(Luận văn thạc sĩ) tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua các chính sách và môi trường làm việc nghiên cứu cụ thể tại công ty cổ phần sách alpha

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN MINH ĐỨC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG THƠNG QUA
CÁC CHÍNH SÁCH VÀ MƠI TRƢỜNG LÀM VIỆC
– NGHIÊN CỨU CỤ THỂ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN MINH ĐỨC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG THƠNG QUA
CÁC CHÍNH SÁCH VÀ MƠI TRƢỜNG LÀM VIỆC
– NGHIÊN CỨU CỤ THỂ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. ĐỖ MINH CƢƠNG

Hà Nội – 2014


MỤC LỤC

Danh mục các bảng…………………………………………………………. i
Danh mục các hình vẽ………………………………………………………. ii
Danh mục các biểu đồ………………………………………………………. iii
Lời nói đầu…………………………………………………………………. 1
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động...
1.1. Động lực làm việc và các lý thuyết về tạo động lực…………………

6
6

1.1.1. Khái niệm động lực làm viê ̣c................................................................ 6
1.1.2. Các lý thuyết về tạo động lực…………………………………............ 7
1.2. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc ............................

12

1.2.1. Chính sách cơng ty…………………………………………………… 12
1.2.2. Mơi trường làm viê ̣c………………………………………………….. 18
1.3. Tình hình hiệu quả lao động và sự cần thiết phải tạo động lực cho
ngƣời lao động ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay………………..

20

Chƣơng 2: Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực
làm việc của ngƣời lao động tại công ty cổ phần Sách Alpha…..………. 23
2.1. Giới thiệu về cơng ty cổ phần sách Alpha…………………………… 23
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển……………………………………. 23
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ chủ yếu …………… 24
2.1.3. Tình hình và đặc điểm lao động tại cơng ty………………………….. 26
2.2. Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc
của ngƣời lao động tại cơng ty cồ phần sách Alpha……………………... 29
2.2.1. Chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty..............................................

29

2.2.2. Môi trường làm viê ̣c............................................................................. 42
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực

59


làm việc cho ngƣời lao động tại công ty cổ phần Sách Alpha…...……...
3.1. Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc…………………………….. 59
3.2. Hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc…………... 61
3.3.

Hồn thiện chính sách tiền lương, khen thưởng……………………… 65

3.4.

Cải thiện phong cách quản lý của lãnh đạo………………….............

68

Kết luận…………………………………………………………………...... 70
Tài liệu tham khảo……………………………………………………….... 71
Phụ lục


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Thống kê đặc điểm về lao động theo tuổi, giới tính trong các năm 26
Bảng 2.2: Thống kê đặc điểm về lao động theo trình độ……………………….. 27
Bảng 2.3: Quỹ lương của công ty qua các năm gần đây……………………….. 30
Bảng 2.4: Mức lương áp dụng với các chức danh trong công ty (năm 2012)

31


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của cơng ty Sách Alpha ………………………………. 25
Hình 2.2: Một buổi học đào tạo trưởng nhóm…………………………………….. 38
Hình 2.3: Bài tập vẽ mindmap trong buổi đào tạo………………………………... 38
Hình 2.4: Các Alphis nam tổ chức ngày 20/10 cho các Alphis nữtại không
gian Alpha Bếp………………………………………………………………………… 54
Hình 2.5: Hành trình Alpha thân thiện: thăm gia đình của một Alphis kết hợp
với các hoạt động tặng sách ý nghĩa đến các trường học, thư viện của tỉnh….. 54


DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Sự biế n động số lượng lao động qua các năm……………………….. 26

Biểu đồ 2.2: Trình độ chun mơn của lao động trong cơng ty năm 2012……… 28
Biểu đồ 2.3: Mức độ ảnh hưởng của tiề n lương đến động lực làm việc…………

32

Biể u đồ 2.4: Mức đợ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương………….. 33
Biể u đồ 2.5: Mức độ ảnh hưởng của các chính sách khen thưởng ………………. 34
Biể u đồ 2.6. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng ……….. 35
Biể u đồ 2.7: Mức đợ ảnh hưởng của chính sách phúc lợi đến động lực làm việc 36
Biể u đồ 2.8: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách phúc lợi …………….. 36
Biể u đồ 2.9: Mức độ ảnh hưởng của chính sách đào tạo phát triể nđến động lực
làm việc…………………………………………………………………………………… 39
Biể u đồ 2.10: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo , phát triển 40
Biểu đồ 2.11: Mức độ ảnh hưởng của các chính sách cơng ty đến động lực làm
việc của nhân viên………………………………………………………………………. 41
Biểu đồ 2.12: Mức độ hài lòng của nhân viên đến các chính sách của cơng ty… 41
Biể u đờ 2.13: Mức độ ảnh hưởng của điề u kiê ̣n vật chấ t đế n động lực làm viê ̣c . 43
Biểu đồ 2.14. Mức độ hài lòng của nhân viên về điề u kiê ̣n vật chấ t làm viê ̣c…... 43
Biể u đồ 2.15: Các yếu tố quan trọng thuộc về điều kiện vật chất………………… 44
Biể u đồ 2.16. Mức độ ảnh hưởng của công viê ̣c đế n động lực làm viê ̣c…………. 45
Biể u đồ 2.17. Các yếu tố quan trọng thuộc về công viê ̣c…………………………... 46
Biể u đồ 2.18. Mức độ hài lòng của nhân viên về yế u tố công viê ̣c……………….. 46
Biể u đồ 2.19: Mức độ ảnh hưởng của mố i quan hê ̣ đồ ng nghiê ̣p đế n động lực
làm việc…………………………………………………………………………………… 47
Biể u đồ 2.20: Mức độ hài lòng của nhân viên về mố i quan hê ̣ đồ ng nghiê ̣p ……. 48
Biể u đồ 2.21: Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đế n động lực làm viê. ̣c 49
Biể u đồ 2.22: Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo…………. 50
Biể u đồ 2.23: Mức độ ảnh hưởng của văn hóa công ty đế n động lực làm viê ̣c…. 55

Biể u đồ 2.24: Mức độ hài lòng của nhân viên về văn hóa công ty……………….. 55
Biểu đồ 2.25: Mức độ ảnh hưởng của môi trường làm việc đến động lực làm
việc của nhân viên………………………………………………………………………. 56
Biểu đồ 2.26: Mức độ hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc…….. 56


LỜI NĨI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, trong bối cảnh của nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói
riêng, cơng nghệ và con người là hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu quả sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan
trọng của nguồn nhân lực chính là tài sản, huyệtt mạch quyết định sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp.. Một doanh nghiệp có thể có cơng nghệ hiện đại

,

chất lượng dịch vụ tốt , cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động
làm việc có hiệu quả thì doanh ngh iệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng
được lợi thế cạnh tranh. Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát
triển công ty và phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các
nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng.
Điều đầu tiên người lãnh đạo phải hiểu rõ về con người, coi con người là yếu tố
trung tâm của sự phát triển, đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm
ẩn ở trong mỗi con người. Để khai thác được nguồn lực vơ giá ấy, người lãnh đạo
phải có cách thức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả , tạo động lực thúc đẩy hoàn
thiện cá nhân và phát triển tổ chức.
Tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, người lao động thường thiếu động lực
làm việc dẫn đến năng suất lao động không cao, hiệu quả công việc thấp. Việc phân
tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động là rất cần thiết,
từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu tăng năng suất lao động.

Qua thời gian học tập tại trường cũng như làm việc thực tế tại Công ty Cổ phần
Sách Alpha, tôi nhận thấy công ty đã tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích nhằm
tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên vẫn cịn có những hạn chế. Việc nhân sự
ra đi là điều thường xuyên xảy ra và cơng ty đã mất nhiều chi phí cho việc tuyển
dụng và đào tạo nhân viên mới, tinh thần làm việc của các nhân viên còn lại bị ảnh
hưởng, năng suất làm việc của tồn cơng ty giảm sút do có nhiều vấn đề nảy sinh

1


khi thay đổi cơ cấu nhân lực. Chính vì vậy tôi đã quyết định lựa chọn đề tài cho
Luận văn tốt nghiệp của mình là “Tạo động lực làm việc cho người lao động thơng
qua các chính sách và mơi trường làm việc - Nghiên cứu cụ thể tại công ty cổ phần
Sách Alpha”
2. Tình hình nghiên cứu
Vấn đề tạo động lực tại các doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới
hiệu quả sản xuất kinh doanh vì vậy hiện nay đã có rất nhiều các chương trình
nghiên cứu của các trường, viện, các cơ quan về vấn đề này. Không chỉ các nhà
nghiên cứu, các giảng viên, sinh viên… tìm hiểu mà cả các báo, tạp chí,… cũng rất
quan tâm và có nhiều bài viết. Một vài cơng trình đã cơng bố có liên quan đến luận
văn:
- Đổi mới chính sách tiền lương trong bối cảnh kinh tế tri thức và công nghệ thông
tin, Hội thảo quốc tế về Quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh công nghệ thông tin
và kinh tế tri thức, Đại học Thương mại, Hà Nội, 8/2006 của PGS.TS. Lê Quân.
- Đổi mới chính sách đãi ngộ của các doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hậu gia nhập
WTO, Tạp chí Khoa học, chuyên san Kinh tế và Kinh doanh, số 3, 2011 của
PGS.TS. Hoàng Văn Hải.
- Tạo động lực cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp thương mại Nhà nước
của ThS Bùi Minh Lý, đề tài nghiên cứu cấp Bộ, ĐHTM.
- Ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại các cơng ty có vốn

nhà nước ở Việt Nam của TS. Mai Đức Anh, bộ môn KHXHNV& Kinh tế, khoa
Quốc Tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội 2011, Hà Nội
Nhìn chung đây là các cơng trình nghiên cứu rất hữu ích, chuyên sâu và được đánh
giá cao, trích dẫn nhiều. Đối tượng nghiên cứu của các cơng trình trên thường tập
trung vào một mảng, một khía cạnh của cơng tác tạo động lực. Ngồi ra cũng có rất
nhiều cơng trình của các tác giả nước ngồi về vấn đề tạo động lực như:

2


- Motivating synergy: toward new conceptualizations of intrinsic and extrinsic
motivation in the workplace. Human resource management review. Amabile, T. M.
1993.
- Performance Appraisal, Performance management and improving Individual
Performance: A motivational framework. Management and organization review.
Denise, A. S Pritchard, R. D. 2006.
- Empowerment, Motivation and performance: Examining the Impact of feedback
and incentives on Non Management Employees. Behavioral Research in accouting.
Drake, A. R. Wong, J & Salter, S. B. 2007.
Tuy nhiên, việc nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động tại cơng ty
cổ phần Sách Alpha thì chưa có cơng trình nào thực hiện.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Luận văn đặt ra mục đích là nghiên cứu cách thức thực hiện các biện pháp khuyến
khích, động viên nhằm tạo nguồn động lực mạnh cho người lao động đóng góp vào
sự phát triển bền vững của Cơng ty CP Sách Alpha.
Từ mục đích trên, Luận văn có các nhiệm vụ sau:
1. Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn của vấn đề : Chính sách đãi ngộ và môi trường
hoạt động ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c cho nhân viên tại các công ty cổ phần ở nước ta hiện
nay.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng về chính sách đãi ngộ và mơi trường làm việc của

cơng ty Cổ phần Sách Alpha; tìm ra những nguyên nhân của những hạn chế, yếu kém.
i.

Phân tić h các yế u tố đó trong viê ̣c thúc đẩ y đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên .

ii.

Đề xuất giải pháp , kiế n nghi ̣giúp công ty có thể khai thác , phát huy tốt hơn
trong chính sách đãi ngộ và cải thiện mơi trường làm việc cho nguồn nhân lực
của mình.

3


4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
doanh nghiệp : Chính sách đãi ngộ của công ty
phát triển ) và môi trường làm việc

(lương, thưởng, phúc lợi , đào ta ̣o và

(điề u kiê ̣n vâ ̣t chấ t , công viê ̣c , quan hê ̣ đồ ng

nghiê ̣p, phong cách lañ h đa ̣o, văn hóa công ty).
Nghiên cứu sử du ̣ng số liê ̣u trong 3 năm từ năm 2010- 2012 và nửa đầu năm 2013
nhằm đảm bảo tính cấp thiết của đề tài.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Bên cạnh các phương pháp của quản trị học, đề tài sử dụng tổng hợp nhiều phương
pháp nghiên cứu để đạt được các yêu cầu nghiên cứu trên như sau:
- Phương pháp duy vật biện chứng: Nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao

động tại Công ty CP Sách Alpha trong mối quan hệ hữu cơ, tác động qua lại với các
công tác khác của quản trị nhân sự, với các công tác liên quan đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty.
- Phương pháp nghiên cứu lý luận với khảo sát thực tế (phương pháp xã hội học):
Trên cơ sở lý luận về công tác tạo động lực và tiến hành khảo sát động lực làm việc
của nhân viên ở Công ty cổ phần Sách Alpha bằng cách làm việc, xem xét thực tế
và thu thập số liệu về động lực làm việc của nhân viên ở Công ty cổ phần Sách
Alpha.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Từ kết quả thống kê và kết quả tìm hiểu về
cơng tác tạo động lực làm việc, sẽ tiến hành đánh giá và phân tích những ưu điểm,
nhược điểm, những mặt tồn tại và nguyên nhân của công tác tạo động lực làm việc
ở Công ty cổ phần Sách Alpha từ đó đưa ra một vài giải pháp nhằm hồn thiện việc
tạo động lực làm việc ở Công ty.
Tác giả đã thực hiện một cuộc điều tra đánh giá, khảo sát 50 nhân viên của cơng ty
tại trụ sở chính Hà Nội và áp dụng các phương pháp nghiên cứu trên để hoàn thành
luận văn này.

4


6. Những đóng góp mới của luận văn
- Số liệu điều tra khảo sát và những đánh giá về công tác tạo động lực cho người lao
động tại công ty CP Sách Alpha.
- Một số giải pháp, kiến nghị giúp công ty CP Sách Alpha nâng cao công tác tạo
động lực cho nhân viên.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung
chính của luận văn được bố cục thành 3 Chương với các nội dung như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
Chương 2: Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của

người lao động tại công ty cổ phần Sách Alpha
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại công ty cổ phần Sách Alpha

5


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Động lực làm việc và các lý thuyết về tạo động lực
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích
cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người
quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên [3, tr. 128].
Động lực lao động là khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết
quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi
trường sống và làm việc của con người [3, tr. 128].
Tạo động lực cho người lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kích
thích người lao động làm việc một các tự nguyện, nhiệt tình hăng say và có hiệu quả
cơng việc cao nhất. Tạo động lực cũng chính là sự hấp dẫn của cơng việc như tiền
lương. tiền thưởng, môi trường làm việc… để hướng hành vi của người lao động
theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao
động cũng đóng góp vai trị quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính
họ, chẳng hạn như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị…
* Ý nghĩa của viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị nhân sự là Hiệu quả công việc là hàm số của
năng lực và động lực. Theo ý kiến của nhiều chuyên gia làm trong lĩnh vực quản trị
nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép tốn này ln là:

động lực lớn hơn năng lực [22].
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống
động viên có hiệu quả nhằ m:

6


+

Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất



Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân



Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên



Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn



Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình

Như vậy việc xây dựng các hoạt động tạo động lực trong công ty nhằm nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp,
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và đạt được mục tiêu, ý nghĩa xã hội đó

là phát triển con người.
1.1.2. Các lý thuyết về tạo động lực
Có nhiều lý thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác
nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các lý thuyết đều có một kết luận chung là
việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao
động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là một vài lý thuyết cơ bản về
tạo động lực lao động
a) Hệ thống thứ bậc nhu cầu của A. Maslow
Maslow (1908- 1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học người Mỹ. Ông cho
rằng nhu cầu của lồi người có thể chia thành 5 loại từ thấp đến cao như sau: nhu
cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tơn trọng, nhu cầu tự
mình thực hiện.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung
và áp dụng vào mơi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào
bảng sau [19]:

7


Cấp
độ

5

Theo cách nhìn chung

Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

Nhu cầu tƣ ̣ hoàn thiên:
̣ Phát

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra

triển tiềm năng sáng tạo, vượt

quyết định khi thực hiện nhiệm vụ. Được

lên chính mình trong hiệu suất

khuyến khích, ghi nhận khi đạt được

làm việc.

thành tích. Được xây dựng thành nhân vật
hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình.

Nhu đƣơ ̣c tơn tro ̣ng: Chứng tỏ Được giữ các chức vụ quan trọng. Được
4

năng lực của mình, gây được

độc lập suy nghĩ và làm việc. Được

ảnh hưởng, được xung quanh

khuyến khích, động viên của lãnh đạo

chấp nhận và được tôn trọng.

3

Nhu cầu về xã hội: Là thành

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả .

viên của một nhóm. Được lắng

Được làm việc trong mơi trường làm việc

nghe và được hiểu, chia sẻ.

thân thiện. Được kết giao tình bạn trong
cơng việc.

Nhu cầu về an tồn: Là sự kéo Được bảo đảm quyền có việc làm. Được
2

dài của các nhu cầu cấp 1 như

hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu,

được bảo hiểm, có tiết kiệm.

trợ cấp. Được trả lương theo lao động và
đóng góp.

1

Các nhu cầu về sinh lý: thở,

Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối

ăn, uống, ngủ, sinh sơi…

thiểu như khơng khí, tiếng ồn, nhiệt độ.
Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu
như lương cơ bản, địa điểm làm việc.

8


b) Lý thuyết ERG của Alderfer
Năm 1972, R.Alderfert sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người khẳng định
rằng con người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản [16]:
(1) Nhu cầu tồn tại (Existance Needs): là các đòi hỏi về vật chất, các nhu cầu cơ
bản như: ăn, mặc, chỗ ở... đó là các nhu cầu thiết yếu giúp cho con người có
thể tồn tại.
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs): là sự mong muốn có mối quan hệ tốt
đẹp với những người khác trong công tác và sinh hoạt hàng ngày. Nó bao
gồm tất cả các mối quan hệ giữa đồng nghiệp, họ hàng, bạn bè...
(3) Nhu cầu phát triển (Growth Needs): là nhu cầu mong muốn được sáng tạo,
hoạt động có hiệu quả và làm được tất cả những gì con người có thể thực
hiện được.
Hơn nữa, ơng ta cịn khẳng định rằng khi con người gặp trở ngại và không được
thoả mãn một nhu cầu nào đó thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực
hiện các nhu cầu cịn lại.
Do đó các nhà quản lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ
động của mỗi nhân viên để từ dó có thế đáp ứng nhu cầu của của họ và động viên
họ trong lao động sản xuất cũng như trong sinh hoạt của họ.
c) Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland

David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác
định ba loại nhu cầu thúc đẩy con nguời trong tổ chức như sau [16]:
- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hồn cảnh, kiểm
sốt và thay đổi hoàn cảnh.
- Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại thân
mật với nhau.
- Nhu cầu về sự thành đạt: những người thuộc loại nhu cầu này thường có mong
muốn mạnh mẽ về sự thành cơng và cũng sợ bị thất bại. Họ muốn được thử thách,
9


đề ra cho mình những mục tiêu khơng dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ
khơng mạo hiểm chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các cơng việc riêng
của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm.
Theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu thì các nhà lãnh đạo thường tỏ ra có nhu
cầu cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết. cịn
những người lao động thì thường có nhu cầu cao về sự liên kết. Vì vậy, các nhà lãnh
đạo, ngoài việc cố gắng thỏa mãn những nhu cầu vật chất của người lao động, cần
tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đồn kết thân ái để mọi người có thể làm
việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong hệ thống.
d) Lý thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner
Lý thuyết được xây dựng bởi Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con
người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được
thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, cịn những hành vi khơng được thưởng (hoặc bị
phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại [3].
* Ý nghĩa: Lý thuyết khuyên các nhà quản trị nên luôn quan tâm đến những thành
tích tốt của người lao động và có hình thức thưởng hợp lý và kịp thời để tạo động
lực cho người lao động. Đồng thời cũng phải chú ý đến khuyết điểm của người lao
động và có hình thức chấn chỉnh kịp thời để người lao động có thể hồn thành
nhiệm vụ của mình với hiệu quả cao hơn.

e) Lý thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom cho rằng động lực của mỗi cá nhân được tạo ra do sự kỳ vọng của họ,
và người lao động tin rằng mỗi sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại thành tích như
mong đợi [3].
Theo lý thuyết này thì cá nhân tham gia vào quá trình lao động là hy vọng sẽ đưa lại
một thành tích nhất định, thể hiện ở kết quả nhận được. Lý thuyết này gợi ý cho các
nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp

10


giữa nỗ lực-thành tích; thành tích-kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp
dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động.
f) Lý thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams
J.Stacy Adams đã nghiên cứu nhận thức của người lao động về mức độ đối xử công
bằng và đúng đắn của tổ chức đối với họ. Giả thiết cơ bản của lý thuyết là mọi
người muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức ln có sự so sánh
về mức độ đóng góp của họ cho tổ chức và quyền lợi mà họ được hưởng với quyền
lợi người khác được hưởng tương ứng với mức độ đóng góp của người đó cho tổ
chức [3]. Tuỳ thuộc vào nhận thức của mỗi người lao động về mức độ đối xử công
bằng và đúng đắn của tổ chức đối với họ mà lựa chọn hành vi theo các hướng khác
nhau.
g) Lý thuyết 2 nhóm yếu tố của F. Herzberg
Frederick Herzberg, Giáo sư tâm lý người Mỹ, đưa ra 2 nhóm các yếu tố thúc đẩy
cơng nhân làm việc.
Các yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc,
trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt và cơ hội phát triển. Những yếu tố này qui
định sự hứng thú và thoả mãn xuất phát từ một công việc. Khi thiếu vắng những yếu
tố thúc đẩy, người nhân viên sẽ biểu lộ sự khơng hài lịng, lười biếng và thiếu sự
thích thú làm việc.

Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố bên ngồi cơng việc ở trạng thái tích
cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc. Song để làm tăng
mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các yếu tố
thúc đẩy.
Các yếu tố duy trì: Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngồi cơng việc thuộc
về mơi trường tổ chức như: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của
doanh nghiệp, sự giám sát, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị,
công việc ổn định. Đây là những yếu tố cần thiết phải có, nếu khơng sẽ nảy sinh sự

11


bất mãn, sự khơng hài lịng và do đó sản xuất bị giảm sút. Nhóm này chỉ có tác
dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh” [1,3].
Các yếu tố thúc đẩy

Các yếu tố duy trì

Sự thành tựu

Chính sách và sự quản trị của công ty

Sự công nhận

Sự giám sát

Bản chất công việc

Quan hệ với cấp quản trị

Trách nhiệm

Điều kiện làm việc

Sự thăng tiến

Tiền lương

Sự phát triển bản thân

Quan hệ với đồng nghiệp
Đời sống cá nhân
Quan hệ với cấp dưới
Chức vụ
Sự an tồn

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến bản thân cơng việc, cịn nhóm yếu tố
thứ hai là về mơi trường mà trong đó công việc được thực hiện. Nguyên nhân đem
đến sự hài lịng nằm ở nội dung cơng việc, cịn ngun nhân gây bất mãn nằm ở môi
trường làm việc.
Herzberg đã đưa ra một chương trình làm phong phú cơng việc như một phương pháp
áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ơng. Chương trình này bao gồm việc tạo cho
cơng việc có nhiều thử thách hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích
cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong cơng việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại
cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn [9].
1.2. Các yếu tố chính ảnh hƣởng đến động lực làm việc
1.2.1. Chính sách cơng ty [3,4,11]
a) Chính sách tiền lương

12

Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo
một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm).
Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểm riêng:
Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời
gian làm việc thực tế.
- Ưu điểm : đơn giản, dễ tính toán.
- Nhược điểm : chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết quả
lao động cuối cùng, do đó khơng có khả năng kích thích người lao động tăng năng suất
lao động. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định mức được,
cơng việc tự động hóa cao, địi hỏi chất lượng cao.
Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số
lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động được chi
trả cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao động hoàn
thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn.
- Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác dụng
khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động.
- Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm hơn chất lượng dẫn
đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời gian sửa chữa.
Các hình thức tiền lương theo sản phẩm:
+ Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với những
cơng nhân trực tiếp sản xuất, cơng việc của họ có tính chất độc lập, có thể định mức,
kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Trong hình thức tính lương
này, mối quan hệ giữa tiền cơng mà công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện
rõ ràng, do đó kích thích cơng nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng
cao thu nhập.

13

+ Tiền lương sản phẩm gián tiếp: hình thức này được áp dụng để trả lương cho công
nhân phụ, làm những cơng việc phục vụ cho cơng nhân chính. Chế độ tiền lương tính
theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến
việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ.
Trả lương khốn: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã qui định rõ ràng số
tiền để hồn thành một khối lượng cơng việc trong một đơn vị thời gian nhất định, chế
độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết khơng
có lợi về mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hồn thành nhiệm vụ trước thời
hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng cơng việc thơng qua hợp đồng giao khốn chặt chẽ.
Phụ cấp lương: là tiền trả cơng lao động ngồi tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp
thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc khơng thuận
lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngồi ra, trong thực tế có một
loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính khơng phụ thuộc vào mức
lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v… Phần lớn các
khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm
việc.. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt cơng việc trong
những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
b) Chính sách khen thưởng
Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao
động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp
có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu,
thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng
tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ , ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành,
tận tâm với doanh nghiệp.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất;
thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng
mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho
doanh nghiệp. Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương.
14

Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ăn
mừng kế t quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc

. Chi phí cho những hoạt

động này, xét kỹ ra, khơng lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía
cạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát
triển doanh nghiệp.
Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng
làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty. Một số Công ty cổ phần còn nhạy bén và
linh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiế u để sau một thời gian , họ
có thể hưởng giá trị tăng thêm từ q trình phát triển của Cơng ty.
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và
trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho
những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch
mới hay sau khi hồn thành xuất sắc khóa đào tạo… Có cơng ty thưởng nhân viên mỗi
tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ
lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.
Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết tốn sổ sách được tiện lợi
hơn, cịn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng
tiếp theo. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ
thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…).
c) Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho
người lao đô ̣ng.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều
yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát
triển kinh tế và khả năng tài chính, hồn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể

hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích
thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm
có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho
15


các nhân viên khi gặp khó khăn, tăng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi,
mừng thọ cha mẹ nhân viên…
Ý nghĩa của phúc lợi:
- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động
- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường , làm người lao động thấy phấn
chấ n, từ đó giúp tuyể n mô ̣ và gìn giữ mô ̣t lực lươ ̣ng lao đô ̣ng có trình đơ ̣
- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và
nâng cao năng suấ t lao đô ̣ng
- Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong viê ̣c chăm lo cho người lao đô ̣ng
d) Đào tạo và phát triể n nguồ n nhân lực
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa,
chun mơn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động
mong muốn khơng chỉ có các yếu tố vật chất mà cịn muốn được có những cơ hội
thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những cơng việc có tính thách thức, thú vị.
Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là q trình học tập
làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học
tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động
có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức.
Các phương pháp đào tạo và phát triển:
- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Bao

gồm:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
16


+ Đào tạo theo kiểu học nghề
+ Kèm cặp và chỉ bảo
+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
- Đào tạo ngồi cơng việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi
sự thực hiện các cơng việc thực tế. Bao gồm :
+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
+ Cử người đi học ở các trường chính quy
+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo
+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy.
+ Đào tạo theo phương thức từ xa
+ Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm
Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng của thực hiện cơng việc.
- Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám
sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác du ̣ng ở chỗ :
- Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai
17