một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát hà nội trên thị trường miền bắc

Phần mở đầu
Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan
trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Vấn
đề không phải chỉ là doanh nghiệp da ra thị trờng sản phẩm gì với giá bao
nhiêu mà còn là đa ra thị trờng nh thế nào.
Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh khốc liệt hiện nay,việc đạt đợc
lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn thậm chí đạt đợc cũng khó tồn
tại lâu dài, các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, sáng tạo khuyến mãi, cắt
giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi vì các doanh nghiệp khác cũng
nhanh chóng làm theo khiến cho các biện pháp này nhanh chóng mất hiệu
quả. Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển một mạng lới
phân phối tốt để có thể đạt đợc lợi thế dài hạn trong cạnh tranh. Một hệ thống
phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp
thành công trong kinh doanh.
Xuất phát từ cơ sở thực tế hoạt động kinh doanh của công ty gạch ốp lát
Hà Nội (VIGLACERA). Cùng với sự giúp đỡ của thầy giáo hớng dẫn cùng
các thầy cô giáo Khoa Kinh tế & Quản lý và các anh chị ở Công ty gạch ốp lát
Hà Nội, em đã lựa chọn đề tài cho đồ án tốt nghiệp là:
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản
phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trờng Miền Bắc .
Đồ án có cấu trúc gồm thành 3 phần chính:
Ch ơng I: Cơ sở lý thuyết chung về hệ thống kênh phân phối.
Ch ơng II: Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản
phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trờng
Miền Bắc.
Ch ơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị
trờng Miền Bắc.
Đây là một đề tài mang tính thời sự trong tình hình mà hầu hết các công
ty sản xuất gạch ốp lát đang gặp khó khăn do sự cạnh tranh găy gắt chủ yếu về
mặt giá cả giữa các đơn vị sản xuất nhằm giành giật thị phần cùng với một

thực tế là cung đã vợt xa cầu, các nhà máy hầu nh chỉ đạt không quá 50%
công suất thiết kế và các dây chuyền mới vẫn tiếp tục đợc đa vào hoạt động và
nh vậy vấn đề thị phần trở thành sống còn đối với các doanh nghiệp.
1
1. Mục đính giới hạn phạm vi.
Tổng kết cơ sở lý thuyết về hệ thống phân phối, làm tiền đề cho việc phân
tích đánh giá hệ thống kênh phân phối của công ty.
Thông qua các số liệu phân tích về thị trờng tiêu thụ, về tình hình hoạt
động phân phối.Từ đó có các biện pháp nhằm thích ứng hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty với thị trờng và hợp lý hoá hệ thống phân phối.
2. Phơng pháp nghiên cứu.
Đồ án sử dụng phối hợp các biện pháp nghiên cứu sau:
- Phơng pháp nghiên cứu lý thuyết, các tài liệu về Marketing trong và
ngoài nớc, tổng kết và đánh giá cơ sở lý luận của Marketing hiện đại, các lý
luận về phân phối sản phẩm trong doanh nghiệp.
- Phơng pháp thu nhập số liệu từ các nguồn khác nhau để đa ra các phân
tích và dự báo.
3. Những đóng góp về khoa học và thực tiễn đồ án.
Đồ án đã nêu và khẳng định rõ vai trò, vị trí của vấn đề phân phối sản
phẩm đối với sản xuất doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng hiện nay.
Trên cơ sở các phân tích về tình hình tiêu thụ, các hoạt động của các kênh
phân phối của công ty trên thị trờng Miền bắc, đồ án đã nêu nên các giải pháp
nhằm hợp lý hệ thống phân phối sản phẩm vật chất của Công ty.
Đồng thời đã nêu ra những kiến nghị, đóng góp một số ý kiến nhằm tăng
cờng công tác quản lý nhà nớc với mặt hàng vật liệu xây dựng đặc biệt là gạch
ốp lát, góp phần vào định hớng chống hàng giả, hàng nhái, hàng lậu, chống
phá giá làm lành mạnh hoá trong cạnh tranh của các công ty trong nớc.
4. Kết cấu của đồ án.
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, doanh mục, tài liệu tham khảo, đồ án
gồm ba chơng chính:

+ Chơng 1: Cơ sở lý thuyết chung về hệ thống phân phối
+ Chơng 2: Phân tích thực trạng của hệ thống kênh phân phối của
công ty gạch ốp lát Hà nội trên thị trờng Miền bắc
+ Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối
của công ty gạch ốp lát Hà nội trên thị trờng Miền bắc
2
3
Lời cảm ơn
Để hoàn thành đợc bản đồ án này, em đã đợc sự hớng dẫn tận tình của thầy
giáo hớng dẫn và các thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý, Trờng Đại học
Bách Khoa Hà Nội.
Sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo cũng nh các Phòng ban chức năng Công ty
Gạch ốp lát Hà nội. Tuy nhiên với khả năng và kiến thức hạn chế của mình,
em không thể tránh khỏi sai sót trong quá trình thực hiện đồ án, em mong sự
góp ý và chỉ bảo của các Thầy cô giáo.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu đó!
4
Chơng I
Cơ sở lý thuyết chung về hệ thống kênh phân phối
1.1 Tầm quan trọng của các kênh phân phối trong kinh
doanh.
Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đa
ra thị trờng sản phẩm gì, giá cả bao nhiêu mà còn là đa sản phẩm ra thị trờng
nh thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này
đợc thực hiện thông qua mạng lới kênh phân phối sản phẩm của doanh
nghiệp.
Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh
nghiệp. Phát triển các chiến lợc Marketing thành công trong môi trờng cạnh
tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt đợc lợi

thế về tính u việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lợc cắt
giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chớc
mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lợc
quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp thờng chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất
tác dụng trong dài hạn. Có thể đã đến lúc họ phải chú ý nhiều hơn vào các
kênh của họ nh là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trờng.
Hàng ngàn công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉ
phải cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh của họ mà còn
phải làm tốt hơn khả năng của chúng ở đâu, khi nào và nh thế nào ngời tiêu
dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh phân phối những khả năng này mới đ-
ợc thực hiện.
1.2. Bản chất kênh phân phối .
Hầu hết những ngời sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình thông
qua các trung gian phân phối để đa sản phẩm vào thị trờng, các nhà trung
gian hợp thành một kênh phân phối. Ta phải phân biệt giữa hệ thống kênh
marketing và hệ thống phân phối sản phẩm vật chất. Mục đích cơ bản của
dòng phân phối vật chất là cung ứng hàng hoá đúng thời gian, địa điểm và
điều hành các hoạt động hỗ trợ. Trong khi kênh marketing đề cập đến tất cả
các hoạt động liên quan đến tiêu thụ hàng hoá trên thị trờng thì phân phối vật
chất quan tâm đến đảm bảo cho hàng hoá và dịch vụ sẵn sàng về mặt thời gian
và địa điểm cho khách hàng. Phân phối vật chất chỉ là một dòng chảy trong
kênh marketing nhng là dòng chảy quan trọng nhất vì chi phí phân phối vật
chất chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí phân phối.
5
1.2.1 Định nghĩa về kênh marketing
Có nhiều định nghĩa về kênh marketing. Theo quan điểm của Stern và
El-Ansary thì Các kênh marketing có thể đợc xem nh những tập hợp các tổ
chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ
hiện có để sử dụng hay tiêu dùng [ 7, 592 ]
Ngời sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho các trung

gian, tức là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm đó đợc bán nh thế
nào và cho ai, bởi những lý do sau:
+ Nhiều ngời sản xuất không có đủ nguồn tài chính để tiến hành
marketing trực tiếp.
+ Việc tiến hành thiết lập một kênh marketing của chính mình thờng
có hiệu quả lợi nhuận thấp hơn so với việc tăng vốn vào các hoạt động sản
xuất chính của mình.dù điều này có thể giúp công ty thử nghiệm nhanh chóng
và linh hoạt những sản phẩm và ý tởng mới đồng thời dùng các cửa hàng này
làm chuẩn để đánh giá hiệu qủa của các cửa hàng t nhân.
+ Việc sử dụng những ngời trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong
việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và đa hàng đến các thị trờng mục
tiêu.Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm,việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt
động của họ.
Theo stern và El-Ansary thì Ng ời trung gian điều hoà dòng hàng hoá
và dịch vụ.Việc làm này là cần thiết để giảm bớt sự khác biệt giữa chủng loại
sản phẩm và dịch vụ do nguời sản xuất tạo ra và chủng loại mà ngời tiêu
dùng yêu cầu. Sở dĩ có sự khác biệt nh vậy là vì những ngời sản thòng làm ra
số lợng lớn hàng hoá với một chủng loại hữu hạn, trong khi ngời tiêu dùng th-
ờng lại chỉ mong muốn có một số lợng hữu hạn với chủng loại thật phong phú
[7, 593]
Theo quan điểm làm quyết định quản lý kênh marketing của nhà quản
trị ở các doanh nghiệp (chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất) thì Kênh
marketing là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các
hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh
nghiệp trên thị trờng [8, 7 ]
Nh vậy quản lý kênh sử dụng tới khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn
là trong nội bộ doanh nghiệp.Thứ hai là kênh marketing gồm các công ty hay
tổ chức, những ngời có tham gia vào quá trình đàm phán về việc đa hàng hoá
6
và dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng.Thứ ba là nhấn

mạnh đến vai trò chủ động của doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trong
kênh, từ việc thiết kế ban đầu đến việc điều phối các hoạt động cụ thể hàng
ngày của kênh. Cuối cùng là cấu trúc và quản lý kênh marketing là nhằm đạt
các mục tiêu phân phối của công ty. Khi các mục tiêu này thay đổi thì các yếu
tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động đó cũng có
thể sẽ thay đổi cho phù hợp.
1.2.2 Quá trình phân phối vật chất
Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh trên thị trờng diễn ra bình thờng
đòi hỏi quá trình phân phối vật chất phải thông suốt. Các chi phí phân phối vật
chất chủ yếu là chi phí vận chuyển, bốc xếp, lu kho. ở phần lớn các nớc, chi
phí phân phối vật chất ớc tính xấp xỉ 10% GDP. Những vấn đề quan trọng
trong phân phối vật chất là:
a. Phân phối vật chất là quá trình làm tăng thêm giá trị hàng hoá
Các ngiên cứu về kênh marketing xem phân phối vật chất nh là một
chuỗi các nhân tố làm tăng thêm giá trị. Trên cơ sở nhiệm vụ chính là đảm bảo
về mặt thời gian và địa điểm cho hàng hoá và dịch vụ, có thể xem kênh phân
phối vật chất nh là một dây chuyền, một chuỗi công việc hay một quá trình. ý
tởng cốt lõi ở đây là giá trị của một sản phẩm sẽ cha đợc công nhận cho tới
khi nó đợc định hình về mặt vật chất và thời gian giúp cho việc chuyển quyền
sở hữu.
Trong khi có rất nhiều hoạt động trao đổi diễn ra trong kênh phân phối
vật chất giữa các công ty có liên quan thì hoạt động trao đổi quan trọng cốt lõi
là hành động mua tiêu dùng của khách hàng công nghiệp hoặc tiêu dùng. Nếu
các hoạt động trao đổi diễn ra trong kênh cuối cùng không làm khách hàng
thoã mãn thì không một gía trị nào đợc gia tăng trong quá trình phân phối vật
chất đòi hỏi chi phí rất lớn này.
b. Xác định phạm vi hoạt động của hệ thống phân phối vật chất
Sự phức tạp của việc thiết lập kênh phân phối là xác định phạm vi hoạt
động của nó. Phạm vi hoạt động của phân phối vật chất thờng đợc xem xét dới
hai khía cạnh

- Phạm vi hoạt động bên trong doanh nghiệp
Hoạt động phân phối vật chất trong một công ty đóng vai trò kết hợp
các hoạt động marketing, sản xuất và tài chính. Nói chung những tổ chức kinh
doanh đều cố gắng đạt đợc những mục tiêu chung nh tăng khối lợng bán, tăng
7
lợi nhuận, chuẩn mực ngày công cao Bản chất của hoạt động sản xuất là quá
trình làm thay đổi hình dáng bên ngoài của nguyên liệu nên đòi hỏi phải có kế
hoạch cụ thể, cẩn thận nhằm đạt đợc các mục tiêu về chi phí vật chất và chất l-
ợng sản phẩm.
Mối quan tâm cơ bản của marketing là khối lợng bán và tỷ phần thị tr-
ờng. Mặc dù trong thời gian ngắn không thể đồng thời đạt các mục tiêu về
doanh số và lợi nhuận, do vậy việc tập trung vào một khía cạnh có thể làm
gián đoạn hay tách biệt giữa hoạt động marketing và hoạt động sản xuất.
Ngời phụ trách tài chính cần phải phối hợp hài hoà giữa các mục tiêu
tăng trởng và thành công về mặt tài chính. Trong các trờng hợp có nhu cầu bức
thiết phải tạo luồng tiền mặt dơng thì việc sử dụng vốn có thể bị hạn chế, sự
gò ép về mặt tài chính sẽ tạo ra áp lực lớn đòi hỏi hoạt động phân phối vật chất
phải suôn sẻ và phải kiểm soát việc đầu t vào những lĩnh vực nh lu kho hàng
hoá với một mức tối thiểu.
Phân phối vật chất phối hợp đóng vai trò trung gian và điều hoà sự khác
biệt giữa các bộ phận bên trong một công ty. Để tiến hành loại bỏ sự khác biệt
giữa marketing và sản xuất, doanh nghiệp tién hành phân phối vật chất cần
triển khai các chiến lợc loại bỏ những đòi hỏi quá đáng về thời gian giao hàng
và về hình dáng sản phẩm.
- Mở rộng phạm vi hoạt động bên ngoài
Mở rộng hoạt động phạm vi hoạt động phân phối vật chất giữa các
thành viên trong kênh phức tạp hơn nhiều so với mở rộng phạm vi hoạt động
trong nội bộ một công ty. Ví dụ ta xem xét mối quan hệ kinh doanh giữa một
nhà bán lẻ liên kết theo chiều dọc với một nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng.
Khi doanh số bán và giá cả là những vấn đề marketing cơ bản cần phải thơng

lợng thì cả hai phải tiến hành các hoạt động phân phối vật chất tơng ứng để
hình thành và duy trì mối quan hệ làm ăn trong và ngoài giờ làm việc với
nhau. Để làm cho kênh phân phối vật chất làm đúng chức năng của nó nh kế
hoạch đã đặt ra thì mỗi thành viên của kênh thòng xuyên giữ những vai trò
nhất định và thờng xuyên trao đổi những thông tin cần thiết có liên quan tới
công việc, chi tiết cụ thể trong khi hoạt động.
1.2.3 Thiết lập các mục tiêu về dịch vụ
Theo quan điểm phân phối vật chất, một công ty cần phải phục vụ
khách hàng bên ngoài và bên trong công ty mình. Các khách hàng bên ngoài
8
đặc biệt dễ nhận ra trong trong khi lên kế hoạch kênh vì họ đem lại nguồn thu
nhập quan trọng tạo nên lợi nhuận cho công ty.
Đối tợng của quá trình phân phối vật chất bên trong là các phơng tiện và
quá trình sản xuất qua đó ngời ta tạo ra hàng hoá và thực hiện các dịch vụ làm
tăng thêm giá trị. Với một công ty sản xuất, phân phối vật chất bên trong là
cung ứng những chuyến hàng cho ngời bán lẻ nhằm sử dụng một cách hiệu
quả năng lực sản xuất.
Dịch vụ cung ứng cho khách hàng theo truyền thống có thể đợc đánh
giá theo ba tiêu chuẩn:
a. Sự sẵn có của hàng hoá
Sự sẫn có của hàng hoá tại các điểm bán là một cách thức để đánh gía
khả năng đáp ứng những mong đợi của khách hàng trong suốt thời gian hoạt
động của kênh. Sự sẵn có có thể đợc đánh giá theo ba cách:
Dựa vào tỷ lệ phần trăm hàng nhập kho hoặc hàng xuất kho tại một thời
điểm. Vì vậy nếu một công ty đặt kế hoạch dự trữ 100 sản phẩm trong kho và
báo cáo tổng kết tại thời điểm bắt đầu ngày hoạt động kinh doanh cho biết có
93 sản phẩm sẵn sàng giao cho khách thì khi đó tỷ lrệ hàng sẵn sàng trong kho
là 93%, còn lại tỷ lệ hàng ngoài kho là 7%.
Dựa vào tỷ lệ hoàn thành đơn hàng, tỷ lệ này đo lờng số hàng dự trữ
trong kho đã giao cho khách hàng theo tỷ lệ % của toàn bộ số hàng mà khách

hàng đã đặt. Để duy trì tỷ lệ hoàn thành đơn hàng cao, một công ty cần phải
lập kế hoach dự tính về khối lợng hàng cần dự trữ trong kho để đáp ứng những
khối lợng bán hoàn toàn khác nhau. Chỉ khi tổng hợp số lợng hàng hoá dự trữ
cân bằng với lợng mà khách hàng cần thì mới đạt đợc tỷ lệ hoàn thành đơn đặt
hàng cao. Khi rất nhiều công ty tiến hành đàm phán về những thay đổi trong
đơn đặt hàng cho thích hợp hoặc đàm phán về những thay đỏi sản phẩm với
khách hàng, nhằm làm giảm luợng dự trữ trong kho thì việc đánh giá tỷ lệ
hoàn thành đơn đặt hàng nên dựa vào khả năng của công ty trong việcđáp ứng
đơn đặt hàng ban đầu của khách hàng.
b. Khả năng cung ứng dịch vụ
Khả năng cung ứng dịch vụ liên quan tới mức độ , tính chắc chắn và sự
linh hoạt của các hoạt động hoàn thành đơn đặt hàng của một công ty. Điểm
mấu chốt của khả năng cung ứng dịch vụ cho khách hàng là vòng quay đơn
9
đặt hàng đã đợc định trứơc. Các hoạt động tạo nên vòng quay của một đơn đặt
hàng điển hình bao gồm:
+ Chuyển giao đơn đặt hàng của khách
+ Chấp nhận thanh toán
+ Chuẩn bị sẵn hàng hoá
+ Vận chuyển
+ Làm vận đơn và giao hàng
Tốc độ, sự phù hợp và tính linh hoạt của các hoạt động phục vụ khách
hàng có liên quan trực tiếp đến toàn bộ cơ cấu vòng quay đơn đặt hàng.
Tốc độ cung ứng dịch vụ là tổng thời gian mà khách hàng mong đợi
một công ty nơi họ mua hàng tiến hành các công việc. Tốc độ cung ứng chính
là một yếu tố quan trọng trong việc bố trí bổ sung hàng hoá đuúng thời hạn.
Việc tăng tốc độ cung ứng dịch vụ thờng đòi hỏi chi phí rất lớn. Cần tìm ra
một kênh phân phối có tốc độ cung ứng dịch vụ với chi phí phù hợp.
Sự phù hợp của vòng quay đơn đặt hàng là một chỉ tiêu quan trọng hơn
chỉ tiêu về thời gian. Chỉ tiêu sự phù hợp thờng để đánh giá một số lớn vòng

quay đơn đặt hàng bằng cách so sánh giữa hoạt động thực tế và hoạt động dự
kiến theo kế hoạch. Trong thực tế khoảng thời gian cần thiết cho bất cứ hoạt
động nào trong năm họat động trên có thể thay đổi do những cản trở ngẫu
nhiên. Ví dụ có thể bù đắp cho việc lựa chọn và chuẩn bị đơn đặt hàng chậm
trễ bằng việc thuê phơng tiện vận chuyển nhanh hơn để giao hàng đúng thời
hạn.
Tính linh hoạt đề cập tới khả năng một công ty trong việc điều tiết các
yêu cầu về dịch vụ đặc biệt của khách hàng. Trong các hoạt động phân phối,
sự linh hoạt có thể là nhằm khắc phục sự thất bại trong cung ứng dịch vụ, hoặc
có thể là cách thức đã hoạch định trứoc hoặc cách thức hay đợc dùng để điều
tiết một nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Dựa trên yêu cầu của khách hàng,
nhà phân phối có thể quyết định sử dụng các phơng thức định sẵn khác nhau
trong việc cung ứng dịch vụ theo yêu cầu cuả khách hàng .
c. Chất lợng của dịch vụ
Chất lợng phục vụ đề cập đến khả năng của công ty thực hiện hoàn hảo
các hoạt động đáp ứng đơn đặt hàng, ngoài hai chỉ tiêu sự sẵn có của hàng
hoá và khả năng phục vụ thì việc vận chuyển hàng không gây ra thiệt hại , các
vận đơn chính xác, thực hiện trả hàng an toàn và nhanh chóng giải quyết các
vấn đề bất ngờ có thể nảy sinh. Những chỉ tiêu này thật khó đánh giá và định
10
lợng. Với những công ty nổi trội hơn hẳn về chất lợng phục vụ đều có ít nhất
hai đặc điểm:
Thứ nhất họ sử dụng các cơ cấ có thể giúp khách hàng tiếp nhận một
cách chính xác và các thông tin về đơn đặt hàng và các yêu cầu khác có liên
quan đến dịch vụ.
Thứ hai, Các hãng cam kết cung ứng dịch vụ với chất lợng cao cần
tiến hành các cách thức để đáp ứng các yêu cầu và đồi hổi đặc biệt của khách
hàng mà không phải trì hoãn để chờ chấp nhận của cấp trên hoặc sửa sai. Việc
trao quyền cho các cấp để đa ra quyết định kịp thời trên cơ sở những đánh giá
đúng đắn của họ sẽ tạo điều kiện rất lớn để đạt đựoc sự phục vụ với chất lợng

cao.
1.3. Chức năng kênh phân phối
Kênh phân phối thực hiện công việc chuyển hàng hoá từ ngời sản xuất
đến ngời tiêu dùng. Nó vợt qua những ngăn cách về không gian, thời gian và
quyền sở hữu xen giữa hàng hoá và dịch vụ với những ngời sẽ sử dụng chúng.
Nh đã nói ở trên phân phối vật chất là dòng quan trọng nhất bởi tỷ trọng chi
phí của nó lớn nhất và mục tiêu cơ bản của nó là đảm bảo hàng hoá đén đợc
tay ngời tiêu dùng đúng thời gian và địa điểm. Tuy nhiên khi xem xét hệ thống
phân phối thì phải đứng trên góc độ một hệ thống hoàn chỉnh và các thành
viên trong một kênh phân phối thực hiện các chức năng then chốt và tham gia
vào những dòng marketing sau:
Thông tin: Thu thập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu
marketing về các khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và
những thành viên cùng những lực lợng khác trong môi trờng marketing.
Khuyến mãi soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá
nhằm thu hút khách hàng.
Thơng lợng: Cố gắng đạt đợc thoả thuận cuối cùng về giá cả và
những điều kiện khác để có thể thực hiện đợc việc chuyển giao quyền sở
hữu hay quyền sử dụng.
Đặt hàng:Thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các thành
viên marketing gửi đến ngời sản xuất.
Tài trợ: Tìm kiếm và phân bổ vốn cần thiết để dự trữ hàng ở các
cấp khác nhau của kênh marketing.
11
Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan với việc thực
hiện hoạt động của kênh.
Làm chủ tài sản vật chất: Đảm bảo bảo quản và lu thông sản
phẩm vật chất từ nguyên liệu thô đến khách hàng cuối cùng.
Thanh toán :Ngời mua hàng thanh toán hoá đơn của mình qua
ngân hàng và các định chế tài chính khác cho ngời bán.

Quyền sở hữu: Chuyển giao thực sự quyền sở hữu từ một tổ chức
hay cá nhân sang một tổ chức hoặc cá nhân khác.
Tất cả các chức năng này đều có ba tính chất chung: chúng tận dụng
hết những nguồn tài nguyên khan hiếm; nhờ chuyên môn hoá chúng có thể
đuợc thực hiện tốt hơn; và chúng có thể đợc chuyển giao giữa các thành viên
trong kênh. Bất kể ai thực hiện hiệu quả các chức năng trên dù là nhà sản xuất,
các trung gian hay nguời tiêu dùng đều đợc hởng lợi. Nh vậy các chức năng
của marketing là trọng yếu hơn những ngời thực hiện chúng vào bất kỳ thời
điểm nhất định nào.
1.4. Quyết định thiết kế kênh
1.4.1. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn
Khi thiết kế kênh phân phối thì bớc đầu tiên là phải tìm hiểu xem
khách hàng mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua nh thế
nào.Ngời làm marketing phải nắm đợc những mức độ đảm bảo dịch vụ mà
khách hàng mục tiêu mong muốn. Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu dịch vụ:
Quy mô lô: Số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một
khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt, quy mô lô càng nhỏ thì mức độ
dịch vụ đảm bảo phải càng chi tiết, cụ thể.
Thời gian chờ đợi: Là thời gian trung bình mà khách hàng phải
chờ để nhận hàng, dịch vụ càng nhanh thì mức độ dịch vụ đảm bảo càng
lớn.
Địa điểm thuận tiện: Thể hiện mức độ kênh marketing tạo điều
kiện đễ dàng cho khách hàng mua sản phẩm.
Sản phẩm đa dạng: thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh
marketing đảm bảo. Khách hàng sẽ a thích nhiều hơn chiều rộng của chủng
loại sản phẩm bởi chúng làm tăng khả năng đáp chính xác nhu cầu của họ.
12
Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ phụ thêm ( tín dụng, giao hàng
tận nhà, lắp đặt, sữa chữa) mà kênh thực hiện.dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì
công việc mà kênh phải làm càng nhiều.

Mức độ đảm bảo dịch vụ cao tức chi phí cho kênh càng lớn và gía
thành cho khách hàng càng cao và ngợc lại.
1.4.2. Xác định mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh.
Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối phải thống nhất với mục tiêu
chung của doanh nghiệp, phù hợp với đặc điểm ngành, tiềm lực tài chính, văn
hoá kinh doanh. Mục tiêu của kênh phải xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm
bảo dịch vụ, trong điều kiện cạnh tranh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng
chi phí của kênh tơng ứng với các mức đảm bảo dịch vụ mong muốn.Mỗi
khúc thị trờng có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch vụ khác nhau, để
thiết kế kênh hiệu quả cần phải xác định những khúc thị truờng cần phục vụ
và những kênh tốt nhất trong từng trờng hợp.
Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản
phẩm.Những sản phẩm mau h đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự
chậm trễ và bốc xếp nhiều lần sẽ nguy hiểm.Sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi các
kênh đảm bảo giảm tối thiểu cự ly vận chuyển. Sản phẩm phi tiêu chuẩn, sản
xuất đơn chiếc do các đại diện công ty bán trực tiếp do những ngời trung gian
không đủ kiến thức cần thiết.
Kiểm tra sự phù hợp đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột
với nhau, nhất là không xung đột với các mục tiêu của các lĩnh vực khác của
Marketing - mix cũng nh với các mục tiêu và chiến lợc tổng thể của công ty.
1.4.3 Xác định các phơng án của kênh:
Sau khi công ty xác lập đợc thị trờng mục tiêu và vị trí mong
muốn,nó phải xác định các phơng án của kênh đợc mô tả bằng ba yếu tố: loại
hình trung gian phân phối, số trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng
thành viên trong kênh.
a.Các loại hình trung gian:
Các loại hình trung gian gồm có:
+ Lực lợng bán hàng của công ty: Phát triển lực lợng bán hàng trực tiếp
của công ty. Phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để
tiếp xúc với các khách hàng tơng lai trong khu vực. Hay xây dựng những lực l-

ợng bán hàng riêng rẽ cho từng ngành khác nhau.
+ Đại lý của các hãng sản xuất: Thuê các đại lý của các nhà sản xuất
tại các ngành, vùng khác nhau để bán sản phẩm
13
+ Các nhà phân phối của ngành: Tìm các nhà phân phối trong vùng hay
trong ngành có kinh nghiệm đối với việc buôn bán sản phẩm này. Cho họ mức
lãi suất thích đáng, huấn luyện họ về công dụng sản phẩm và giúp đỡ quảng
bá.
b. Số lợng các trung gian
+ Độc quyền phân phối: áp dụng trong trờng hợp ngời sản xuất muốn
duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lợng
dịch vụ do những ngời bán lại thực hiện, nh vậy các nhà phân phối không đợc
kinh doanh các nhãn hiệu cạnh tranh và họ phải hợp tác chặt chẽ với ngời sản
xuất .
+ Phân phối có chọn lọc: Mục đích của nhà sản xuất là có thể bao
quát đựoc thị trờng một cách thích đáng ,kiểm soát hiệu quả trên cơ sở chi phí
nhỏ. Nó xây dựng mối quan hệ làm việc tốt với những ngời trung gian đã đợc
tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trung bình.
+ Phân phối ồ ạt: chiến lợc này có đặc điểm là cố gắng đa hàng hoá
và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi ngời tiêu dùng đòi hỏi địa
điểm phải hết sức thuận tiện thì điều quan trọng là phải phân phối với cờng độ
lớn nh với các mặt hàng tiêu dùng thông thờng nh thuốc lá, xăng dầu, xà
bông, kẹo gôm, Chiến lợc này nhằm tăng thị phần và mức tiêu thụ trong
ngắn hạn.Tuy nhiên trong giai đoạn dài hạn điều này có thể gây tác hại do
công ty sẽ dần mất quyền kiểm soát đối với những thoả thuận về cách trng bày
hàng,mức độ của dịch vụ kèm theo và việc định giá.
1.4.4 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh:
Ngời sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của
những thành viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong mối quan hệ mua
bán là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn đợc chuyển giao

quyền, và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện.
a. Chính sách giá cả đòi hỏi ngời sản xuất phải xây dựng một biểu giá
và bảng chiết khấu đợc ngời trung gian coi là công bằng và đầy đủ.
b. Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo
hành của ngời sản xuất. Hầu hết những ngời sản xuất đều dành những khoản
chiết khấu tiền mặt cho những ngời phân phối thanh toán sớm trớc hạn hay
đảm bảo cho những ngời phân phối trong trờng hợp hàng hoá có khuyết tật
hay xuống giá.Việc đảm bảo này sẽ kích thích ngời phân phối mua với số lợng
lớn.
14
c. Địa bàn giao quyền tức ngời phân phối muốn toàn quyền kinh doanh
trong địa bàn mà họ đợc giao dù họ có bán đợc hàng hay không.
d. Những dịch vụ hỗ trợ từ phía nhà sản xuất nh nhà cửa, khuyến mãi
,huấn luyện,t vấn kỹ thuật Về phần mình các nhà phân phối phải thoả mãn
những tiêu chuẩn của công ty về cơ sở vật chất, hợp tác vớí các chơng trình
khuyến mãi mới, cung cấp những thông tin cần thiết cho nhà sản xuất .
1.5. Đánh giá các phơng án kênh chủ yếu
1.5.1 Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi phơng án kênh đều tạo ra mức tiêu thụ và chi phí khác nhau.Vấn
đề ở đây là lựa chọn lực lợng bán hàng của công ty hay các đại lý tiêu thụ để
đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn.
Các đại diện bán hàng của công ty đợc huấn luyện kỹ hơn,họ năng động
hơn bởi tơng lai của họ phụ thuộc vào sự thành công của công ty và cũng bởi
khách hàng thích quan hệ trực tiếp với công ty hơn.
Mặt khác các đại lý có thể bán đợc nhiều hàng hơn.Thứ nhất, đại lý bán
hàng có thể có đông các chân rết là các nhà bán lẻ.Thứ hai là họ có thể năng
động hơn khi mức hoa hồng hợp lý.Thứ ba là họ quan hệ và tiếp xúc chặt chẽ
với thị trờng hơn.
Tính toán chi phí cho những khối lợng tiêu thụ khác nhau thông qua
từng kênh

15
Hình1.1: Đồ thị hoà vốn để lựa chọn giữa lực lợng bán hàng của công
ty và đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất
Chi phí
bán hàng
USD
Đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất
Lực lợng bán hàng của công ty
Sb

Mức tiêu thụ(USD)
Chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng
một chi nhánh của công ty. Nhng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ tăng nhanh
hơn vì nhân viên bán hàng của đại lý đợc hởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên
bán hàng của công ty. ở một mức tiêu thụ SB tại đó chi phí bán hàng của hai
kênh đều bằng nhau. Đại lý tiêu thụ là kênh đợc u tiên hơn đối với khối lợng
tiêu thụ dới mức SB và chi nhánh tiêu thụ của công ty sẽ đợc u tiên hơn khi
khối lợng tiêu thụ cao hơn SB .Đại lý tiêu thụ thờng đợc sử dụng đối với các
công ty nhỏ hay ở địa bàn tiêu thụ nhỏ khi mà mức tiêu thụ quá nhỏ không đủ
để nuôi một lực lợng bán hàng của công ty .
Các chi phí lớn trong phân phối hàng hoá vật chất là vận tải, kèm theo
kho bãi, thực hiện lu kho, nhập và xuất hàng, đóng gói,điều hành và xử lý đơn
đặt hàng. Tổng chi phí của phân phối vật chất có thể chiếm tới 13,6 % doanh
số của công ty sản xuất và và chiếm tới 25,6% doanh số của công ty bán lại.
Những quyết định về phân phối hàng một khi không ăn nhịp, sẽ đa tới chi phí
cao. Có tình trạng cha khai thác hết tiềm lực trong việc phối hợp các cách
quyết định về mức lu kho, các cách vận tải, và đại điểm của nhà máy, kho bãi
và cửa hàng.
Phân phối hàng hoá không chỉ là một loại chi phí, mà còn là một công
cụ hữu hiệu tạo sức cầu.Nhiều công ty có thể thu hút thêm khách hàng nhờ đa

ra các dịch vụ tốt hơn, giá cả hạ hơn qua sự cải tiến phân phối.
Hình1. 2 Chi phí của từng yếu tố của việc phân phối hàng tính theo %
trên tổng chi phí phân phối hàng
16

1.5.2. Tiêu chuẩn kiểm soát:
Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ
là một doanh nghiệp độc lập luôn tím cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, họ
u tiên cho các khách hàng mua nhiều không nhất thiết là hàng hoá của nhà sản
xuất đó. Họ không hiểu rõ tính năng kỹ thuật của sản phẩm và xử lý không
hiệu quả các sản phẩm khuyến mãi của công ty .
1.5.3 Tiêu chuẩn thích nghi:
Các cam kết giữa các thành viên trong kênh có thể làm giảm khả năng
đáp ứng của nhà sản xuất đối với một thị trờng thờng xuyên thay đổi, sản
phẩm không chắc chắn, ngời sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính
sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến
lợc marketing.
1.6. Quyết định về quản lý kênh
Sau khi công ty đã chọn đợc một phơng án kênh, phải tuyển chọn,
động viên và đánh giá từng ngời trung gian .
1.6.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh:
Tuỳ theo năng lực, uy tín của mình các nhà sản xuất có thể lựa chọn các
trung gian đủ tiêu chuẩn theo yêu cầu của mình. Từ việc xác định các đặc
điểm nổi bật của các nhà trung gian giỏi dựa trên số năm công tác, các chủng
loại hàng hoá đã kinh doanh, thành tích tăng trởng và lợi nhuận, khả năng trả
nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng.
1.6.2 Động viên các thành viên của kênh:
Những ngời trung gian cần đuợc động viên liên tục để hoàn thành tốt
nhất nhiệm vụ của họ.Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao
17

Vận tải xa 46%
Kho bãi 26%
L u kho 10%
Giao và nhận 6%
Đóng gói 5%
Xử lý đơn đặt hàng 6%
Điều hành 4%
nhất phải xuất phát từ nhu cầu và mong muốn của những nhà trung gian mà
McVey có những gợi ý sau đây:
Ngời trung gian thờng hành động nh một ngời mua hàng thay cho
khách hàng của mình rồi sau đó, mới nh là ngời bán hàng thay cho ngời cung
ứng của mình.Họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn mua
của họ.
Ngời trung gian cố gắng gắn tất cả các mặt hàng của mình thành
một để họ có thể bán kèm với nhau nh là một bộ trọn gói cho từng khách
hàng.Nỗ lực bán hàng của họnhắm chủ yếu vào những đơn hàng trọn bộ, chứ
không phải là riêng từng mặt hàng.
Ngời trung gian sẽ không duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ
riêng theo nhãn hiệu đã bán, trừ khi đợc khuyến khích làm nh vậy.Thông tin
có thể dợc sử dụng để phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây
dựng kế hoạch khuyến mãi bị lẫn vào trong những số liệu ghi chép không theo
chuẩn mực của những ngời trung gian. Và đôi khi còn giữ bí mật với ngời
cung ứng.
Hầu hết ngời sản xuất tranh thủ sự hợp tác của những ngời trung gian
bằng các chính sách hay một số nguồn sức mạnh.Ví dụ chính sách cây gậy và
củ cà rốt, một mặt họ sử dụng những động lực tích cực nh lợi nhuận cao,tiền
thởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo ,bớt giá vì trng bày hàng, Đồng thời
cũng áp dụng những biện pháp cứng rắn nh đe doạ giảm lợi nhuận ,ngng giao
hàng hay chấm dứt quan hệ khi ngời trung gian không phục tùng.
1.6.3. Đánh giá các thành viên của kênh

Ngời sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những ngời
trung gian theo những tiêu chuẩn nh mức tiêu thụ đã đạt đợc, mức dự trữ bình
quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng bị h và mất,sự hợp tác với các ch-
ơng trình khuyến mãi và huấn luyện cũng nh các dịch vụ dành cho khách hàng
.Ngời trung gian làm việc kém cần đợc góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm,
nếu họ không tiến bộ thì tốt nhất là chấm dứt hợp đồng.
1.6.4. Số cấp của kênh:
Các kênh marketing có thể đặc trng bằng số cấp của kênh. Mỗi ngời
trung gian thực hiện việc đa sản phẩm và quyền sở hữu đến gần ngời tiêu dùng
cuối cùng hơn tạo nên một kênh.Theo quan điểm của nguời sản xuất thì vấn
đề thu thap thông tin về những ngời tiêu dùng cuối cùng và thực hiện việc
kiểm soát sẽ khó khăn hơnkhi số cấp của kênh tăng lên. Ngời ta sử dụng cấp
trung gian để chỉ độ dài kênh.
18
Hình 1.3: Các kênh phân phối hàng tiêu dùng
Kênh khôngcấp
(M-C)
Kênh một cấp
(M-R-C)
Kênh hai cấp
(M-W-R-C)
Kênh ba cấp
(M-W-J-R-C)
- Mật độ ở các cấp độ kênh khác nhau: Mật độ phản ánh số lợng các
trung gian ở mỗi cấp độ kênh. Cờng độ phân phối truyền thống chia làm 3
loại:
Một là: Phân phối rộng rãi, có nghĩa là nhiều đầu ra đợc sử dụng ở mỗi
cấp độ của kênh.
Hai là: Phân phối chọn lọc, có nghĩa là không phải tất cả các trung gian
có thể ở cùng một cấp độ kênh cụ thể đều đợc sử dụng, hơn nữa những ngời

này đợc lựa chọn cẩn thận để tham gia vào kênh.
Ba là: Phân phối duy nhất, thực chất là mức độ lựa chọn cao của phân
phối.
- Các loại trung gian: Xác định một hoặc một số loại trung gian tham
gia vào kênh phân phối. ở giai đoạn này, ngời quản lý kênh, thiết kế kênh phải
nhận thức đợc các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của mình hoặc
có khả năng tìm thấy dễ dàng.
- Dự kiến các kiểu kênh có thể thay thế: Đợc hình thành, cân nhắc và
áp dụngtrong doanh nghiệp, có thể đợc cân nhắc nhng với số lợng đủ lớn các
kiểu kênh để có thể so sánh và lựa chọn.
1.6.5. Đánh giá các biến số ảnh hởng đến cấu trúc kênh.
Với khách hàng mục tiêu: Doanh nghiệp cần tìm hiểu hành vi và mong
muốn của họ. Có thể doanh nghiệp cần tìm hiểu xem họ tìm kiếm gì, tại đâu
và cách thức họ tìm và mua sắm sản phẩm của doanh nghiệp nh thế nào.
Với các biến số sản phẩm: Là một nhân tố khác để đánh giá các cấu
trúc kênh có thể thay thế. Một biến số sản phẩm quan trọng là kích cỡ, trọng l-
ợng, tính dễ h dễ hỏng, giá trị đơn vị, mức độ tiêu chuẩn hoá, kỹ thuật hay
không kỹ thuật và tính mới lạ.
19
Nhà
sản
xuất
Ngời
bán sỉ
Ngời
bán sỉ
Ngời bán
sỉ nhỏ
Ngời
bán lẻ

Ngời
bán lẻ
Khách
hàng
Ngời
bán lẻ
Các biến số trung gian: Bao gồm các yếu tố về khả năng sẵn sàng, chi
phí, dịch vụ đa ra. Các biến số này ảnh hởng không nhỏ tới kênh trong quá
trình đợc thiết kế.
Các biến số môi trờng: Có thể ảnh hởng đến tất cả các mặt quản lý và
phát triển kênh. Các lực lợng môi trờng luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn
hoá xã hội và kinh tế có ảnh hởng quan trong tới cấu trúc kênh.
Các biến số hành vi: Khi chọn cấu trúc kênh, các yếu tố hành vi sẽ đợc
xem xét sau khi đã thảo luận.
1.6.6. Chọn cấu trúc kênh tối u.
Các tiêu thức về kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu thức
thờng đợc đánh giá và lựa chọn các kênh cũng nh các thành viên trong kênh.
Việc đánh giá mang tính thờng xuyên đảm bảo hệ thống phân phối của doanh
nghiệp đáp ứng đợc các tiêu thức trong mọi thời điểm. Chính vì vậy, để lựa
chọn đợc kênh tối u thì có nhiều phơng pháp, nhng ta chỉ đi vào 3 phơng pháp
cụ thể:
- Phơng pháp "các đặc điểm của hàng hoá và các hệ thống kênh thích
hợp": Phơng pháp này dựa vào các biến số sản phẩm để lựa chọn cấu trúc
kênh nh tỷ lệ thay thế, lợi nhuận ròng, sự điều chỉnh,
- Phơng pháp tài chính: Lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tơng đ-
ơng với một quyết định đầu t vốn. Điều này cơ bản liên quan đến so sánh các
thu nhập ớc tính về tài chính nhận đợc từ cấu trúc kênh thay thế với chi phí t
bản bỏ ra để xác định cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất.
- Phơng pháp phân tích chi phí giao dịch (TCA): Đặt ra sự lựa chọn
kênh Marketing trong phần lớn các trờng hợp dựa vào việc chọn giữa nhà sản

xuất tự mình thực hiện tất cả các công việc phân phối qua quan hệ dọc với sử
dụng việc phân phối cuả các nhà trung gian.
1.7. Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh của các kênh:
1.7.1. Các quan hệ và hành vi trong kênh phân phối :
Kênh phân phối là một tập hợp các mối quan hệ giữa các doanh
nghiệp và cá nhân độc lập nhng phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình tạo ra một
sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng. Hành vi của ngời sản
xuất và hành vi đáp lại của ngời phân phối có thể xem là nh là một quá trình
trao đổi ở đó mỗi bên đều có những mục tiêu mong muốn riêng.
a. Quan hệ hợp tác : Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh phân phối tr-
ớc phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trờng. Các
thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung
20
tâm thơng mại, sử dụng hiệu quả các phơng tiện kinh doanh, hợp tác để phân
chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên
tham gia vào kênh. Đồng thời cũng phải xác định rõ trách nhiệm và quyền lợi
của gắn liền với thành công của cả hệ thống.
b. Cạnh tranh: Cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến tất cả các thành
viên của kênh marketing, đặc phạm vi cạnh tranh mở rộng ra phạm vi toàn
cầu.Trong các kênh marketing tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh:
* Cạnh tranh chiều ngang: Cạnh tranh giữa các thành viên kênh cùng loại ở
cùng một cấp độ kênh với nhau.
* Cạnh tranh giữa các loại : Cạnh tranh của các thành viên ở cùng một cấp
độ kênh.
* Cạnh tranh chiều dọc: Các thành viên của kênh ở các cấp độ khác nhau
trong kênh cạnh tranh với nhau.
* Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: Các hệ thống kênh hoàn chỉnh cạnh
tranh với nhau nh các đơn vị độc lập.
c. Các mâu thuẫn trong kênh:
Cho dù các kênh đợc thiết kế và quản lý tốt đến đâu nữa, thì vẫn có một

mâu thuẫn chính là vì quyền lợi của các thực thể kinh doanh độc lập không
phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau.Nguyên nhân chủ yếu, thứ nhất là về
mục đích ví dụ giữa chính sách tăng trởng nhanh với giá thấp của nhà sản xuất
với mức lợi nhuận cao và có tính trớc mắt của các đại lý; Thứ hai là vấn đề vai
trò và quyền lợi không rõ ràng của các thành viên trong kênh, ranh giới căn cứ
theo các tiêu chuẩn nh đặc điểm của khách hàng, theo nguyên tắc địa lý, theo
đặc điểm của sản phẩm không rõ ràng và bị vi phạm. Thứ ba có sự khác biệt
trong nhận thức về triển vọng kinh tế giữa nhà sản xuất và các đại lý. Cuối
cùng là mức độ phụ thuộc của các nhà trung gian đối với nhà sản xuất, họ chịu
ảnh hởng lớn từ việc thiết kế mẫu mã cũng nh các quyết định giá cả sản phẩm
từ phía nhà sản xuất trong trờng hợp họ là các đại lý độc quyền và chịu phụ
thuộc lớn.
Mâu thuẫn dọc kênh tồn tại có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong
cùng một kênh, ví dụ trong việc thực thi các chính sách về dịch vụ, định giá và
quảng cáo
Mâu thuẫn ngang kênh tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên
trong cùng một cấp của kênh nh sự lấn sân trong các hoạt động định giá và
quảng cáo của các đối tác cũng nh sự lạm dụng đặc quyền của mình gây tổn
hại đến hình ảnh chung của công ty.
Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều
kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trờng.Kênh
21
mới này thờng nảy sinh mâu thuẫn trong việc tranh giành khách hàng, lôi kéo,
phá hỏng quan hệ khách hàng của các kênh khác.
1.7.2 Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh
Mâu thuẫn giữa các thành viên là không tránh khỏi và là một phần tất
yếu trong quá trình vận hành kênh. Một số mâu thuẫn có tính xây dựng, nó
dẫn đến một sự thích ứng năng động hơn với môi trờng luôn thay đổi. Đồng
thời cũng có nhiều mâu thuẫn gây lộn xộn.Vấn đề không là loại bỏ mâu thuẫn
mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn.

Giải pháp cơ bản là chấp nhận những lợi ích cốt lõi nhất, đi đến một
thoả thuận về mục tiêu cơ bản nhất mà họ đang theo đuổi, có thể là đảm bảo
sống sót, thị phần, chất luợng cao hay thoả mãn khách hàng.Sự liên kết này
nhằm làm giảm nguy cơ từ bên ngoài nh có một kênh cạnh tranh có hiệu quả
hơn hay mong muốn của ngời tiêu dùng thay đổi.
Những ngời quản lý kênh phải phát hiện mâu thuẫn trớc khi nó phát
triển thành những xung đột gây nên những hậu quả tai hại. Các thành viên của
kênh có thể giúp phát hiện nên những khu vực xung đột tiềm tàng bằng việc
trao đổi ngời giữa hai hay nhiều cấp của kênh giúp mỗi ngời sẽ thông cảm đợc
với quan điểm của nhau và càng hiểu biết đợc nhiều hơn khi trở lại cơng vị
của mình.
Chơng II
Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh
phân phối của Công ty gạch ốp lát Hà Nội
trên thị trờng Miền Bắc
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty gạch ốp lát Hà nội địa chỉ Phờng Trung Hoà, Quận Thanh
Xuân, Hà Nội là một trong những doanh nghiệp nhà nớc làm ăn có hiệu quả
hiện nay. Điều đó đợc thể hiện trong từng thời kỳ phát triển của công ty. Ra
đời từ công ty Gốm xây dựng Hữu Hng, tiền thân của nó là Xí nghiệp Gạch
ngói Hữu Hng đợc thành lập tháng 6/ 1959 đến tháng 8/1994 đổi tên thành
công ty Gốm xây dựng Hữu Hng với sản phẩm chủ yếu là gạch xây và gạch
chống nóng.
Tháng 12/1993 công ty đầu t lắp đặt dây truyền sản xuất gạch lát nền
của Italia co công suất 2,3 tấn nguyên liệu trên 1 giờ, sảm phẩm có chất lợng
cao đợc khách hàng trong và ngoài nớc a chuộng, phục vụ cho các công trình
xây dựng trong cả nớc.
Song song với nhu cầu gạch xây dựng, gạch chống nóng, gạch lát nền rất
cần thiết với nhu cầu của thị trờng xây dựng. Tháng 2/1994 công ty đã đàu t
22

70 tỷ dồng xây dựng dây chuyền sản xuất gạch lát nền có công suất
1015000m2/năm, toàn bộ thiết bị tự động hoá cao nhập của Italia. Đến tháng
11/1994 công trình hoàn thành và đi vào sản xuất, sản phẩm gạch men
ceramic Hữu Hng tung ra thị trờng đợc khcáh hàng chấp nhận ngay và đợc
tiêu thụ trong cả nớc. Đây là sản phẩm gạch ốp lát ceramic đầu tiên đợc sản
suất tại Việt nam xuất hiện trên thị trờng.
Nắm bắt đợc nhu cầu ngày càng cao đối với sản phẩm gạch ốp lát
ceramic, tháng 6/1996 công ty tiếp tục đầu t hơn 60 tỷ đồng xây dựng thêm
dây chuyền II, nâng công suất lên tới 02 triệu m2/năm, đây là dây chuyền
công nghệ của hãng Nassetti của Italia.
Đến tháng 5/1998 do thay đổi chức năng công ty không có chức năng
sản xuất gạch xây và gạch chống nóng nữa mà chỉ có chức năng sản xuất gạch
ốp lát nên công ty tách ra và đợc đặt tên là Công ty Gạch ốp lát Hà Nội, lấy th-
ơng hiệu sản phẩm là: gạch men VIGLACERA.
Tháng 10/2001 công ty lắp đặt tại Hà nội thêm một dây chuyền gạch lát
công suất 1,5 triệu m2/năm nhằm tăng cờng khả năng cung ứng ra thị trờng về
chủng loại, số lợng cũng nh hạ giá thành sản phẩm
Nh vậy sản lợng hàng năm của công ty đạt xấp xỉ 5 triệu m2/năm tơng
đơng 25500m2/ngày. Với khả năng sản xuất cao nguồn lực lao động dồi dào,
công nghệ hiện đại, máy móc và trang thiết bị đồng bộ cùng với thiết kế mẫu
sản phẩm phong phú và đa dạng, giá cả hợp lý, công ty Gạch ốp lát Hà nội
hiện nay là một trong những nhà sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hàng đầu tại
Việt nam.
2.2. Hình thức tổ chức sản xuất và kết cấu sản sản xuất
của công ty.
Để duy trì và phát triển sản xuất, công ty đã sắp xếp tổ chức sản xuất,
cải tạo lại mặt bằng nhà xởng, dần dần ổn định theo mô hình chuyên môn hoá,
vừa sắp xếp, vừa chuyển dịch cơ cấu sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm.
Quá trình sản xuất các sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội đợc tổ
chức thực hiện theo dây chuyền sản xuất chính gồm có:

1. Dây chuyền Welko với công suất 1 triệu m
2
.
2. Dây chuyền Nassctti với công suất 2 triệu m
2
.
3. Dây chuyền Nassctti với công suất 1,5 triệu m
2
.
Ngoài ra công ty còn có phân xởng phụ trợ, chủ yếu là phân xởng cung
cấp điện phụ trợ cho phân xởng sản xuất.
23
- Phân xởng cơ điện: có nhiệm vụ cung cấp điện máy, lắp đặt sửa chữa
về điện cho phân cho các đơn vị sản xuất kinh doanh.
- Phòng kinh doanh: Thực hiện các hoạt động bán sản phẩm của công ty
thông qua các hoạt động kinh doanh. Xây dựng và thực hiện các chiến lợc
Marketing tìm hiểu thị trờng, xây dựng và phát triển hệ thống đại lý và các
cửa hàng bán lẻ.
2.3. Đặc điểm cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty
Công ty Gạch ốp lát Hà nội là một doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc
tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng- Bộ xây dựng. Công ty thực hiện chế
độ hạch

toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có t cách pháp nhân, đợc mở
tài khoản tại các ngân hàng, sử dụng con dấu riêng theo thể thức nhà nớc quy
định. Công ty chịu trách nhiệm kinh tế và dân sự về các hoạt động và tài sản
của mình, công ty hoạt động theo pháp luật Việt nam và luật doanh nghiệp
nhà nớc
Sơ đồ 2.1
: Bộ máy quản lý của công ty gạch ốp lát Hà nội

Bộ máy quản lý của công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức
năng. Đứng đầu công ty là giám đốc do tổng giám đốc tổng công ty bổ nhiệm,
giám đốc công ty là ngời lãnh đạo cao nhất đứng ra diều hành mọi hoạt động
của công ty theo định hớng của nhà nớc và của tổng công ty. Giám đốc công
ty là ngời chịu trách nhiệm cao nhất chịu trách nhiệm cao nhất trớc nhà nớc,
tổng công ty và toàn cán bộ công nhân viên trong công ty.
Giúp việc cho giám đốc có 3 phó giám đốc:
24
Giám Đốc
PGĐ
Sản xuất
PGĐ
Cơ điện
PGĐ
Kinh
doanh
Phân x
ởng cơ
điện
Phòng
kinh
doanh
Phân x
ởng
sản
xuất
Phòng
KH-
SX

Phòng
KT-CS
Văn
phòng
Phòng
TCLĐ
Phòng
TC-KT
*Phó giám đốc sản xuất: phụ trách phân xởng sản xuất, phòng kế hoạch
sản xuất và phòng kỹ thuật-kiểm tra chất lợng sản phẩm.
* Phó giám đốc cơ điện: Phụ trách phân xởng cơ điện, bảo trì bảo dỡng
và sửa chữa vật t thiết bị phụ trách an toàn lao động, bảo hiểm lao động.
* Phó giám đốc kinh doanh: phụ trách mặt hàng kinh doanh của công ty
và tình hình tiêu thụ.
Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong công ty:
* Phòng kinh doanh có chức năng chủ yếu là thực hiện các hoạt động bán sản
phẩm của công ty thông qua các hoạt động kinh doanh. Xây dựng và thực hiện
chiến lợc marketing, tìm hiểu thị phần trên thị trờng, xây dựng và phát triển hệ
thống các đại lý và cửa hàng bán lẻ của công ty để đem lại doanh thu cao nhất
và có hiệu quả nhất.
* Phòng kế hoạch sản xuất: Chức năng chính của bộ phận này là lập
kế hoạch cụ thể về hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty trong kỳ,
lập kế hoạch và tiến độ chi tiết về nhu cầu nguyên vật liệu cần thiết cho hoạt
động của công ty, thực hiện các công việc tìm nhà cung cấp cho hợo đồng,
thực hiện giao nhận vật t, tổ chức và quản lý vật t tại kho bãi của công ty.
* Phòng kỹ thuật- kiểm tra sản phẩm(KT-KCS): Chức năng của phòng
kỹ thuật đợc thực hiện trên cơ sở kế hoạch sản xuất trong kỳ, phòng có nhiệm
vụ nghiên cứu ứng dụng các loại nguyên liệu, thiết kế sản phẩm sản xuất thử,
chuyển giao công nghệ sản xuất của từng loại sản phẩm cụ thể tới phân xởng
sản xuất. Phối hợp với phòng kế hoạch sản xuất và phân xởng sản xuất trong

việc kiểm tra chất lợng sản phẩm vật t nguyên liêụ đầu vào, giám sát toàn bộ
của từng công đoạn sản xuất để giúp cho việc xử lý điều chỉnh công nghệ cho
phù hợp với từng loại sản phẩm, đảm bảo chất lợng sảm phẩm cuối cùng. Bộ
phận KCS phối hợp với phân xởng sản xuất và phòng kỹ thuật trong việc điều
chỉnh, xử lỹ những vấn đề công nghệ phát sinh trong quá trình sản xuất thông
qua hệ thống lực lợng các nhân viên có trình độ cao về mặt công nghệ.
* Phòng kế toán tài chính: Quản lý việc thu chi ngân sách của công ty,
chịu trách nhiệm trớc giám đốc và các cơ quan pháp luật về các báo cáo tài
chính, hạch toán các khoản thu chi và lập ngân sách đối với nhà nớc.
* Phòng tổ chức lao động tham mu cho giám đốc về công tác tổ chức bộ
máy quản lý, sử dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên, thực hiện quy
chế chính sách đối với ngời lao động, xây dựng kế hoạch cán bộ và quỹ lơng
hàng năm.
25