Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc

Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường của nước ta hiện nay, các công ty đều có xu
hướng cung cấp sản phẩm của mình qua những người trung gian nhằm tiết kiệm
chi phí và tạo được hiệu quả cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng hoá
được rộng khắp, đưa hàng đến được thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng
đáp ứng nhu cầu khách hàng. Đồng thời thông qua một chính sách phân phối
phù hợp, Công ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Thực tế cho thấy, trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các chiến lược quảng
cáo, sáng tạo khuyến mãi, cắt giảm giá chỉ có lợi thế trong ngắn hạn. Bởi vì các
doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược này
nhanh chónh mất tác dụng. Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung
phát triển một hệ thống phân phối tốt để có thể đạt được lợi thế dài hạn trong
cạnh tranh. Một hệ thống phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý
sẽ giúp doanh nghiệp thành công trong kinh doanh.
Xuất phát từ cơ sở thực tế hoath động kinh doanh của công ty gạch ốp lát
Hà Nội(ViGLACERA). Cùng với sự giúp đỡ của cô giáo hướng dẫn và các anh
chị ở Công ty gạch ốp lát Hà Nội, em đã lựa chọn đề tài cho chuyên đề tốt
nghiệp là:
“Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát
Hà Nội trên thị trường Miền Bắc”.
Chuyên đề được cấu trúc thành 3 phần chính:
Phần I: Những vấn đề lý kuận chung về hệ thống kênh phân phối.
Phần II: Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của
Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc.
Phần III: Một số định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh
phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc.
1
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
PHẦN I
NHỮNG VẦN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG

KÊNH PHÂN PHỐI
I.TỔNG QUAN VỀ KÊNH MARKETING.
1. Tầm quan trọng của các kênh Marketing trong kinh doanh.
Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh
của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị
trường sản phẩm gì, giá cả bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như
thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được
thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh Marketing) của
doanh nghiệp.
Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát
triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt
ngày nay là một công việc khó khăn phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu
việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược cắt giảm giá
không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh copy mà còn dẫn
đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và
xúc tiến hỗn hợp thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong
dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp
kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tâm trí để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing
phải dựa vào để cạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải chú ý nhiều hơn vào các
kênh của họ như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường.
Hàng ngàn Công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉ phải
cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh của họ mà còn phải
làm tốt hơn khả năng của chúng ở đâu, khi nào và như thế nào người tiêu dùng
muốn chúng. Chỉ có qua các kênh Marketing những khả năng này mới được
thực hiện.
2
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
3
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
2. Định nghĩa kênh Marketing.

Có nhiều định nghĩa khác nhau đang tồn tại về kênh Marketing. Đôi khi kênh
Marketing được coi là con đường của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng. Một số người lại định nghĩa nó như một dãy quyền sở hữu các
hàng hoá khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau. Một số khác vẫn mô tả
kênh Marketing như các hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực
hiện một mục đích thương mại.
Có nhiều quan điểm khác nhau về kênh đang tồn tại là do xuất phát từ
những quan điểm sử dụng khác nhau:
Theo quan điểm quản lý vĩ mô: Kênh Marketing là tập hợp các dòng
vận chuyển của hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng và được tổ chức sao cho có hiệu quả nhất.
Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh Marketing là hình thức tổ
chức vận động làm cho hàng hoá và dịch vụ sẵn sàng ở những nơi mà người
tiêu dùng cần với chi phí thấp nhất và thời gian nhắn nhất.
Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh Marketing là tập hợp các quan
hệ được thiết lập, tổ chức và thực hiện quá trình lưu thông nhằm đạt được các
mục tiêu phân phối đã định sao cho phù hợp với những điều kiện ràng buộc bên
ngoài và bên trong công ty.
Như vậy kênh Marketing được hiểu là một cấu trúc được kết hợp giữa
các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty, và nó là thực thể thuộc công ty nhưng
lại nằm bên ngoài công ty. Vì vậy, việc quản lý kênh không thể dựa trên những
quy chế hành chính hay sự áp đặt được mà phải do thương lượng, đàm phán tạo
thành.
Corey nhận xét: “ Hệ thống phân phối... là một nguồn lực then chốt ở
bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được, và không dễ
gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực
then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết
4
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
kế, tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc

lập chuyên về phân phối, và đối với những thị trường cụ thể mà họ chinh phục.
Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để
xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài.”( Quản trị Marketing- Philip Kotler).
3. Cấu trúc kênh Marketing.
3.1. Khái niệm cấu trúc kênh.
“Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công
việc phân phối được phân bổ cho họ dựa trên cơ sở đàm phán, thoả
thuận.”( Quản trị Kênh- Trương Đình Chiến)
Định nghĩa nhấn mạnh rằng trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người
quản lý phải đối mặt với quyết định phân công. Đó là tập hợp các công việc
phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của
doanh nghiệp. Hơn nữa cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách thức người quản lý
phân bố các công việc này như thế nào giữa các thành viên của kênh.
Vậy người quản lý dựa trên cơ sở nào để quyết định phân chia công việc.
Đó là chuyên môn hoá và phân công lao động. Người quản lý kênh lý tưởng
thích điều khiển toàn bộ sự phân chia các công việc phân phối để anh ta có thể
quyết định chia các công việc này cho các công ty và các thành viên cụ thể thích
hợp nhất với việc thực hiện chúng. Tuy nhiên vì kênh bao gồm các thành viên là
các tổ chức hay cá nhân độc lập và bởi vì kênh chịu tác động của môi trường
bên ngoài nên trên thực tế người quản lý kênh không phải lúc nào cũng có toàn
quyền điều khiển sự phân chia công việc phân phối.
Như chúng ta đã biết, chỉ có các tổ chức hay cá nhân tham gia thực hiện
các chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở hữu mới là thành viên
của kênh, nên những người không tham gia thực hiện các chức năng này thì
không phải là thành viên của kênh. Mặc dù không phải là thành viên của kênh
nhưng các tổ chức hay cá nhân này đã góp một phần không nhỏ trong việc giúp
5
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
kênh vận hành được tốt. Đó là các tổ chức tài chính, bảo hiểm, tổ chức vận tải,
các kho hàng, các đại lý quảng cáo, các công ty nghiên cứu thị trường.

Trong sự phát triển cấu trúc kênh, người quản lý kênh phải đối mặt với
các vấn đề khó khăn như chọn các thành viên của kênh, vai trò của mỗi thành
viên như thế nào trong khi làm quyết định, việc quản lý sẽ được thực hiện như
thế nào? Hoạt động sẽ được đánh giá như thế nào?...
3.2. Phân loại cấu trúc kênh.
Sơ đồ1: Phân loại các kênh Marketing



Nguồn: Quản trị Kênh- Trương Đình Chi
* Kênh trao đổi đơn
Rất nhiều các hoạt động Marketing xuất phát từ các trao đổi được đàm
phán với hy vọng rằng các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại. Một trao
đổi đơn lẻ thường là sự tiếp cận từ một phía người mua hoặc người bán. Chính
vì vậy ta có thể đưa ra một khái niệm tổng quát rằng kênh trao đổi đơn là những
6
Kênh Marketing
Các kênh đơn v à
kênh thông thường
Hệ thống kênh Marketing
liên kết dọc(VMS)
VMS được quản
lý
VMS hợp đồng VMS tập đo nà
Các tổ chức
hợp tác bán lẻ
Chuỗi bán lẻ được
người bán buôn đảm
bảo
Độc quyền

kinh tiêu
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
kiểu kênh được thiết lập một lần và thường được tiếp cận từ một phía từ người
mua hoặc người bán trong quan hệ mua bán một sản phẩm nào đó.
Kênh trao đổi đơn có đặc điểm là không có sự liên kết và quan hệ bền
vững trong kênh, thời gian tồn tại của kênh phân phối gắn liền với thời gian thực
hiện các hoạt động mua bán. Tuy nhiên hiếm khi có sự lặp lại trong việc mua
bán để tái thiết lập kênh trao đổi đơn tương tự.
* Kênh thông thường
Kênh thông thường là những kênh được thiết lập cho từng thương vụ
buôn, lẻ, việc mua bán không có sự ràng buộc lâu dài và không có quan hệ tiếp
tục trong tương lai giữa các thành viên tham gia vào kênh. Đặc điểm của kênh
thông thường được biểu hiện ở chỗ nó không có sự liên kết một cách chặt chẽ
giưã các cá nhân và tổ chức tham gia vào kênh. Nguyên nhân là do các thành
viên tham gia kênh đang có lợi ích tốt đẹp từ kênh này muốn tiếp tục quan hệ vì
vậy cấu trúc kênh dễ bị phá vỡ do có sự thay đổi thường xuyên của các cá nhân
hoặc tổ chức. Ngoài ra khi tham gia vào kênh này các cá nhân hoặc tổ chức
không chấp nhận sự phụ thuộc đầy đủ vào một cá nhân hoặc tổ chức khác để có
thể duy trì được sự linh hoạt cần thiết khi thay đổi các điều kiện phân phối.
Có ba đặc điểm quan trọng của kênh thông thường:
- Mức độ liên kết các thành viên trong kênh thông thường không chặt chẽ,
chỉ ở mức độ tối thiểu thông qua giá trao đổi;
- Một số lớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh với một hoặc
nhiều hệ thống marketing chiều dọc. Tuy nhiên bởi vì đánh mất sự phụ thuộc
được thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc nên các công ty
trong dòng chảy tự do không trở thành các thành viên đầy đủ của các hệ thống
marketing liên kết;
- Thuật ngữ “thông thường” không có nghĩa là bao gồm tất cả những người
tham gia vào kênh mà chỉ thực hiện một dịch vụ nào đó trong kênh.
7

Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
Kênh thông thường có ưu điểm là thích hợp với một trình độ phân phối
tương đối thấp, không cần có một sự hỗ trợ hay một sự liên kết đầy đủ giữa các
bên do đó nó phù hợp với các nền kinh tế chưa phát triển. Tuy nhiên nó cũng có
mặt hạn chế là nó tiềm ẩn nguy cơ và rủi ro dẫn đến sự phá sản một hệ thống
phân phối khi có sự xung đột giữa các cá nhân hoặc tổ chức và nó không được
giải quyết một cách triệt để.
* Hệ thống marketing liên kết chiều dọc(VMS)
Khác với các loại kênh khác, hệ thống marketing chiều dọc có đặc điểm
là những người tham gia kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau.
Như vậy họ xác định lợi ích dài hạn của họ đạt được tốt nhất nhờ cả hệ thống
marketing đạt được lợi ích. Sự tham gia vào một kênh VMS là một quan hệ hành
vi bởi vì sự phụ thuộc được thừa nhận.
Với hệ thống kênh marketing chiều dọc, các thành viên đều phải chấp
nhận vai trò của mình trong hệ thống kênh.
Hệ thống marketing liên kết chiều dọc được phân thành các dạng như
sau thông qua sự phụ thuộc giữa các thành viên tham gia:
- Kênh liên kết dọc được quản lý: Là dạng liên kết có mức độ phụ thuộc
và sự liên kết giữa các thành viên kênh ở mức thấp nhất trong đó có một thành
viên kênh có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có giữ vai trò lãnh đạo các
thành viên khác và vì việc theo đuổi những lợi ích mà các thành viên này tự
nguyện liên kết và chấp nhận sự lãnh đạo của một thành viên khác. Mặc dù vậy
vai trò lãnh đạo hoặc điều khiển kênh không được tồn tại tuyệt đối, nó có thể bị
thay đổi khi những cơ sở sức mạnh của mỗi thành viên có sự thay đổi. Ví dụ: đối
với các sản phẩm nông sản, các chủ bán lớn thu gom hàng hoá lại và bán cho
các chủ nhỏ.
Với loại hệ thống marketing chiều dọc này, sự ổn định hoạt động dựa
trên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng được giữ qua thời gian dài. Tuy nhiên
loại kênh này không có sự ràng buộc chặt chẽ nên có thể không đáp ứng được
những yêu cầu đảm bảo mức tiêu thụ sản phẩm tối thiểu hoặc chia sẻ những

8
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
thiệt hại, rủi ro dẫn đến ảnh hưởng đến tính kế hoạch của các chiến lược phân
phối của doanh nghiệp.
- Kênh VMS hợp đồng: là một kênh trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau
giữa các thành viên được xác định trong các văn bản hợp đồng thông thường.
Có các dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau:
+ Chuỗi tình nguyện được người bán buôn đảm bảo: được thiết lập khi một
số các nhà bán lẻ liên kết với nhau dưới sự bảo trợ của người bán buôn. Khi đó
người bán buôn chịu trách nhiệm về những công việc như: tìm kiếm các nguồn
hàng, phân bổ kế hoạch tiêu thụ hoặc hỗ trợ về tài chính. Ví dụ: hệ thống nhà
bán lẻ bán ở một thị trường nào đó liên hệ với nhau vì cùng một mặt hàng...
+ Hợp tác xã bán lẻ: là tập hợp các nhà bán lẻ độc lập làm chức năng bán
buôn và điều phối các hoạt động trong quảng cáo, định giá và tiêu thụ sản phẩm.
+Độc quyền kinh tiêu: là hình thức phát triển cao hơn trong liên kết hợp
đồng. Nó được đặc trưng bởi một bên là người có quyền sở hữu về hàng hoá-
dịch vụ, bí quyết công nghệ, nhãn mác, kinh nghiệm quản lý, quan hệ và uy tín
trên thị trường...ký hợp đồng với một bên là các doanh nghiệp hoặc một số các
doanh nghiệp là những người nhận quyền cam kết bán sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ
bị ràng buộc về số lượng, khu vực địa lý, đối tượng khách hàng.
Tóm lại, kênh liên kết hợp đồng có ưu thế tạo ra sự ràng buộc và giải
quyết các tranh chấp giữa các bên tham gia bằng các hợp đồng với các điều
khoản cụ thể đồng thời đáp ứng được cả yêu cầu thiết lập tính có kế hoạch và sự
quản lý trong phân phối. Mặt khác các điều khoản này dễ dàng được điều chỉnh
hoặc thay đổi dựa trên việc kiểm tra, xem xét, đánh giá định kỳ.
- Kênh tập đoàn: là kiểu kênh liên kết dọc trong đó tất cả các thành viên
kênh đều thuộc về một cơ cấu tổ chức nội bộ hoặc là sự phát triển tiếp
tục theo chiều dọc từ sản xuất đến bán buôn, bán lẻ, khi các nhà sản
xuất mở rộng quyền sở hữu của họ.
4. Các dòng chảy trong kênh.

Sơ đồ : Năm dòng chảy chính trong kênh Marketing.
9
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng
sản phẩm đàm phán sở hữu thông tin xúc tiến
Dòng sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự về không gian và
thờ gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản
xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng.
Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua
và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm.
Dòng chảy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Dòng chảy thông tin: Là dòng chảy hai chiều thể hiện sự trao đổi thông tin
giữa các thành viên chính thức và các tổ chức bổ trợ xuất hiện trước, trong và
sau quá trình vận động hàng hoá.
Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người
sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng
cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công cộng.
10
Người SX
Người
SX
Người
SX
Người Sx
Người
SX
CT vận tải
Người BB
Người BL

Người TD
Người
BB
Người
BL
Người
TD
Người
BB
Người
BL
Người
TD
CT vận
tải
ĐL q'cáo
Người
BB
Người
BL
Người
TD
Người BB
Người BL
Người TD
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
Trên đây là năm dòng chảy quan trọng nhất, ngoài ra trong kênh còn có các
dòng chảy khác như đặt hàng, tài trợ, thanh toán và chấp nhận rủi ro.
II. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN
LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY.

1. Mô hình tổ chức kênh.
Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau, song một
cách hướng dẫn phân loại có ý nghĩa cho công tác quản lý và điều hành kênh
phân phối thưoừng được phân loại theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các kênh
trong hệ thống và giữa các bộ phận trong cùng một kênh. Các kênh phân phối
thường được thiết kế theo một số mô hình cơ bản sau:
1.1. Kênh phân phối cổ điển.
Kênh phân phối cổ điển có đặc trưng là sự độc lập tương đối giữa các kênh
và các bộ phận thuộc kênh. Các trung gian phân phối hoạt động nỗ lực tối đa
hoá lợi nhuận của mình không có một tổ chức nào, bộ phận nào đại diện cho
toàn kênh đứng ra giàn xếp, giả quyết các xung đột phát sinh giữa các kênh và
các thành viên trong kênh.
1.2. Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc.
Bao gồm nhà sản xuất, các nhà bán buôn và bán lẻ cung cấp sản phẩm ra
thị trường trong một hệ thống nhất được thiết kế thành một mạng lưới tập trung
và được quản lý điều hành một cách chuyên nghiệp và được hoạch định trước
nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh gay gắt.
1.3. Hệ thống phân phối theo chiều ngang.
Được hình thành do hai hay nhiều công ty hướng độc lập với nhau cùng
góp vốn, khả năng công nghệ, ... nhằm tìm kiếm các cơ hội mới trong kinh
doanh. Sự kết hợp giữa các công ty, cùng sản xuất ra một loại sản phẩm mang
11
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
tính đặc thù, cung cấp sản phẩm đồng bộ đố ra thị trường là một ví dụ minh
chứng cho hệ thống kênh này.
1.4. Hệ thống phân phối hỗn hợp.
Hình thành và phát triển khi các nhu cầu thị trường đa dạng hoá hơn với
mức độ chi tiết cao hơn, đồi hỏi doanh nghiệp phải đa dạng và sử dụng nhiều
kênh phân phối để đạt được ưu thế của các loaị kênh đó.
2. Thiết kế hệ thống kênh phân phối.

2.1. Xác định mục tiêu của hệ thống kênh phân phối.
Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối phải thống nhất với mục tiêu chung
của doanh nghiệp, phù hợp với đặc điểm ngành, tiềm lực tài chính, văn hoá kinh
doanh và phải thực hiện ưu thế hơn hẳn hệ thống kênh phân phối của đối thủ
cạnh tranh trong việc hướng tới thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Xác lập mục tiêu phân phối rõ ràng, vì nó là những tuyên bố cơ bản mô tả
phần mà phân phối đóng góp để đạt các mục tiêu tổng thể cuả công ty.
Kiểm tra sự phù hợp đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột với
nhau, nhất là không xung đột với các mục tiêu của các lĩnh vực khác của
Marketing - mix với các mục tiêu và chiến lược tổng thể của công ty. Để làm
được điều này phải kiểm tra quan hệ qua lạivà sự phân cấp các mục tiêu và
chiến lược trong công ty. Một mục tiêu chất lượng có trong lĩnh vực sản phẩm
phải thích hợp với mục tiêu về giá để bù đắp chi phí cao và nâng cao hình ảnh
chất lượng của nó. Kiểm tra sự thích hợp có vai trò quan trọng đặc biệt khi xác
định các mục tiêu phân phối bởi vì các mục tiêu phân phối có thể ảnh hưởn dài
hạn đến công ty. Đặc biệt , nếu các mục tiêu phân phối là trọng tâm của các mục
tiêu và chiến lược bậc cao hơn.
2.2. Phân loại các công việc phân phối.
12
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp các công việc
phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối. Do đó, người
quản lý kênh phải phân loại chính xác bản chất của những công việc phân phối
này.
Các công việc phân phối tổng quát bao gồm các hoạt động mua, bán, thông
tin, vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá và nhiều công việc
khác. Sự phân loại các chức năng marketing ở tầm vĩ mô này ít giá trị cho người
quản lý kênh khi họ phải thực hiện các công việc hoặc chức năng phân phối cụ
thể hơn nhiều. Vấn đề loại công việc nào cần thực hiện đáp ứng các mục tiêu
phân phối cụ thể phải được xác định rõ ràng.

Nguyên tắc phân loại:
- Phải đi từ khái quát đến chi tiết trong quá trình tập hợp và phân loại
công việc sao cho không bỏ sót hoặc liệt kê trùng lắp các công việc cần
được thực hiện.
- Phải xuất phát từ chức năng của kênh cũng như của mỗi thành viên để
dự kiến những công việc cần phải thực hiện, trên cơ sở đó cụ thể hoá
những công việc ở mỗi khâu phân phối.
2.3. Thiết lập các cấu trúc kênh có thể có.
Sau khi các công việc phân phối cụ thể chi tiết cần phải thực hiện để đạt
được mục tiêu phân phối, người quản lý nên xác định cách để thực hiện công
việc này. Sự phân chia có thể (các cấu trúc có thể) đáp ứng các vấn đề sau:
- Số lượng cấp độ: Có thể từ 0 cấp độ kênh trực tiếp tới 5 cấp độ hoặc
nhiều hơn nữa. Có nhiều kiểu cấu trúc kênh trong cả thị trường hàng tiêu dùng
và hàng công nghiệp. Trong một số trường hợp số cấp độ của cấu trúc kênh là
giống nhau cho tất cả các nhà sản xuất trong ngành và có thể được giữ cố định
trong một thời gian dài.
- Mật độ ở các cấp độ kênh khác nhau: Mật độ phản ánh số lượng các
trung gian ở mỗi cấp độ kênh. Cường độ phân phối truyền thống đã được chia
làm 3 loại:
13
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
Một là: Phân phối rộng rãi, có nghĩa là nhiều đầu ra được sử dụng ở mỗi
cấp độ của kênh.
Hai là: Phân phối chọn lọc, có nghĩa là không phải tất cả các trung gian có
thể ở cùng một cấp độ kênh cụ thể đều được sử dụng, hơn nữa những người này
được lựa chọn cẩn thận để tham gia vào kênh.
Ba là: Phân phối duy nhất, thực chất là mức độ lựa chọn cao của phân phối.
- Các loại trung gian: Xác định một hoặc một số loại trung gian tham
gia vào kênh phân phối. Ở giai đoạn này, người quản lý kênh, thiết kế kênh phải
nhận thức được các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của mình hoặc

có khả năng tìm thấy dễ dàng.
- Dự kiến các kiểu kênh có thể thay thế: Được hình thành, cân nhắc và áp
dụngtrong doanh nghiệp, có thể được cân nhắc nhưng với số lượng đủ lớn các
kiểu kênh để có thể so sánh và lựa chọn.
2.4. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.
Với khách hàng mục tiêu: Doanh nghiệp cần tìm hiểu hành vi và mong
muốn của họ. Có thể doanh nghiệp cần tìm hiểu xem họ tìm kiếm gì, tại đâu và
cách thức họ tìm và mua sắm sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào.
Với các biến số sản phẩm: Là một nhân tố khác để đánh giá các cấu trúc
kênh có thể thay thế. Một biến số sản phẩm quan trọng là kích cỡ, trọng lượng,
tính dễ hư dễ hỏng, giá trị đơn vị, mức độ tiêu chuẩn hoá, kỹ thuật hay không kỹ
thuật và tính mới lạ.
Các biến số trung gian: Bao gồm các yếu tố về khả năng sẵn sàng, chi phí,
dịch vụ đưa ra. Các biến số này ảnh hưởng không nhỏ totí kênh trong quá trình
được thiết kế.
Các biến số môi trường: Có thể ảnh hưởng đến tất cả các mặt quản lý và
phát triển kênh. Các lực lượng môi trường luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn
hoá xã hội và kinh tế có ảnh hưởng quan trong tới cấu trúc kênh.
Các biến số hành vi: Khi chọn cấu trúc kênh, các yéu tố hành vi sẽ được
xem xét sau khi đã thảo luận.
14
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
15
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
2.5. Chọn cấu trúc kênh tối ưu.
Các tiêu thức về kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu thức
thường được đánh giá và lựa chọn các kênh cũng như các thành viên trong kênh.
Việc đánh giá mang tính thường xuyên đảm bảo hệ thống phân phối của doanh
nghiệp đáp ứng được các tiêu thức trong mọi thời điểm. Chính vì vậy, để lựa
chọn được kênh tối ưu thì có nhiều phương pháp, nhưnh ta chỉ đi vào 3 phương

pháp cụ thể:
- Phương pháp "các đặc điểm của hàng hoá và các hệ thống kênh thích
hợp": Phương pháp này dựa vào các biến số sản phẩm để lựa chọn cấu trúc kênh
như tỷ lệ thay thế, lợi nhuận ròng, sự điều chỉnh,...
- Phương pháp tài chính: Lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tương
đương với một quyết định đầu tư vốn. Điều này cơ bản liên quan đến so sánh
các thu nhập ước tính về tài chính nhận được từ cấu trúc kênh thay thế với chi
phí tư bản bỏ ra để xác định cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất.
- Phương pháp phân tích chi phí giao dịch (TCA): Đặt ra sự lựa chọn kênh
Marketing trong phần lớn các trường hợp dựa vào việc chọn giữa nhà sản xuất
tự mình thực hiện tất cả các công việc phân phối qua quan hệ dọc với sử dụng
việc phân phối cuả các nhà trung gian.
3. Quản trị kênh phân phối.
3.1. Lựa chọn các thành viên kênh.
Trên cơ sở mô hình tổ chức kênh phân phối đã xác định, doanh nghiệp lựa
chọn các thành viên vào từng cấp độ. Các bộ phận này phải được lựa chọn sao
cho phù hợp với đặc điểm của từng kênh, do đó các tiêu chuẩn lựa chọn vào các
bộ phận của các kênh khác nhau là khác nhau. Nhìn chung các tiêu thức hay
được sử dụng để đánh giá là: tính năng động, khả năng thích ứng, khả năng về
tài chính và sự hiểu biết về ngành hàng, kinh nghiệm hoạt động phân phối, tính
nghiêm túc trong quá trình thực hiện cam kết, vị trí và địa điểm,...
Xuất phát từ tiêu chuẩn và từng kênh phân phối có thể có, doanh nghiệp
cần phải thực hiện quá trình tuyển chọn thông qua các bước sau: Khoanh vùng
16
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
nguồn đối tượng, xác định đối tượng có tiềm năng nhất vào các cấp độ kênh.
Điểm kết thúc của quá trình này là thoả thuận các điều kiện và ký kết các văn
bản hợp đồng cụ tả có liên quan.
3.2. Khuyến khích các thành viên kênh.
Các trung gian sau khi đã được lựa chọn vào kênh cần phải được động viên

khuyến khích thường xuyên ngay cả khi người điều khiển đã triển khai một hệ
thống kênh tốt nhất. Điều này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cũng như doanh số bán. Nhưng để khuyến
khích như thế nào thì không phải ai cũng có thể làm được điều đó. Khuyến
khích các thành viên kênh bao gồm:
- Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu và
khó khăn nhất định của các thành viên trong kênh và tiến hành các phương pháp
để phát hiện ra những yêu cầu đó.
- Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên trong
kênh.
- Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt động của
các thành viên trong kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo.
- Phải nhận thức được sự liên kết về mặt tổ chức giữa các thành viên của
kênh và những khó khăn của dạng tổ chức này.
3.3. Giải quyết xung đột trong kênh.
Xung đột là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh
Marketing. Trong hệ thống đó, khi một thành viên nhận thấy hành vi của người
khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động của họ thì xung xuất hiện. Nhiệm vụ của người quản lý kênh là phải
giải quyết được những xung đột đó để làm cho kênh hoạt động có hiệu quả.
Có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến xung đột trong kênh. những
nguyên nhân có thể thiếu thông tin, sự phân chia chức năng của các thành viên
không hợp lý,...Vấn đề đặt ra là xung đột có ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực
như thế nào tới hiệu quả của kênh.
17
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
Đối với các xung đột có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả kênh thì nhà quản
lý sẽ thừa nhận nó như là một hiện hữu luôn tồn tại trong kênh.
Đối với các xung đột có ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả kênh thì nhà quản
lý kênh cần giải quyết 3 vấn đề:

l Phát hiện xung đột .
Trong thực tế, xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu
hiện rõ. Cách tiếp cận "sau thực tế" này thường không tốt vì ảnh hưởng tiêu cực
tiềm năng của xung đột có thể đã có và khó chữa. Bởi vì sẽ tốt hơn nếu các
thành viên của kênh có thể giúp nhà quản lý phát hiện các khu vực xung đột
tiềm năng bằng điều tra về khu vực xung đột tiềm tàng có thể thực hiện bằng
những người như các hiệp hội thương mại hoặc tạp chí kinh doanh.
Kiểm tra kênh Marketing đề nghị một cách tiếp cận khác để phát hiện xung
đột giữa các thành viên kênh. Cách tiếp cận này đề nghị được đánh giá trước và
thường xuyên các khu vực chính của quan hệ giữa một thành viên của kênh với
các thành viên khác. Trong quá trình đánh giá khác nhau về khu vực của quan
hệ có thể phát hiện ra.
h Đánh giá ảnh hưởng của xung đột .
Lượng định ảnh hưởng của xung đột tới hiệu quả kênh là công việc quan
trọng và rất phức tạp. Đã có nhiều tài liệu trợ giúp cho người quản lký kênh
trong việc đo lường xung đột và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả kênh. Có thể đo
ảnh hưởng của xung đột kênh ở tần số không đồng ý giữa người sản xuất và
trung gian.
t Giải quyết xung đột .
Nếu xung đột tồn tại trong kênh, người quản lý kênh nên có hành động giải
quyết xung đột nếu nó ảnh hưởng bất lợi đến hiệu qủa kênh. Có một số cách giải
quyết sau:
(1) Hội đồng theo chiều rộng của kênh được thành lập để dự đoán các vấn
đề nổi cộm dẫn đến xung đột.
18
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
(2) Ban xác định các mục tiêu để tính toán các mục tiêu và khả năng đặc
biệt của các thành viên khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều kiện
môi trường sẽ giúp giảm ảnh hưởng của xung đột.
(3) Hội đồng thành viên phân phối gồm các thành viên chính trong kênh.

Họ có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề liên quan đến xung đột và
làm cho nhà quản lý khác trong công ty nhận thức rõ về ảnh hưởng tiềm
năng của xung đột.
Có một số cách tiếp cận và giải quyết xung đột khác như lập ra một tổ chức
đặc biệt để thu thập thông tin về hoạt động của kênh, giảm xung đột tiêu cực
bằng cách người quản lý nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành
viên...
Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phương pháp giải quyết xung đột
kênh thay đổi rất nhiều qua các lợi kênh và dưới những hoàn cảnh khác nhau,
đòi hỏi người quản lý kênh phải suy nghĩ tìm cách thức giải quyết phù hợp.
3.4.Đánh giá thực hiện.
Đây là cơ sở để thực hiện các điều chỉnh cần thiết và được thực hiện liên
tục từ khâu thiết kế đêns tổ chức, điều hành hệ thống phân phối mà không chỉ
thực hiện ở khâu cuối. Nội dung đánh giá phải bao gồm cả sự phù hợp của các
trung gian Marketing thông qua việc xem xét, đánh giá lại các tiền đề ban đầu.
Để đánh giá đạt hiệu quả cao các tiền đề ban đầu cũng như các tiêu chuẩn đánh
giá phải khách quan, đứng trên quan điểm lợi ích chung của doanh nghiệp và
của toàn hệ thống phân phối.
3.5. Thực hiện điều chỉnh cần thiết.
Doanh nghiệp phải xác định nhu cầu đối với sự điều chỉnh của hệ thống
phân phối. Hoạt động điều chỉnh là một trong những hoạt động phổ biến trong
kinh doanh do tính động của môi trường kinh doanh. Các hoạt động điều chỉnh
cần được thực hiện khi các tiền đề thiết kế ban đầu đã thay đổi lớn, hành vi của
người tiêu dùng biểu hiện khác biệt so với ban đầu, thị trường mở rộng, cạnh
19
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
tranh gia tăng, sản phẩm bước vào giai đoạn tăng trưởng. Các hoạt động điều
chỉnh có thể được chia làm 3 loại chính, bao gồm:
- Bổ xung hoặc loại bỏ một số thành viên của 1 kênh và 1 số kênh.
- Loại bỏ hoặc thêm vào 1 kênh hay 1 số kênh.

- Phát triển 1 kênh mới hoàn toàn.
Dù theo cách nào thì việc loại bỏ hay thêm vào các đối tượng cần phải
được đánh giá một cách tổng thể trên góc độ lợi ích toàn hệ thống do các bộ
phân thuộc kênh hoặc các kênh có mối quan hệ hữu cơ với nhau vè sản phẩm và
nhãn hiệu cung cấp.
20
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
PHẦN II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ
NỘI TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC
I.GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY.
1. Lịch sử hình và phát triển của công ty.
Công ty gạch ốp lát Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc tổng
Công ty gốm sứ – Bộ xấy dựng. Ra đời từ Công ty gốm sứ Hữu Hưng mà tiền
thân của nó là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng được thành lập từ năm 1959.
Ngày 24/3/1993 Bộ trưởng Bộ xây dựng ra quyết định số 094A/BXD-TCLDD
về việc thành lập xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng . Ngày 30/7/1994 Bộ trưởng
Bộ xây dựng ra quyết định số 484/BXD –TCLDD đổi tên xí nghiệp gạch ngói
Hữu Hưng thành Công ty gốm xây dựng Hữu Hưng, tên tiếng Anh của công ty
là Huu Hung ceramic company (HCC ).Tháng 5/1998 Bộ xây dựng đồng ý cho
công ty gốm sứ Hữu Hưng đổi tên thành Công ty gạch ốp lát Hà Nội, lấy thương
hiệu sản phẩm là “gạch men ViGLACERA”có tư cách pháp nhân, có tài sản
riêng taị ngân hàng, có con dấu riêng để hoạt động giao dịch theo phạm vi trách
nhiệm của mình .

Hình thành từ năm 1959 nhưng Công ty chỉ bắt đầu phát triển từ năm 1990
do chú trọng đầu tư chiều sâu.Tháng 10/1990 xí nghiệp khởi công xây dựng lò
nung Tuynel và tháng 9/1991 đã đưa vào sử dụng . Tháng 4/1992 xí nghiệp đã
tự thiết kế và xây dựng lò sấy Tuynel. Cả lò lung và lò sấy Tuynel , xí nghiệp

đều dẫn đầu về công trình công nghệ và hiện nay các Công ty khác vẫn đang áp
dụng.
21
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
Đáp ứng nhu cầu khách hành ngày càng tăng và đa dạng, tháng 2/1993
Công ty đã lắp đặt dây truyền công nghệ sản xuất gạch của hãng Nassetti - italia
công suất 23 tấn/giờ(gạch xây dựng). Sản phẩm có chất lượng cao được khách
hàng ưa chuộng . Song song với gạch xây dựng, gạch chống nóng nhu cầu gạch
ốp tường và gạch lát nền ngày càng tăng, do vậy tháng 2/1994 xí nghiệp đầu tư
70 tỷ đồng để xây dựng nhà máy chuyên sản xuất gạch men ốp lát đầu tiên ở
Việt Nam với công suất 1 triệu m2/năm toàn bộ thiết bị công nghê nhập của
hãng Welko – CHLB Đức.
Tháng 8/1994 Công ty gốm xây dựng được thành lập và đi vào hoạt động
ngày 6/11/1994. Cũng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, tháng 4/1996 Công ty
tiếp tục đầu tư 60 tỷ đồng để lắp đặt dây chuyền 2 sản xuất gạch lát nền và gạch
ốp tường.Thiết bị công nghệ được nhập từ italia với công suất 3 triệu m2/
năm.Tháng 10/2000 Công ty đầu tư thêm dây chuyền 3 cũng với công suất 3
triệu m2/năm , công nghệ của italia. Dây chuyền thứ 3 này được đặt tại Vĩnh
Phúc. Đến tháng 5/2001 Công ty nhập thêm một dây chuyền với công suất 1
triệu m2/năm nhằm mở rông quy mô của Công ty được đặt tại trụ sở chính của
Công ty. Đến tháng 10/2001, Công ty lắp thêm một dây chuyền công nghệ đặt
tại Tiên Sơn – Bắc Ninh với công suất 3 triệu m2/năm. Tất cả các công nghệ này
đều nhập từ italia.
Như vậy sản lượng hàng năm hiện nay của Công ty đạt xấp xỉ 5 triệu
m2/năm tương đương 25500 m2 mỗi ngày 9 chưa tính đến Granit Tiên Sơn ).
Với khả năng sản xuất cao ,nguồn lực lao động dồi dào, công nghệ hiện
đại, máy móc và trang thiết bị đồng bộ cùng với thiết kế mẫu của sản phẩm
phong phú và đa dạng, giá cả hợp lý. Công ty gạch ốp lát Hà Nội hiện nay là
một trong những nhà sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hàng đầu tại Việt Nam.
Hiện nay, Công ty gạch ốp lát Hà Nội do ông Nguyễn Trần Nam làm giám

đốc. Trụ sở chính của Công ty đóng tại địa bàn phường Trung Hoà quận Cầu
Giấy – Hà Nội với diện tích mặt bằng toàn bộ là 2,2 ha. Trong đó diện tích của
22
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
bộ phận quản lý là 0,66 ha ( chiếm 30% tổng diện tích ) và diện tích của bộ phận
sản xuất là 0.66 ha ( chiếm 70% diện tích ) .
2. Năng lực sản xuất kinh doanh.
2.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật.
Hiện nay, toàn bộ các chủng loại sản phẩm của công ty đều được sản xuất
trên dây truyền công nghệ của iTALiA, thiết bị được nhập từ các nước có nền
sản xuất gạch ceramic phát triển như iTALiA, cộng hoà Liên Bang Đức, Tây
Ban Nha,…
Xu hướng nâng cao và phát triển của công tylà sử dụng công nghẹ mới,
hiện đại. Hàng loạt các nhân tố sản xuất mới đã được ứng dụng như cho việc cải
tiến công nghệ và kỹ thuật: vật liệu thô, công việc chuẩn bị xương, sấy phun,
tráng men và nung.
Đặc biệt tất cả các dây truyền công nghệ đều có lắp đặt hệ thống thiết bị
phân loại 7 cửa kinh doanh kiểm tra và sàng lọc kỹ lưỡng các sản phẩm trước
khi đóng gói. Chính vì vậy, sản phẩm của công ty luôn đạt chất lượng cao.
Tháng 9 /2000, Công ty đã chính thức được tổ chức BVQi vương quốc Anh
đánh giá là đạt tiêu chẩn theo hệ thống quản lý chất lượng iSO 9002. Trong hệ
thống, một điểm rất quan trọng là việc ban hành chính sách chất lượng sản phẩm
của công ty, Công ty chỉ cung cấp ra thị trường những sản phẩm có chất lượng
cao phù hợp, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để thoả mãn
nhu cầu khách hàng.
2.2. Tình hình tài chính.
Tình hình tài chính của công ty được thể hiện qua bảng sau:

Đơn vi tính: 1000 đồng
23

Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001
Tổng doanh thu bán
hàng
133249546 168147365 216739240 211583470
Lợi nhuận sau thuế 9407045 11627146 13039240 12419949
Tỷ suất LN/DT 7.06% 6.9% 6.02% 5.87%
Bảng 2.1: Kết quả tài chính qua các năm của công ty gạch ốp lát Hà Nội.
Từ số liệu trên cho thấy, tình hình tài chính của công ty khá ổn định.
Nhưng mức sinh lợi trên doanh thu có xu hướng giảm mặc dầu vẫn ở mức cao.
Nguyên nhân trên là do trong nền kinh tế hiện nay, ngành sản xuất gạch ốp lát
có sự cạnh tranh cao, do vậy công ty phải có kế hoạch giảm giá bán hoặc tăng
chi phí khác phục vụ việc bán hàng nhằm đẩy mạnh tiêu thủan phẩm vả chiếm
lĩnh thị trường.
2.3. Tình hình nhân lực.
Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi giàu kinh nghiệm, tận tuỵ với công
việc. Đội ngũ kỹ thuật viên có trình độ khoa học kỹ thuật tương đối đồng đều và
vững vàng tay nghề, có khả năng sáng tạo. Có đến 90% kỹ thuật viên đầu ngành
cuả công ty được đào tạo chuyên môn tại iTALiA và Tây Ban Nha, cán bộ
nghiệp vụ tại các phòng ban có chuyên môn cao, yêu nghề, có khả năng sáng
tạo.
Một trong các yếu tố quan trọng và căn bản để thúc đẩy sự phát triển toàn
diện của công ty là nguồn nhân lực. Công ty có gần 1000 người công nhân trực
tiếp sản xuất 3 ca. Họ là những công nhân trẻ, sáng tạo, năng động, có tinh thần
lao động kỷ luật và tận tuỵ với công việc.
Hàng năm, những công nhân này được tham gia vào các khoá đào tạo để
nâng cao kiến thức về công nghệ hiện đại và tiên tiến của iTALY, Anh, Đức, …
cũng như được học tập và nghiên cứu tại các học viện, các trường đại học và
trường kỹ thuật.
2.4. Tình hình hoạt động Marketing nói chung.

24
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B
2.4.1. Chính sách sản phẩm .
Năm qua sản phẩm của công ty luôn thay đổi về kiểu dáng và màu sắc đáp
ứng thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng. Số lượng mẫu tung ra thị trường được
coi là nhiều nhất so với các hãng khác với trên 50 loại gach lát, 30 loại gạch ốp
và 10 loại gạch chống trơn.
Những mẫu mã này thường xuyên có sự kết hợp, sàng lọc để sản xuất hàng
loạt và quay vòng sản xuất bán ra trên thị trường. Do vậy đã làm cho mức doanh
thu tại mỗi khu vực ổn định.
Công ty đã không ngừng nâng cao năng suất sản xuất, đổi mới công nghệ,
hiện đại hoá các dây truyền sản xuất. Vì vậy, chủng loại sản phẩm của công ty
rất đa dạng và phong phú đủ cung cấp cho một công trình hoàn thiện. Tất cả các
vỏ hộp sản phẩm đều được đóng bằng bao bì carton bên ngoài bọc một lớp
nilon.
Thông tin Mô tả Trọng lượng
(kg/hộp)
Kích thước
(mm)
Đóng gói
(viên/hộp)
1 Gạch lát 16.8 300x300x8 11
2 Gạch lát 18.2 400x400x9 06
3 Gạch chống
trơn
15.4 200x200x8 25
4 Gạch lát 33.5 500x500x10 06
Bảng 2.2: Các loại sản phẩm của công ty.
Hiện nay công ty đưa ra thị trường hàng trăm mẫu mã sản phẩm các loại
thông qua các đại lý và các cửa hàng bán lẻ.

Tiêu chuẩn chất lượng Châu Âu Cent/CT 67
Độ sai lệch kích thước:Chiều dài ±0.5%
Độ hút nước(theo trọng lượng) 3-6%
Độ cong vênh ±5%
Hệ số phá hỏng 200-220kg/cm2
Độ cứng bề mặt theo thang Mosh >= 5
25