nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại nhà máy in sách giáo khoa trong thời gian tới

Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
Lời nói đầu
Con ngời là một trong yếu tố rất quan trọng đối với bất kỳ một doanh
nghiệp hay tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu,hoạt động trong
lĩnh vực kinh doanh nào là một thực tế hiển nhiên không ai có thể phủ nhận
đợc.Với doanh nghiệp nguồn lực có vai trò vô cùng quan trọng bởi nó là
nhân tố phát huy các nguồn lực khác.
Ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thi trờng các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì trớc hết doanh nghiệp cần phải có một
lực lợng nhân sự hội đủ phẩm chất đạo đức,trình độ chuyên môn và sự hiểu
biết sâu sắc trong lĩnh vực nhằm đáp ứng những đòi hỏi mà hoạt động sản
xuất kinh doanh đề ra.

Nhng thực tế hiện nay đối với doanh nghiệp Việt nam nói chung và nhà
máy in Sách giáo khoa nói riêng có đội ngũ nhân sự cha thực sự có đủ
điều kiện đáp ứng và phù hợp với sự biến động của nền kinh tế thị trờng.Bởi
vậy mà công tác quản trị nhân sự mà đặc biệt là công tác đào tạo và phát
triển nhân sự trong các doanh nghiệp nớc ta hiên nay trở nên quan trọng
hơn bao giờ hết.
Nhận thức đợc điều đó ,cùng với sự yêu thích nên em mạnh dạn chọn đè
tài:các giải pháp nhằm nâng cao chất lợng công tác đào tạo và phát triển
nhân sự ở nhà máy in Sách giáo khoa làm luận văn tốt nghiệp của mình
cungc nhằm đẻ nâng cao hiểu biết của mình về lĩnh vực này trong các
doanh nghiệp nớc ta hiện nay.
Do đề tài có phạm vi nghiên cứu tơng đối rộng,thời gian nghiên cứu và
trình độ bản thân còn hạn chế,hơn nữa vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự
là vấn đề phức tạp mang nhiều tính biến động nên bản thân chuyên đè này
không thể tránh khỏi những thiếu sót cả về thực tế và ý kiến đề suất.Vì vậy
em rất mong đợc sự đóng góp của các thầy cô.
Luận văn này gồm 3 chơng:
Chơng I: Cơ sở khoa học của đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh

nghiệp
Chơng II: Khảo sát và phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển
nhân sự ở nàh máy in Sách giáo khoa trong thời gian qua
Chơng III: Một số ý kiến đề suất nhằm nâng cao chất lợng công tác đào tạo
và phát triển nhân sự tại nhà máy in Sách giáo khoa trong thời gian tới
Cuối cùng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy Bùi Minh Lý-
Giáo viên khoa QTDN đã tận tình hớng dẫn chỉ bảo em trong suốt quá trình
làm luận văn này.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong khoa
QTDN tròng DHTM ,các bác các cô chủtong phòng tổ chức nhà máy in
Sách giáo khoa và các cán bộ công nhân viên đã giúp em hoàn thành luận
văn này.
1
Lª V¨n C«ng - K35A1 §HTM
2
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
Ch ơng I : cơ sở khoa học của đào tạo và phát triển
nhân sự trong doanh ngh iệp
I.công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
1.Một số vấn đề cơ bản về doanh nghiệp
a. Khái niệm và mục tiêu:
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về doanh nghiệp ,dới mỗi góc độ khác
nhau về t tởng, học thuyết trờng phái khác nhau thì ngời ta các khái niệm
khác nhau về doanh nghiệp.Nhng khái niệm toàn diện và chung nhất đơc
định nghĩa nh sau:Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh đợc tổ
chức nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trên thị tr-
ờng,thông qua đó để tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở tôn trọng luật pháp của
nhà nớc và quyền lợi chính đáng của ngời tiêu dùng.
Bất kể doanh nghiệp nào từ khi mới thành lập cũng đều phải đặt ra cho
mình những mục tiêu nhất định trên nhiều lĩnh vực,cụ thể:

-Mục tiêu kinh tế cơ bản của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận.Doanh
nghiệp cấn có lợi nhuận để bù đắp lại những chi phí sản xuất những rủi ro
gặp phải và để tiế tục phát triển, Nếu không có lợi nhuận doanh nghiệp
không thể trả công cho ngời lao động,duy trì việc làm lâu dài của ho cũng
nh không thể cung cấp lâu dài hàng hóa cho ngời tiêu dùng và cho khách
hàng.Để đạt đợc điều này mỗi doanh nghiệp phải luôn tìm mọi cách để ng-
ời tiêu dùng chấp nhận sản phẩm hàng hóa dịch vụ của mình,thông qua đó
doanh nghiệp mới có thể tăng lợi nhuận và đạt đợc mục tiêu kinh tế của
mình.
-Mục tiêu cung ứng:Doanh nghiệp phải cung ứng hàng hóa hay dịch vụ để
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Mục tiêu này còn là nghĩa vụ của doanh
nghiệp đối với xã hội, mục tiêu cung ứng cũng cần đợc thay đổi cho phù
hợp với nhu cầu thị hiếu của công chúng và tình hình cạnh tranh trên thị tr-
ờng.
-Mục tiêu phát triển:Trong một nền kinh tế mở thì phát triển là dấu hiệu của
sự lành mạnh và sự thành công trong hoạt động kinh doanh.Do đó sự phát
triển của doanh nghiệp cũng có ý nghĩa góp sức và sựphát triển của nền
kinh tế.Để thực hiệnmục tiêu này doanh nghiệp cần tìm cách để bổ xung
thêm vốn hoặc sử dụng một phần lợi nhuận để đầu t.
b.Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp có chức năng sản xuất kinh doanh ,đây là hai chắc năng
có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và tạo thành một chu trình khép kín trong
hoạt động của doanh nghiệp.Nói cách khác hoạt động của doanh nghiệp có
thể tách thành hai hoạt động:Hoạt động sản xuất liên quan đến thị trờng đầu
vào và hoạt độngphân phối của cải cho các thành phần tơng ứng với sự đóng
góp sản phẩm dịch vụ liên quan đến thị trờng đầu ra.
Cùng với việc tìm kiếm lợi nhuận doanh nghiệp đồng thời phải thực
hiện một số trách nhiệm xã hội nh bảo vệ quyền lợi của khách hàng ,của
ngời cung ứng đầu vào cho mình và của những ngời lam công trong doanh
nghiệp.Trách nhiệm đối với xã hội còn đợc thể hiện trong hoạt động sản

xuất kinh doanh ,doanh nghiệp cần phải tôn trọng luật pháp và bảo vệmôi
trờng sinh thái thể hiện qua việc mỗi công ty phải bỏ tiền ra làm sạchmôi tr-
ờng.Bởi lẽ bảo vệ môi trờng đã trở thành một vấn đề liên quan tới hình ảnh
3
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
của doanh nghiệp trớc d luận và công chúng,thực tế đã cho thấy doanh
nghiệp nào không đầu t vào công tác bảo vệ môi trờng thì doanh nghiệp đó
sẽ phải đơng đầu với nhiều vấn đề làm phơng hại tới hoạt động kinh tế của
nó.Đào tạo cán bộ không những là trách nhiệm xã hội mà còn là nhân tố
quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong quá trình hoạt
độngkinh doanh.Ngoài ra còn phải quan tâm đến khuynh hớng tiêu thụ
trong các mục tiêu của mình .Khuynh hớng này ở nhiều nớc đã đợc thể chế
hóa bằng pháp luật để bảo vệ quyền lợi của ngời tiêu dùng ngoài ra nó còn
không trái với quyền lợi của doanh nghiệp,song nó đòi hỏi doanh nghiệp
phải luôn bảo đảm chất lợng hàng hóa dịch vị bán ra.
c. Môi trờng hoạt động của doanh nghiệp
Môi trờng kinh doanh bên ngoài :
Là hệ thống toàn bộ các tác nhân bên ngoài doanh nghiệp, có liên quan
và có ảnh hởng tới quá trình tồn tại, vận hành và phát triển của doanh
nghiệp .
Môi trờng kinh doanh bên ngoài bao gồm :
* Môi trờng kinh doanh đặc trng (môi trờng vi mô) .
là những yếu tố môi trờng kinh doanh riêng của từng doanh nghiệp làm cho
nó phân biệt với các doanh nghiệp khác, bao gồm các yếu tố sau đây .
- Ngời cung cấp : ngời cung cấp đối với một doanh nghiệp có ý nghĩa rất
quan trọng, nó đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp đợc tiến hành ổn
định theo đúng kế hoạch đề ra. trên thực tế ngời cung cấp thờng đợc phân
thành 3 loại chủ yếu: loại cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu; loại cung cấp
nhân công; loại cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm.
- Khách hàng : là những ngời đang và sẽ mua hàng của doanh nghiệp. Đối

với doanh nghiệp khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất tới
sự sống còn của doanh nghiệp. Tính chất quyết của khách hàng thể hiện
trên các mặt sau :
+ Khách hàng quyết định sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp đợc bán
theo giá nào.
+ Khách hàng quyết định doanh nghiệp bán sản phẩm nh thế nào.
- Đối thủ cạnh tranh : doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt các đối
thủ cạnh tranh. Vấn đề quan trọng là không đợc coi thờng bất kỳ đối thủ
nào, nhng cũng không coi các đối thủ là kẻ thù địch.
*Môi trờng kinh doanh chung (môi trờng vĩ mô) .
Là môi trờng kinh doanh mà tất cả các lực lợng nằm ngoài tổ chức
doanh nghiệp mặc dù không có liên quan trực tiếp và rõ ràng đến doanh
nghiệp nhng lại có ảnh hởng mạnh mẽ tới nó. Bao gồm các yếu tố kinh tế,
chính trị, kỹ thuật - công nghệ, tự nhiên, văn hoá - xã hội. Tất cả đều có sự
tác động đến hoạt động của doanh nghiệp .
Môi trờng kinh doanh bên trong của doanh nghiệp .
Môi trờng kinh doanh bên trong của doanh nghiệp đợc hiểu là nền văn
hoá của tổ chức doanh nghiệp, đợc hình thành và phát triển cùng quá trình
4
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
vận hành doanh nghiệp. Nó bao gồm nhiều yếu tố cấu thành, đó là các yếu
tố thuộc về vật chất và các yếu tố thuộc về tinh thần.
Các yếu tố vật chất bao gồm : mục tiêu của doanh nghiệp; tiền vốn; cơ
sở kỹ thuật; nhân sự.
Các yếu tố tinh thần bao gồm : triết lý kinh doanh; các tập quán, thói
quen truyền thống, phong cách sinh hoạt là những yếu tố mang tính chất
riêng của doanh nghiệp. Nó đợc hình thành, tồn tại và phát triển vừa khách
quan vừa chủ quan trong quá trình vận hành của doanh nghiệp.
2. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
a. Khái niệm về quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng vì mọi quản trị suy
cho cùng là quản trị con ngời. Chính vì vậy mà nội dung quản trị nhân sự
rất phức tạp và liên quan đến nhiều vấn đề, có rất nhiều khái niệm khác
nhau về quản trị nhân sự.
Theo giáo s Dimock thì QTNS bao gồm toàn bộ những biện pháp và
thủ tục áp dụng cho nhân viên của mọi tổ chức và giải quyết mọi trờng hợp
xảy ra có liên quan đến nội dung công việc đó.
Theo giáo s Felimigri thì QTNS là một nghệ thuật chọn lựa những nhân
viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất lao động và chất
lợng công việc của mỗi ngời đều đạt đợc mức tối đa có thể.
Theo giáo s Đồ Hoàng Toàn thì QTNS là việc bố trí sử dụng những
ngời lao động, cùng với máy móc, thiết bị, những phơng pháp công nghệ
sản xuất, những nguồn nguyên, nhiên liệu một cách có hiệu quả nhất trong
doanh nghiệp.

Theo Nguyễn Hữu Thân thì QTNS là việc tuyển mộ, tuyển chọn duy trì,
phát triển, sử dụng , động viên và cung cấp những tiện nghi cho tài nguyên
nhân sự thông qua tổ chức.
Theo Trần Duy Kim thì QTNS chính là chức năng cán bộ một trong
những chức năng cơ bản của QTNS là đi sâu nghiên cứu khai thác mọi tiềm
năng có trông mỗi nhân viên, khuyến khích họ làm việc chủ động, sáng tạo
với hiệu suất cao, làm việc tận tâm trung thành với công ty.
Từ những khái niệm khác nhau chúng ta có thể đa ra một khái niệm
ngắn gọn và đầy đủ về QTNS nh sau : QTNS đợc hiểu là một quá trình tổ
chức và sử dụng lao động trong doanh nghiệp một cách có khoa học, nhằm
khai thác có hiệu quả nguồn nhân sự thông qua phân tích công việc, tuyển
dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự và đánh giá kết quả
công việc.
Qua khái niệm ta thấy rằng QTNS có nội dung chủ yếu nhằm thực hiện
các bớc công việc, xác định nhu cầu lao động của doanh nghiệp ở mỗi thời

kỳ cả về số lợng, chất lợng và cơ cấu. Trên cơ sở đó tiến hành tuyển dụng,
đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự và cuối cùng là đánh giá kết
quả công việc. Công tác QTNS trong doanh nghiệp bao gồm việc hoạch
định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động trong tuyển dụng con ng-
ời. Công việc của nhà quản trị là hoạch định những nhu cầu về nguồn lực
nhân sự của tổ chức. Trên cơ sở đó họ tiến hành những hoạt động tuyển
dụng, huấn luyện và phát triển nhân sự.
5
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
b. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự.
Dù một ngời đứng đầu doanh nghiệp có năng động, nhiệt tình và tự tin
đến đâu đi chăng nữa, ông ta vẫn không là gì cả nếu không nhận đợc sự ủng
hộ hết lòng của những ngời dới quyền và của tất cả những ai có quan hệ
làm ăn với doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh nghiệp dù có chất lợng tốt
nhất thế giới cũng sẽ không chiếm lĩnh đợc thị trờng nếu không dựa vào đội
ngũ nhân viên bán hàng hoá khéo léo và nhiệt tình. Thiết bị máy móc hoàn
hảo nhất cũng sẽ chỉ làm ra đợc những sản phẩm hàng hoá xoàng xĩnh nếu
thiếu những tay thợ khéo léo và lành nghề. Thành công của doanh nghiệp
không thể tách rời yếu tố con ngời.
Mọi quản trị, suy cho cùng là quản trị con ngời. Điều đó trớc hết là do
con ngời là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất, quý giá nhất của mọi
tổ chức, mọi doanh nghiệp. Quản tri con ngời là quản trị yếu tố phức tạp
nhất trong doanh nghiệp. Đối với hoạt động quản trị không có con ngời
chung chung, con ngời cụ thể,có cá tính khác nhau, có nhu cầu ớc muốn,
tình cảm khác nhau, mà những nhu cầu, tình cảm này lại thể hiện ra bên
ngoài cũng khác nhau. Vì vậy những tác động của nhà quản tri đến các
nhân viên khác nhau không thể giống nhau hoàn toàn. Cuối cùng yếu tố con
ngời tham gia vào mọi hoạt động của doanh nghiệp. Stêphen R.Covey nói
rằng về cơ bản có ba loại vốn : vốn vật chất, vốn tài chính, vốn con ngời,
nhng quan trọng nhất là con ngời bởi vì con ngời làm chủ vốn vật chất và

vốn tài chính. Các yếu tố vật chất nh máy móc, nguyên vật liệu, tài chính
sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con ngời tác động
vào. Vì vậy muốn khai thác sử dụng các yếu tố khai thác của doanh nghiệp
một cách có hiệu quả thì trớc hết phải làm cho yếu tố con ngời biết cách
làm việc có hiệu quả.
3. Các nội dung của quản trị nhân sự.
a. Phân tích công việc .
Là một quá trình nhằm xác định các loại công việc phải thực hiện , tính
chất và đặc điểm của mỗi công việc đó , quyền hạn trách nhiệm và kĩ năng
thực hiện theo yêu cầu của công vịêc khi tiến hành phân tích công việc cần
phải biết công việc đó cần phải làm gì ,công việc cần phải đòi hỏi những kĩ
năng gì mà ngời thực hiện công việc cần phải có .
Để tiến hành phân tích công việc ngời ta sử dụng các phơng pháp sau
Phơng pháp phân tích yếu tố theo chức năng theo các yếu tố thành
phần -phơng pháp dựa vào yếu tố cấp bậc ,trình độ chuyên môn tay nghề -
phơng pháp dựa vào định mức lao động .
Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị cần phải căn cứ vào
những thông tin về tình hình về thực hiện công việc trong quá khứ cũng nh
trong hiện tại ,căn cứ vào những thông tin về đội ngũ lao động của doanh
nghiệp ,và những thông tin về cơ sởvật chất kĩ thuật về công nghệ kinh
doanh ,về điều kiện lao động và các tiêu chuẩn mẫu của công việc .Qua đó
đánh giá đợc đúng bản chất và khối lợng công việc làm cơ sở cho việc hạch
định nguồn nhân lực nhằm hoàn thành tốt công việc đó .
b.Tuyển dụng nhân sự :
6
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
Là quá trình tìm kiếm lựa chọn nhân sự để đáp ứng nhu cầu lao động của
doanh nghiệp về số lợng ,chất lợng về cơ cấu trong mọi thời kì nhất định
.Quá trình này có thể tiến hành theo các bớc công việc và trở thành những
những thủ tục trong khi tuyển dụng công việc nh sau :

- Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự cho công việc mà doanh nghiệp đang làm
- Trên cơ sở phân tích công việc chúng ta tiến hành thông báo về việc tuyển
dụng nhân sự
- Thu nhập hồ sơ và tíên hành nghiên cứu các hồ sơ của các ứng cử viên
- Tổ chức phỏng vấn ,sát hạch ,chắc nhiệm ,kiểm tra trình độ lao động của
ngời dự tuyển
- So sánh ,lựa chọn và quyết định về việc tuyển dụng NS
- Làm mềm nhân viên dới
c . Đào tạo và phát triển nhân sự
Là một quá trình giảng dạy, hớng dẫn bồi dỡng nhằm nâng cao trình độ
chuyên môn tay nghề ,trình độ hiểu biết và các phẩm chất khác đối với ngời
lao động trong doanh nghiệp (bao gồm nhà quản trị và các nhân viên).
Đào tạo giúp cho ngời lao động làm quen với công việc là thích nghi với
công việc . Quá trình đào tạo đối với mỗi loại lao động đối với mỗi loại lao
động không hoàn toàn giống nhau với nhà quản trị và các nhân viên thì có
các cách huấn luyện khác nhau còn việc phát triển nhân sự sẽ giúp doanh
nghiệp có thể nâng cao đợc trình độ của ngời lao động trong doanh
nghiệp .Các doanh nghiệp cần có kế hoạch cụ thể nhằm tạo điều kiện cho
từng nhân viên có cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn cũng nh hiểu biết
của mình bằng việc theo học các lớp học thêm hay nâng cao Ngày nay với
sự phát triển của khoa học kĩ thuật thì yêu cầu và đòi hỏi về năng lực và
trình độ của ngời lao động ngày càng cao .Các công ty ,các doanh
nghiệpkhông chỉ cạnh tranh về hàng hoá ,công nghệ máy móc mà còn
cạnh tranh cả về nhân sự và trình độ của đội ngũ nhân sự trong công ty điều
này đòi hỏi các doanh nghiệp nếu muốn thanhf công thì phải rất coi trọng
quan tâm chú ý đến vấn đề quản trị nhân sự trong doanh nghiệp .
d.Đãi ngộ nhân sự :
Đãi ngộ nhân sự đợc hiểu là là một quá trình bù đắp các hao phí lao
động của ngời lao động cả về vật chất và tinh thần thông qua các công cụ
,các đòn bẩy nhằm duy trì củng cố và phát triển đội ngũ lao động trong

doanh nghiệp cả về thể chất và tinh thần .
Đãi ngộ nhân sự là một khâu rất quan trọng của QTNS nó quyết định sự
hăng hái hay không của ngời lao động qua đó ảnh hởng hiệu quả của công
việc .Đãi ngộ nhân sự giúp doanh nghiệp có thể tăng NSLĐ và nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Đãi ngộ vật chất : đó là việc thoả mãn nhu cầu về chất lợng của ngời lao
động qua tiền lơng ,tiền thởng và phúc lợi xã hội ,nhu cầuđợc thoả mãn về
vật chất là một nhu cầu rất cơ bản của con ngời .
Bên cạch đó đãi ngộ nhân sự còn đợc thể hiện ở việc quan tâm đến tinh
thần của con ngời. Đãi ngộ tinh thần là việc thoả mãn các nhu cầu của con
7
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
ngời nh có niềm vui trong công việc đợc tôn trọng và kính trọng đợc giao
tiếp và đối sử bình đẳng với mọi ngời, đợc thăng tiếng trong công việc, đợc
quan tâm giúp đỡ mỗi khi gặp khó khăn hoặc có rủi ro xảy ra đối với bản
thân và gia đình họ.
e.Đánh giá kết quả thực hiện công việc :
Là quá trình đo lờng những kết quả công việc của ngời dới quyền từ đó
làm rõ nguyên nhân của những thành tích, những kết quả đạt đợc, những
tồn tại, những khuyết điểm hay sai sót trong quá trình thực hiện công việc
của mỗi ngời khi tiến hành đánh giá công việc với các chỉ tiêu kế hoạch đã
đặt ra, từ đó cung cấp thông tin phản hồi cho các cấp lãnh đạo để có thể đa
ra các giải pháp nhằm tiếp tục công việc tốt hơn trong tơng lai.Trong quá
trình đánh giá kết quả công việc cần phải luôn có sự khách quan trung thực
công bằng và phù hợp với thực tế. Các tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc đánh
giá phải rõ ràng, không đợc đánh giá theo kiểu áp đặt hay xu hớng trung
bình chủ nghĩa, không đợc thái quá, công tác đánh giá phải đợc tiến hành
thờng xuyên liên tục, đều đặn trên cơ sở tôn trọng những ngời dới quyền.
Ngời ta có thể sử dụng phơng pháp nh : phơng pháp cho điểm theo các
tiêu chuẩn - phơng pháp xếp hạng luân phiên - phơng pháp so sánh cặp đôi

và phơng pháp phê bình lu trữ cho việc đánh giá kết quả.
II. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh
nghiệp.
1. Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân sự
trong doanh nghiệp.
*Khái niệm :
Đào tạo và phát triển nhân sự là một quá trình giảng dậy, hớng dẫn, bồi
dỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề, trình độ hiểu biết và
các phẩm chất khác đối với ngời lao động trong doanh nghiệp (bao gồm nhà
quản trị và các nhân viên).
* Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân sự.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, yếu tố con ngới có vai trò rất
quan trọng, vì vậy việc đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp là
rất cần thiết.
Công tác đào tạo và phát triển nhân sự giúp doanh nghiệp không ngừng
củng cố và nâng cao chất lợng đội ngũ lao động giúp cho mỗi ngời lao động
nâng cao trình độ hiểu biết, kiến thức chuyên môn và những phẩm chất cần
thiết khác để có thể hoàn thành và hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao. Từ đó
có thể tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tổ chức lao động khoa học đáp
ứng đợc yêu cầu của hoạt động kinh doanh đối với nguồn nhân sự. Nâng
cao đợc hiệu quả lao động trên cơ sở tăng năng xuất lao động giảm hao diện
cả về vật chất lẫn tinh thần, cả về trình độ chuyên môn tay nghề, về t tởng
chính trị đạo đức, thể chất.
2.Đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp.
a. Đào tạo năng lực chuyên môn kỹ thuật (công nhân, nhân viên, kỹ s).
8
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo,huấn luyện phản ánh qua ba yếu
tố sau:
-Đào tạo:Bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay

kĩ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành hay công việc có lien
quan.
-Giáo dục:Gồm các hoạt động nhằm mục đích cải tiến ,nâng cao nhân sự
thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hớng
nhất định toàn diện nào đó vợt ra ngoài công việc hiện thành.
-Phát triển :Là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với
cơ cấu tổ chức khi no thay đổi và phát triển.
Đào tạo năng lực chuyên môn kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng
cao cho ngời lao động những kỹ năng cơ bản và cần thiết để thực hiện công
việc.
Đào tạo kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hớng dẫn nhân viên cách
thanh tra giám định, phỏng vấn, đánh giá nhân viên mới và một số chức
năng khác.
Đào tạo kỹ thuật là một trong số những biện pháp quan trọng nhất để
nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt đợc hiệu quả sản xuất
cao.
* Phơng pháp đào tạo năng lực chuyên môn kỹ thuật.
-Đào tạo tại chỗ :
Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không xa lạ gì ở
Việt Nam mà chúng ta thờng gọi là kèm cặp. Công nhân đợc phân công
làm việc chung với ngời thợ có kinh nghiệm hơn. Công nhân vừa học vừa
làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo. Phơng pháp
này chỉ có kết quả nếu hội tụ ba điều kiện:
+ Phơng pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên và cấp dới.
+ Cấp trên chịu trách nhiệm tạo bầu không khí tin tởng.
+ Cấp trên phải là ngời biết lắng nghe.
- Đào tạo học nghề :
Đây là phơng pháp học phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phơng pháp
đào tạo tại chỗ nêu trên. Phơng pháp này áp dụng chủ yếu với các nghề thủ
công hoặc đối với các nghề cần phải có sự khéo léo nh thợ nề, thợ cơ khí

thời gian huấn luyện chỉ có thể từ 1 đến 6 năm tuỳ theo các nghề.
Phơng pháp sử dụng mô phỏng :
Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng
giống hệt nh thực tế. Dụng cụ đơn giản có thể là các mô hình bằng giấy cho
tới dụng cụ đợc Computer hơn. Phơng pháp này tuy không có u điểm nh ph-
ơng pháp đào tạo tại chỗ, nhng trong một vài trờng hợp nó lại có u điểm
hơn vì bớt tốn kém và nguy hiểm hơn.
- Đào tạo nơi làm việc :
9
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
Phơng pháp này gần giống nh phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng,
nhng khác ở chỗ dụng cụ gần giống hệt nh máy móc tại nơi sản xuất - u
điểm của phơng pháp này cao hơn so với các phơng pháp đào tạo tại chỗ là
công nhân học viên không giám làm gián đoạn hay trí tuệ dây chuyền sản
xuất. Thông thờng các huấn luyện viên là các công nhân dầy dặn kinh
nghiệm.
b. Đào tạo năng lực quản trị :
Vấn đề đào tạo, nâng cao năng lực quản trị là vô cùng cần thiết và ngày
càng có tầm quan trọng lớn đối với mọi doanh nghiệp do các nguyên nhân:
+ Sự thăng tiến trong nội bộ doanh nghiệp là nguồn chủ yếu cung cấp các
quản trị gia tài năng.
+ Các quản trị gia đóng vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự thành công
hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp.
+ Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thơng trờng đòi hỏi
phải có năng lực cao của các nhà quản trị.
* Các phơng pháp đào tạo và nâng cao năng lực quản trị.
- Phơng pháp dạy kèm :
Đây là phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị theo cơ sở
một kèm một. Một số các công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý cùng
nhằm mục đích này. Cá nhân đợc giữ chức vụ này trở thành ngời học và

theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dới này chỉ đợc chỉ
định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định.
- Các trò chơi kinh doanh :
Các trò chơi kinh doanh này còn gọi là các trò chơi quản trị, là sự mô
phỏng các tình huống kinh doanh hiện thành. Các cuộc mô phỏng này cố
gắng lập lại các yếu tố đợc chọn lựa theo mô hình tình huống đặc biệt nào
đó.
- Điển cứu quản trị :
Điển cứu quản trị hay nghiên cứu các trờng hợp điển hình đặc điểm quản
trị hay còn gọi là trờng hợp điển hình là một phơng pháp đào tạo sử dụng
các vấn đề kinh doanh nan giải đã đợc mô phỏng theo thực tế để cho các
học viên giải quyết. Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông tin đã cho
sẵn và đa ra các quyết định.
- Phơng pháp hội nghị :
Còn gọi là phơng pháp thảo luận là một phơng pháp huấn luyện đợc sử
dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có cùng một mục đích thảo luận và
cố gắng giải quyết vấn đề. Ưu điểm của phơng pháp này là thành viên tham
gia không nhận thấy mình đang đợc huấn luyện mà họ đang giải quyết các
vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ. Do đó họ có thể
học hỏi lẫn nhau.
10
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
- Phơng pháp mô hình ứng xử :
Sử dụng các băng video đợc soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xét các nhà
quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển
các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt
động của mô hình đó. Bởi các tình huống trên băng video là những điển
hình các khó khăn của công ty, cho nên các thành viên có thể liên với thái
độ ứng xử đối với công việc của mình.
- Thực tập sinh :

Chơng trình thực tập sinh là một phơng pháp theo đó các sinh viên đại
học dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một công ty nào đó. Theo
quan điểm của các nhà quản trị, chơng trình thực tập sinh là một phơng
pháp rất tốt để quan sát một sính viên có tiềm năng trong lúc làm việc. Đây
là dịp cấp quản trị có đợc nhiều thông tin để bầu ứng cử viên nhiều hơn là
các cuộc phỏng vấn tuyển dụng. Từ các thông tin này, nhà quản trị có quyết
định tuyển lựa và sắp xếp sinh viên đó làm việc tại công ty chính xác hơn là
sau này sinh viên đó đến xin việc và phải qua các cuộc trắc nghiệm phỏng
vấn.
- Phơng pháp đào tạo bàn giấy :
Phơng pháp đào tạo bàn giấy hay phơng pháp đào tạo xử lý công văn
giấy tờ cùng là một phơng pháp mô phỏng trong đó các thành viên đợc cấp
trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ king doanh nh các bản thông t nội bộ
hoặc các bản ghi nhớ, các bản tờng trình báo cáo và các tin tức do các cuộc
điện đàm, điện khái gửi lại. Các loại giấy tờ này là các loại hồ sơ điển hình
đa qua bàn giấy của một quản trị gia. Các hồ sơ này không đợc sắp xếp theo
một thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từ loại cần phải sử lý
khẩn cấp đến loại xử lý bình thờng. Học viên đợc yêu cầu xem xét các
thông tin trên và sắp xếp theo thứ tự yêu trên.
- Phơng pháp luân phiên công tác :
Là phơng pháp chuyển cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác
nhằm mục địch cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức
thu hoạch đợc qua quá trình này rất cần để cho họ sau này đảm nhận những
công việc cao hơn.
- Các phơng pháp khác :
Ngoài những phơng pháp nêu trên công ty có thể khuyến khích các cấp
quản trị học có chơng trình làm phụ, các khoá học đặc biệt mở tại các tr-
ờng đại học dới hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc, học làm thụ

Các hình thức đào tạo trên đợc áp dụng trong từng trờng hợp cụ thể cho

phù hợp với tình hình thực tiễn của từng doanh nghịêp.
11
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
3. Phát triển nhân sự.
Con ngời đợc xem xét nh một tài nguyên, một nguồn lực cho nên phát
triển nhân sự trở thành một lĩnh vực nghiên cứu hết trong hệ thống phát
triển các nguồn lực nh vật lực, tài lực trong đó phát triển nguồn nhân lực
giữ vai trò trung tâm. Phát triển nguồn nhân lực đợc hiểu về cơ bản là gia
tăng giá trị cho con ngời trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng, thể lực
làm cho con ngời trở thành những ngời lao động có năng lực và phẩm chất
đáp ứng đợc những yêu cầu to lớn của sự phát triển kinh tế-xã hội, của sự
phát triển của doanh nghiệp. Vai trò của nguồn lực này càng ngày càng đợc
nhận thức nh yếu tố năng động nhất. Từ quản lý một doanh nghiệp một tổ
chức đến quản lý một quốc gia, nếu coi nhẹ phát triển nhân lực thì doanh
nghiệp đó, tổ chức đó, quốc gia đó thể nào cũng rơi vào tình trạng trì trệ,
bên ngoài thì không đủ sức cạnh tranh không thích hợp đợc với những biến
động nhanh chóng của thị trờng mà bên trong thì năng suất lao động, hiệu
suất quản trị, hiệu suất công tác tất cả đều giảm sút. Phát triển nhân sự là
việc làm thờng xuyên của mọi doanh nghiệp, nhằm mục đích liên tục xây
dựng đội ngũ lao động có đủ năng lực chuyên môn cần thiết và chuẩn bị đội
ngũ lãnh đạo kế cận cho doanh nghiệp tronh tơng lai.

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :
+ Thăng tiến và bổ nhiệm phận sự vào các chức vụ quản trị.
+ Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên rời bỏ công ty.
+ Tuyển chọn đội ngũ lao động mới.

Muốn phát triển nhân sự có hiệu quả thì doanh nghiệp cần tiến hành một
số công việc sau :
+ Vạch ra một chiến lợc kinh tế-xã hội đúng đắn, phù hợp với nguồn nhân

lực của Việt Nam để có thể huy động và sử dụng tốt nhất nguồn lực vốn có
trong xã hội.
+ Xây dựng chiến lợc con ngời của doanh nghiệp có tính hệ thống lâu dài
nhằm tạo ra những ngời lao động có trình độ đạo đức có trách nhiệm và có
ý trí vơn lên.
Nguồn lực con ngời đang đợc thừa nhận là quan trọng và quyết định
nhất trong các nguồn lực, nó đợc đặt ở vị trí trung tâm trong chiến lợc phát
triển kinh tế của nhiều quốc gia cũng nh trong chiến lợc kinh doanh của
nhiều doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì nhà quản trị phải
chú trọng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp theo kinh nghiệm
của nhiều nớc phát triển ,của những nớc công nghệ mới NIC cho thấy ở thời
đại này sự chăm lo đầy đủ tới con ngời là đảm bảo chắc chắn nhất của sự
phồn vinh ,thịnh vợng ,sự đầu t vào con ngời là cơ sở chắc chắn nhất cho sự
phát triển .
III.Các nhân tố ảnh hởng và phơng hớng cơ bản nhằm nâng
cao công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong các
doanh nghiệp.
1.Các nhân tố ảnh hởng đến đào tạo và phát triển nhân 4sự.
Có rất nhiều nhân tố ảnh hởng tới việc đào tạo và phát triển nhân
sự .Ngời ta quy các nhân tố đó thành ba nhóm nhân tố sau:
12
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
a.Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp:
Trong nền kinh tế hàng hoá, lơng là giá cả của sức lao động đợc hình
thành nên do sự thoả thuận của ngời lao động với ngời sử dụng lao động và
bị chi phối bởi quy luật cung cầu trên thị trờng. Song, khác với trao đổi
hàng hoá bình thờng tiền lơng là một phạm trù thuộc lĩnh vực phân phối, do
đó nó phải xuất phát từ yêu cầu của xã hội và do các quy luật của xã hội
quyết định . Bởi vậy nguyên tắc trả lơng, mức lơng cụ thể của ngời lao động
cao hay thấp trớc hết phụ thuộc vào trình độ phát triển của nền kinh tế đất

nớc trong từng thời kỳ nhất định.
- Luật pháp : doanh nghiệp trả lơng cho ngời lao động phải tuân thủ đúng
theo quy định của pháp luật. Nhà nớc quy định mức lơng tối thiểu là
240.000 đ/tháng, nh vậy doanh nghiệp phải trả lơng cho ngời lao động ít
nhất từ 240.000đ trở lên.
- Điều kiện kinh tế xã hội.
- Mặt bằng trả lơng trên thị trờng : doanh nghiệp không thể hoạt động một
cách cô lập, nó phải nằm ở vị trí cạnh tranh gay gắt. Do đó doanh nghiệp
phải nghiên cứu kĩ mức lơng đang thịnh hành, từ đó xây dựng chính sách l-
ơng của mình.
- Chi phí sinh hoạt : lơng bổng phải phù hợp với chi phí sinh hoạt, đó là quy
định chung mà mọi doanh nghiệp đều phải tuân thủ.
b.Nhóm nhân tố của doanh nghiệp :
- Chính sách của doanh nghiệp sẽ ảnh hởng trực tiếp tới mức lơng và thởng
trả cho ngời lao động.
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp : nếu doanh nghiệp thực hiện khoản quỹ l-
ơng thì bộ máy tổ chức cồng kềnh, kém hiệu quả sẽ làm thu nhập của ngời
lao động bị giảm đi. Ngợc lại một bộ máy quản lý hành chính giảm, gọn
nhẹ có hiệu quả sẽ làm giảm đáng kể các chi phí không cần thiết làm tăng
thêm thu nhập cho ngời lao động.
c. Nhóm nhân tố thuộc ngời lao động:
- Thâm niêm công tác và trình độ chuyên môn.
- Năng lực bản thân
2.Các phơng hớng cơ bản nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát
triển nhân sự.
-Đổi mới thực hiện phơng thức ,hình thức trả lơng ,thởng, trợ cấp , phúc lợi
lao động trong công ty.
-Kết hợp hài hoà giữa hình thức đào tạo trực tiếp và đào tạo gián tiếp.
-áp dụng triển khai chế độ tiền lơng mới theo hớng dẫn của bộ thơng binh
xã hội,đồng thời nghiê cứu áp du n g cơ chế khoán rộng rãi hơn.

-Tiếp tục đề ra phơng hớng và tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên một cách hợp lí và khoa học.
13
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
-Kết hợp hài hoà giữa đào tạo thông qua môi trờng làm việc và đào tạo
thông qua công việc.
Ch ơng II: Khảo sát và phân tích thực trạng công
tác đào tạo và phát triển nhân sự ở nhà máy in
sách giáo khoa trong thời gian qua
2000-2002
I.Giới thiệu chung về nhà máy:
1.Quá trình hình thành và phát triển:
Nhà máy in SGK Đông Anh là một doanh nghiệp nhà nớc,hạch toán kinh
tế độc lập ,có t cách pháp nhân ,nhng nó trực thuộc NXBGD.Có tài khoản
tại ngân hàng nhà nớc ,có con dấu riêng để giao dịch theo nhiệm vụ và
quyền hạn do giám đốc NXBGD uỷ quyền,đợc đi vay vốn các ngân hàng
địa phơng để hoạt động.
Nhà máy đợc thành lập vào ngày 09/09/1975 theo quyết định số 644-GD
do bộ trởng bộ giáo dục và đào tạo ký đến ngày 12/09/1975 ,căn cứ vào
quyết định 3268 GD-DT của bộ giáo dục và đào tạo sát nhập nhà máy in
SGK Đông Anh vào NXBGD.
Để đạt đợc doanh thu cao nhà máy không ngừng mở rộng hoạt động sản
xuất kinh doanh ổn định và nâng cao bộ máy quản lý có chất lợng và hiệu
quả ,một mặt tự khẳng định chỗ đứng của mình ,mặt khác chuyển mình
cùng với sự nghiệp chung của cả nớc.
Nhà máy in SGK Đông Anh đợc đặt tại Nguyên Khê-Huyên Đông Anh
thành Phố Hà Nội.
2.Chức năng và nhiệm vụ của nhà máy:
14
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM

a.Chức năng:
Nhà máy in SGK là đơn vị sản xuất kinh doanh với mặt hàng chính là
SGK các loại phục vụ cho các cấp học và các ngành giáo dục từ mẫu giáo
đến đại học ,các ấn phẩm của ngành giáo dục.Ngoài ra ,nhà máy còn nhận
in báo ,tạp chí ,các ấn phẩm khác theo nhu cầu của từng đối tợng.
b.Nhiệm vụ :
-Tổ chức in sách giáo khoa ,các loại sách tham khảo ,các tài liệu dạy học
khác phục vụ cho ngành học theo kế hoạch hàng năm của NXBGD.
-Đợc liên doanh liên kết với các tổ chức và khai thác công việc in ấn để sử
dụng hết công suất máy móc thiết bị của nhà máy và tạo thêm công ăn việc
làm cho cán bộ công nhân viên theo qui định của nhà nớc và của NXBGD.
-Thực hiện chế độ hạch toán kinh tế ,bảo toàn vốn và thực hiện nghĩa vụ đối
với ngân sách nhà nớc.
3.Bộ máy tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy:
Sơ đồ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy


Ban giám đốc :2 ngời,1 giám đốc và một phó giám đốc
Giám đốc có trách nhiệm quản lí về tổ chức nhân sự,các loại vốn ,các quĩ
bằng tiền ,vật t ,hàng hoá ,tài sản gồm nhà xởng ,kho tàng máy móc ,phơng
tiện vận chuyển cùng với các loại hồ sơ sổ sách tài chính,tài sản theo phân
cấp quản lí do ông giám đốc NXBGD qiu định
Phó giám đốc:có trách nhiệm trựuc tiếp phụ trách các phòng KH-
KT.Thay mặt giám đốc điều hành công tác quản lí nhà máy khi giám đốc
đi vắng.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí gồm:
-Ba phòng:+Tài vụ
+Phòng tổ chức hành chính
+Phòng kế hoạch sản xuất,vật t
-Hai phân xởng:+Phân xởng ốp sét

15
Giám Đốc
Phó Giám Đốc
Phòng
Kế
Hoạch
Vật
T
Phân
Xởng
In
ốp
Sét
Phân
Xởng
Đóng
Sách
Phòng
Tài
Vụ
Tổ
Y
Tế
Tổ
KCS
P.Tổ
Chức
Hành
Chính
và Bảo

vệ
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
+Phân xởng sách
-Hai tổ trực thuộc:+Tổ KCS kiểm tra chất lợng sản phẩm
+Tổ y tế
*Phòng tổ chức hành chính:Tham mu cho giám đốc trong việc thành lập
và giải thể các phòng ban ,phân xởng ,tổ sản xuất,theo dõi kế hoạch định
biên lao động ,sắp xếp và kí hợp đồng lao động,đồng thời hớng dẫn kiểm
tra giám sát việc thc hiện nội qui lao động.Phối hợp với các phòng tài vụgiải
quyết chế độ chính sách khen thởng kỉ luật,hc hiện việc lập sổ BHXH.
*Phòng vật t :Xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm ,chỉ đạo đôn đốc thực
hiện kế hoạch sản xuất.Tổ chức thực hiện mua sắm cung cấp vật t, phụ tụng
theo yêu cầu của kế hoạch sản xuất.
*Phân xởng In ốp sét:thực hiên lệnh sản xuất của giám đốc thông qua
phiếu sản xuất,chịu tráh nhiệm quản lí toàn bộ máy móc thiết bị,NVL,phụ
tùng lao động trong phân xởng .Chỉ đạo máy công nghiệp,ghi chép sản lợng
in hàng ngày chính xác.
*Phân xởng sách:Thực hiên đày đủ yêu cầu đề ra với từng sản phẩm cụ thể
về chất lợng ,số lợng đảm bảo tiến độ sản xuất theo yêu cầu.
*Tổ KCS:Kiểm tra chất lợng toàn bộ trang in thành phẩm của phân xởng in
ốp sét trớc khi cho phân xỏng sách gia công để thành sản phẩm.
*Tổ y tế:làm công tác tham mu cho giám đốc về công tác chăm sóc sức
khoẻ cho cán bộ công nhân viên .
4.Môi trờng hoạt động:
a.Môi tròng bên ngoài doanh nghiệp:
*.Điều kiện tự nhiên xã hội:
Nhà máy In SGK có trụ sở tại khối 7c-TT Đông Anh-Hà Nội
Nhà máy lằm sát đờng cuốc lộ Hà Nội -Thái Nguyên và đờng sắt Hà Nội
-Bắc Thái do đó rất thuận tiện cho công việc vận chuyển
- Điều kiện kinh tế chính trị:

Bớc sang thế kỉ XXI vấn đề thị trờng lại một lần nữa đợc đặt ra đối với
công ty.Tuy nhiên vẫn là vấn đề muôn thủa song vấn đề này lại xuất hiện
trọng một tình hình có nhiều yếu tố mơí phát sinh và trên một bình diện
mới,vì trên lĩnh vực thị trờng hiện đang có nhiều biến động cần đợc nhận
biết và xử lí đúng đắn ,chẳng hạn cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở
nhiều nớc trong khu vực và trên thế giới .Cuộc khủng hoảng này tuy đã đợc
khắc phục nhng vẫn co những tác động tiêu cực đến các thị trờng ở Đông
Nam á trong đó có thi trơng sách ,tạp chí ,báo của nhà máy.
Mặt khác cũng trong bối cảnh vừa nêu ,chung ta lại thấy những thuận lợi
và cơ hội không nhỏ,nếu biét lắm bắt và khai thác sẽ tạo ra nhiều sung lực
16
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
mới để phát triển .Đó là tốc độ phát triển kinh tế thế giới nói chung vẫn trên
đầ đi lên,xu hớng mở rộng giao lu và hội nhập về nhiều mặt giữa các nớc
trong khu vực và trên thế giới vẫn không ngừng tăng.Nhu cầu đa dạng về
đời sống vật chất và tinh thần của con ngời ngày càng cao trong đó có nhu
cầu hiều biết ,nhu cầu lắm bắt thông tin ,nhu cầu giải trí và nhu cầu đợc
học.
- Đối thủ cạnh tranh:
Nhà máy in SGK là một đơn vị trực thuộc nhà xuất bản giáo dục chính
vì vậy đối thủ cạnh tranh của nhà máy chính là các đơn vị sản xuất kinh
doanh mặt hàng sách ,báo ,tạp chí nh nhà máy.
Chính vì vậy đẻ đảm bảo công ăn viêc làm cho cán bộ công nhân viên nhà
máy phải luôn tìm mọi cách để đổi mới từ trang thiết bị máy móc cho đến
tác phong lao động .Nh vậy mới nâng cao đơc chất lợng của sản phẩm ,tạo
vị thế vững chắc trên thị truờng sách của mình.
b.Môi trờng bên trong:
- Điều kiện tài chính của công ty:
Là một công ty có khă năng tự chủ tuơng đối tốt.Tính đến năm 2002
công ty đã có tổng số vốn kinh doanh là 58.905.300000đ

Trong đó: +vốn cố định:40.347.200000đ
+vốn lu động:18.558.100000đ
Tuy nhiên công ty cần tiến hành kinh doanh có hiệu quả hơn nữa,qua đó
tăng nhanh số vòng quay của vốn ,đồng thời góp phần tăng thêm tỷ
trọngcủa vốn tự bổ xung ,điều náỹe giúp công ty có đủ tiềm lực và khả
năng để kinh doanh trong mọi hoàn cảnh khác nhau.
- Lợi thế kinh doanh:
Nhà máy in SGK là một doanh nghiêp nhà nớc ,trực thuộc NXBGD .Nên
rất có thuận lợi trong việc cạnh tranh đấu thầu sản xuất .
Mặt khác nhà máy có đội ngũ công nhân với trình độ tay nghề cao và sự
gắn bó với nhau trong nhiều năm do đó rất hiểu nhau trong công việc.
Hơn nữa nhà máy có một bộ máy tổ chức tơng đối kiện toàn tạo điều kiện
thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao.
Trong những năm qua công ty không ngừng nâng cạo phong cách quản lí
và đổi mới cách nhìn cho các nhà quản trị đồng thời có những biện pháp
nâng cao trình độ tay nghề của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công
ty cho phép công ty bắt kịp với sự đổi mới nhanh chóng của nền kinh tế
thị trờng hiện nay.Song lực luợng này vẫn còn một số hạn chế cần khắc
phục.
5.Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy In Sách Giáo
Khoa (2000-2002)
Qua bảng 1 ta thấy do tính đặc thù của nhà máy sản xuất kinh doanh do
đó giữa tổng doanh thu và doanh thu thuần là không có sự chênh lệch.Bởi vì
trong tổng doanh thu không có khoản giảm trừ.
17
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
Phân tích bảng số liệu trên ta thấy doanh thu thuần của nhà máy tăng dần
qua các năm.Cụ thể năm 2001 so với năm 2000 tăng 17,66% tơng ứng với
8387111(nghìnđ) sang đến năm 2002 doanh thu thuần không những tiếp
tục tăngmà còn tăng với tỷ lệ cao.Năm 2002 tăng 1305108(nđ) tơng ứng với

24,53% so với năm 2001.
Giá thành sản phẩm năm 2001 so với năm 2000 tăng 18,35% tơng ứng
với 7965221 nđ.Với tốc đọ tăng nh thế này là khá cao vợt cả tốc độ tăng
doanh thu thuần là 17,66%,nhng điều này cũng không ảnh hởng nhiều đến
lợi nhuận gộp,cụ thể là lợi nhuận gộp tăng 10,33% tong ứng
121890(nđ).Nhng việc giá thành sản phẩm tăng nhanh nh vậu chứng tỏ một
điều rằng khâu quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy là cha
tốt dẫn đến chi phí đầu vào cho quá trình sản xuất cao .Sang đến năm 2002
tình hình quản lí không có gì đổi mới dẫn đến việc giá thành sản phẩm vẫn
tăng nhanh hơn doanh thu thuần nhng do tính chất của nhà máy sản xuất
kinh doanh trong ngành giáo dục cho nên mức lợi nhuận gộp vẫn tăng.Cụ
thể năm 2002so với năm 2001 tăng 13,6% tơng ứng với 614626(nđ) .Với
tình hình quản lí nh trên nhà máy cần đa ra những biện pháp cụ thể để hoạt
động sản xuất kinh doanh tốt hơn góp phần tăng lợi nhuận cho nhà máy.
Sang năm 2001 mặc dù chi phí quản lí kinh doanh vẫn tăng nhng nhng
giá thành sản phẩm vẫn tăng,chi phí của nhà máy năm 2001 so với năm
2000 tăng 8,83% tơng ứng 230756(nđ) điều này cũng ảnh hởng ít nhiều đến
lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanhcủa nhà máy .Cụ thể lợi nhuận
từ hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy năm 2001 so với năm 2000
là12,98% tơng ứng với 191134(nđ) .Điều này chứng tỏ rằng những chi phí
cho quản lí kinh doanh có ảnh hởng ít nhiều đến việc tăng lợi nhuận của
nhà máy.Sang năm 2002 tình hình không có gì sáng lạng hơn,khi chi phí
quản lí kinh doanh tăng 14,44% nhng ngợc lại lợi nhuận từ hoạt động sản
xuất kinh doanh chỉ là
18
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
12,25% thấp hơn mức tăng năm 2001 đây là điều báo động cho hoạt động
quản lí kinh doanh của nhà máy - nhà máy cần khắc phục ngay.

Lợi nhuận từ hoạt động tài chính và lợi nhuận bất thờngcủa nhà máy

năm 2001 giảm 41,72% tơng ứng 51943(nđ) so với năm 2000 .Việc giảm
nhanh lợi nhuận từ hoạt động tài chính và lợi nhuận bất thờng có
thể là do nhà máy tập trung nguồn vốn vào hoạt động kinh doanh của nhà
máy dẫn đến việc đầu t cho hoạt động tài chính giảm.Năm 2002 lợi nhuận
từ hoạt động tài chính và lợi nhuận bất thờng cũng đã tăng lên cụ thể là tăng
8,27% tơng ứng 6001(nđ) so với năm 2001.Tuy tăng ở mức độ này cha phải
là cao nhng cũng đã làm cho lợi nhuận trớc thuế tăng cao.Năm 2001 tổng
lợi nhuận trớc thuế tăng 8,72% tơng ứng 139191(nđ) .Sang đến năm 2002
tổng lợi nhuận trớc thuế tăng 12% tơng ứng 209877(nđ).

Thuế thu nhập của doanh nghiệp là khoản thuế mà nhà máy phải nộp cho
nhà nớc tuỳ theo thu nhập của nhà máy .Nhiệm vụ này đã đợc nhà máy
thực hiện một cách nghiêm chỉnh.
Năm 2001 thu nhập bình quân đầu ngời tăng 5,45% tơng đơng
72(nđ),sang năm 2002 do nhà máy làm ăn đợc ,thể hiện ở lợi nhuận của nhà
máy tăng khá vì vậy mức tăng doanh thu bình quân 11,45% tơng ứng với
159(nđ).
Do lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh là tăng liên tục trong hai
năm 2001 và 2002 nên cáo khoản tiền nộp vào ngân sách nhà nớc lần lợt
tăng trong hai năm 2001 và năm 2002 tơng ứng là 22% tơng ứng
344756(nđ) và 0,88% tơng ứng 16792(nđ).
Tóm lại qua bảng phân tích trên ta thấy nhà máy in SGK cũng có lúc làm
ăn cha đạt kết quả cao,hng đó là vấn đề không tách khỏimọi doanh
19
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
nghiệp.Nhng nhìn chung lại,ta có thể kết luận rằng kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của nhà m áy qua ba năm 2000,2001,2002 là tơng đối tốt.
II.tình hình sử dụng lao động của nhà máy trong những Năm
gần đây(2000-2002).
1.Cơ cấu lao động của nhà máy

Qua số liệu bảng hai cho ta thấy nhân sự tại nhà máy trong những năm
gần đây tuy không có sự biến đổi mạnh mẽ,nhng quy mô lao động của nhà
máy đều tăng trởng qua các năm cả về số lợng lẫn chất lợng,cụ thể năm
2002 toàn nhà máy có 358 ngời đến năm 2001 là 398 ngời tăng 40 ngời t-
ơng ứng với tỉ lệ 11,2% so với năm 2000.Đến năm 2002 tổng số lao động
20
Lª V¨n C«ng - K35A1 §HTM
21
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
của nhà máy là 447 ngời tăng 49 ngòi tơng ứng với tỉ lệ12,31% so với năm
2001.Việc tăng lên cả về chất lợng lao động cũng đồng nghĩa với việc mở
rộng quy mô kinh doanh của nhà máy.
Về cơ cấu lao động ta nhận thấy lực lợng lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng
không cao .Năm 2000 có 91 ngời chiếm tỷ trọng là 25,4% ,năm 2001
có102 ngời chiếm tỷ trọng 25,63% ,năm 2002 có108 ngời chiếm tỷ trọng
24,2%.Do đặc thù của nhà máy in SGK là nhà máy sản xuất và kinh doanh
do vậy lực lợng lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng không cao.Tuy nhiêm lực
lợng lao động náy cũng tăng đêù qua các năm (năm 2001 tăng 11 ngời tơng
ứng với tỉ lệ 12,09% so với năm 2000, năm 2002 tăng 5,88% tơng ứng với 6
ngời so với năm 2001).Tỷ trọng lao động gián tiếp này có tăng ở năm
2001, cụ thể năm 2001 tăng 0,23% so với năm 2000,năm 2001 tỷ lệ lao
động gián tiếp chiếm 25,63 % trong tổng số lao động nhà máy.Nhng sang
đến năm 2002 tuy số lao động gián tiếp vấn tăng lên nhng tỷ trọng về số lao
động này lại giảm đi so với năm 2001,cụ thể năm 2002 tỷ trọng giảm
1,43% so với năm 2001,mặc dù vậy nhng năm 2002 vẫn tăng thêm 6 ngời
đạt tỷ lệ 5,88% so với năm 2001.
Về số lao động trực tiếp của nhà máy,số lao động này chiếm tỷ trọng
lớn trong tổng số lao động ,cụ thể năm 2000 gồm có 267 ngời chiếm tỷ
trọng 74,6%,năm 2001 gồm có 296 ngời chiếm 74,37% tỷ trọng,năm 2002
có 399 ngời chiếm tỷ trọng 75,8 ngời trong tổng số lao động.Lực lợng lao

động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động là hết sức hợp lý vì
lý do đặc thù sản xuất kinh doanh của nhà máy,do đó cần nhiều lao động
trực tiếp để tham gia vào quá trình sản xuất ,thực hiện sản xuất để đảm bảo
về chất lợng cũng nh thời gian hoàn thành Lực lơng lao động cũng tăng
đều qua các năm .Năm 2001 so với năm 2000 tăng 10,86% tơng ứng 29 ng-
ời,đến năm 2002 tỷ lệ náy không những tăng mà còn tăng cao hơn ,cụ thể
năm 2002 so với năm 2001 tăng 14,53% tơng ứng 43 ngời.
Về cơ cấu trìng độ học vấn của đội ngũ nhân sự trong nhà máy ,ta thấy lao
động có trình độ học vấn là đại học tuy chiếm tỷ trọng cha cao nhng tỷ
trọng này tăng đều qua các năm (năm2001 tỷ trọng tuy giảm 1,15% nhng
về tỷ lệ vẫn là 4,41% so với năm 2000 tơng ứng tăng 3 ngời,năm 2002 tỷ
trọng tăng 1,62% so với năm 2001 chiếm 14,46 % trong tổng số lao
động).Điều này chứng tỏ lực lợng lao động của nhà máy ngày càng đợc
nâng cao về trình độ.Số lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ
trọng thấp ,cụ thể năm 2000 chiếm 5,31% trong tổng số lao động,năm 2001
chiếm 5,28 % trong tổng số lao động,năm 2002 chiếm 5,59%.Tuy tỷ trọng
của lực lợng lao động này cũng tăng nhng tăng ở mức thấp thậm chí còn
không tăng ,cụ thể năm 2001 tỷ trọng giảm 0,33% so với năm 2000,năm
2002 tỷ trọng tăng 0,31% so với năm 2001.Trình độ trung học tuy chiếm tỷ
trọng cao n hng mức tăng không cao (năm 2000 gồm co 271 ngời chiếm tỷ
trọng 75,7% ,năm 2001 có 306 ngời chiếm 76,88%,năm 2002 có 335 ngời
chiếm tỷ trọng 74,95%).Năm 2001 tỷ trọng của lực lợng lao động này tăng
1,18% so với năm 2000,nhng sang năm 2002 tỷ trọng lại giảm 1,93% so
với năm 2001.Điều này chứng tỏ nhà máy càng ngày càng nâng cao đợc
trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong nhà máy.
Về cơ cấu phân theo giới tính của nhà máy .thì lực lợng nam chiếm tỷ
trọng cao hơn nữ.Tuy có sự tăng giảm về lực lợng nhng lực lợng lao động
trong công ty vẫn có sự chênh lệchgiữa hai lực lợng này.Năm 2001 tỷ trọng
lao đọng nữ là 37,9% còn năm 2000 tỷ trọng là 39,1% ,còn năm 2002 tỷ
22

Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
trọng là33% .Ta có thể rễ ràng nhận ảa sự giảm đều về tỷ trọng nữ qua các
năm.Điều này chứng tỏ một điều nhân sự của nhà máy thay đổi dần phù
hợp với tình hình sản xuất của nhà máy-dàn chuyển hết thủ công sang sản
xuất bằng máy.Cụ thể năm 2001 tăng 7,86% tơng ứng với 11 ngời so với
năm 2001,năm 2002 tăng 3,31% về mặt tỷ lệ tơng ứng 5 ngời so với năm
2001.Nh vậy mức tăng nh thế này là rất thấp,chỉ có thể vừa đủ mức bổ xung
lao động cho nhng trờng hợp về hu hay nghỉ mất sức hàng năm .Còn nam
giới ,năm 2001 tỷ trọng của lực lợng lao động này tăng 1,2% ,đạt tỷ lệ
13,3% tơng ứng với 29 ngời so với năm 2000,năm 2002 tỷ trọng tăng
2,9%,đạt tỷ lệ 17,81% tơng ứng với 44 ngời so với năm 2001.Lực lợng lao
động nam chiếm tỷ trọng cao sẽ thuận lợi cho việc sản xuất và kinh doanh
của nhà maý cũng nh công tác quản trị của nhà máy ,bởi vì nhà máy đang
chuyển dần sang máy móc là chủ yếu thủ công chỉ là những khâu mà máy
không làm đợc.
Tóm lại qua nghiêm cứu về cơ cấu lao động của nhà máy In SGK từ năm
2000-2002,nhà máy đã cố gắng nhiều trong việc đảm bảo sự tăng trởng của
lực lợng lao động cả về chất lẫn về lợng.Mặt khác đặc thù của nhà máy nên
tỷ trọng lao động nam có phần chiếm số đông hơn ,và lực lợng la o đọng
này ngày càng tăng lên điều này rất thuận lợi cho công tác quản trị doanh
nghiệp.
2.Phân tích hiệu quả sử dụng lao độngtại nhà máy trong mấy năm qua
(2000-2002)
Qua bảng 3 ta thấy năm 2000 tổng doanh thu của nhà máy là: 47489432
(nđ), lợi nhuận sau thuế đạt 1195780 (nđ) với số lao động là 358 ngời.Do đó
mà năng suất lao động bình quân là khá cao:132652(nđ/ng) làm cho khả
năng sinh lời của một lao động trong một năm đạt tơng đối cao :
3340(nđ) .Mặc dù vậy chi phí tiền lơng cho một đồng lợi nhuận vẫn cha
thực sự ở mức thấp ,cụ thể là 10,56(nđ).Nh vậy ta có thể nhận xét trong năm
2000 nhà máy đã sử dụng khá hiệu quả lực lợng lao động của mình.

Năm 2001 mặc dù doanh thu vẫn tăng ở mức 17,66% nhng năng suất lao
động tăng với mức độ thấp hơn so với tốc độ tăng của tổng số lao động,có
thể ảnh hởng không tốt tới hoạt động sản xuất kinh doan của nhà
23
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM
máy.Cùng với tăng lên của tống số lao động là sự tăng lên của tổng chi phí
tiền lơng.Trong năm 2001 tổng chi phí tiền lơng tăng 46,95% tơng ứng với
5928628(nđ).Trong khi đó lợi nhuận sau thuế tăng không cao ,tăng 8,9% so
với năm 2000 tơng ng với 106400(nđ) điều này đã làm cho chi phí tiền lơng
trên một đồng lợi nhuận tăng 34,94%tơng ứng với 3,69(đ) và khả năng sinh
lời của một lao động giảm 2,05% tơng ứng với 68(nđ) ,điều này làm cho
mức lơng bình quân tăng không hẳn cao 21,03 % tơng ứng với159(nđ).Điều
này chứng tỏ năm 2001 nhà máy đã sử dụng quản lí lao động cha thật tốt.

Năm 2002 tổng doanh thu không những tiếp tục tăng mà còn tăng ở tỷ lệ
caohơn, cụ thể là 24,53% tơng ứng với 13705108(nđ).Do có sự chỉnh đốn
và khắc phục những hạn chế trong công tác quản lí nên năng suất lao động
bình quân đã tăng gần bằng mức tăng của tổng số lao động .Cụ thể năm
2002 tỷ lệ tăng của năng suất lao động là 10,88% so với năm 2001,trong
khi đó tỷ lệ tăng của tổng số lao động là 12,31% so ới năm 2001,đồng thời
lợi nhuận sau thuế cũng tăng với tỷ lệ là 13,01% so với năm 2001 tơng ứng
với mức tăng 106400(nđ) ,Điều này đã làm cho chi phí tiền lơng cho một
đồng lợi nhuận giảm đáng kể, dụ thể giảm 25,77% và khả năng sinh lời của
một lao động là 0,62% tơng ứng với 20,29(nđ) kéo theo tiền lơng bình quân
cũng tăng 10,92% tơng ứng với 10(nđ).
Tóm lại chúng ta có thể nhận xét tình hình quản lí và sử dụng lao động
của nhà máy trong mấy năm qua (2000-2002) có hiệu quả
24
Lê Văn Công - K35A1 ĐHTM

3.Phân tích trình độ nhân sự của nhà máy:
Qua bảng 4 ta thấy tổng số cán bộ công nhân viên của nhà máy tăng
đều qua các năm cả về số lợng và chất lợng,cụ thể năm 2001 so với năm
2000 tổng số cán bộ công nhân viên tăng 11,17% tơng ứng với 40 ng-
ời,trong đó số ngời có trình độ đại học tăng 4,41 % tơng ứng 6 ngời,số ngời
có trình độ cao dẳng và trung cấp tăng 10,53% tơng ứng với 2 ngời,số ngời
có trình độ trung học tăng 12,9% tơng ứng với 25 ngời.Sang đến năm 2002
tổng số cán bộ công nhân viên tăng 12,31% tơng ứng với 49 ngời so với
năm 2001.Trong đó số ngời có trình độ đại học tăng 22,54% tơng ứng với
16 ngời số ngời có trình độ cao đẳng trung cấp tăng 19,05 % tơng ứng với
4 ngời, số ngời có trình độ trung học tăng 9,48% tơng ứng với 29 ngời.
Sự tăng lên cả về số lợng lẫn chất lợng của tổng số cán bộ công nhân viên
của nhà máy sẽ là một lợi thế rất lớn giúp cho nhà máy thực hiện thành
công những chiến lợc kinh doanh trong tơng lai.
25