LUẬN văn THẠC sĩ tạo ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NHÂN sự tại BỆNH VIỆN mắt đà NẴNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

NGUYỄN THỊ HỒNG HẠNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN SỰ TẠI
BỆNH VIỆN MẮT ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG, 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

NGUYỄN THỊ HỒNG HẠNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN SỰ TẠI
BỆNH VIỆN MẮT ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS ĐOÀN HỒNG LÊ

ĐÀ NẴNG, 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh “Tạo động lực
làm việc cho nhân sự tại Bệnh Viện Mắt Đà Nẵng” là cơng trình nghiên
cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Đồn Hồng Lê.
Các thơng tin, số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và
chưa được công bố trong bất kỳ một luận văn nào trước đây.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hồng Hạnh


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tơi xin bày tỏ lịng kính trọng và biết ơn đến thầy PGS.TS
Đồn Hồng Lê người đã trực tiếp tận tình giúp đỡ, giải đáp mọi thắc mắc và
hướng dẫn em trong suốt quá trình nghiên cứu để hồn thành luận văn.
Tơi xin chân thành cảm ơn tới quý thầy giáo, cô giáo khoa Sau Đại học –
Đại Học Duy Tân, đặc biệt những thầy, cơ giáo đã giảng dạy tơi trong q
trình học tập tại trường.
Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc, các khoa, phòng
tại Bệnh Viện Mắt Đà Nẵng, các bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã luôn tạo
điều kiện và giúp đỡ, động viên tôi trong q trình hồn thành luận văn.
Bản thân đã có nhiều cố gắng trong quá trình nghiên cứu và thực hiện
Luận văn, tuy vậy đề tài vẫn không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong
nhận được sự góp ý, nhận xét từ thầy, cô giáo cũng như các bạn bè và đồng
nghiệp để bài luận văn của tơi hồn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Đà Nẵng, ngày

tháng

năm 2020

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hồng Hạnh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài luận văn............................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu đến đề tài luận văn....................................................2
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn.............................................................4
4. đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn.............................................4
5. phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn.......................5
6. Kết cấu của luận văn.....................................................................................5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.........................................................................6
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN............................................................6
1.1.1 Động lực làm việc....................................................................................6
1.1.2. Các biểu hiện của động lực làm việc.......................................................7
1.2. TẠO ĐỘNG LỰC CHO VIÊN CHỨC..................................................8
1.2.1. Khái niệm về cán bộ viên chức...............................................................8
1.2.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho cán bộ viên chức..............................8
1.2.3. Vai trò của tạo động lực.........................................................................10
1.3. MỘT SỐ HỌC THUYẾT PHỔ BIẾN VỀ TẠO DỘNG LỰC LAM
VIỆC...............................................................................................................11
1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow..................................................................11
1.3.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg............................................12
1.3.3. Thuyết ERG (Existence Relatedness Growth)......................................17
1.3.4. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953).............19

1.3.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom..........................................................20
1.4. NỘI DUNG CHỦ YẾU TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI
NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC.....................................................................22


1.4.1. Tạo động lực bằng biện pháp tài chính.................................................22
1.4.2. Tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính...........................................26
1.5. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG....................................................................................31
1.5.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động.......................................32
1.5.2. Các yếu tố thuộc về công việc...............................................................33
1.5.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức..................................................................35
1.5.4. Các yếu tố khác.....................................................................................37
1.6. ĐẶC ĐIỀM CỦA CÁN BỘ VIÊN CHỨC NGÀNH Y TẾ, BỆNH
VIỆN ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
.........................................................................................................................37
1.7. KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA MỘT SỐ TỔ
CHỨC VÀ BỆNH VIỆN...............................................................................38
1.7.1. Kinh nghiệm của Bệnh viện Đa khoa Đà Nẵng....................................38
1.7.2. Kinh nghiệm của bệnh viện Đa khoa Bà Rịa tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu..39
1.7.3. Kinh nghiệm của Bệnh viện Y học cổ truyển tỉnh Đắk Lắk..................41
1.7.4. Kinh nghiệm của Bệnh viện Hoàn Mỹ Đà Nẵng..................................42
1.7.5. Một số bài học rút ra từ kinh nghiệm các Bệnh viện đối với Bệnh viện
Mắt Đà Nẵng...................................................................................................43
TỔNG KẾT CHƯƠNG 1.............................................................................45
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN MẮT ĐÀ NẴNG..........................................46
2.1. KHAI QUAT VỀ BỆNH VIỆN MẮT ĐA NẴNG................................46
2.1.1. Khái quát chung....................................................................................46
2.1.2. Đặc điểm về tổ chức bộ máy và nhân sự...............................................48

2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN SỰ BỆNH VIỆN MẮT ĐÀ NẴNG..................................................52


2.2.1. Yếu tố thuộc nhân viên Bệnh viện Mắt Đà Nẵng..................................53
2.2.2. Yếu tố thuộc về công việc.....................................................................57
2.2.3. Yếu tố thuộc về tổ chức.........................................................................62
2.3. TÌNH HÌNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC THƠNG QUA BIỆN
PHÁP TÀI CHÍNH........................................................................................65
2.3.1. Cơng tác tiền lương...............................................................................65
2.3.2. Khen thưởng và phúc lợi.......................................................................67
2.4. TÌNH HÌNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC THƠNG QUA BIỆN
PHÁP PHI TÀI CHÍNH................................................................................68
2.4.1. Tạo động lực thơng qua cơng tác bố trí, sắp xếp, phân cơng công việc68
2.4.2. Tạo động lực thông qua đánh giá cán bộ, viên chức.............................69
2.4.3. Tạo động lực thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............71
2.4.4. Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi..........72
2.5. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN
CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN MẮT ĐÀ NẴNG........73
2.5.1. Những kết quả đã đạt được...................................................................73
2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân............................................................74
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2.............................................................................77
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN BỆNH VIỆN MẮT HIỆN NAY.........................................................78
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN BỆNH VIỆN MẮT ĐÀ NẴNG
TRONG THỜI GIAN TỚI VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA ĐỐI VỚI
VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN SỰ BỆNH VIỆN..........................78
3.1.1. Định hướng phát triển Bệnh viện Mắt trong thời gian tới.....................78
3.1.2. Những vấn đề đặt ra đối với việc tạo động lực làm việc cho nhân sự
Bệnh viện.........................................................................................................79

3.2. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO


VIÊN CHỨC BỆNH VIỆN MẮT ĐÀ NẴNG.............................................80
3.2.1. Nâng cao nhận thức của lãnh đạo Bệnh viện về tạo động lực cho viên
chức và người lao động...................................................................................80
3.2.2. Xây dựng các quy chế, quy định trách nhiệm của lãnh đạo Bệnh viện
trong việc quan tâm đến lợi ích của viên chức và người lao động..................81
3.2.3. Hồn thiện chính sách về thu nhập tiền lương và phúc lợi...................82
3.2.4. Hồn thiện về mơi trường làm việc.......................................................82
3.2.5. Nâng cao điều kiện cơ sở vật chất tại Bệnh viện..................................83
3.2.6. Tăng cường công tác đào tạo và phát triển............................................84
3.2.7. Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích, khen thưởng.........................86
3.2.8. Thực hiện quy chế dân chủ, cơ sở trong Bệnh viện..............................87
3.2.9. Một số kiến nghị đối với Sở Y tế và Bệnh viện Mắt.............................87
TỔNG KẾT CHƯƠNG 3.............................................................................89
KẾT LUẬN....................................................................................................90
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Các yếu tố duy trì và động viên theo quan điểm của F. Herzberg............13
Bảng 1.2. Sự ảnh hưởng của các yếu tố tới động lực làm việc................................17
Bảng 2.1. Tình hình biến động viên chức Bệnh viện Mắt Đà Nẵng từ năm 20172019......................................................................................................................... 49
Bảng 2.2. Trình độ chuyên môn của CBVC Bệnh viện Mắt Đà Nẵng.....................50
Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự theo giới tính..................................................................51
Bảng 2.4. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi....................................................................51
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát về cơ hội học tập..........................................................53
Bảng 2.6. Khảo sát sự hài lịng về cơng việc...........................................................54
Bảng 2.7. Kết quả khảo sát về mức độ hài lịng, gắn bó với....................................55

đồng nghiệp, lãnh đạo..............................................................................................55
Bảng 2.8. Kết quả khảo sát về mức độ hài lịng và sự gắn bó..................................57
Bảng 2.9. Kết quả khảo sát về môi trường làm việc................................................57
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến....................................................60
Bảng 2.11. Kết quả khảo sát về tiền lương, phúc lợi...............................................61
Bảng 2.12. Khảo sát về đồng nghiệp tại Bệnh viện.................................................62
Bảng 2.13. Khảo sát về quy chế, chính sách của Bệnh viện....................................63
Bảng 2.14. Kết quả khảo sát về khối lượng cơng việc chun mơn.........................69
Bảng 2.15. Chi phí cho giảng viên dạy học.............................................................71

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow.......................................................................11
Hình 1.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực..........................................................32


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài luận văn
Ở mỗi quốc gia nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lực đặc biệt,
không thể thiếu trong mọi lĩnh vực, mọi tổ chức, quyết định tới sự thành
bại, tăng trưởng và phát triển của quốc gia đó. Một nước cho dù có nguồn
tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng khơng
có những con người có trình độ, đủ khả năng khai thác nguồn lực đó thì
khó có thể hồn thành được những mục đích đã đặt ra. Vì vậy, việc làm thế
nào để người lao động phát huy được những khả năng, tinh thần, thái độ
làm việc của bản thân vì mục tiêu chung của tổ chức là điều không phải dễ.
Đây được coi là một vấn đề phức tạp và trừu tượng vì liên quan trực tiếp
đến tâm lý con người. Việc tạo ra sự thống nhất tâm lý của những con
người khác nhau trong tổ chức địi hỏi người quản lý cần có những phương

pháp và cách thức thật khéo léo, tác động vào những nhu cầu của người lao
động từ đó kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức – đây là mục
tiêu hàng đầu của các nhà quản lý.
Thực tiễn cho thấy, cải cách hành chính nói chung và cải cách chất lượng
dịch vụ công trong lĩnh vực y tế nói riêng nhận được rất nhiều sự quan tâm,
diễn ra ở mọi cấp và trên bình diện quốc gia. Để thực hiện được các mục tiêu
cải cách đòi hỏi bản thân người lao động phải có động lực làm việc để họ chủ
động giải quyết công việc và chủ động đón nhận những thay đổi của mơi
trường.
Trong thời gian qua, tình trạng nhân viên y tế có những cư xử chưa đúng
mực với người bệnh như: thái độ không được thân thiện, lạnh nhạt, thiếu
trách nhiệm trong công việc….đã được phản ánh rất nhiều trên các phương
tiện thông tin đại chúng. Một trong những nguyên nhân để xảy ra hiện tượng


2

như vậy không thể không nhắc đến nguyên nhân thiếu động lực làm việc của
viên chức ngành y tế. Bên cạnh đó, trong thực tế tỷ lệ nhân sự thực sự quan
tâm đến nghề nghiệp còn thấp, viên chức, người lao động không say mê,
không tâm huyết với công việc, lãng phí thời gian cơng sở và nghiêm trọng
hơn tình trạng bỏ nghề, thay đổi công việc với tần suất cao đang diễn ra phổ
biến, đang thu hút nhiều sự quan tâm của nhà nước, các tổ chức và cá nhân.
Xuất phát từ những lý do trên, việc quan tâm tới động lực làm việc của
người lao động nói chung và nhân sự bệnh viện Mắt nói riêng là một yêu cầu
cấp bách. Là một viên chức đang làm việc tại bệnh viện Mắt Đà Nẵng với
mong muốn vận dụng những kiến thức Quản trị đã học vào thực tiễn, tôi đã
chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân sự tại Bệnh viện Mắt Đà
Nẵng” làm luận thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
2. Tình hình nghiên cứu đến đề tài luận văn

Trong thời kỳ đổi mới, cơng nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, vấn đề
động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng, phát huy tích cực của nhân tố
con người được Đảng và Nhà nước hết sức quan tâm. Đồng thời, đây cũng là
chủ đề cho nhiều tác giả lựa chọn để làm đề tài nghiên cứu.
Bài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước” đăng trên
Tạp chí Tổ chức nhà nước ngày 22 tháng 05 năm 2013 của Tiến sĩ Nguyễn
Thị Hồng Hải đã đưa ra những nội dung chung nhất về động lực làm việc; ảnh
hưởng của động lực làm việc của cán bộ công chức đối với hiệu quả hoạt
động của tổ chức hành chính nhà nước; tầm quan trọng của tạo động lực làm
việc cho cán bộ cơng chức và qua đó đưa ra một số giải pháp tạo động lực
làm việc cho cán bộ công chức. Với bốn nội dung, tác giả đã đưa ra cái nhìn
tổng thế về động lực làm việc, ảnh hưởng cũng như tầm quan trọng của tạo
động lực cho cán bộ công chức.


3

Bài viết “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện
nay” của Tiến sĩ Nguyễn Minh Tuấn đăng trên Tạp chí Tun giáo 3 – 2012
có đưa ra các chính sách đãi ngộ cán bộ, cơng chức gồm đãi ngộ vật chất và
khuyến khích tinh thần; phân tích tình hình thực tế để thấy được tầm quan
trọng của từng chính sách và tiến trình cải cách tiền lương góp phần hồn
thiện các chính sách từ đó chỉ ra những yêu cầu cần phải làm và năm giải
pháp cụ thể để thực hiện yêu cầu đó trong thời gian tới.
Luận văn Thạc sĩ Hành chính cơng của tác giả Lê Thị Trâm Oanh
(2009): “Tạo động lực làm việc cho cơng chức hành chính nhà nước” đã phân
tích động lực làm việc của cơng chức hành chính Việt Nam, từ đó đưa ra
những đánh giá và giải pháp dựa trên những đặc thù của cơng chức hành
chính nhà nước nói chung và cơng chức hành chính nhà nước Việt Nam nói

riêng. Tuy nhiên, luận văn chưa đưa ra được một cách cụ thể những thách
thức, điều kiện để thực hiện giải pháp.
Luận văn Thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
Dệt may 29/3” của tác giả Vô Thị Hà Quyên (2013) đã phân tích thực trạng
tạo động lực làm việc tại cơng ty Dệt may 29/3, đưa ra những đánh giá ưu
điểm và nhược điểm của vấn đề tạo động lực làm việc tại công ty.
Để xây dựng những giải pháp, tác giả đã căn cứ vào: xu hướng thay đổi
của môi trường kinh doanh; thách thức từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng
trên địa bàn; căn cứ vào mục tiêu, định hướng và chiến lược của cơng ty.
Nhìn chung các cơng trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân
tích và làm rõ những vấn đề lý luận chung về động lực, tạo động lực làm việc
cho người lao động nói chung, cho cơng chức cơ quan hành chính nhà nước
nói riêng. Đồng thời, các tác giả cũng đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao các
động lực làm việc cho từng tổ chức trong phạm vi nghiên cứu đề

tài. Tuy

nhiên, có rất ít đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc của nhân sự trong


4

đơn vị sự nghiệp nói chung, nhân sự tại bệnh viện nói riêng. Vì vậy, đề tài
nghiên cứu tạo động lực làm việc cho nhân sự tại bệnh viện Mắt Đà Nẵng sẽ
xây dựng những giải pháp mới về tạo động lực làm việc tại cơ quan đơn vị sự
nghiệp.
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho
người lao động nói chung, luận văn đề xuất một số giải pháp góp phần tạo

động lực làm việc cho nhân sự tại bệnh viện Mắt Đà Nẵng.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến động lực, động lực làm việc, tạo
động lực làm việc; các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
- Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân sự tại bệnh viện Mắt
Đà Nẵng; đánh giá kết quả đạt được, những tồn tại và chỉ ra những nguyên
nhân.
- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân sự bệnh viện
Mắt Đà Nẵng.
4. đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là lý luận và thực tiễn trong việc tạo
động lực làm việc đối với viên chức và người lao động làm công tác khám,
chữa bệnh tại bệnh viện Mắt Đà Nẵng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu về tạo động lực làm việc
đối với viên chức và người lao động tại Bệnh viện Mắt Đà Nẵng.
- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu từ năm 2016- 2019; các giải


5

pháp có giá trị tham khảo đến năm 2022.
5. phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn
5.1. Phương pháp luận văn
Luận văn được nghiên cứu dựa trên việc vận dụng phương pháp luận
của Chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử.
5.2. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể sau:

- Phương pháp phân tích tài liệu: Phân tích các nguồn tư liệu, số liệu có
sẵn về tạo động lực làm việc.
- Phương pháp điều tra, bảng hỏi: Tiến hành nghiên cứu định lượng với
147 số lượng, phiếu điều tra dành cho các đối tượng là viên chức, người lao
động tại Bệnh viện Mắt Đà Nẵng. Các phiếu khảo sát được đánh giá khách
quan, chi tiết, đúng nội dung đề tài đề cập.
- Phương pháp phân tích, thống kê: đề tài đã tiến hành thu thập thông
tin về động lực làm việc của viên chức, người lao động tại bệnh viện Mắt Đà
Nẵng do phòng Tổ chức hành chính và một số phịng chức năng khác cung
cấp; đồng thời thu thập thông tin thông qua khảo sát đánh giá của chính viên
chức về động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại
bệnh viện.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận về động lực làm việc.
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho
của nhân sự tại Bệnh viện Mắt Đà Nẵng.
Chương 3: Định hướng phát triển và một số giải pháp chủ yếu tạo động
lực làm việc cho nhân sự tại bệnh viện Mắt Đà Nẵng giai đoạn hiện nay.


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Động lực làm việc
Theo các nhà nghiên cứu, có rất nhiều cách tiếp cận và hiểu khác nhau

về động lực.
Trong tiếng Anh, thuật ngữ động lực là “motivation” có nguồn gốc từ
tiếng latin “motus”, một dạng của động từ “movere” với ý nghĩa là chuyển
động, thúc đẩy, ảnh hưởng, phấn chấn.
Theo Guay, F và các cộng sự (2010) thì cho rằng “Động lực là lý do để
thực hiện hành vi”
Một số tác giả khác như Greenberg và Baron (2003) 2 quan niệm động
lực là một quá trình phản ứng tâm lý tạo ra sự mong muốn, định hướng và
duy trì một hành vi nhằm đạt một mục tiêu nào đó.
Ở Việt Nam, động lực cũng được tiếp cận ở nhiều góc độ. Từ góc độ
tâm lý, động lực được hiểu là “cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa
mãn những nhu cầu của chủ thể, có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ
thể và xác định đúng xu hướng của nó.”
Từ góc độ quản lý nguồn nhân lực, “động lực làm việc chính là sự khao
khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng nỗ lực của bản thân
để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức.”
Như vậy, mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làm
việc tuy nhiên có thể hiểu cơ bản nhất về động lực làm việc như sau: Động
lực làm việc là những kích thích nhằm thơi thúc, khuyến khích, động viên
con người thực hiện hành vi để đạt được mục tiêu của mình. Động lực xuất


7

phát từ bản thân của mỗi con người, tùy vào tâm lý và hoàn cảnh, điều kiện
khác nhau mà mỗi người cần có những biện pháp tạo động lực khác nhau để
hành động.
1.1.2. Các biểu hiện của động lực làm việc
Động lực là yếu tố thuộc về tinh thần, ở bên trong mỗi cá nhân và
được biểu hiện ra bên ngồi thơng qua thái độ, hoạt động trong một hồn cảnh

và môi trường cụ thể. Trong đơn vị sự nghiệp cơng lập, để đánh giá viên chức
có động lực làm việc hay không chúng ta cần quan tâm đến các biểu hiện sau:
a) Sự hứng thú, say mê với công việc được giao
Sự hứng thú, say mê là sự kết hợp hài hồ giữa khả năng và sở thích
nhằm mang lại niềm hạnh phúc và sinh lực để hoàn thành các công việc, mục
tiêu đề ra. Người lao động hiểu rõ u cầu vị trí cơng việc của mình; ln tự
hào cơng việc của mình khi bày tỏ với đồng nghiệp, bạn bè, với đối tác; luôn
nỗ lực giải quyết mọi rắc rối trong cơng việc; có tinh thần làm việc hết mình,
nỗ lực vượt qua mọi khó khăn và thử thách, có nhận thức đầy đủ mục đích ý
nghĩa trách nhiệm đối với công việc được giao.
b) Mức độ hồn thành nhiệm vụ được giao
Mức độ hồn thành cơng việc được đo lường bằng kết quả thực hiện
công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra, hay còn gọi là hiệu quả công việc,
được biểu hiện qua những tiêu chí sau:
- Tiêu chí về số lượng: thời gian lao động, số lượng đầu việc thực hiện,
số lượng công việc được đảm trách, số lượng sáng kiến và sáng tạo.
- Tiêu chí về chất lượng: giải quyết cơng việc ở mức độ nào: chưa hoàn
thành, hoàn thành, hoàn thành tốt, hồn thành xuất sắc cơng việc được giao…
c) Mức độ hài lịng, gắn bó với tập thể, với người lãnh đạo
Khảo sát sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp
cho người quản lý đánh giá được phần nào mức độ thỏa mãn nhân viên với


8

công việc hiện tại của họ, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Đây
chính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho
nhân viên u thích cơng việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa
năng lực và sự nhiệt tình trong cơng việc của họ.
Mối quan hệ giữa những đồng nghiệp trong tổ chức ln hịa hợp, đồn

kết. Nhân viên cấp dưới và lãnh đạo quản lý luôn có sự tương tác, trao đổi,
lãnh đạo ln lắng nghe và tơn trọng ý kiến của nhân viên.
Các chính sách đào tạo nguồn nhân lực được tổ chức thường xuyên
hướng đến nhu cầu phát triển của viên chức; chế độ lương thưởng và các chế
độ phúc lợi đối với viên chức, người lao động.
1.2. TẠO ĐỘNG LỰC CHO VIÊN CHỨC
1.2.1. Khái niệm về cán bộ viên chức
Theo Điều 2 Luật Viên chức 2010 quy định: “Viên chức là công dân
Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp
công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương đơn vị sự
nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”.
Từ đó, cách hiểu về viên chức làm cơng tác khám chữa bệnh trong các
cơ sở y tế cơng lập có thế khái quát với những đặc điểm như sau:
- Là cơng dân Việt Nam;
- Tuyển dụng theo vị trí việc làm tại các cơ sở khám chữa bệnh công
lập theo chế độ hợp đồng.
- Được hưởng lương từ quỹ lương của bệnh viện theo các quy định của
pháp luật.
1.2.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho cán bộ viên chức
Viên chức là những người mà hoạt động của họ nhằm cung cấp các
dịch vụ cơ bản, thiết yếu cho người dân như giáo dục, y tế, văn hóa, nghệ
thuật, thể dục, thể thao…Đây là những hoạt động quan trọng mà Nhà nước


9

phải đứng ra thực hiện vì khu vực tư khơng có khả năng thực hiện hoặc thực
hiện khơng hiệu quả, chính vì vậy kết quả hoạt động của viên chức có ảnh
hưởng trực tiếp đến mọi mặt của đời sống xã hội.
Viên chức có động lực làm việc sẽ giúp đơn vị hoàn thành mục tiêu

hoạt động, nâng cao hiệu quả cơng việc và phát triển ngày càng vững mạnh,
có sức mạnh đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của đời sống xã hội. Do vậy, tạo
động làm việc cho viên chức trong sự nghiệp công lập là việc làm hết sức có ý
nghĩa để nâng cao chất lượng làm việc của viên chức cũng như hoạt động của
tổ chức.
Ngoài những đặc điểm như viên chức nói chung, thì viên chức y tế có
một số đặc điểm riêng mang tính chất đặc thù của ngành.
- Lao động ngành y là loại lao động đặc thù, gắn với trách nhiệm cao
trước sức khỏe của con người và tính mạng của người bệnh. Là lao động hết
sức khẩn trương giành giật từng giây từng phút trước tử thần để cứu tính
mạng người bệnh. Là lao động liên tục cả ngày cả đêm ảnh hưởng rất nhiều
đến sức khỏe nhân viên y tế, trực đêm ngủ ngày và ngược lại. Lao động trong
môi trường không thuận lợi, không phù hợp với tâm lý con người. Chịu sức
ép nặng nề của dư luận xã hội, thái độ hành vi không đúng của người bệnh và
người nhà bệnh nhân khi không thỏa mãn nhu cầu của họ trong khi điều kiện
đáp ứng khơng có, người thầy thuốc khơng thể thực hiện được.
- Là loại hình lao động ln tiếp xúc với những người có sức khỏe về
thể chất và tinh thần khơng bình thưởng. Người bệnh là người có tổn thương
về thể chất và tinh thần, họ ln lo lắng bức xúc với tình trạng bệnh tật của
mình. Vì vậy, họ buồn phiền, cáu gắt dễ có phản ứng phức tạp, nếu như trình
độ nhận thức hiểu biết chưa tốt, thiếu giáo dục, thiếu bản lĩnh thì họ sẽ có
những hành vi khơng đúng mực với thầy thuốc. Khi trong gia đình có người
bị bệnh cả nhà lo lắng đưa người bệnh đến cơ sở y tế, họ yêu cầu người thầy


10

thuốc và bệnh viện quá mức trong lúc đáp ứng của bệnh viện khơng có thể, họ
coi trách nhiệm của bệnh viện là phải đáp ứng nhu cầu của họ mà khơng thấy
trách nhiệm của mình là phải hợp tác với bệnh viện để tìm mọi cách tốt nhất

điều trị người bệnh. Do đó dễ gây thắc mắc, căng thẳng giữa thầy thuốc và
người bệnh.
Xuất phát từ những đặc điểm đó mà việc các nhà quản lý xây dựng
những biện pháp và chính sách tạo động lực cho viên chức y tế càng trở nên
quan trọng và cần thiết.
1.2.3. Vai trò của tạo động lực
Tạo động lực làm việc là tất cả các biện pháp, chính sách và cách ứng
xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát, tự nguyện của
người lao động trong thực thi công việc để đạt được mục tiêu chung của tổ
chức.
Tạo động lực vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của nhà quản lý;
nhằm sử dụng một cách hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực
con người để không ngừng nâng cao năng suất lao động của tổ chức.
Đối với cá nhân người lao động: tạo động lực làm việc giúp họ làm
việc với nhiều nỗ lực, cố gắng, cường độ làm việc cao, có mục đích định
hướng trong hồn thành mục tiêu, đồng thời họ ln ln thấy hài lịng với
cơng việc và có ý thức phát triển hoàn thiện bản thân.
Đối với tổ chức: Giúp tổ chức sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu
quả; Gia tăng hiệu suất làm việc của tổ chức; Giúp tổ chức đạt được mục tiêu
đề ra; Thu hút, giữ chân nhân viên, tạo nên một lực lượng lao động ổn định và
nâng cao vị thế, uy tín của tổ chức trên thị trường lao động cũng như trong xã
hội; Đem lại sự sáng tạo trong tổ chức; Giảm thiểu những vấn đề có tác động
tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức.
1.3. MỘT SỐ HỌC THUYẾT PHỔ BIẾN VỀ TẠO DỘNG LỰC LAM


11

VIỆC
1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow

A.Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Hành
vi của con người chịu sự chi phối của các nhu cầu chưa được thỏa mãn và con
người ln địi hỏi nhiều hơn. Khi một nhu cầu được thỏa mãn, con người lại
khát khao nhu cầu cao hơn.
Lý thuyết của ông đã chỉ ra các nhu cầu khác nhau của con người, căn
cứ vào mức độ địi hỏi của nó và thứ tự phát sinh của chúng để quy về 5 loại
sắp xếp theo thang bậc từ thấp đến cao.

(5)
(4)

Chú thích:
Nhu cầu
b c cao

(3)
(2)

(5) Nhu cầu được tự khẳng định
(4) Nhu cầu được tôn trọng
(3) Nhu cầu xã hội
(2) Nhu cầu an tồn, an ninh
(1) Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu
b c thấp

(1)

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

(1) Nhu cầu sinh lý: đó là những nhu cầu cơ bản của con người bao
gồm những đòi hỏi về ăn, uống, mặc, ở, đi lại...Đây là những nhu cầu thiết
yếu đảm bảo cho con người có thể tồn tại.
(2) Nhu cầu an tồn, an ninh: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm
thân thể, sự đe dọa mất việc, mất tài sản, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
y tế....
(3) Nhu cầu xã hội: bao gồm sự mong muốn được quan hệ giao lưu
gắn kết với những người khác, sự quan tâm, trao và nhận tình cảm và sự phối


12

hợp hoạt động.
(4) Nhu cầu về sự tôn trọng: bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập
thành quả, sự công nhận và tôn trọng từ người khác. Nhu cầu về sự tôn trọng
dẫn tới sự thỏa mãn quyền lực, uy tín, địa vị và lịng tự tin.
(5) Nhu cầu tự khẳng định mình: đó là những mong muốn tiến bộ và
tự hồn thiện, phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân.
Bên cạnh đó, ơng cũng chia 5 tầng nhu cầu thành 2 cấp bậc:
- Nhu cầu bậc thấp gồm tầng (1) và tầng (2): đây là những nhu cầu
được thỏa mãn từ bên ngồi đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn/an ninh.
- Nhu cầu bậc cao gồm tầng (3), tầng (4) và tầng (5): là những nhu cầu
được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người gồm: nhu cầu giao tiếp xã hội,
nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu khẳng định mình.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã khai thác tối đa các tiềm năng của
người lao động và đi đến một kết luận rằng: động lực có nguồn gốc từ
những nhu cầu cơ bản của con người, nếu những nhu cầu cơ bản này được
thỏa mãn sẽ tạo ra những động lực trong mỗi người. Những nhu cầu cơ bản
chi phối rất lớn tới hành vi của con người, tới thành quả của họ và tới những
hiệu quả chung của tồn tổ chức.

Học thuyết này có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý. Muốn
động viên người lao động, nhà quản lý cần hiểu họ đang ở cấp bậc nhu cầu
nào. Sự hiểu biết đó giúp nhà quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp với việc
thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục
tiêu tổ chức.
1.3.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Thuyết Hai yếu tố được đưa ra vào những năm 1959 bởi Frederick
Herzberg (1923-2000), nhà tâm lý học người Mỹ. Thuyết được xây dựng chủ
yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở


13

Pittsburgh, Pennsylvania. Trên thực tiễn, thuyết này đã và đang được các nhà
quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Herzberg đã nhóm các yếu tố liên quan với nhau thành hai nhóm đó là:
- Nhóm các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được
gọi là yếu tố động viên (Motivator).
- Nhóm các yếu tố liên quan đến bất mãn được gọi là các yếu tố duy trì
(Hygiene Factors).
Các yếu tố này được ơng liệt kê như sau:
Bảng 1.1. Các yếu tố duy trì và động viên theo quan điểm của
F. Herzberg
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố động viên

1. Phương pháp giám sát

1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc

4. Sự thừa nhận khi thực hiện các

5. Chính sách của tổ chức

công việc

6. Cuộc sống cá nhân

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
a) Các yếu tố động viên
Đây là những yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của
người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực
và sự thỏa mãn trong công việc.
- Bản chất bên trong công việc
+ Công việc là tập hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi người lao
động hay những nhiệm vụ tương tự nhau được thực hiện bởi một số người

lao động để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức.


14

+ Yếu tố bản chất bên trong của công việc là những ảnh hưởng tích
cực từ cơng việc lên mỗi người. Chẳng hạn, một số công việc thú vị, đa
dạng, sáng tạo và thách thức sẽ kích thích, thúc đẩy con người phấn đấu.
- Sự thăng tiến
Là những cơ hội phát triển, hoàn thiện bản thân cá nhân trong tổ chức;
có vai trị thúc đẩy người lao động nỗ lực phấn đấu hơn trong công việc để
thăng tiến nhanh hơn, nhận được những khoản tiền lương lớn hơn, địa vị cao
hơn và nhận được những điều kiện làm việc tốt hơn.
- Sự thừa nhận thành tích là sự ghi nhận việc hồn thành tốt một cơng
việc. Điều này có thể nhận được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự
đánh giá của mọi người và đặc biệt là lãnh đạo tổ chức. Con người được kích
thích mỗi khi kết quả công việc của họ được đánh giá đúng thơng qua những
lời khen ngợi khi có những kết quả tốt hoặc xử phạt khi không đạt yêu cầu.
- Sự thành đạt
Đó là sự thỏa mãn của bản thân người lao động khi hồn thành một
cơng việc, giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực
của mình.
b) Trách nhiệm lao động
Là mức độ ảnh hưởng của một người đối với cơng việc. Mức độ kiểm
sốt của một cơng việc đối với cơng việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi
quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
- Các yếu tố duy trì
Các yếu tố này khơng phải là phần vốn có bên trong cơng việc mà
chúng liên quan tới điều kiện trong đó công việc được thực hiện. Những yếu tố
này không tạo ra sự tăng năng suất của người lao động. Tuy nhiên, nếu chúng

mang tính tích cực thì có thể ngăn ngừa những tổn thất do những hạn chế của
công việc gây ra khi người lao động thực hiện công việc.


15

- Sự giám sát công việc
Sự lãnh đạo của người quản lý trong công việc tạo động lực cho nhân
viên là rất quan trọng. Tuy nhiên, thông thường nhân viên sẽ không dành
nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, mà chỉ nghĩ đến cấp
trên khi nào cần hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ.
- Tiền lương
Tiền lương là giá cả của hàng hóa sức lao động, được hình thành trên
cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông qua
hợp đồng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu trên thị trường lao động
và phù hợp với quy định của pháp luật về tiền lương.
Ông đưa ra một nhận định đáng ngạc nhiên khi cho rằng tiền lương
nhìn chung khơng có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc
chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn.
- Các mối quan hệ trong tổ chức
Herzberg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập
thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Tuy nhiên, các mối quan hệ này tốt
đẹp thì nó cũng khơng gây ra sự khác biệt đáng kể nào.
- Các điều kiện làm việc
Ông cho rằng, điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm
việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên
tồi tệ hơn thì cơng việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện
làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho cơng việc khá hơn đơi
chút.
- Các chính sách của tổ chức

Các chính sách do tổ chức ban hành nhằm thực hiện việc quản lý mọi
hoạt động của tổ chức. Nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với
mục đích của các bộ phận và cá nhân thì nó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc


16

nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hoặc quyết
định được đưa ra từ một phịng, ban nào đó trong tổ chức khá là phổ biến.
Quan điểm này của Herzberg là hồn tồn chính xác bởi chính sách và các
quy định quan lý của tổ chức có thể cản trở thành vật cản đường, nhưng khi
nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng nghĩ đến
chúng.
- Địa vị
Địa vị là ví trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người
khác. Biểu tượng của địa vị (như chức danh) là rất quan trọng. Nhận thức về
sự giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
Theo Herzberg, hai nhóm yếu tố này có tác động khác nhau đến sự
thỏa mãn hay bất mãn của người lao động trong tổ chức.
Các yếu tố động viên được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó
động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng các yếu tố
này nếu khơng được giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ
chưa chắc đã gây ra sự bất mãn.
Các yếu tố duy trì khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu tốt sẽ tạo tình
trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn.
Sự ảnh hưởng của các yếu tố tới động lực làm việc được trình bảy như
sau: