LUẬN văn THẠC sĩ tạo ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG tại NHÀ máy NHIỆT điện VŨNG ÁNG 1 – CÔNG TY điện lực dầu KHÍ hà TĨNH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

TRẦN HỒNG NGƯ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN VŨNG ÁNG 1 – CÔNG TY
ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, Năm 2021


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

TRẦN HỒNG NGƯ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN VŨNG ÁNG 1 – CÔNG TY
ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ HÀ TĨNH

Chuyên ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ ĐỨC TOÀN

Đà Nẵng, Năm 2021


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên và quan trọng nhất,tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến
Quý Ban Giám Hiệu , tất cả Quý Thầy, Cô trong khoa đào tạo sau đại học của
trường Đại học Duy Tân cũng như các thầy cơ bên ngồi trường đã nhiệt tình giảng
dạy và truyền đạt kiến thức, kỹ năng cho tôi trong suốt thời gian qua.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng gửi lời tri ân đến PGS.TS Lê Đức Toàn, người thầy
đã tận tình chỉ bảo và góp ý cho tơi trong q trình nghiên cứu và thực hiện để hồn
thành luận văn này.
Cuối cùng , tơi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc,các anh chị trong nhà
máy nhiệt điện Vũng Áng 1 – Công ty Điện Lực Dầu khí Hà Tĩnh đã tạo điều kiện
cung cấp số liệu cho tơi hồn thành luận văn này.
Tơi xin chân thành cảm ơn.
Tác giả luận văn

Trần Hồng Ngư


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn

Trần Hồng Ngư


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
1.

Tính cấp thiết của đề tài................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu.....................................................................................1

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................2

4.

Tổng quan nghiên cứu đề tài.........................................................................2

5.

Kết cấu luận văn...........................................................................................5

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG...............................................................................................6
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN.......................................................................6
1.1.1. Nhu cầu............................................................................................................ 6
1.1.2. Động lực..........................................................................................................6

1.1.3. Động lực lao động...........................................................................................7
1.1.4. Tạo động lực làm việc......................................................................................8
1.1.5. Một số học thuyết về tạo động lực.................................................................10
1.2. NỘI DUNG VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC........12
1.2.1. Xác định nhu cầu của cán bộ viên chức.........................................................12
1.2.2. Các biện pháp kích thích tài chính.................................................................13
1.2.3. Các biện pháp kích thích phi tài chính...........................................................17
1.3. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC..................................22
1.3.1. Sự tự nguyện..................................................................................................22
1.3.2. Sự nỗ lực........................................................................................................22
1.3.3. Tính chủ động................................................................................................22
1.3.4. Tính sáng tạo..................................................................................................23
1.3.5. Tinh thần trách nhiệm trong cơng việc...........................................................23
1.3.6. Lòng trung thành............................................................................................23
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.....................24
1.4.1. Nhân tố thuộc về cán bộ viên chức................................................................24
1.4.2. Nhân tố thuộc về tổ chức...............................................................................27


1.4.3. Nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi.............................................................30
1.4.4. Kinh nghiệm tạo động lực lao động từ một số đơn vị....................................31
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1......................................................................................33
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN VŨNG ÁNG 1 –
CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ HÀ TĨNH......................................................34
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ HÀ TĨNH......................34
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của PVP Hà Tĩnh........................................34
2.1.2. Cơ cấu tổ chức...............................................................................................35
2.1.3 Kết quả hoạt động của Công ty giai đoạn 2017 - 2019...................................39
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NHÀ

MÁY NHIỆT ĐIỆN VŨNG ÁNG 1 THUỘC CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ
HÀ TĨNH (2017-2019)............................................................................................40
2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Công ty
Điện lực dầu khí Hà Tĩnh giai đoạn 2017 – 2019....................................................40
2.2.2. Công tác quản trị nguồn nhân lực.................................................................46
2.2.3. Kết quả ý kiến đánh giá của CBCNV về cơng tác hồn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Cơng ty Điện lực dầu khí Hà
Tĩnh......................................................................................................................... 46
2.2.4. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân.........................................................68
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2......................................................................................71
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN VŨNG ÁNG 1- CƠNG TY ĐIỆN LỰC
DẦU KHÍ HÀ TĨNH..............................................................................................72
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP....................................................................72
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI NHÀ MÁY..............................................74
3.2.1. Xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động làm căn cứ để đưa ra các
biện pháp tạo động lực phù hợp...............................................................................74


3.2.2. Hồn thiện các biện pháp kích thích tài chính................................................75
3.2.3. Hồn thiện các biện pháp kích thích phi tài chính..........................................81
3.2.4. Giải pháp về tuyển dụng nguồn nhân lực.......................................................89
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHÁC...........................................................................90
3.3.1. Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý..................................................90
3.3.2. Kích thích tâm lý cuộc sống...........................................................................91
3.3.3 Giải pháp về tạo động lực nâng cao chất lượng nhân lực................................92
3.3.4. Giải pháp về đánh giá và kiểm soát sự phát triển của nhân lực.....................93
3.3.5. Các giải pháp khác.........................................................................................95
3.4. ĐIỀU KIỆN ĐỂ THỰC HIỆN ĐỒNG BỘ CÁC GIẢI PHÁP…………….73

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3......................................................................................74
KẾT LUẬN............................................................................................................98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................100
PHỤ LỤC.............................................................................................................102


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của PVP Hà Tĩnh từ năm 2017 - 2019..............39
Bảng 2.2 Số lượng lao động tại Công ty qua các năm.............................................41
Bảng 2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực tại Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Công ty
Điện lực dầu khí Hà Tĩnh qua các năm......................................................................42
Bảng 2.4. Cơ cấu nhân lực phân theo nhóm tuổi năm 2017....................................43
Bảng 2.5 Trình độ chuyên môn kỹ thuật của NNL tại Công ty................................45
Bảng 2.6. Kết quả tuyển dụng nhân lực của Công ty giai đoạn 2017-2019.............49
Bảng 2.7 Bảng hệ số lương chức danh của Công ty................................................52
Bảng 2.8 Kết quả khám sức khỏe của CBNV Công ty giai đoạn 2017 - 2019...............58
Bảng 2.9 Số lượt người lao động được tham gia đào tạo của Công ty.....................59
Bảng 2.10 Đánh giá số lượng và cơ cấu lao động....................................................61
Bảng 2.11: Đánh giá công tác nâng cao thể lực cho NLĐ......................................62
Bảng 2.12 Đánh giá cơng tác nâng cao trình độ NLĐ.............................................63
Bảng 2.13: Kết quả điều tra Chính sách tiền lương cho người CBCNV..................64
Bảng 2.14: Đánh giá công tác nâng cao trình độ cho NLĐ.....................................65
Bảng 2.15: Cơng tác đánh giá người lao động.........................................................66
Bảng 2.16: Đánh giá cơ hội thăng tiến cho NLĐ.....................................................67
Bảng 2.17: Kết quả điều tra về điều kiện làm việc cho người CBCNV...................68


DANH MỤC SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của PVP Hà Tĩnh..................................35

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng..............................................................................47
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu nhân lực phân theo độ tuổi năm 2019......................................43
Biểu đồ 2.2 Tỷ lệ % lao động trực tiếp và gián tiếp của Công ty.............................51
Biểu đồ 2.3 Đánh giá công tác nâng cao thể lực cho NLĐ......................................62
Biểu đồ 2.4. Chính sách tiền lương cho người CBCNV..........................................64
Biểu đồ 2.5. Môi trường làm việc của Công ty........................................................68


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người là nguồn lực cốt lõi của tổ chức,ngày nay,hoạt động quản trị nhân
lực được xem là “trung tâm của lợi nhuận”. Với mỗi tổ chức, hoạt động của con
người là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển. Do đó, đầu tư vào con người
là hướng đầu tư có lợi nhất hiện nay. Nếu như đầu tư vào khoa học cơng nghệ có thể
dễ dàng tính tốn và đo lường được hiệu quả của nó thì hiệu quả đầu tư vào con
người lại khó có thể tính tốn và định lượng được một cách cụ thể và chính xác.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của cán bộ viên chức phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực làm việc là một yếu tố quan trọng có
ảnh hưởng thúc đẩy cán bộ viên chức hăng hái, say mê, nỗ lực làm việc. Các tổ
chức tại Việt Nam hiện nay đều rất quan tâm đến phát triển con người. Để tổ chức
đứng vững và khơng ngừng phát triển ngồi việc tạo cho cán bộ viên chức có cơ hội
học hỏi nâng cao trình độ thì các tổ chức phải khơng ngừng quan tâm đến việc tạo
động lực thúc đẩy cán bộ viên chức để họ hăng hái làm việc, tăng năng suất lao
động mang lại hiệu quả tối đa cho tổ chức mình.
Vì vậy, cơng tác quản lý, tạo động lực thúc đẩy cán bộ viên chức là một
nhiệm vụ rất quan trọng quyết định đến sự tồn tại, ổn định và phát triển của tổ chức.
Đặc biệt tại Nhà máy nhiệt Điện Vũng Áng 1- Cơng ty Điện lực Dầu khí Hà Tĩnh là
một đơn vị có nhiệm vụ vận hành nhà máy và đào tạo nguồn nhân lực cho Tổng

công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam phục vụ vận hành nhà máy nhiệt điện Thái Bình
2, nhà máy Nhiệt điện Long Phú và nhà máy nhiệt Điện Sông Hậu 1, tham mưu
triển khai, tổ chức thực hiện công tác Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho
Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, nên vấn đề quản lý nhân sự, tạo động lực
cho cán bộ viên chức càng cần được quan tâm giải quyết. Nhận thấy được tầm quan
trọng này nên tôi đã chọn đề tài: “ Tạo động lực làm việc cho người lao động tại
nhà máy Nhiệt Điện Vũng Áng 1- Công ty Điện lực Dầu khí Hà Tĩnh”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá những vấn đềlý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc


2

cho người lao động.
- Phân tích và đánh giá thực trạng việc tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Nhà máy nhiệt Điện Vũng Áng 1- Công ty Điện lực Dầu khí Hà Tĩnh trong
thời gian qua.
- Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả
tạo động lực làm việc cho người lao động tại Nhà máy nhiệt Điện Vũng Áng 1Cơng ty Điện lực Dầu khí Hà Tĩnh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan
đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Nhà máy nhiệt Điện Vũng
Áng 1- Công ty Điện lực Dầu khí Hà Tĩnh
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Thời gian: Số liệu phân tích lấy từ 3 năm gần nhất là năm 2017, 2018 và
2019.
+ Không gian: Nhà máy nhiệt Điện Vũng Áng 1- Công ty Điện lực Dầu khí
Hà Tĩnh
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học phổ biến

như: phương pháp điều tra phân tích, thống kê và so sánh, phương pháp tiếp cận hệ
thống để nêu vấn đề, phân tích diễn giải và đưa ra kết luận.
Phương pháp quan sát: Dựa trên quan sát tình hình thực tế về công tác tạo
động lực làm việc cho người lao động tại nhà máy nhiệt điện vũng áng 1
4. Tổng quan nghiên cứu đề tài
Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động được rất nhiều nhà nghiên
cứu trên nhiều góc độ khác nhau. Các cơng trình nghiên cứu đã đề xuất nhiều giải
pháp tạo động lực làm việc cho người lao động. Vấn đề tạo động lực cho người lao
động không những được các nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm
huyết của các nhà nghiên cứu. Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều cơng trình nghiên
cứu về tạo động lực lao động như bài báo khoa học “Một số vấn đề về đào tạo và


3

phát triển nguồn nhân lực” của PGS.TS Võ Xuân Tiến,Đại học Đà Nẵng.Bài báo
khẳng định: Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của tổ chức.Vì vậy,tổ chức
phải tìm cách duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình.Một trong các biện
pháp thực hiện mục tiêu trên là tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Luận án tiến sĩ quản lý công của Nguyễn Thị Lan Phương (năm 2015),Học
viện hành chính quốc gia, đề tài: “Hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo động lực cho
cơng chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”.Tác giả ch rằng nhiệm vụ tạo động
lực là một nhiệm vụ trung tâm,phải có kiến thức khoa học về hệ thống và tư duy hệ
thống để vận hành,sử dụng các công cụ tạo động cho NLĐ một cách hiệu quả.Do
đó,luận án cũng khẳng định,cần nâng cao hơn nữa nhận thức về tiếp cận hệ
thống,cần nhận biết giữa đặc điểm của công tác quản lý nhân sự vốn có mối liên hệ
thống nhất với nhau giữa các mặt công tác,từ tuyển dụng,lựa chọn,sử dụng,đào
tạo,bồi dưỡng,thực hiện chế độ chính sách...theo đó việc đổi mới trong lĩnh vực cụ
thể là không đủ bởi lẽ một lĩnh vực chỉ có thể đạt hiệu quả khi nó được xem xét
cùng với các vấn đề khác của lĩnh vực quản lý nhân sự.Cũng cần tránh tư tưởng

tuyệt đối hố vai trị của một cơng cụ tạo động lực nào đó hoặc q lạm dụng một
cơng cụ nào đó mà coi thường vai trị các cơng cụ khác,đồng thời phải tính đến mối
liên hệ tương hỗ của các công cụ trong hệ thống nhằm tạo ra sự hài hoà.Tuy nhiên
phạm vi nghiên cứu của luận án là nghiên cứu các giải pháp tạo động lực làm việc
cho cơng chức ở các cơ quan hành chính nhà nước,mà đặc điểm của người lao động
ở cơ quan hành chính nhà nước khác với công ty kinh doanh,các công cụ tạo động
lực cho NLĐ là công chức cơ quan hành chính nhà nước bị hạn chế nhiều bởi các
quy định của pháp luật vì vậy khơng hồn tồn phù hợp và hiệu quả chưa tối ưu
trong việc tạo động lực làm việc cho NLĐ tại các công ty.
- Luận án tiến sỹ của tác giả Trần Thế Hùng (2008): “Hoàn thiện công tác
quản lý tiền lương trong ngành điện lực Việt Nam”; Luận án tiến sỹ của tác giả Lê
Trung Thành (2005): “Hồn thiện mơ hình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý cho
các đơn vị thuộc sở hữu nhà nước tại Việt Nam” là các tài liệu nghiên cứu đề cập
đến vấn đề tạo động lực cho người lao động thơng qua hồn thiện cơng tác tiền


4

lương, tiền thưởng; công tác đánh giá hiệu quả công việc và công tác đào tạo cho
người lao động tại đơn vị.
- Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Trần Văn Phú (năm 2015), Đại học
Duy Tân, đề tài: “Tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Tổng cơng ty Dệt may Hồ
Thọ”, tác giả cho rằng các công cụ tạo động lực làm việc cho NLĐ bao gồm: Tạo
động lực làm việc bằng yếu tố thù lao là lương,thưởng,phúc lợi; Bằng bản thân công
việc thông qua phân tích và đánh giá cơng việc; Bằng điều kiện làm việc như cơ sở
vật chất,trang thiết bị kỹ thuật và phương tiện bảo hộ lao động,thiết lập mối quan hệ
lành mạnh giữa các đồng nghiệp và với lãnh đạo,xây dựng bầu khơng khí vui
vẻ,thoải mái; Bằng cơng tác đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực; Bằng cơ
hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.Tác giả nghiên cứu tương đối đầy đủ về các
công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động,tuy nhiên,tác giả chủ yếu quan

tâm nhiều đến cơng tác phân tích và đánh giá công việc;yếu tố lương,thưởng;công
tác đào tạo và thăng tiến mà chưa đưa ra được những giải pháp tạo động lực bằng
các yếu tố thuộc về tinh thần,tình cảm của người lao động để tạo nên sự gắng sức tự
nguyện,đó là những phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động khơng
tốn nhiều chi phí doanh nghiệp nhưng hiệu quả cao và lâu dài như: Xây dựng môi
trường làm việc thoải mái,vui vẻ;xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp thân
thiện,đoàn kết;xây dựng mối quan hệ gần gũi giữa lãnh đạo với nhân viên để bồi
dưỡng lòng yêu nghề và trung thành của nhân viên.
Luận án tiến sỹ: “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã
(Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” của tác giả Lê Đình Lý (2012). Luận án đã
hệ thống hóa làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về động lực và chính sách tạo
động lực cho cán bộ cơng chức cấp xã trên địa bàn tỉnh Nghệ An, từ đó đề xuất
những giải pháp hồn thiện chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã ở
Việt Nam trong thời gian tới.
Tuy đề tài này không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu, bởi
vấn đề tạo động lực tại các tổ chức, đơn vị là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới
hiệu quả sản xuất kinh doanh.Các nhà nghiên cứu chỉ ra cách tiếp cận với tạo động


5

lực theo hai cách khác nhau: các học thuyết tiếp cận theo nhu cầu của người lao
động như là Maslow, Herzberg... hay về nhóm tiếp cận theo hành vi của người lao
động như Adams, Vroom, Skinner... Dù tiếp cận theo cách nào đi nữa thì các nghiên
cứu đều cho thấy sự quan trọng của tạo động lực lao động đối với sự tồn tại và phát
triển của đơn vị, tổ chức. Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu về “Giải pháp tạo
động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Nhà máy nhiệt Điện Vũng Áng 1- Cơng
ty Điện lực Dầu khí Hà Tĩnh”
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, nội dung của luận

văn được chia thành 3 Chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cở sở lý luận về động lực làm việc
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Nhà máy nhiệt Điện Vũng Áng 1- Công ty Điện lực Dầu khí Hà Tĩnh
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Nhà máy
nhiệt Điện Vũng Áng 1- Công ty Điện lực Dầu khí Hà Tĩnh


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người,là đòi hỏi,mong
muốn,nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thoả
mãn.Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra sự căng thẳng từ đó tạo ra các áp lực hoặc
động cơ thúc đẩy trong các cá nhân.Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành
vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được thì sẽ làm giảm sự căng thẳng.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hành động.Nhu cầu càng cấp bách thì
khả năng chi phối con người càng cao.
Nhu cầu con người rất phong phú đa dạng tuy nhiên khơng nằm ngồi hai loại
nhu cầu là: Nhu cầu vật chất và tinh thần.
Đối với người lao động nhu cầu nhu cầu về vật chất là nhu cầu về
lương,thưởng,phúc lợi,….
Nhu cầu về tinh thần của người lao động là những đòi hỏi như tâm lý làm
việc,văn hố doanh nghiệp,tham quan nghỉ mát,được tơn trọng,được khen ngợi….
1.1.2. Động lực
Nghiên cứu động lực hoạt động của con nguười đã được thực hiện từ rất lâu

trong lịch sử tâm lý học. Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà
tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện được hành vi nào
đó, tại sao hoạt động của anh ta có thể kéo dài trong một thời gian nhất định hoặc
ngưng lại đúng lúc …
Theo từ điển Tiếng Việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát
triển” . Nhà nghiên cứu Mitchell cho rằng: “ Động lực là một mức độ mà một cá
nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình [12]
Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm:


7

“Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá
nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục
tiêu” [12]
Tạp chí British Journal of Educational Psychology định nghĩa: “Động lực là
lý do để thực hiện hành vi” [15, tr.712].
Tạp chí Family and Consumer Sciences viết: “Động lực là cái thúc đẩy con
người làm hoặc không làm một điều gì đó” [19].
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực như sau: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng
cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (động lực bao gồm tất
cả những lý do khiến con người hành động” [11].
Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay
đổi và tương đối là khó nắm bắt. Chúng được chia thành ba nhóm yếu tố cơ bản là:
- Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính
bản thân con người thúc đẩy con người làm việc.
- Những nhân tố thuộc môi trường.
- Những yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc.
1.1.3. Động lực lao động

Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động. Một người có
động lực là khi người đó bắt tay vào làm việc một cách tự nguyện mà khơng cần có
sự ép buộc, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ.
Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm
chỉ, bền bỉ... Cũng nghiên cứu về động lực làm việc, một số chuyên gia tại Trung
tâm Tâm Việt quan niệm về động lực lao động:
“Động lực lao động là động cơ có ý thức hay vơ thức khơi gợi và hướng hành
động và việc đạt được mục tiêu mong đợi”. Như vậy, để tạo động lực cho ai đó thực
hiện việc gì, bạn phải làm cho người đó muốn làm việc đó chứ khơng phải bị buộc
phải làm…[15]
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân


8

mỗi cán bộ viên chức mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
tạo ra được động lực để cán bộ viên chức có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục
vụ cho tổ chức. Vì vậy “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của cán bộ
viên chức để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”
[7, tr.128]
Động lực lao động không xuất phát từ bất kỳ sự cưỡng chế nào, không phát
sinh từ các mệnh lệnh hành chính. Động lực lao động khơng biểu hiện qua lời nói
mà qua các hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của cán bộ viên chức.
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực trong hoạt động đồng thời
trong bản thân mỗi người và trong môi trường sống, làm việc. Do vậy, hành vi có
động lực (hay hành vi được thúc đẩy, khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng
hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo,
cấu trúc của tổ chức, các chính sách cán bộ viên chứccủa tổ chức và cách thức triển
khai thực hiện hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân cán bộ viên
chức cũng đóng vai trị quan trọng trong việc tạo động lực cho chính họ như nhu

cầu, mục đích, các giá trị, lý tưởng, hồi bão, các kế hoạch trong tương lai. [8,
tr.144]
Với những cách hiểu như trên, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động
lực lao động: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện
của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân cán bộ viên chức ” [13, tr.85]. Suy cho cùng động lực trong
lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi cán bộ viên chức mà ra. Như
vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để cán bộ
viên chức có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
1.1.4. Tạo động lực làm việc
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của cán bộ viên chức để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân
là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môi


9

trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực ( hay hành vi
được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp
tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ
chức và các chính sách về cán bộ viên chứccũng như sự thực hiện các chính sách đó.
Các yếu tố thuộc về cá nhân cán bộ viên chức cũng đóng vai trị quan trọng trong việc
tạo động lực làm việc cho chính họ: chẳng hạn như nhu cầu, mục đích, các quan niệm
về giá trị.v.v.
Động lực là một tập hợp các thái độ ảnh hưởng đến một người hoạt động theo
một cách có định hướng vào mục tiêu cụ thể. Động lực do vậy là một trạng thái bên
trong để tiếp sinh lực, chuyển đổi, và duy trì hành vi con người để đạt được các mục
tiêu. Động lực làm việc gắn với các thái độ chuyển hành vi của con người hướng
vào công việc và ra khỏi trạng thái nghỉ ngơi giải trí hoặc các lĩnh vực khác của

cuộc sống. Động lực làm việc có thể thay đổi giống như những hoạt động khác
trong cuộc sống thay đổi.
Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những bởi hiệu suất làm
việc được gia tăng mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt động
trong tổ chức. Điều này chỉ có thể đạt được khi cán bộ viên chức của tổ chức có
động lực làm việc. Chính vì tầm quan trọng của tạo động lực mà từ trước đến nay
có rất nhiều nghiên cứu về tạo động lực lao động, từ đó đưa ra những quan điểm về
tạo động lực lao động.
Giáo trình Quản trị Cán bộ viên chức viết: “Tạo động lực lao động là tổng hợp
các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao
khát và tự nguyện của cán bộ viên chức cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu
của tổ chức. Các biện pháp được đặt ra có thể là các địn bẩy kích thích vật chất và
tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối với cán
bộ viên chức như thế nào [8, tr.145].
Như vậy, tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp,
cách thức quản lý tác động tới cán bộ viên chức nhằm làm cho cán bộ viên chức có
động lực trong cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với cơng việc và mong muốn


10

được đóng góp cho tổ chức, đơnvị. Vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu là vấn đề
thuộc về sự chủ động của tổ chức. Vậy thì tổ chức sẽ phải đưa ra các chính sách nào
để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên? Tùy từng tổ chức, với khả năng và
nguồn lực của mình mà xem xét áp dụng những cơ chế, chính sách phù hợp nhằm
tại động lực cho cán bộ viên chức trong tổ chức đó
1.1.5. Một số học thuyết về tạo động lực
1.1.5.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Khi nghiên cứu về động lực làm việc Maslow cho rằng con người có nhiều
nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm

khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

Hình 1.1. Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Giáo trình Quản trị cán bộ viên chức tập II ( 2009) Tr. 158- PGS.TS Lê
Thanh Hà- Nhà xuất bản Lao động - Xã hội)
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con
người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho
con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản
khác.
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc
chắn. Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất trắc hoặc nhu
cầu tự mình bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu
xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với, nói chuyện với người khác để được thể hiện
và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu


11

thương…..
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngồi nhu cầu muốn giao
tiếp nói chuyện với người khác họ cịn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa
nhận vị trí của mình trong xã hội.
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hồn thiện, đó là nhu cầu được phát
triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện
thực, họ ln ln hy vọng được hồn thiện hơn.
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được
thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của
các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu
cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù

thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hồn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã
được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ khơng cịn tạo được
động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân
viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ
để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
1.1.5.2. Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg
F. Herzberg đã chia các yếu tố về sự thỏa mãn và tạo động lực thành hai nhóm
cơ bản:
Các yếu tố thúc đẩy gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên
trong của công việc, trách nhiệm lao động, cơ hội thăng tiến
Các yếu tố duy trì bao gồm: Điều kiện làm việc, Chính sách và qui định quản
lý của đơn vị , sự giám sát công việc, mỗi quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền
lượng, địa vị và công việc ổn định
Yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố bên trong công việc khiến cán bộ viên chức
cảm thấy hứng thú và thỏa mãn. Khi thiếu vắng các yếu tố này thì cán bộ viên chức
sẽ biêu lộ cự không hài long, lười biếng, làm việc kém hiệu quả. Theo Herzberg thì
đây chính là các “ yếu tố thỏa mãn” các yếu tố tạo động lực lao động.


12

Yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngồi cơng việc cần thiết phải có để
duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện khơng mong đợi
của cán bộ viên chức. Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi những yếu tố này
được thỏa mãn cao thì cũng khơng có tác dụng tạo động lực lao động. Tuy nhiên,
khi không đảm bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến cán bộ viên chức chán nản,
bất mãn, khơng hà lồng và làm việc giảm sút. Herzberg gọi đây là các “ yếu tố bất
mãn”, các yếu tố không tạo ra động lực lao động.
1.1.5.3. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Skinner cho rằng có thể dùng các cơng cụ phần thưởng hoặc hình phạt để thúc
đẩy hoặc hạn chế các hành vi của cá nhân. Cụ thể:
- Những hành vi được thưởng thường có xu hướng lặp lại cịn những hành vi
khơng được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng bị loại bỏ dần
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt
càng gần thì càng có tác dụng thay đổi hanh vi
- Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi ngoài ý muốn của các nhà quản lý
nhưng cũng có thể gây ra những tác dụng tiêu cực( Như phản kháng của cán bộ viên
chức …) và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng.
Do vậy, trong phạm vi bài luận văn tác giả sử dụng những tư tưởng học thuyết
của Maslow để tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại nhà máy nhiệt Điện
Vũng Áng 1 – Công ty Điện lực Dầu khí Hà Tĩnh.
1.2. NỘI DUNG VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1. Xác định nhu cầu của cán bộ viên chức
Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và
tinh thần. Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương- tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ
tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng định mình
mới là quan trọng... Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau. Tổ chức
càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn.
Con người - luôn là yếu tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, cũng
với ý nghĩa lớn lao như thế, việc làm thế nào để cán bộ viên chức có thể phát huy


13

được những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức có thể lớn mạnh hơn
khơng phải là một điều dễ. Đây có thể coi là một vấn đề rất phức tạp và trừu tượng,
vì cịn liên quan đến tâm lý học, mà đã là tâm lý học thì với mỗi cá nhân khác nhau
có những tâm lý khác nhau, do đó để có thể thống nhất các cá nhân trong một tập
thể, tạo ra được một mục đích chung cho tổ chức thì phải có những phương pháp và

cách thức thật khéo léo, tác động vào những nhu cầu và mục đích của cán bộ viên
chức. Suy cho đến cùng, cán bộ viên chức làm việc là để thoả mãn những lợi ích và
nhu cầu mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế đơn vị nào biết cách tác
động vào những yếu tố đó thì đã thành cơng trong việc kích thích họ làm việc và
cống hiến cho tổ chức, đơn vị đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất
không chỉ của một đơn vị mà của tất cả các đơn vị đang tồn tại và phát triển trên thị
trường.
Theo học thuyết nhu cầu của Maslow đã chỉ ra, nhu cầu của con người được
chia thành 5 mức độ và tăng dần theo hình bậc thang. Khi các nhu cầu tối thiểu về
sinh lý, an toàn, xã hội được đáp ứng cán bộ viên chức sẽ có nhu cầu bậc cao được
tơn trọng và khẳng định bản thân. Vì vậy nhà quản lý cần vận dụng học thuyết nhu
cầu của Maslow thích hợp để đáp ứng đúng nhu cầu của cán bộ viên chức, khuyến
khích họ nỗ lực làm việc đạt được hiệu quả cao nhất.
Ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng được nâng cao và cải thiện nên vấn đề
quan tâm của con người không chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà cịn có cả nhu cầu
tinh thần. Sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này là chìa khóa thành cơng của đơn
vị.
Qua việc xác định nhu cầu của cán bộ viên chức làm cơ sở để nhà quản lý sử
dụng các biện pháp kích thích tài chính hay phi tài chính cho phù hợp tạo động lực
lao động cho cán bộ viên chức.
1.2.2. Các biện pháp kích thích tài chính
1.2.2.1. Xây dựng hệ thống lương và phụ cấp công bằng, đảm bảo tính kích thích
cao
Tiền lương là một bộ phận quan trọng trong chính sách kinh tế - xã hội, tạo


14

động lực tăng trưởng kinh tế và giải quyết công bằng, tiến bộ xã hội, nâng cao năng
lực và hiệu quả quản lý nhà nước, khai thác tiềm năng sáng tạo của cán bộ viên

chức .
Tiền lương, thưởng thiếu công bằng, hợp lý, chưa phản ánh và gắn với trách
nhiệm, chất lượng cơng việc. Chính sách lương chưa có tính hệ thống, bài bản, chưa
thực sự là địn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả làm việc...
Hệ quả là bạn khó thu hút và lưu giữ được những nhân viên giỏi, đội ngũ thiếu
động lực phấn đấu hoàn thành cơng việc, quỹ lương thì tăng mà mục tiêu phát triển
đơn vị thì khơng đạt được.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn cán bộ viên chức như hiện nay thì
việc xây dựng và kiện tồn chính sách lương, thưởng và đãi ngộ là hết sức cần thiết.
Trả giá thấp, ứng xử thiếu công bằng, minh bạch đều làm bạn khó có được đúng và
đủ nguồn lực quan trọng số một này.
- Tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và không ngừng
nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ viên chức. Có nghĩa là tiền
lương phải đảm bảo đời sống cán bộ viên chức và gia đình họ ít nhất ở mức trung
bình so với xã hội, khơng chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ mà cịn phải có
tích luỹ.
+Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và
người sử dụng sức lao động, song luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức
lương tối thiểu mà Nhà nước qui định.
+Tiền lương phải thoả đáng so với sự đóng góp của cán bộ viên chức và phải
cơng bằng. Cơng bằng trong trả lương thể hiện ở sự so sánh giữa những người khác
nhau trong tổ chức và ở sự so sánh với mức lương trên thị trường.
+Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lương là mối
quan tâm hàng đầu của cán bộ viên chức; một chế độ tiền lương đơn giản, rõ ràng,
dễ hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ; đồng thời làm
tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lương.


15

- Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương: là cơ sở quan trọng nhất để
xây dựng được một cơ sở trả lương, quản lý tiền lương và chính sách thu nhập thích
hợp. Khi xây dựng các chế độ tiền lương và tổ chức tiền lương phải theo các
nguyên tắc sau đây:
Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau.
Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình
quân.
Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa cán bộ viên
chức làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân.
Nguyên tắc 4: Đảm bảo sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước.
- Sử dụng các loại phụ cấp lương:
+Phụ cấp lương là tiền trả cơng lao động ngồi tiền lương cơ bản, bùđắp thêm
cho cán bộ viên chức khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định
hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.
- Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích cán bộ viên chức thực hiện tốt công việc
trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
- Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc
hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp ăn ca…Ngồi ra, trong thực tế có
một số loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính khơng phụ thuộc
vào mức lương của cán bộ viên chức như phụ cấp đi đường…
1.2.2.2. Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý nhằm kích thích cán bộ viên chức
phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
Cơ chế thị trường hiện nay đang đặt các đơn vị trước một sức ép cạnh tranh rất
quyết liệt. Vấn đề cải tiến nhằm hồn thiện cơng tác tiền lương, tiền thưởng là rất
quan trọng và cần thiết để tăng khả năng cạnh tranh về sản phẩm, giá thành, nguồn
cán bộ viên chức cho đơn vị.
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt
hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của đơn
vị.

16

Để thưởng có tác dụng tạo động lực, cơng tác tiền thưởng phải đảm bảo các
nguyên tắc sau:
- Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý.
- Thưởng phải kịp thời, thưởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý. Các hình thức
tiền thưởng thường áp dụng trong các đơn vị
- Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng;
- Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm;
- Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu; thưởng sáng kiến;
- Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn đơn vị ;
- Thưởng tìm được nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới;
- Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động.
Ngồi các hình thức thưởng như trên, các đơn vị cịn có thể thực hiện các hình
thức thưởng khác: thưởng đảm bảo ngày cơng, thưởng tiết kiệm thời gian…, tùy
theo các điều kiện và yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.2.2.3. Xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lý để tạo sự an
tâm cho cán bộ viên chức
Ngồi tiền lương và tiền thưởng là hai cơng cụ chủ yếu để kích thích vật chất
đối với cán bộ viên chức, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo
động lực rất quan trọng.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống
của cán bộ viên chức ngồi tiền lương, tiền thưởng.
Có hai loại phúc lợi cho cán bộ viên chức:
Các phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật (phúc lợi bắt buộc): là các phúc lợi tối
thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nước ta,
các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho cán bộ viên chức : chế
độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc

bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất.
Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức tự đưa ra, tuỳ thuộc
vào khả năng kinh tế của họ. Có thể gồm: