

chính – Ngân hàng đang diễn ra phổ biến.
Một vấn đề đang làm đau đầu các nhà quản trị nhân sự ngân hàng, đó là
tình trạng nhảy việc liên tục và thời gian gắn bó ngày càng ngắn. Theo các kết


7

quả khảo sát trước đây, mỗi nhân viên ngân hàng thường gắn bó 5-6 năm, sau
đó giảm xuống cịn 3-4 năm, và vào năm 2016 thì con số chỉ cịn là 2-3 năm.
Các vị trí bị nhảy việc nhiều nhất là vị trí kinh doanh. Thường sau một thời
gian ngắn, họ, hoặc là áp lực không chạy theo kịp chỉ tiêu, hoặc khơng cịn
hứng thú với cơng việc đang làm mà muốn thay đổi nên đã tìm đến bến đỗ mới.
Việc nhân sự thay đổi liên tục khiến ngân hàng chịu tổn thất nhiều bởi họ
phải bỏ ra từ 6 tháng cho tới 1 năm để đào tạo người mới và ln trong trạng
thái nơm nớp vì khơng biết người lao động sẽ gắn bó với mình bao lâu.
Để giải bài tốn này, Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín đang xây
dựng văn hóa doanh nghiệp để giữ chân người tài. Ở đó người lao động vừa
được trả cơng xứng đáng lại có mơi trường phát huy hết khả năng của mình.
Và xuất phát từ thực trạng nêu trên, để góp phần củng cố, hồn thiện các giải
pháp tạo động lực làm việc tại nơi tôi đang làm việc, do đó tơi đã lựa chọn đề
tài “ Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân Hàng Thương
Mại Cổ Phần Sài Gịn Thương Tín- Chi nhánh Phú Quốc” cho luận văn
tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn của tác giả có 3 mục tiêu chính như sau:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người
lao động trong các doanh nghiệp.
- Đánh giá các thực trạng tạo động lực làm việc của người lao động tại
Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín – CN Phú Quốc.

- Đề xuất giải pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người
lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN Phú Quốc.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


8

Đối tượng nghiên cứu: Người lao động làm việc tại Ngân hàng TMCP
Sài Gịn Thương Tín – CN Phú Quốc.
Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín – CN Phú
Quốc, số liệu từ năm 2016 - 2018.
4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp thơng qua nghiên
cứu tài liệu, kết hợp các phương pháp thống kê, lấy phiếu khảo sát, và điều
tra tình huống thực tế tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín – CN Phú
Quốc.
Các số liệu thứ cấp được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, các
bài báo, tạp chí, internet, một số cơng trình nghiên cứu liên quan đã được
công bố.
5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín – Chi nhánh Phú Quốc.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín – Chi nhánh Phú Quốc.
6. Tổng quan về đề tài

Trên thế giới, các học giả nổi tiếng đã có một số nghiên cứu về động
lực lao động được công bố:
Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2007): Boeve đã tiến hành nghiên
cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở
các trường đại học Y tại Mỹ. Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết
hệ thống học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg và để bổ sung thêm


9

cho học thuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong và bên ngồi thì ơng
cịn sử dụng thêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mơ tả cơng việc (JDI)
của Smith, Kendall (1969). Theo đó nhân tố làm thỏa mãn cơng việc được
chia thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc và
cơ hội thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngồi bao gồm tiền lương, sự hỗ trợ
giám sát của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007): M.Brooks đã tiến hành
nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với 181 người
đang làm việc toàn thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trên khắp
nước Mỹ. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố
thiết lập mục tiêu và sự hài lịng trong cơng việc là cách tốt nhất để dự đoán
động lực lao động của nhân viên và nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng
của nhân viên là: đánh giá hiệu quả cơng việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp
cho tổ chức.
Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học
viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác
động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự
hài lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách
lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ

ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ
thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo
trong tạo động lực lao động.
Trong nước, vấn đề tạo động lực lao động cũng dành được sự quan
tâm của nhiều nhà khoa học. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về tạo động lực
lao động. Trong số đó, có thể kể đến một số đề tài sau:
- Đề tài Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại công ty TNHH
Mabuchi Motor Đà Nẵng của tác giả Nguyễn Thị Hường Trường Đại học


10

Đà Nẵng, năm 2012. Tác giả Nguyễn Thị Thu Hường đã đưa ra cơ sở lý
luận về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp một cách khá
đầy đủ. Tuy nhiên đề tài chưa đi sâu phân tích các chính sách đang thực
hiện tại cơng ty, chưa làm rõ ảnh hưởng của các chính sách, chế độ đó đến
công tác tạo động lực lao động tại công ty. Các giải pháp để tạo động lực
lao động mà tác giả đề xuất chủ yếu cịn mang tính khái qt.
- Đề tài:“Giải pháp tạo động lực thúc đẩy tại xí nghiệp chế biến lâm
sản Hòa Nhơn của tác giả Nguyễn Quang Lâm, Trường Đại học Đà Nẵng,
năm 2011. Tác giả Nguyễn Quang Lâm đã sử dụng các phương pháp định
lượng và định tính để phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực tại Tổng
cơng xí nghiệp chế biến lâm sản Hịa Nhơn. Từ đó, tác giả đề xuất những
giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực tại đơn vị: giải pháp về xác định
nhu cầu của nhân viên, hồn thiện bảng tính lương cho các vị trí việc làm
trong cơng ty, thơng qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động, cải thiện điều kiện
làm việc để tạo động lực lao động.
- Đề tài nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế: “ Tạo động lực cho lao
động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”
của tác giả Vũ Thị Uyên. Đề tài đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực

lao động. Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao
động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra
mặt tích cực và mặt hạn chế của các doanh nghiệp để từ đó đưa ra những
giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động.
- Đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3”
của tác giả Võ Thị Hà Quyên - Trường Đại học Đà Nẵng năm 2013 nghiên
cứu lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt may
29/3. Tác giả đã đưa ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động để đội
ngũ lao động đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu


11

dài của cơng ty. Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày giải pháp giúp tăng
năng suất lao động đảm bảo chất lượng, tiến độ công việc, xây dựng đời
sống tinh thần, nâng cao tinh thần học hỏi, phát triển bản thân cán bộ công
nhân viên tại Công ty.
- Đề tài “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại UBND huyện
KONPLÔNG, tỉnh Kom Tum” của Tác giả Phan Ngọc Vinh, trường Đại
học Đà Nẵng năm 2016. Đề tài đã làm rõ vấn đề việc làm và điều kiện làm
việc của người lao động; thực trạng đời sống vật chất, đời sống tinh thần
của người lao động. Tuy nhiên, đề tài chưa đánh giá một cách cụ thể mức
sống của lao động, đặc biệt là lao động nhập cư.
Tuy nhiên, những cơng trình nghiên cứu về tạo động lực cho người
lao động trước đây việc xem xét một cách hệ thống hóa tồn diện các vấn đề
về khuyến khích người lao động còn rất nhiều điều cần phải bổ sung và củng
cố. Chính vì vậy, vấn đề mà luận văn nghiên cứu trên cơ sở đánh giá một
cách toàn diện hơn việc quản lý nguồn nhân lực, luận văn sẽ góp phần
nghiên cứu một cách chuyên sâu hơn nữa vấn đề tạo động lực cho người lao
động, để qua đó đưa ra những giải pháp chiến lược đối với việc phát triển

nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp đặc biệt là trong thời kỳ hội nhập sâu,
rộng như hiện nay.


12

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là một trong những trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa
mãn nào đó. Người ta cần có thức ăn, quần áo, nơi ở, sự an toàn, của cải, sự
quý trọng và một vài thứ khác nữa để tồn tại. Nhưng nhu cầu này không phải
do xã hội tạo ra, chúng tồn tại như một bộ phận cấu thành cơ thể con người và
nhân thân con người. [12, tr.39]
Theo định nghĩa của Ths. Lương Văn Úc (2010), Giáo trình Tâm lý
học lao động, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội: Nhu cầu là những đòi
hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ
thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá
nhân và xã hội…)[15, tr.154].
Nhu cầu được hiểu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu
càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý,
kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm sốt được cá nhân


13

(trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ
có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Những nhu cầu của con người cũng thay đổi theo thời gian. Khi bạn tốt
nghiệp và nhận một cơng việc mới, bạn có thể rất thỏa mãn với tiền lương của
mình. Nhưng nếu bạn khơng nhận được mức tăng lương trong nhiều năm tiếp
theo, bạn sẽ dần trở nên bất mãn. Vì vậy, những nỗ lực được đưa ra để thúc
đẩy nhân viên hành xử theo một cách nào đó có thể mất đi hiệu quả khi nhân
viên đã thỏa mãn với một số các nhu cầu và bắt đầu hướng đến những nhu cầu
khác. Một số công ty thực hiện hệ thống phúc lợi linh hoạt như là một cách để
thỏa mãn những nhu cầu khác nhau
Có nhiều cách phân loại nhu cầu:
-

Nếu căn cứ vào tính chất: nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội

-

Nếu căn cứ vào cấp bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu
cầu được tơn trọng và nhu cầu tự khẳng định mình.

-

Nếu căn cứ vào đối tượng thỏa mãn nhu cầu: nhu cầu vật chất và nhu cầu xã
hội.
Dù phân loại theo cách nào trong bản thân người lao động chúng có
mối quan hệ khăng khít với nhau, nó khơng phải chỉ có một yêu cầu vật chất
hay tinh thần mà nó có nhiều địi hỏi khác nhau. Vì thế tại mỗi thời điểm
người lao động sẽ ưu tiên thực hiện một hoặc một số nhu cầu mà họ nhận thấy
là cần thiết. Vai trò của người lãnh đạo, người quản lý là phải nắm được các
nhu cầu cấp thiết đó của người lao động, hay nói cách khác là phải nắm được

động cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc, để từ đó có chính sách
quản lý phù hợp, vừa thỏa mãn được mục tiêu, cũng như những yêu cầu cấp
thiết của người lao động và thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức mình.
1.1.1.2. Động cơ
Theo A.A X.mirnôv về quan niệm động cơ hoạt động cũng bắt nguồn


14

từ việc thỏa mãn nhu cầu: “Cái gì được phản ánh vào đầu con người, thúc
đẩy hoạt động và hướng hoạt động đó vào việc thỏa mãn một nhu cầu nhất
định thì gọi là động cơ của hoạt động ấy”.
PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng
hợp Thành phố Hồ Chí Minh,TPHCM có viết “Động cơ là sự phản ánh thế
giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động
của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ” [4, tr.67]. Động
cơ luôn gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là
thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó. Động cơ được
hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được
các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để
thoả mãn được các nhu cầu cá nhân, là kết quả của sự tương tác giữa các cá
nhân và tình huống.
Như vậy, động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho tồn bộ
nhóm các xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tư
tưởng hành động của con người. Khi các nhà quản trị thúc đẩy nhân viên có
nghĩa là họ làm những việc mà hy vọng họ sẽ đáp ứng những xu hướng và
nguyện vọng của nhân viên để thúc đẩy các nhân viên làm việc theo kết quả
mong muốn.
* Mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ: thể hiện quaHành
hìnhđộng

Hình 1.1: Mơ hình Nhu cầu - động cơ - hành động - kết quả
Như vậy, mơ hình này đề cập đến nguyên nhân, kết quả lẫn quá trình
dẫn đến kết quả của việc tạo động lực cho người lao động. Mơ hình chỉ ra


15

rằng: Hệ thống nhu cầu chính là cơ sở quan trọng tạo nên động cơ và động lực
của con người. Động lực được hình thành sẽ biến thành hành động cụ thể và
điều này sẽ đem lại kết quả tất yếu. Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát là
nhu cầu của chính con người cho đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy cho
cùng cũng để thỏa mãn các nhu cầu của chính họ. Và sau khi các nhu cầu này
được thỏa mãn thì tức khắc sẽ xuất hiện các nhu cầu mới ở bậc cao hơn và cứ
tiếp diễn như vậy khơng ngừng theo một vịng tuần hoàn được miêu tả như
trong sơ đồ trên.
1.1.1.3. Động lực
Theo Maier và Lawler (1973), đã đưa ra một mô hình kết quả thực hiện
cơng việc của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng

x

Động lực

Trong đó:
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực khác
Động lực = Khao khát x tự nguyện
Như vậy, có thể thấy rằng động lực lao động có tác dụng rất lớn đến
q trình làm việc của mỗi cá nhân. Theo Maier và Lawler động lực là sự

khao khát tự nguyện của mỗi cá nhân; Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ
bên trong của mỗi cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn;
Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt mục tiêu; động lực là cái thúc
đẩy làm cho phát triển; động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao
động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu; động lực
là cái thúc đẩy làm cho phát triển; động lực là sự khát khao và tự nguyện của
người lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu
của tổ chức. Vậy động lực có thể định nghĩa “là sự khao khát và tự nguyện
của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nổ lực để hướng bản thân đạt được mục
tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức đặt ra.”[5, tr.145].


16

a. Bản chất của động lực lao động
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà
mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức.
Điều này có nghĩa khơng có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi
người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động
lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với
một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách
quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm
việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã
còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân
người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ
khơng cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm
việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động

tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao
động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một
sức mạnh vơ hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn.
Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ
không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ
thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học cơng
nghệ của dây chuyền sản xuất.
b. Biểu hiện của người lao động khi có động lực lao động
- Hài lịng trong công việc, thỏa mãn, vui vẻ, thoải mái làm việc, yêu
công việc, yêu Công ty, quý mến đồng nghiệp và người lãnh đạo cảu mình.


17

- Thời gian tác nghiệp cao, thời gian lãng phí trong lúc làm việc là rất
ít, đến nơi làm việc đúng giờ và nghỉ theo ca đúng quy định, sẵn sàng làm
thêm nêu Cơng ty có nhu cầu.
- Năng suất và chất lượng đạt tiêu chuẩn và ngày càng được nâng cao.
- Có nhiều sáng kiến hữu ích, tạo ra năng suất lao động cao hơn, giảm
thiểu mệt mỏi.
- Không ngừng có những sáng kiến để cải tiến, nâng cao hiệu quả làm
việc công ty.
c. Biểu hiện của người lao động khi khơng có động lực lao động
- Khơng hài lịng với cơng việc hiện tại, chán nản, uể oải trong làm
việc. Thường xuyên bất mãn với Công ty, với đồng nghiệp, với lãnh đạo.
- Thời gian tác nghiệp thấp, lãng phí thời gian trong lúc làm việc cao,
thường xuyên đi làm muộn về sớm, tỏ thái độ miễn cưỡng, gượng ép khi phải
làm thêm giờ, thêm ca.
- Năng suất và chất lượng lao động giảm sút.

- Làm việc thụ động, trông chờ vào người khác.
1.1.1.4. Khái niệm tạo động lực thúc đẩy
Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS. TS Bùi Anh Tuấn (2003) thì:
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động
lực trong cơng việc.”[14, tr.92].
Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các
biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự
nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt
được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các
địn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được
thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”. [9].
Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực trong lao động sẽ
giúp cho người lao động có khả năng tăng năng suất lao động cá nhân, kích


18

thích tính sáng tạo của người lao động và tăng sự gắn bó của người lao động
với cơng việc, với tổ chức. Đồng thời công tác tạo động lực sẽ giúp cho tổ
chức, doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với cơng
việc từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Quá trình tạo động lực được diễn ra như sau:
Nhu cầu khơng được thỏa mãnSự căng thẳng

Các động cơ

Hành vi tìm kiếm

Giảm căng thẳng Nhu cầu được thỏa mãn

Hình 1.2: Quá trình tạo động lực lao động
Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy, nhu cầu khơng được thỏa mãn sẽ tạo ra
sự căng thẳng, sự căng thẳng lại kích thích những động cơ bên trong người
lao động. Điều đó sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ
thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.
Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu
cầu của người lao động, điều đó sẽ khiến người lao động được thỏa mãn với
cơng việc, từ đó tạo được động lực lao động.
1.1.2. Vai trò của tạo động lực thúc đẩy
Tạo động lực làm việc có vai trị rất lớn đối với người lao động. Có thể
xem xét vai trị trên 3 phương diện cơ bản: cá nhân, tổ chức, xã hội
- Đối với cá nhân người lao động
+ Là nhân tố quyết định đến hành vi và hiệu quả công việc, quyết định
đến động lực làm việc và nhu cầu của con người.


19

+ Hình thành nên phương hướng làm việc, mục đích sống, ước mơ khát
vọng cho mỗi nhân viên.
+ Khi có việc thúc đẩy động lực, con người sẽ hăng say hơn trong cơng
việc, ln cố gắng phấn đấu, đóng góp những giá trị thiết thực và hiện hữu
nhất, kết quả là nhận được mức thu nhập cao hơn.
- Đối với tổ chức
+ Phát huy được năng lực liên kết của con người, làm cho mối quan hệ
trong tổ chức trở nên tốt đẹp và lành mạnh hơn, khơng khí làm việc thoải mái,
mọi người giúp đỡ nhau trong công việc.
+ Tăng khả năng cạnh tranh giữa các cá nhân trong tổ chức cũng như
bên ngoài tổ chức.

+ Là một trong những nhân tố tạo tiền đề cho sự phát triển của tổ chức
trong tương lai.
- Đối với xã hội:
+ Khi động lực được tạo ra cho người lao động làm cho năng suất lao
động xã hội tăng lên, từ đó nền kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo.
+ Đồng thời khi con người đã có động lực để làm việc thì sẽ cảm thấy
u thích cơng việc, cảm thấy vui khi được lao động, đến lúc đó thì cuộc sống
của họ sẽ phong phú hơn, xã hội sẽ văn minh, phát triển hơn.
1.1.3.Các học thuyết về tạo động lực
1.1.3.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow thì nhu cầu của con người được chia làm 5 cấp
bậc tăng dần: nhu cầu vật chất (sinh lý), nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội (hay
gọi là nhu cầu hội nhập,) nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn
kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết
được người lao động ở đơn vị mình đang có nhu cầu ở cấp bậc nào để từ đó


20

động viên người lao động của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân
đó của họ một cách thích hợp nhất để họ thỏa mãn.

Hình 1.3: Sơ đồ mức thang nhu cầu của Abraham Maslow
Đây là lý thuyết về nhu cầu con người và nó được xem xét và ứng dụng
trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu người lao động được đáp ứng
thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong cơng việc. Các nhu cầu trong lý thuyết
này đều được vận dụng ở các mức độ khác nhau. Chẳng hạn như sự thỏa mãn
về nhu cầu vật chất và nhu cầu an tồn có thể được thể hiện ở câu hỏi đối với
người lao động và thu nhập và phúc lợi Công ty mà họ nhận được. Tương tự,

sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng được thể hiện thông
qua nhu cầu về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp.
Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và
mặc dù khơng có một nhu cầu nào đó được thỏa mãn hồn tồn, nhưng một
nhu cầu thỏa mãn về cơ bản thì khơng cịn tạo ra động lực. Vì thế theo
Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, cần phải hiểu nhân viên mình đang ở
đâu trong hệ thống thứ bậc và cố gắng đưa ra các chính sách để giúp họ thỏa
mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó để họ có động lực làm việc cao hơn.


21

1.1.3.2. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby
Motivation-Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg. Thuyết này
chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở
Pittsburgh, Pennsylvania. Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu
để ơng đã đề xuất mơ hình hai nhân tố:
- Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn
ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện
công việc tốt hơn. Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất
làm việc.
- Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa
mãn và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm
chỉ hơn; nhưng ngược lại nếu khơng được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tâm lý
chán nản, khơng có sự thích thú, khơng có động lực để phấn đấu nâng cao kết
quả thực hiện công.
Bảng 1.1: Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Các nhân tố duy trì (mơi trường)

Các nhân tố thúc đẩy (động lực)
Các chính sách và chế độ quản trị
Thành tích
Sự giám sát cơng việc
Sự cơng nhận thành tích
Tiền lương
Bản chất bên trong của công việc
Các quan hệ con người
Trách nhiệm lao động
Điều kiện làm việc
Sự thăng tiến
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực
làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các
nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi
cho người lao động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra
động lực làm việc cho người lao động.


22

1.1.3.3. Thuyết kỳ vọng của VROOM
Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị
Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đã nghiên cứu, đưa ra và
cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên
những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với
cá nhân. Mơ hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964.
Thành tích
NỗThuyết
lực Kỳ
AvâaAAAAAọng

cá nhân
Cá nhân

B

Phần

C

Mục tiêu

thu
thưởng
cá nhân
cố
của tổ
Hình 1.4: Sơ đồ thuyết kỳ vọng của VROOM

(Expectation theory, Victor Vroom)
Trong đó:

A: quan hệ giữa nỗ lực và thành tích
B: Quan hệ giữa thành tích và phần thưởng
C: Mức độ hấp dẫn của phần thưởng
Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn
Kỳ vọng (hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích): là khả năng mà một
nhân viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành
tích nhất định.
Phương tiện (hay quan hệ thành tích - phần thưởng): là niềm tin của
nhân viên rằng khi hoàn thành cơng việc và đạt một thành tích nhất định sẽ

được nhận một phần thưởng tương xứng.
Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt
vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công
việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lơi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu
của nhân viên.
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm
việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem


23

lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những
kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy
người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động
thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với
kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn
tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải
phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động.
1.1.3.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John
Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963.
Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow hay thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg). Thuyết công
bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động
đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Theo học thuyết này thì mỗi một người lao động đều mong muốn được
đối xử cơng bằng và họ ln có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi
của họ với sự đóng góp và quyền lợi của người khác nhận được trong cơng ty.
Điều đó có nghĩa là người lao động so sánh những gì họ bỏ vào cơng việc với
những gì họ nhận được từ cơng việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất của họ

là ngang bằng với những người khác thì họ cho rằng công bằng và ngược lại
họ cho là bất công. Họ sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu:
Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân

=

Các quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của những người khác

Chính vì vậy, để có động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần phải tạo
ra và duy trì sự cơng bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợi của
các cá nhân trong tổ chức. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ


24

thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất,
cịn khi tạo được cơng bằng ngồi doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao
động gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Nhưng sự cơng bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được
người lao động cảm nhận hay không lại là vấn đề thuộc về việc tạo lập các
chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý
chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà
quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách
đó phù hợp nhất, dễ áp dụng đối với người lao động trong Công ty.
1.1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại
những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) cịn
những hành vi khơng được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng khơng được

lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ
thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng
hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi
của người lao động càng cao.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên
tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định
thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành
tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho tổ chức. Mặt khác,
nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi
lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như khơng biết đối
với những sai sót mang tính tạm thời hoặc khơng nghiêm trọng tới mức phải
dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người
lao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:


25

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng
người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động
những hành vi tiêu cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác
định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các
hình phạt.
- Thơng báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt
và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.
- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi
càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.

Như vậy, có nhiều học thuyết tạo động lực và mỗi học thuyết đều

có những mặt tích cực và những mặt hạn chế của nó. Vì vậy, khi vận
dụng các học thuyết trên vào thực tiễn ta không nên chỉ sử dụng một học
thuyết mà nên vận dụng một cách tổng hợp các học thuyết nhằm đưa ra
được các biện pháp hiệu quả nhất để khuyến khích người lao động.
1.2. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG
1.2.1. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất
1.2.1.1. Tiền lương, phụ cấp
Thông thường người lao động làm việc vì được trả lương, tuy nhiên trả
lương như thế nào thì tạo ra được động cơ làm việc cho người lao động là bài
tốn rất khó cho các nhà quản lý. Như chúng ta biết bản chất của tiền lương
không phải là động lực lao động nhưng khi tiền lương được trả ngang nhau và
đảm bảo được tái sản xuất sức lao động tăng lên thì người lao động sẽ thấy thoả
mãn và tạo ra năng suất lao động cao. Từ những nghiên cứu của những nhà tâm
lý học đã xác định được yêu cầu của tiền lương đối với người lao động, người
lao động chỉ thoả mãn về tiền lương khi đạt được các yêu cầu như: