Luận văn thạc sĩ tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH vật tư thiết bị tuấn long

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
------------------------------------

NGUYỄN TIẾN THĂNG

Đề tài:

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH VẬT TƯ
THIẾT BỊ TUẤN LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Hà Nội – 2020


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
------------------------------------

NGUYỄN TIẾN THĂNG

Đề tài:

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH VẬT TƯ
THIẾT BỊ TUẤN LONG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
MÃ SỐ: 834.0404

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN : PGS.TS NGUYỄN THỊ MINH NHÀN

Hà Nội – 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các số liệu sử
dụng trong luận văn có trích dẫn rõ ràng. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn do tơi
tự phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn. Các kết quả
nghiên cứu trong luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ luận văn nào khác.
Hà Nội, ngày.......tháng......năm 2020
HỌC VIÊN CAO HỌC
(Ký và ghi rõ họ tên)

i


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH vật tư thiết bị Tuấn Long" tác giả đã nhận được sự hướng dẫn, hợp tác
giúp đỡ từ các thầy cô giáo và các anh chị trong công ty TNHH vật tư thiết bị Tuấn Long.
Lời đầu tiên tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS,TS. Nguyễn Thị
Minh Nhàn là người hướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tác giả trong
suốt quá trình thực hiện đề tài. Tiếp theo tác giả xin cảm ơn Phòng Quản lý Sau Đại
học, trường Đại học Thương Mại đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong quá trình
thực hiện và bảo vệ luận văn. Tác giả xin cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo, cán bộ
công nhân viên trong Công ty TNHH vật tư thiết bị Tuấn Long đã tạo điều kiện thuận
lợi để trao đổi và cung cấp tài liệu cho đề tài.
Do thời gian nghiên cứu và trình độ cịn hạn chế đề tài khơng tránh khỏi các thiếu

sót, tác giả xin ghi nhận và cảm ơn các đóng góp quý báu của các thầy cô giáo để luận
văn tiếp tục hoàn thiện hơn.

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN.............................................................................................. ii
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................1
2. Tổng quan nghiên cứu đề tài ....................................................................................2
2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngồi .......................................................2
2.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước .......................................................3
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ...........................................................................4
3.1. Mục đích nghiên cứu ..............................................................................................4
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu..............................................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................4
4.1. Đối tượng nghiên cứu .............................................................................................4
4.2. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................5
5. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................................5
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ..............................................................................5
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu.....................................................................................7
5.3. Phương pháp phân tích dữ liệu .............................................................................8
6. Kết cấu của luận văn .................................................................................................8
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.....................9
1.1. Một số khái niệm cơ bản ........................................................................................9
1.1.1. Người lao động trong doanh nghiệp ..................................................................9
1.1.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động ........................................................9

1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động .....................................11
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow .....................................................11
1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams .........................................................13
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg ................................................................14
1.3. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp .......15
iii


1.3.1. Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp .....15
1.3.2. Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp ............................................................................................................................19
1.3.4. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp ....26
1.4. Một số nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động
trong doanh nghiệp......................................................................................................28
1.4.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp...............................................................28
1.4.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp...............................................................30
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH VÂT TƯ THIẾT BỊ TUẤN LONG ......................35
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Vật tư thiết bị Tuấn Long .................................35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ............................................35
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của Công ty ...............................................................36
2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ...............................................................36
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty ...................................................37
2.1.5. Tình hình người lao động tại Cơng ty TNHH Vật tư thiết bị Tuấn Long ....39
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
TNHH Vật tư thiết bị Tuấn Long ..............................................................................40
2.2.1. Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động trong Công ty ...............40
2.2.2. Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong Công ty ....41
2.2.3. Triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp ............................................................................................................................61

2.2.4. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp ....64
2.3. Phân tích hình hình các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty TNHH Vật tư thiết bị Tuấn Long ................................67
2.3.1. Tình hình nhân tố bên trong Cơng ty ..............................................................67
2.3.2. Tình hình nhân tố bên ngồi Cơng ty ..............................................................69
2.4. Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
TNHH Vật tư thiết bị Tuấn Long ..............................................................................71
2.4.1. Những kết quả đạt được ...................................................................................71
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân .......................................................................72
iv


CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH VẬT TƯ THIẾT BỊ .............76
3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Vật tư thiết bị Tuấn Long ..........76
3.2. Các quan điểm đẩy mạnh tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
ty TNHH Vật tư thiết bị Tuấn Long ..........................................................................77
3.3. Đề xuất giải pháp đẩy mạnh tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH Vật tư thiết bị Tuấn Long ................................................................78
3.3.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao
động tại cơng ty ............................................................................................................78
3.3.2. Hồn thiện thiết kế các chương trình tạo động lực làm việc cho người lao
động tại cơng ty ............................................................................................................79
3.3.3. Hồn thiện triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty .....92
3.3.4. Chú trọng đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty .92
KẾT LUẬN ..................................................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................96
PHỤ LỤC 1

v

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn hiện nay, vấn đề tạo động lực trong lao động, công tác đối với
người lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực,
thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động, là nhân tố
quyết định nên sự thành công của mỗi doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu,
nhiệm vụ đề ra. Do đó, lãnh đạo DN, ngồi việc nâng cao trình độ chun mơn cho
người LĐ còn phải thấu hiểu và ứng dụng các biện pháp tạo động lực làm việc để sử
dụng hết năng lực cá nhân nhằm tăng năng suất và hiệu quả LĐ. Động lực lao động
còn giúp cho người lao động trong các doanh nghiệp có thể tự nâng cao kỹ năng, tay
nghề và tự hồn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có
được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công
việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hồn thiện mình. Có thể nói, tạo động lực cho
người LĐ là một vấn đề mang ý nghĩa thực tiễn rất cao đối với DN.
Công ty TNHH Vật tư thiết bị Tuấn Long được thành lập từ năm 1999, chuyên
hoạt động trong lĩnh vực XD, cung cấp giải pháp tổng thể (tư vấn, thiết kế và XD) cho
nhà công nghiệp. Trong thời gian qua, công ty đã có nhiều các hoạt động tạo động lực,
từng bước XD môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần sáng tạo của
người LĐ; Nhân viên dù ở vị trí nào cũng được tạo điều kiện chủ động trong cơng
việc, có cơ hội để thăng tiến.... Tuy nhiên, động lực làm việc của người LĐ còn thấp,
tỷ lệ thôi việc cao, tiến độ công việc chậm; có những cá nhân làm việc rất tích cực,
nhưng đồng thời cũng có những cá nhân, kể cả những người có trình độ cao, làm việc
chưa tích cực, thờ ơ, chưa hăng hái trong cơng việc. Điều đó chứng tỏ Công ty chưa
phát huy hết năng lực cá nhân và việc tạo động lực làm việc cho CBCNV vẫn còn có
những hạn chế nhất định. Nếu nghiên cứu tìm ra và giải quyết được những hạn chế này
sẽ giúp Công ty nâng cao hơn nữa động lực làm việc cho người LĐ, giúp họ hăng hái,
nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc và đem lại hiệu quả cao hơn. Nhận thức được
tầm quan trọng của vấn đề, tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho

người LĐ tại Công ty TNHH Vật tư thiết bị Tuấn Long” làm đề tài luận văn thạc sĩ
của mình.

1


2. Tổng quan nghiên cứu đề tài
2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngồi
Tạo động lực làm việc cho người LĐ tại DN là rất quan trọng, ảnh hưởng trực
tiếp tới hiệu quả SX KD của DN. Vì vậy, đây là vấn đề thu hút được sự quan tâm
nghiên cứu của rất nhiều các nhà khoa học.
Nghiên cứu của Re’em (2010) có tiêu đề “Public sector employee motivation:
tools for practical application” (“Động lực của người LĐ trong khu vực công: các công
cụ để ứng dụng thực tế”). “Nghiên cứu hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và
các chiến thuật có thể áp dụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực cơng tạo
ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ. Tác giả sử dụng phương pháp
nghiên cứu phân tích tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua việc lược khảo các tài
liệu về động lực làm việc ở cả khu vực cơng và khu vực tư. Ngồi ra, nghiên cứu còn
sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên
kinh nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu
vực cơng” (Re’em , 2010)
Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện
Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài “The Impact of Reward and
Recognition Programs on Employee’s Motivation and Satisfaction” (Tác động của các
chương trình khen thưởng và ghi nhận đối với động lực và sự hài lòng của nhân viên)
tập trung “nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động
lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau
về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến
và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực làm việc. Kết quả nghiên cứu cũng cho
thấy nếu thay đổi quy chế về cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo cho người LĐ thì

động lực làm việc và sự hài lịng cũng thay đổi tương ứng” (Nadeem Shiraz và Majed
Rashid, 2011)
Denibutun (2012) đã nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết”. “Bài
nghiên cứu xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người và được
thực hiện nhằm tìm ra sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc. Các lý
thuyết về động lực giúp chúng ta hiểu rõ hơn hành vi của một người nhất định tại một
thời điểm nhất định. Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: Nhóm 1: Nhóm học
2


thuyết quá trình nghiên cứu quá trình tư duy của con người. Việc con người thực hiện
những hành động khác nhau của trong công việc do chịu ảnh hưởng của q trình tư
duy. Nhóm 2: Nhóm học thuyết nội dung, nhóm học thuyết này tập trung nhận dạng sự
ảnh hưởng của nhu cầu đến hành vi của của cá nhân ở nơi họ làm việc” (Denibutun,
2012)
2.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, việc nghiên cứu tạo động lực làm việc chủ yếu được trình bày tại
03 thể loại gồm: sách tham khảo về quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu khoa học và
các luận văn thạc sĩ, tiến sĩ về tạo động lực làm việc.
Nguyễn Quang Nhị (2016) đã phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực của
Công ty TNHH CEDO Việt Nam qua công trình luận văn thạc sỹ tại Trường Đại học
KT Đại học Quốc gia Hà Nội. Trong q trình phân tích thực trạng tạo động lực tại
công ty, ông nhận thấy một số khó khăn như: Số lượng LĐ bỏ, nghỉ việc còn khá cao
so với các DN nhà nước hoặc DN tư nhân; Hệ thống đào tạo chưa đồng nhất, dẫn tới
trình độ, kỹ năng của người LĐ chưa đồng đều; Chính sách lương thưởng, điều kiện và
thời gian làm việc chưa thỏa đáng,.… Trên cơ sở đó ơng đề xuất một số giải pháp
nhằm hồn thiện các khuyến khích vật chất và phi vật chất của Công ty.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Văn Tinh (2017) công tác tạo động lực đóng vai
trị rất quan trọng đối với hoạt động KD của Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp và
XD Hải Phịng ở cơng trình luận văn thạc sỹ trường Đại học Dân lập Hải Phịng. Cơng

ty đã đạt được những thành công nhất định trong việc XD được các bước thiết kế biện
pháp tạo động lực làm việc và triển khai tạo động lực cho người LĐ tại Công ty. Tuy
nhiên, công tác tạo động lực làm việc vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục về xác
định và phân loại nhu cầu LĐ; công tác tạo động lực qua khuyến khích vật chất vẫn
chủ yếu dựa trên nhận xét chủ quan của người quản lý. Bởi vậy, tác giả đã đề xuất một
số giải pháp để cải thiện xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu; hồn thiện thiết kế các
chương trình tạo động lực cho người LĐ; hoàn thiện các văn bản hướng dẫn thực hiện
và đánh giá tạo động lực cho người LĐ tại Công ty.
Lê Thanh Dung (2018) đã thực hiện luận văn thạc sỹ “Giải pháp tạo động lực cho
người LĐ tại Công ty cổ phần đầu tư An Dương” tại học viện khoa học XH. Theo đó,
tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người LĐ tại Công
3


ty, chỉ ra được năm hạn chế về tạo động lực thông qua tiền thưởng; tạo động lực về đào
tạo; hạn chế về đánh giá chất lượng công việc; về điều kiện và môi trường làm việc và
hạn chế về bố trí, sắp xếp nhân lực. Từ đó, tác giả đã đề xuất 7 nhóm giải pháp nhằm
đẩy mạnh tạo động lực làm việc cho người LĐ tại DN.
Các công trình nghiên cứu trên đề cập đến vấn đề tạo động lực làm việc cho
người LĐ đã khái quát được những vấn đề lý thuyết về tạo động lực cho người LĐ.
Ngồi ra, các yếu tố có liên quan như hành vi tổ chức, các nhân tố ảnh hưởng đến tạo
động lực cũng được đề cập qua các mơ hình tạo động lực trong tổ chức. Đây là nguồn
tài liệu tham khảo rất quan trọng trong quá trình thực hiện đề tài này. Tuy nhiên, cho
đến nay chưa có cơng trình nghiên cứu nào tại Cơng ty TNHH Vật tư Thiết bị Tuấn
Long về công tác tạo động lực làm việc cho người LĐ nên việc nghiên cứu về công tác
tạo động lực làm việc cho người LĐ tại Công ty TNHH Vật tư Thiết bị Tuấn Long là
không trùng lặp với các nghiên cứu đã được công bố.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đề xuất giải pháp đẩy mạnh tạo động lực làm việc cho người LĐ tại

Công ty TNHH Vật tư Thiết bị Tuấn Long.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, đề tài có ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể
như sau:
- Nghiên cứu những lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người LĐ
trong DN.
- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người LĐ tại Công ty
TNHH Vật tư Thiết bị Tuấn Long.
- Đề xuất giải pháp đẩy mạnh tạo động lực làm việc cho người LĐ tại Công ty
TNHH Vật tư Thiết bị Tuấn Long trên cơ sở thực trạng và định hướng phát triển Công
ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực làm việc người LĐ trong DN.

4


4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty TNHH Vật tư Thiết
bị Tuấn Long.
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu phản ánh thực trạng
trong khoảng thời gian 2017-2019 và đề xuất các giải pháp đến năm 2025.
- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu các nội dung tạo động lực gồm xác định nhu
cầu của người LĐ; XD và triển khai các biện pháp tạo động lực cho người LĐ và đánh
giá tạo động lực cho người LĐ.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1. Phương pháp nghiên cứu tại bàn
Đây là phương pháp được sử dụng để thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo

thống kê, báo cáo của các phịng ban của Cơng ty TNHH Vật tư Thiết bị Tuấn Long;
phân tích tổng hợp số liệu từ các giáo trình, tài liệu, luận văn thạc sĩ, luận văn tiến sĩ,
sách báo, tạp chí và các phương tiện truyền thơng internet. Các dữ liệu thứ cấp được
phân tích, so sánh để rút ra thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề.
5.1.2. Phương pháp khảo sát thực tế
Đây là phương pháp được sử dụng để thu thập dữ liệu sơ cấp phản ánh tình
trạng tạo động lực cho người LĐ của Công ty.
- Đối tượng khảo sát
Để đánh giá về thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH
Vật tư Thiết bị Tuấn Long tác giả lựa chọn đổi tượng để khảo sát là người LĐ đang
làm việc tại Công ty.
- Xác định quy mô mẫu và phương pháp thu thập thông tin
Do số lượng người LĐ tại công ty khá lớn nên trong luận văn tác giả sử dụng
phương pháp chọn mẫu để khảo sát với đối tượng này. Với tổng số người LĐ tại công
ty thuộc đối tượng nghiên cứu trong luận văn là 295 người, quy mơ mẫu sẽ được tính
theo cơng thức Slovin sau:
n

Trong đó:
n là cỡ mẫu điều tra.
5

N
1  N .e 2


N: Tổng số người LĐ (295 người)
e: sai số tiêu chuẩn (e= 0,05 hoặc e = 5%).

=> cỡ mẫu điều tra: 169 mẫu, tác giả lựa chọn điều tra 170 mẫu, thu về 170

phiếu.
Các đơn vị được chọn khảo sát theo tiêu chí sau: Dựa vào số bộ phận trong
Cơng ty tiến hành phân bổ đều theo quy mẫu đã xác định (n=170), sau đó chọn ngẫu
nhiên LĐ có thời gian làm việc từ 1 năm trở lên tại các bộ phận để khảo sát.
Bảng 1. Tổng hợp thông tin đối tượng điều tra tại Công ty
TT

Nội dung

1

Tổng số mẫu điều tra

2

Độ tuổi

3

4

Số lượng

Tỷ lệ

(Người)

(%)
170

100,00
-

- Dưới 25 tuổi

46

27,06

- Từ 25 đến 40 tuổi

84

49,41

- Trên 40 tuổi

40

23,53

Trình độ chun mơn

-

- Đại học & trên Đại học

43

25,29

- Cao đẳng, THCN

72

42,35

- Phổ thông

55

32,35

Giới tính

-

- Nữ
- Nam

49

28,82

121

71,18

(Nguồn: Tổng hợp từ điều tra)
Số lượng cán bộ nhân viên công tác tại Công ty chủ yếu có tuổi đời từ 25 - 40

tuổi chiếm tỷ lệ 49,41%; trình độ cao đẳng, THCN là 72 người chiếm 42,35%; do đặc
thù ngành nghề kinh doanh nên lao động trong công ty là nam giới chiếm tỷ trọng
nhiêu hơn. Như vậy mẫu điều tra có ở các độ tuổi với trình độ chun mơn khác nhau
sẽ đảm bảo tính khách quan trong nghiên cứu.
Nội dung khảo sát được cụ thể qua bảng khảo sát, trong đó bảng khảo sát được
chia thành 2 phần cơ bản là phần I: Thông tin chung về đối tượng khảo sát và phần II:
Nội dung khảo sát. Trong nội dung khảo sát sẽ đề cập đến những vấn đề liên quan đến
6


công tác tạo động lực làm việc cho người LĐ và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác
tạo động lực làm việc cho người LĐ tại Công ty.
Thời gian khảo sát: Tác giả tiến hành phát phiếu vào tháng 12/2020
Phương pháp khảo sát:
Tác giả dùng một hệ thống các câu hỏi theo những nội dung xác định nhằm thu
thập thơng tin khách quan liên quan đến các tiêu chí tổng hợp của nhân lực. Được thực
hiện cùng một lúc với nhiều người theo một bảng hỏi in sẵn, người được hỏi sẽ trả lời
bằng cách viết trong một thời gian nhất định. Phương pháp này cho phép điều tra,
thăm dò ý kiến đồng loạt nhiều người nên tác giả đã sử dụng phương pháp này. Phiếu
khảo sát được in và gửi trực tiếp đến các cá nhân đang làm việc tại Công ty TNHH Vật
tư Thiết bị Tuấn Long.
- Tổ chức điều tra:
Mỗi đối tượng trong mẫu được chọn điều tra tác giả phát 1 phiếu điều tra.
Phương pháp điều tra được thực hiện đan xen, kết hợp giữa phỏng vấn trực tiếp và
phát phiếu gửi lại rồi thu phiếu sau.
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Sau khi thực hiện khảo sát, tác giả tổng hợp dữ liệu lên bảng excel. Sau đó sử
dụng phần mềm excel để tính tốn các chỉ số phục vụ thống kê mơ tả các yếu tố ảnh
hưởng đến tạo động lực làm việc cho người LĐ. Thang đo dùng trong đề tài là thang
đo Likert 5 điểm, tương ứng với mức điểm từ thấp đến cao. Đề tài sử dụng giá trị trung

bình và độ lệch chuẩn của các thang đo để phân tích, đánh giá mức độ đồng ý của nhân
viên về các tiêu chí trong thang đo của bảng khảo sát.
Thống kê phân tích: các phiếu khảo sát được thống kê thành phiếu hợp lệ và
phiếu không hợp lệ. Kết quả khảo sát được thống kê theo từng nội dung tạo động lực
để đưa ra đánh giá chính xác nhất.
Ý nghĩa các mức giá trị trung bình như sau:
1.00 – 1.80: Hồn tồn khơng đồng ý
1.81 – 2.60: Khơng đồng ý
2.61 – 3.40: Trung bình

7


3.41 – 4.20: Đồng ý
4.21 – 5.00: Hoàn toàn đồng ý
5.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp thống kê mô tả: Trên cơ sở các tài liệu, số liệu đã thu thập được
tiến hành phân tích lại các số liệu, tính các chỉ tiêu thống kê cơ bản như tốc độ phát
triển, cơ cấu, quan hệ tỷ lệ, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn... để xem xét, đánh giá xu
hướng và tính biến động của số liệu, từ đó đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng
đến hoạt động tạo động lực làm việc cho người LĐ tại Công ty TNHH Vật tư Thiết bị
Tuấn Long.
- Phương pháp so sánh: Trong quá trình nghiên cứu, đề tài lượng hóa các nội
dung, các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người LĐ để từ đó so sánh
độ lệch chuẩn, giá trị trung bình và rút ra kết luận yếu tố nào người LĐ muốn hồn
thiện nhất, yếu tố nào ít được hài lịng.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chương
chính sau:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người LĐ trong

DN
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người LĐ tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn Vật tư thiết bị Tuấn Long
Chương 3: Một số giải pháp đẩy mạnh tạo động lực làm việc cho người LĐ tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Vật tư thiết bị Tuấn Long.

8


CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Người lao động trong doanh nghiệp
XH muốn tồn tại và phát triển cần phải có LĐ. LĐ là hoạt động có mục đích,
có ý thức của con người nhằm tạo ra của cải vật chất phục vụ cho nhu cầu của mình.
Nhưng LĐ của một cá nhân không thể trực tiếp SX ra SP phục vụ mọi nhu cầu mình
địi hỏi.Vì thế, trong XH xuất hiện sự phân công LĐ XH để phục vụ cho các đối tượng
khác chứ không phải chỉ phục vụ cho riêng mình.
Người LĐ với tư cách là một yếu tố của sự phát triển KT - XH là khả năng LĐ
của XH được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi LĐ có khả
năng LĐ.
Người LĐ cịn có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia
vào quá trình LĐ, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào
quá trình LĐ.
1.1.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động
Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc với các quan
điểm khác nhau của các tác giả, nhưng có những điểm chung cơ bản.
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2011), “Động lực làm việc là
sự khát khao và tự nguyện của người LĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc
đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt

động đồng thời trong con người và môi trường sống và làm việc của con người một
mục tiêu, kết quả nào đó”. Theo tác giả: “động lực làm việc xuất phát từ bản thân
người LĐ, nó thơi thúc người lao đơng nỗ lực làm việc hơn nữa để đạt tới mục tiêu đã
đề ra”
Robbins.S (2001) lại quan điểm về động lực làm việc như sau “Động lực được
hiểu là sự tự nguyện nỗ lực ở mức độ cao nhằm hướng tới những mục tiêu của tổ chức,
được tạo điều kiện bởi khả năng của những nỗ lực đó để thỏa mãn một số nhu cầu cá
nhân”
Theo Bùi Anh Tuấn (2013), “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong
kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện kiện cho phép tạo ra năng suất,
9


hiệu quả cao”. Tác giả đề cập tới “những nhân tố bên trong con người, đó chính là sự
say mê, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của
bản thân người LĐ. Những nhân tố này kích thích người LĐ làm việc tốt hơn, giúp
tăng năng suất, nâng cao hiệu quả của q trình làm việc”
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực như sau: “Động lực là tất cả những gì thơi thúc, khuyến khích, động viên người LĐ
tự nguyện thực hiện những hành vi nhằm đạt được mục tiêu nhất định”
Động lực có thể thay đổi, phụ thuộc vào yếu tố khách quan trong cơng việc.
Tuy nhiên động lực cịn mang tính tự nguyện, phụ thuộc vào chính bản thân người LĐ.
Vì vậy nên khi xem xét vấn đề động lực và làm thế nào để tạo ra động lực thì cần phải
xem xét tác động lên cả hai khía cạnh khách quan là yếu tố công việc, môi trường làm
việc và yếu tố chủ quan chính là bản thân người LĐ.
Lê Thanh Hà (2009) cho rằng: “Tạo động lực là XD và thực thi một hệ thống
các chính sách, giải pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người LĐ khiến cho người
LĐ yêu thích và sáng tạo hơn trong cơng việc để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối
với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao. Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của
mình nỗ lực hết sức vì tổ chức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích

đối với người LĐ, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người LĐ hồn thành cơng việc của
họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khơng khí
thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ
chức”
Theo Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền, “Tạo động lực làm việc là
tổng hợp các giải pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao LĐ) và tinh
thần cho người LĐ”. Theo tác giả: “trong một tổ chức, nhà quản trị có trách nhiệm tìm
ra các giải pháp, các thủ thuật, các cách thức thích hợp để nâng cao động lực làm việc
của người LĐ. Khi động lực làm việc được nâng cao, họ sẽ làm việc hăng say hơn,
phát huy được tính sáng tạo trong cơng việc, góp phần nâng cao năng suất LĐ, có thể
tạo nên sự đột phá của tổ chức”
Theo tác giả Cảnh Chí Dũng (2012), “Tạo động lực, về bản chất có ý nghĩa:
khích lệ nhân viên nỗ lực làm việc để tăng năng chất lượng đầu ra của tổ chức. Các
yếu tố chính mà hoạt động tạo động lực cần có: chủ thể của tạo động lực, khách thể
10


của tạo động lực và công cụ của tạo động lực. Các yếu tố này lần lượt là: những nhà
lãnh đạo, nhà quản trị; những LĐ của nhiều đẳng cấp khác nhau và những chính sách,
chế độ mà nhà lãnh đạo sử dụng để kích thích, động viên người LĐ làm việc một cách
hăng say nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Do đó, có thể hiểu tạo động lực làm
việc là quá trình mà các nhà lãnh đạo, các nhà quản trị tìm ra những chính sách, chế độ
để kích thích, động viên người LĐ làm việc một cách nỗ lực, đóng góp hết mình vào
việc hồn thành mục tiêu của tổ chức”
Nói tóm lại, “tạo động lực làm việc cho người LĐ là hệ thống chính sách, giải
pháp, quản lý tác động tới người LĐ nhằm làm cho người LĐ có động lực trong làm
việc”. Mỗi DN có thể lựa chọn những chính sách, giải pháp, thủ thuật tạo động lực cho
nhân viên phù hợp với đặc thù riêng của đơn vị.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

“Năm 1943, Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người
và nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau. Học thuyết của ông được
dựa trên những con người khỏe mạnh, sáng tạo, những người sử dụng tất cả tài năng,
tiềm năng và năng lực trong công việc. Vào thời điểm đó, phương pháp này khác biệt
với các cơng trình nghiên cứu tâm lý con người khác được dựa trên việc quan sát con
người bị chi phối bởi các phiền muộn là chủ yếu. Có hai nhóm nhu cầu chính của con
người: Nhu cầu cơ bản (basic needs) và Nhu cầu bậc cao (meta needs).
Cấu trúc Tháp nhu cầu Maslow có 5 tầng, trong đó những nhu cầu con người
được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Những nhu cầu cơ bản
ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu
cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả
các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ” (Nguyễn Vân
Điềm, 2012)

11


Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: A.H. Maslow, 1943)
“5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
- Tầng thứ nhất: bao gồm toàn bộ các nhu cầu căn bản nhất thuộc thể lý
(physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, nghỉ ngơi.
- Tầng thứ hai: nhu cầu an tồn (safety) - cần có cảm giác n tâm về an tồn
thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
- Tầng thứ ba: nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình
n ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
- Tầng thứ tư: nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác
được tơn trọng, kính mến, được tin tưởng.
- Tầng thứ năm: nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn

sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được
cơng nhận là thành đạt.
Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác
động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với
nhiệm vụ mình đảm nhận. Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua
mức lương tốt, đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản
12


phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quan hệ XH thể hiện qua các hoạt động giao lưu,
sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong cơng ty. Đồng thời, những
hoạt động này cịn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với
nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá
nhân. Người LĐ cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được
khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của DN hoặc tổ chức” (A.H. Maslow,
1943)
Qua nghiên cứu tháp nhu cầu của Maslow, các nhà quản trị sẽ phân chia nhu
cầu của người lao động trong doanh nghiệp theo từng nhóm cấp độ, trên cơ sở đó thỏa
mãn nhu cầu của từng nhóm nhằm tạo động lực, kích thích tinh thần làm việc cho nhân
viên.
1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
J. Stacy Adams đề cập đến các vấn đề nhận thức của người LĐ về mức độ được
đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. “Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi
người LĐ trong tổ chức đều muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả cơng
bằng bên trong và cơng bằng bên ngồi.
Cơng bằng bên trong nghĩa là người LĐ mong muốn được đánh giá chính xác
những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức và được nhận mức lương, phần
thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay cơng sức mà họ đã bỏ ra.
Cơng bằng bên ngồi là việc người LĐ luôn mong muốn được đối xử cơng bằng
như những người LĐ khác. Vì thế họ ln có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp

của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác” (J. Stacy Adams, 0951)
Học thuyết này chỉ ra người LĐ muốn được đối xử cơng bằng, họ có xu hướng
so sánh công sức họ bỏ ra cho tổ chức và kết quả mà họ nhận được với những người
khác. Khi so sánh sẽ xảy ra 3 trường hợp:
Thứ nhất, người LĐ tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng cũng như
những đãi ngộ tương xứng với công sức của họ thì người LĐ sẽ duy trì mức NSLĐ
như cũ.
Thứ hai, nếu người LĐ không được đối xử tốt, kết quả nhận được không xứng
đáng với công sức bỏ ra sẽ gây ra tình trạng bất mãn, khơng muốn làm việc và thậm
chí sẽ bỏ việc.
13


Thứ ba, người LĐ tự nhận thấy rằng phần thưởng và những đãi ngộ mà tổ chức
dành cho họ cao hơn những mong muốn của họ thì họ sẽ làm việc tích cực hơn. Song,
họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
Khi đối mặt với sự không công bằng người LĐ thường có xu hướng chấp nhận
nhưng nếu tình trạng diễn ra liên tục sẽ gây ra bất mãn. Nhà quản lý cần quan tâm đến
nhận thức của người LĐ về sự công bằng, công bằng ở đây là công bằng trong nhận
thức chứ không phải người LĐ được nhận bao nhiêu, bởi lẽ khơng có sự cơng bằng
tuyệt đối.
Trên cơ sở nghiên cứu về học thuyết công bằng, các nhà quản trị trong doanh
nghiệp sẽ nhận thức rõ tầm quan trọng của sự công bằng, muốn tạo động lực cho
người lao động mà khơng cơng bằng thì có sử dụng các biện pháp cũng khơng mang
lại kết quả. Do đó, cơ sở để thiết kế các chương trình tạo động lực là cơng bằng.
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
“Thuyết hai yếu tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến
động lực của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì và các nhân tố động
viên. Thuyết này được đề xuất bởi Frederick Herzberg - một nhà tâm lí học quan tâm
đến mối tương quan giữa thái độ của nhân viên và động lực làm việc.

Yếu tố duy trì là các yếu tố gây ra sự khơng hài lòng ở nơi làm việc. Chúng là
các yếu tố bên ngồi hoặc độc lập với cơng việc; và có liên quan với những thứ như
tiền lương, tính ổn định của công việc (khả năng nhân viên giữ được việc làm, khơng
bị sa thải), chính sách của DN, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo và mối quan
hệ giữa người giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp.
Theo Herzberg, những yếu tố này không thúc đẩy nhân viên. Tuy nhiên, khi
chúng thiếu sót hoặc khơng đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất
khơng hài lịng.
Khi các yếu tố duy trì khơng được đáp ứng, nhân viên có cảm giác như thiếu
thứ gì đó hoặc mọi thứ khơng hồn tồn đúng.
Nhóm thứ hai là nhân tố động viên. Chúng gắn liền với động lực của nhân viên
và phát sinh từ các điều kiện nội tại của cơng việc, phụ thuộc vào chính bản thân cơng
việc. Các yếu tố của sự động viên bao gồm trách nhiệm, sự hài lịng trong cơng việc,
sự cơng nhận, thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến.
14


Herzberg lập luận rằng việc khắc phục các nguyên nhân của sự khơng hài lịng
khơng tạo ra sự hài lịng. Ngồi ra, việc tăng thêm các yếu tố hài lịng cũng sẽ không
loại bỏ sự bất mãn” (Nguyễn Quang Nhị, 2016).
Qua nghiên cứu các học thuyết cho thấy việc vận dụng những học thuyết về tạo
động lực, các nhà quản lý cần linh hoạt, không cứng nhắc; cần phải nhận thấy được
những khác biệt giá trị văn hóa của từng khu vực để có thể lựa chọn học thuyết phù
hợp đồng thời cũng có những điều chỉnh nhất định trong từng học thuyết. Khơng có lý
thuyết nào là vạn năng, mỗi lý luận đều có chỗ dùng của nó. Mỗi lý thuyết về quản lý
nhân sự kể trên cần được vận dụng một cách uyển chuyển vào thực tiễn.
1.3. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
1.3.1. Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp
1.3.1.1. Xác định nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp
“Con người nói chung hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu

cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động. Đồng
thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành động của con người. Theo các xem
xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào thay đổi được hành
vi của con người. Nói cách khác, người quản lý có thể điều khiển được hành vi của
nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu của
người LĐ làm cho họ làm việc tích cực hơn.
Trong tập thể, mỗi người LĐ là những cá nhân khác nhau về, giới tính, tuổi tác,
vị trí, trình độ chun mơn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra sự khác
nhau về nhu cầu cũng như động cơ làm việc của mỗi người LĐ. Do đó để tạo động lực
một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các của người LĐ nhu cầu nào
đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người LĐ trong cơng ty và sau đó phải
phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của LĐ quản lý, nhu cầu của
công nhân, nhu cầu của LĐ nam, LĐ nữ... từ đó XD kế hoạch cơng tác tạo động lực
một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu
cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Xác định nhu cầu của người LĐ có nghĩa là cần phải biết rõ những nhu cầu nào
đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn cho loại LĐ nào, bộ phận
nào. Việc xác định các nhu cầu của người LĐ cần thực hiện thường xuyên vì nhu cầu
15


của người LĐ ln biến đổi, địi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để điều chỉnh
các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệu quả nhất” (Trần Thị Kim Dung,
2011)
a. Các căn cứ xác định nhu cầu của người LĐ
+ “Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích
nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm
việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình.
Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật
chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp

với năng lực và sở trường... Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được
những mong muốn của người LĐ về cơng việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn
nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực làm việc.
+ Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó
định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục
tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi
mục tiêu. Ngoài mục tiêu cá nhân, người LĐ cịn phải có trách nhiệm làm việc để đạt
được mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục
tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu khơng có sự dung hịa thì sẽ khơng đạt được
mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng
mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người LĐ hiểu và thấy được
khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá
nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.
+ Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng
và kinh nghiệm của người LĐ trong cơng việc càng cao thì người LĐ cảm thấy tự tin
trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của mình qua kết quả thực
hiện công việc. Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng,
đánh giá cao, được tự chủ trong cơng việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra
động lực làm việc. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những cơng việc phù hợp với
khả năng sở trường và kinh nghiệm của người LĐ để tạo điều kiện cho người LĐ phát
huy lợi thế của mình.

16


+ Đặc điểm cá nhân người LĐ: Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tơn giáo...
đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người LĐ. Mỗi người LĐ là những cá thể
có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ
chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó XD
các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân

đồng thời tạo ra động lực làm việc” (Trần Thị Kim Dung, 2011)
b. Các phương pháp xác định nhu cầu của người LĐ
“Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của người LĐ có thể sử dụng những
phương pháp: Bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thơng tin có sẵn cụ thể
như sau:
- Phương pháp bản hỏi: Người LĐ được yêu cầu trả lời những câu hỏi có các
đáp án sẵn liên quan đến cơng việc , mức độ hai lịng của người LĐ đối với cơng việc,
đối với những chính sách nhân lực của DN hoặc có thể yêu cầu người LĐ đánh số thứ
tự ưu tiên những nhu cầu (nguyện vọng) chủ yếu của họ, từ đó tìm ra những nhu cầu
nào được người LĐ quan tâm nhất, muốn được thỏa mãn nhiều nhất
- Phương pháp phỏng vấn: người phỏng vấn hỏi người LĐ về những khó khăn
thuận lợi trong cơng việc, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng, nhu cầu hỗ trợ từ phía DN
của người LĐ trong q trình thực hiện cơng việc, hay q trình cơng tác tại DN.
- Thảo luận nhóm: là phương pháp mà nhóm người LĐ (từ 6 đến 8 người) được
doạnh nghiệp mời tham gia thảo luận để tìm hiểu nhu cầu của người LĐ khi làm việc
tại DN. Tùy vào loại nhu cầu DN muốn tìm hiều mà người LĐ được lựa chọn nhóm
thảo luận, có sự tương đồng về trình độ, độ tuổi, thâm niên cơng tác hay năng lực thực
hiện công việc. Trong cuộc thảo luận nhóm, một chun gia có năng lực chun mơn
từ bên ngồi DN đóng vai trị là người điều phối hỗ trợ, chứ không tham gia thảo luận.
Các chủ đề thảo luận thường là những vấn đề tương đối nhạy cảm liên quan đến nhu
cầu nội tại của người LĐ, những khó khăn khi thực hiện cơng việc, mong muốn liên
quan đến công việc (thay đổi công việc hay môi trường làm việc của người LĐ, những
đề xuất, kiến nghị với DN….). Cần lưu ý, phương pháp này khá tốn kém thời gian và
tiền bạc nhưng là phương pháp hiệu quả để xác định cụ thể những nhu cầu nào đã
được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn của người LĐ trong DN.

17


- Phân tích thơng tin có sẵn: Q trình thu thập thơng tin phục vụ việc tìm hiều

nhu cầu của người LĐ DN có thể sử dụng những tài liệu, văn bản có sẵn như báo cáo
kết quả đánh giá thực hiện cơng việc, bảng thành tích cá nhân của người LĐ, hồ sơ
nhân sự, báo cáo tổng kết của các bộ phận, phịng ban, nhật ký cơng việc của người
LĐ… Cụ thể như:
+ Kết quả đánh giá thực hiện cơng việc: để xem xét, phân tích xem người LĐ
có hồn thành cơng việc hay khơng? Hồn thành ở mức độ nào? Những mong muốn
nguyện vọng đề xuất của người LĐ đối với công việc mà họ thực hiện.
+ Bảng thành tích cá nhân của người LĐ: để biết nếu cá nhân người LĐ có
nhiều sáng kiến trong SX KD, đạt thành tích trong các hoạt động phong trào, hay dẫn
đầu trong các nhóm người LĐ có doanh thu cao nhất của năm, từ đó làm cơ sở xác
định nhu cầu của các cá nhân đó.
+ Hồ sơ nhân sự: thơng qua hồ sơ nhân sự, nhà quản trị có thể biết được hồn
cảnh của nhân lực, q trình cơng tác, sở thích cá nhân từ đó hướng tới đáp ứng nhu
cầu gắn liền với những đặc điểm của mỗi cá nhân” (Trần Thị Kim Dung, 2011)
Những tài liệu này sẽ được phân tích, xử lý để là cơ sở xác định nhu cầu của
người LĐ theo các đối tượng LĐ khác nhau và theo các bộ phận phòng ban khác nhau.
1.3.1.2. Phân loại nhu cầu của người LĐ trong DN
“Phân loại nhu cầu của người LĐ nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các
nhóm đối tượng LĐ khác nhau trong DN. Có nghĩa là thơng qua việc tìm hiểu nhu cầu
sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nào cấp bách quan trọng nhất được ưu
tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp với mục tiêu phát triển của DN.
- Xác đinh tiêu chí phân loại nhu cầu của người LĐ
- Phân loại nhu cầu người LĐ theo thâm niên và đặc điểm công việc trong DN
- Phân loại nhu cầu người LĐ theo năng lực
Các phương pháp phân loại: Sau khi phân loại nhu cầu của người LĐ theo các
tiêu chí trên DN cần sắp xếp nhu cầu của người LĐ theo thứ tự ưu tiên bằng cách sử
dụng những phương pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thơng tin có
sẵn. Trên thực tế, DN có thể tiến hành làm cùng một lúc hoạt động xác đinh nhu cầu
và phân loại nhu cầu của người LĐ” (Nguyễn Vân Điềm, 2012)

18