Biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở công ty cơ khí Hà Nội

Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
Mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong tiến trình hội nhập và quốc tế hoá, nền kinh tế toàn cầu, đặt
ra cho các doanh nghiệp nớc ta những cơ hội và thách thức lớn lao. Để
tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải chủ động đón nhận và phải
có những chính sách đúng đắn, hợp lý để cạnh tranh với những đối thủ
có tiềm lực lớn. Muốn vậy, các doanh nghiệp cần phải có một cơ cấu
nguồn nhân lực đủ mạnh, có trình độ kỹ thuật cao đáp ứng đợc yêu cầu
của nền kinh tế thị trờng và kinh tế tri thức.
Để hoà nhập vào xu thế chung mà không bị hoà tan buộc các nớc
phải chuẩn bị tốt cho mình về mọi mặt, trớc tiên phải thay đổi chính
sách vĩ mô của nhà nớc từ đó thúc đẩy hay tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp phát triển cùng hội nhập hoá nền kinh tế toàn cầu. Yêu cầu đặt
ra đối với các doanh nghiệp phải đổi mới các phơng thức hoạt động nh
quản lý-sản xuất -dự trữ và phân phối.
Với doanh nghiệp thơng mại một trong những yếu tố quan trọng
để tạo ra sức cạnh tranh, đó là công nghệ máy móc hiện đại, tiên tiến.
Nhà nớc cũng đa ra những chính sách nhằm hỗ trợ sự phát triển cho
những doanh nghiệp thuộc lĩnh vực cơ khí chế tạo máy. Công ty cơ khí
Hà Nội là một công ty mạnh trong lĩnh vực cơ khí chế tạo máy công cụ
ở trong và ngoài nớc. Chính vì thế mà em đã chọn công ty cơ khí Hà
Nội là nơi mà mình thực tập và nghiên cứu đề tài Một số biện pháp
chủ yếu nhằm nâng cao chất lợng công tác đào tạo và phát triển nhân
sự ở công ty cơ khí Hà Nội.
2. Mục đích nghiên cứu.
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nhân sự trong
doanh nghiệp.
- Kết hợp lý luận và thực tiễn để luận giải cho công tác đào tạo và
phát triển nhân sự ở công ty Cơ khí Hà Nội.
- Phân tích rõ thực trạng công tác đào tạo và phát triển của Công ty

Cơ khí Hà Nội. Từ đó chỉ ra những vấn đề tồn tại cần giải quyết
trớc mắt và lâu dài.
- Kiến nghị những biện pháp nhằm nâng cao chất lợng công tác đào
tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp.
- 1 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tợng nghiên cứu: Chuyên đề lấy đối tợng hoạt động kinh
doanh của công ty Cơ khí Hà Nội trong mấy năm gần đây làm đối tợng
nghiên cứu.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trên góc độ của công ty Cơ khí
Hà Nội.
4. Phơng pháp nghiên cứu.
Phơng pháp nghiên cứu: Phơng pháp duy vật biện chứng là phơng
pháp cơ bản nền tảng, xuyên suốt quá trình nghiên cứu các nội dung của
đề tài. Ngoài ra, chuyên đề còn sử dụng các phơng pháp: Phơng pháp
thống kê, phơng pháp so sánh, phơng pháp hệ thống và toàn diện, phơng
pháp phân tích - tổng hợp để nghiên cứu.
5. Kết cấu của chuyên đề.
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, nội dung của chuyên đề bao gồm:
Chơng 1. Lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển nhân sự
trong doanh nghiệp thơng mại.
Chơng 2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở công
ty cơ khí Hà Nội.
Chơng 3. Một số biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lợng
công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở công ty cơ khí Hà Nội.
- 2 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
C h ơ n g 1

Lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển
nhân sự trong doanh nghiệp thơng mại
1.1. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thơng mại.
1.1.1. Khái niệm.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm một hệ thống
những phơng pháp nhằm quản trị có hiệu quả nhất về lợng và chất
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đảm bảo lợi ích và sự phát triển
toàn diện cho ngời lao động trong doanh nghiệp và góp phần nâng cao
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các chuyên gia đã đa ra nhiều
định nghĩa khác nhau về quản trị nhân sự. Giáo s Felix Migro cho
rằng Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới
và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lợng công
việc của mỗi ngời đều đạt đến mức tối đa.
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong bất
kỳ tổ chức nào - quản trị con ngời. Đây cũng là một quá trình hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm tạo ra, duy trì, sử dụng và
phát triển một đội ngũ ngời lao động đủ về số lợng, đảm bảo về chất
lợng để đạt đợc những mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy, chúng ta
có thể định nghĩa nh sau về quản trị nhân sự:
Quản trị nhân sự là những hoạt động quản trị liên quan đến
việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ng-
ời đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp
một cách tốt nhất.
Những trách nhiệm cụ thể về công tác quản trị nhân sự trong
những doanh nghiệp có quy mô lớn thờng thuộc về các chuyên gia
nhân sự - các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận nhân sự.
Mặt khác, nếu các nhà quản trị cấp cơ sở không hiểu biết những
đặc thù của quản trị nhân sự, cơ chế hoạt động, những khả năng và
hạn chế của nó thì họ cũng không thể sử dụng một cách tốt nhất và
đầy đủ nhất những kết quả công tác của bộ phận nhân sự. Chính vì

vậy, mọi nhà quản trị, dù ở cấp nào đi chăng nữa, cũng cần phải nắm
đợc những phơng pháp và cách thức quản trị con ngời.
- 3 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
Dù một ngời đứng đầu doanh nghiệp có năng động, nhiệt tình và
tự tin đến đâu đi chăng nữa, ông ta vẫn không là gì cả nếu không nhận
đợc sự ủng hộ hết lòng của những ngời dới quyền và của tất cả những
ai có quan hệ làm ăn với doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh nghiệp
dù có chất lợng tốt nhất thế giới cũng sẽ không thể chiếm lĩnh đợc thị
trờng nếu không dựa vào đội ngũ nhân viên bán hàng khéo léo và
nhiệt tình. Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời với yếu
tố con ngời.
- Mọi quản trị, suy cho cùng là quản trị con ngời. Điều đó trớc
hết là do con ngời là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất
của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Alvin Toffler, khi nhấn
mạnh đến sức mạnh của tri thứ, đã nói: Lâu dài máy móc
của doanh nghiệp không còn là quan trọng, cái quan trọng
thực sự là năng lực nghiệp vụ và những sáng kiến ẩn dấu
trong vỏ não của nhân viên doanh nghiệp.
- Thứ hai, quản trị con ngời là quản trị yếu tố phức tạp nhất
trong doanh nghiệp. Mỗi một thành viên trong doanh nghiệp
là một con ngời cụ thể, có cá tính khác nhau, có nhu cầu, có
ớc muốn, tình cảm khác nhau, mà những nhu cầu, tình cảm
này lại thể hiện ra bên ngoài cũng rất khác nhau. Vì vậy,
những tác động của các nhà quản trị đến các nhân viên khác
nhau không thể giống nhau hoàn toàn.
Yếu tố con ngời tham gia vào mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Các yếu tố vật chất nh máy móc, nguyên vật liệu, tài chính, sẽ trở nên
vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con ngời tác động vào. Vì

vậy, muốn khai thác và sử dụng các yếu tố khác của doanh nghiệp
một cách có hiệu quả thì trớc hết phải làm cho yếu tố con ngời biết
cách làm việc có hiệu quả.
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
Để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, quản trị
nhân sự phải định hớng theo bốn mục tiêu sau:
- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng
có hiệu quả nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động,
tạo điều kiên tăng thu nhập quốc dân - tạo tích luỹ cho Nhà
nớc và doanh nghiệp - thoả mãn nhu cầu trang trải chi phí,
- 4 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động - ổn định kinh
tế gia đình.
- Mục tiêu xã hội: Tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên
ngời lao động phát triển phù hợp với sự tiến bộ xã hội, làm
trong sạch môi trờng xã hội. Ngợc lại, thông qua quản trị
nhân sự thể hiện trách nhiệm của Nhà nớc, của tổ chức vói
ngời lao động.
- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân sự là
một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và cũng còn là phơng
tiện để khai thác và sử có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố
khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu
kinh doanh.
- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Nhà
quản trị cần tổ chức thực hiện có chất lợng việc đánh giá, bố
trí sắp xếp hợp lý nhân sự và tăng cờng hoạt động kiểm tra
giám sát. Ngoài những mục tiêu chung, quản trị nhân sự còn
là phơng tiện thực hiện mục tiêu cá nhân về việc làm, thăng
tiến, lợi ích kinh tế và xã hội, phát triển nhân cách.

1.1.4. Nội dung của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
a) Phân tích công việc :
Để có thể đa ra đợc những tiêu chuẩn cần thiết đối với ngời lao
động cần tuyển, đồng thời có cơ sở để đãi ngộ, đào tạo và phát triển
nhân sự, nhà quản trị cần phải tiến hành phân tích công việc.
Khái niệm phân tích công việc:
Phân tích công việc là một nghiệp vụ không thể thiếu của mọi nhà
quản trị, đặc biệt là đối với các nhà quản trị nhân sự. Phân tích công
việc đợc định nghĩa nh là một tiến trình xác định một cách có hệ
thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công
việc trong một tổ chức. Phân tích công việc là khâu đầu tiên trong quá
trình tuyển dụng, là cơ sở cho quá trình sử dụng nhân sự có hiệu quả.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin cần thiết về yêu cầu,
đặc điểm của công việc, là cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc; Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản
trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc nào đó trong mối
tơng quan với công việc khác.
- 5 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
Nội dung của phân tích công việc:
Quá trình phân tích công việc trong quản trị nhân sự phải trải qua
các bớc cơ bản sau:
- Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc,
từ đó tiến hành việc thu thập thông tin phù hợp.
- Tổ chức việc thu thập phù hợp nh thông tin về công việc, trang
thiết bị công nghệ kinh doanh, điều kiện lao động và định mức
lao động.
- Lựa chọn các khâu cơ bản để tiến hành phân tích nhằm nâng
cao hiệu quả của hoạt động phân tích công việc.
- Sử dụng các phơng pháp phù hợp trong thu thập thông tin.

- Kiểm tra thông tin nhằm xác định mức độ chính xác của các
thông tin.
- Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Phơng pháp phân tích công việc:
Trong phân tích công việc, thờng sử dụng hai phơng pháp cơ bản:
phân tích công việc theo các yếu tố thành phần và phân tích công việc
theo định mức lao động.
- Phân tích công việc theo các yếu tố thành phần nhằm loại bỏ
những thao tác thừa, tìm ra đợc những phơng pháp lao động
hiệu quả và phù hợp nhất, tiết kiệm thời gian và công sức của
ngời lao động. Phơng pháp này đợc áp dụng phổ biến trong các
doanh nghiệp sản xuất.
- Phân tích công việc theo định mức lao động nhằm xây dựng đ-
ợc một định mức chuẩn cho từng loại công việc, từ đó có kế
hoạch tuyển dụng phù hợp. Đồng thời, định mức lao động còn
là cơ sở cho việc đánh giá, đãi ngộ nhân sự, tạo tiền đề cho sự
hợp tác lao động trong doanh nghiệp. Phơng pháp phân tích
theo định mức lao động đợc sử dụng trong nhiều doanh nghiệp
thơng mại nh định mức doanh thu, định mức công việc, định
mức thời gian.
Các kết quả phân tích công việc thờng đợc trình bày dới dạng bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. ở đó, thể hiện tính chất,
chức năng và các hoạt động cơ bản của công việc, trách nhiệm và quyền
- 6 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
hạn của ngời thực hiện công việc, tiêu chuẩn đánh giá nhân sự và điều
kiện làm việc.
b) Tuyển dụng nhân sự .
Nguồn tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp:
Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp thờng dựa vào hai

nguồn chính: bên trong (nội bộ) và bên ngoài.
Nguồn bên trong là những ngời đang làm trong doanh nghiệp nhng
muốn hoặc có thể thuyên chuyển hay đề bạt vào vị trí công tác mới.
Việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ có nhiều điểm lợi. Thứ nhất, nó cho
phép sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có. Thứ hai, nó tạo ra cơ hội
thăng tiến cho mọi ngời. Đợc thăng tiến, nhân viên cảm thấy những
thành tích của mình đã đợc các nhà quản trị nhìn thấy và đánh giá đúng
mức. Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cơng vị
mới, không phải làm công việc cũ mà họ coi là nhàm chán, cuộc sống đ-
ợc cải thiện, họ sẽ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh
nghiệp. Thứ ba, tuyển dụng những ngời này thì việc hội nhập đơn giản
và dễ dàng hơn, ít tốn thời gian hơn.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp thờng là:
- Hệ thống các cơ sở đào tạo: Các trờng Đại học, Cao đẳng,
Trung học chuyên nghiệp và các cơ sở dạy nghề ngày càng trở
thành những nơi cung cấp quan trọng nhân sự có chất lợng cao
cho các doanh nghiệp.
- Các cơ quan tuyển dụng: Khi thị trờng lao động phát triển,
càng có nhiều tổ chức chuyên trách việc tuyển dụng nhân sự
cho các doanh nghiệp. ở nớc ta hiện nay, các tổ chức này th-
ờng hoạt động dới dạng các công ty hay trung tâm t vấn và giới
thiệu việc làm.
- Sự giới thiệu của ngời quen. Một số doanh nghiệp khi tìm ngời
vào những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi những kỹ năng đặc
biệt thờng tham khảo ý kiến của ngời quen, bạn bè hay nhân
viên đang làm trong doanh nghiệp.
- Các ứng viên tự nộp đơn xin việc: Đây là nguồn ứng viên đáng
kể về số lợng nhng không phải lúc nào họ cũng là những ứng
viên mà doanh nghiệp cần tìm.
Các bớc tuyển dụng nhân sự:

- 7 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thờng trải qua
một số bớc cơ bản sau:
Bớc 1: Định danh công việc có nhu cầu tuyển dụng.
Bớc 2: Thông báo nhu cầu tuyển ngời.
Bớc 3: Phỏng vấn.
Bớc 4: Đánh giá từng ứng cử viên.
Bớc 5: Kiểm tra sức khoẻ.
Bớc 6: Hội nhập ngời đợc tuyển vào môi trờng làm việc của doanh
nghiệp.
c) Đào tạo và phát triển nhân sự :
Nhân sự là nguồn lực quan trọng nhất của bất kỳ một doanh
nghiệp nào. Vì vậy, đầu t vào việc nâng cao chất lợng đội ngũ ngời lao
động là một hớng đầu t có hiệu quả nhất, vừa có tính cấp bách, vừa có
tính lâu dài.
Xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Quá trình đào tạo và phát triển với sự thay đổi gồm các bớc sau:
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.
Các chi phí đào tạo và phát triển bỏ ra là tơng đối lớn, do đó
cần tiến hành đào tạo một cách hợp lý, đúng mức với nhu cầu đào tạo
trong doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lý dẫn đến bỏ ra chi phí
đào tạo lớn, không đem lại hiệu quả khả quan gì thì sẽ gây lãng phí và
tiêu cực đối với ngời lao động, không khuyến khích họ làm việc. Vì
vậy, trớc khi đào tạo, cần xét nhu cầu đào tạo của các đối tợng sau:
- Nhu cầu cá nhân: con ngời là sinh vật cao cấp có ý thức, sự
tồn tại và phát triển của nó đòi hỏi phải có những điều kiện
nhất định, chính là nhu cầu thiết yếu để con ngời có thể tồn
tại và phát triển đợc, ngoài những nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi

lại,... con ngời còn có những nhu cầu về tinh thần, đòi hỏi
những điều kiện để con ngời có thể tồn tại và phát triển về
mặt trí lực. Chính vì thế mà con ngời có mong muốn mình có
đợc năng lực, địa vị cao, đợc xã hội và cộng đồng tôn trọng
để giúp con ngời vơn lên hoàn thiện mình.
- 8 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
- Nhu cầu của doanh nghiệp: doanh nghiệp cần tiến hành đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực xét trên 3 lý do.
Để bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, sự bù đắp và bổ
sung này diễn ra thờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động
đợc liên tục.
Để chuẩn bị cho những ngời lao động thực hiện đợc những trách
nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu,
những thay đổi về pháp luật, chính sách kỹ thuật, công nghệ mới tạo
ra.
Để hoàn thiện khả năng của ngời lao động (thực hiện những
nhiệm vụ hiện tại cũng nh trong tơng lai một cách hiệu quả hơn).
Khi tiến hành đào tạo, phải nắm đợc nhu cầu đào tạo, xác định
đợc mục tiêu và xây dựng chơng trình đào tạo trên cơ sở thực tế nhu
cầu sử dụng lao động, cần phải nghiên cứu đánh giá những kết quả
đào tạo và có đợc thông tin phản hồi để kiểm tra lại chơng trình đào
tạo.
Xác định đối tợng đào tạo.
Lựa chọn ngời để đào tạo dựa trên nghiên cứu và xác định nhu
cầu, động cơ đào tạo của ngời lao động, tác dụng của đào tạo đối với
ngời lao động và khả năng nghề nghiệp của từng ngời.
Lựa chọn phơng pháp đào tạo.
Xác định hệ thống môn học, thứ tự học tập các môn học trên cơ
sở đó, lựa chọn các phơng pháp đào tạo phù hợp.

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, phải luôn nằm trong
quá trình đổi mới: đổi mới về quy mô hoạt động, mục tiêu và công việc
cần phải hoàn thành để đạt mục tiêu, đổi mới về công nghệ kinh
doanh,... Vì vậy, nhu cầu về đổi mới nhân sự là một tất yếu khách quan
và thờng xuyên. Sự đổi mới này có thể đạt đợc nhờ hoạt động đào tạo -
huấn luyện và phát triển mà ta sẽ tìm hiểu kỹ hơn ở phần sau.
1.2. Đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp thơng mại.
1.2.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nhân sự.
Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm
kiếm một sự biến đổi về chất tơng đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho
cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc. Nhờ đào tạo, ngời lao
- 9 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phơng pháp, cách thức, kỹ năng thái
độ làm việc và thái độ đối với cộng sự.
Đào tạo - huấn luyện nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năng
của ngời lao động chuẩn bị cho họ theo kịp với những thay đổi của cơ
cấu tổ chức và của bản thân công việc.
Trong phát triển nhân sự cũng cần đào tạo, song giữa đào tạo và
đào tạo cho phát triển nhân sự giống nhau ở chỗ: cùng có mục đích nâng
cao trình độ lao động và đều gắn với học tập. Song khác ở chỗ:
- Đào tạo định hớng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào công
việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cờng các kỹ năng và khả
năng đặc biệt để thực hiện công việc.
- Đào tạo cho phát triển nhân sự là đào tạo định hớng cho tơng
lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân, nhân viên và đáp
ứng mục tiêu chiến lợc con ngời.
1.2.2. Các hình thức đào tạo và huấn luyện nhân sự.
Huấn luyện lần đầu: Nhân viên mới đợc tuyển dụng vào làm việc
trong doanh nghiệp phải trải qua giai đoạn làm mềm - hội nhập vào

môi trờng làm việc. Huấn luyện lần đầu nằm trong chơng trình hội nhập
đó. Nội dung của huấn luyện nhằm mục đích hội nhập đã đợc trình bày
trong phần tuyển dụng nhân sự.
Huấn luyện nội bộ: Mục đích chính của huấn luyện nội bộ là bổ
sung những kiến thức, kỹ năng cho nhân viên để họ có thể thực hiện tốt
hơn công việc hiện tại. Việc huấn luyện này đợc gọi là huấn luyện nội
bộ vì do nội bộ doanh nghiệp hay các bộ phận công tác trong doanh
nghiệp thực hiện. Nó đợc tiến hành thờng xuyên và có nhiều u điểm:
- Các kiến thức đợc bổ sung kịp thời và sát với yêu cầu công
việc,
- Hình thức tổ chức linh hoạt, không làm gián đoạn công việc
của ngời đợc huấn luyện,
- Tiết kiệm đợc chi phí.
Huấn luyện chính quy: Việc huấn luyện chính quy đợc thực hiện
bằng cách cử ngời theo học một thời gian tại các cơ sở đào tạo chính
quy. Mục đích của việc đào tạo này rất khác nhau: nâng cao trình độ,
chuyển hớng nghề nghiệp, chuẩn bị nguồn để phát triển nhân sự,... Huấn
- 10 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
luyện chính quy có nhiều u điểm nh kiến thức có tính hệ thống và tầm
khái quát cao, cách tiếp cận mới mẻ, điều kiện học tập thuận lợi.
1.2.3. Các phơng pháp đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp.
Việc huấn luyện các nhân viên trực tiếp đảm nhận các công việc
kinh doanh thờng đợc tiến hành bằng một số phơng pháp (hình thức)
nhất định nh kèm cặp, đào tạo nghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng.
- Kèm cặp hay còn gọi là huấn luyện tại chỗ là phơng pháp sử
dụng những nhân viên có tay nghề cao, kinh nghiệm làm việc
để kèm cặp nhân viên mới vào nghề.
- Đào tạo nghề là hình thức kết hợp học lý thuyết với kèm cặp
tại nơi làm việc, thờng đợc áp dụng trong việc đào tạo các công

nhân kỹ thuật, ngời làm nghề thủ công.
- Sử dụng dụng cụ mô phỏng là phơng pháp đào tạo dựa vào các
mô hình giống nh trong thực tế. Trong nhiều cơ sở đào tạo ng-
ời ta xây dựng các cửa hàng, doanh nghiệp ảo trên mạng máy
tính để làm nơi cho ngời học thực tập củng cố những điều lý
thuyết đã đợc học.
Các ph ơng pháp huấn luyện năng lực quản trị .
Do những đặc thù của công việc quản trị nên các phơng pháp huấn
luyện các nhà quản trị không hoàn toàn giống nh huấn luyện nhân viên.
Trong thực tế ngời ta đã áp dụng một số lớn các phơng pháp huấn luyện
năng lực quản trị:
- Các trò chơi kinh doanh. Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi
là các trò chơi quản trị là sự mô phỏng những tình huống kinh
doanh điển hình hay đặc biệt trong thực tế. Những ngời tham
gia trò chơi sẽ phải đảm nhận các chức vụ quản trị khác nhau
để phân tích thông tin và đa ra các quyết định của mình.
- Nghiên cứu tình huống. Phơng pháp này cũng đa ra những tình
huống kinh doanh khác nhau nhng chỉ nhằm giải quyết một
vấn đề nhất định. Ngời học sẽ phải xử lý thông tin có trong
tình huống và đa ra cách giải quyết của mình. Sau đó, giảng
viên cùng tất cả học viên phân tích, trao đổi lời giải của từng
ngời.
- 11 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
- Phơng pháp mô hình ứng xử thờng đợc sử dụng để phát triển
kỹ năng giao tiếp của các nhà quản trị. Các mô hình ứng xử đ-
ợc soạn thảo và ghi lại trong các băng video, sau đó chiếu để
các học viên quan sát xem các nhà quản trị ứng xử nh thế nào
trong các trờng hợp khác nhau.
- Phơng pháp nhập vai (đóng kịch) là kỹ thuật đa một tình

huống, yêu cầu ngời học phân tích và sau đó nhập vào vai để
giải quyết vấn đề. Phơng pháp này nhằm giúp học viên hình
thành những phẩm chất mà nhà quản trị cần có.
- Luân phiên công việc là phơng pháp thay đổi công việc của
nhà quản trị nhằm cung cấp cho họ những kiến thức rộng hơn
và có điều kiện tiếp xúc với những hoàn cảnh thực tế khác
nhau, vì vậy họ có một sự chuẩn bị cần thiết để đảm nhận các
chức vụ cao hơn trong doanh nghiệp.
1.3. Phát triển nhân sự trong doanh nghiệp thơng mại.
1.3.1. Khái niệm.
Phát triển nhân sự đợc hiểu là sự thăng tiến, đề bạt ngời dới quyền
vào các chức vụ công tác cao hơn, hoặc giao cho nhân viên làm những
công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn so với
chức vụ và công việc mà họ đang đảm nhận. Phát triển nhân sự không
chỉ nhằm có đợc một nhân sự đủ về số lợng, đảm bảo về chất lợng, mà
còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự (đãi ngộ thông qua việc làm). Ng-
ời lao động làm việc trong doanh nghiệp, ngoài tiền bạc còn luôn trông
chờ vào một cơ hội thăng tiến. Doanh nghiệp phải quan tâm đến ớc vọng
đó của nhân viên và phải tạo ra cho họ những cơ hội thực sự để họ thể
hiện khả năng của mình.
Phát triển nhân sự là sự định hớng lâu dài trong tơng lai và thờng
quan tâm nhiều đến việc đào tạo. Đối tợng phát triển là những ngời có
năng lực, có khả năng tiến bộ, có khả năng phân tích, tổ chức, lãnh đạo
điều hành và nó dành cho tất cả các loại lao động ở mọi cấp để họ phát
triển cao hơn. Vì vậy, phát triển nhân sự có vai trò quan trọng trong
quản trị nhân sự.
Một doanh nghiệp có quá trình quản trị nhân sự tốt là nơi việc
phát triển nhân sự đợc kế hoạch hoá một cách chu đáo. Các nhà quản trị
cấp cao đề ra chính sách phát triển nhân sự và xây dựng các kế hoạch
tạo nguồn để phát triển. Phát triển nhân sự thờng theo trình tự từ thấp

- 12 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
đến cao. Những ngời chuẩn bị đợc đề bạt thờng đã đợc dự các khoá huấn
luyện để hội đủ những tiêu chuẩn và yêu cầu của sự phát triển.
Việc đào tạo - huấn luyện các nhà quản trị không chỉ nhằm giúp
cho họ làm tốt các công việc hiện tại, mà còn là sự chuẩn bị cho việc
phát triển sau này. Việc chú trọng phát triển nhân sự sẽ thúc đẩy ban
quản lý có con mắt nhìn xa trông rộng đối với nguồn tài nguyên nhân
lực của đơn vị mình. Một kế hoạch phát triển nhân sự có hiệu quả sẽ bảo
đảm cho một tổ chức có đủ số nhân tài cần thiết, đồng thời, bảo đảm
cho công nhân viên chức có cơ hội trởng thành và phát triển. Ngoài ra,
một kế hoạch nh vậy sẽ giúp nâng cao năng lực của một tổ chức trong
việc thu hút và bảo vệ những nhân tài có tố chất cao.
1.3.2. Các phơng pháp phát triển nhân sự trong doanh nghiệp.
Có 2 phơng pháp chính:
a) Phát triển trong công việc, bao gồm:
- Luân phiên thay đổi công việc: Chuyển các nhân viên theo
chiều ngang hay chiều dọc để tăng cờng kỹ năng, kiến thức và
khả năng của họ. Phơng pháp này có u điểm là:
Tăng kinh nghiệm cá nhân, thu hút thêm thông tin mới,
Giảm sự buồn tẻ trong công việc, thúc đẩy sự hào hứng của nhân
viên,
Tăng thêm cơ hội đánh giá nhân viên.
- Thay đổi vị trí làm việc, địa vị, đảm đơng chức trợ lý cho lãnh
đạo cấp cao.
b) Phát triển ngoài công việc, sử dụng:
- Các bài giảng và hội thảo: có thể thực hiện ngay trong doanh
nghiệp hay qua các trung tâm bên ngoài.
Bài giảng và hội thảo từ xa: bài giảng thực hiện ở một nơi nhng đ-
ợc gọi qua hệ thống cáp quang đến các địa điểm khác.

- Mô phỏng công việc:
Có thể coi là một phơng pháp phổ biến: Nghiên cứu tình huống,
trò chơi quyết định, đây là phơng pháp ra đời và phát triển ở trờng kinh
doanh Harvard - từ những kinh nghiệm thực tế của công ty mà mô tả
thành các tình huống có thể mà nhà quản lý cần đối mặt - các học viên
- 13 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
nghiên cứu, phân tích nguyên nhân, đề xuất và lựa chọn giải pháp tối u.
Học viên quyết định nhanh.
- Hoạt động ngoại khoá.
Đây là cách đào tạo đặc biệt ngoài công việc và tập trung chủ yếu
vào việc tạo lòng tin và phong cách làm việc theo nhóm.
Kết quả: đào tạo và phát triển nhân sự sẽ tạo cơ hội thăng tiến.
Việc đánh giá đúng đắng năng lực, thờng xuyên tiến hành đào tạo, bồi
dỡng đội ngũ lao động sẽ mất đi phần ý nghĩa nếu không thực hiện
thăng tiến.
ý nghĩa, tác dụng của thăng tiến
Thăng tiến hợp lý sẽ tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực hành động
của ngời lao động về tâm lý: sự nỗ lực của mỗi ngời nhằm mục tiêu là đ-
ợc thăng tiến vào những vị trí thích hợp.
Thăng tiến giúp lựa chọn đợc những ngời có năng lực, phù hợp với
việc thực hiện các chức năng quản trị các công việc.
Có thăng tiến, sẽ tạo dựng đội ngũ quản trị viên kế cận ở các vị trí
quản trị và đội ngũ những ngời lao động có trình độ tay nghề giỏi.
Thăng tiến kích thích đội ngũ nhân viên, quản trị viên các cấp
không ngừng học tập, bồi dỡng nâng cao trình độ.
Thăng tiến giúp phát huy đầy đủ trí lực của đội ngũ quản trị viên
giỏi và công nhân lâu năm, lành nghề.
1.3.3. Những điều kiện đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Để tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp nhất định, cần có cơ sở vật chất kỹ thuật và
con ngời phục vụ cho công tác đó; cần có các quy định, quy chế nhằm
điều chỉnh mối quan hệ phát sinh trong đào tạo và phát triển giữa ng-
ời lao động với doanh nghiệp cũng nh với các tổ chức cá nhân bên
ngoài doanh nghiệp.
Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả
cao, cần cung cấp những thông tin chính xác về hiện trạng nguồn
nhân lực, góp phần làm tăng thêm kết quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp thì việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp phải đảm
bảo phát huy đợc kiến thức và kỹ năng của ngời lao động.
- 14 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
a) Về tổ chức.
Các doanh nghiệp cần tổ chức ra bộ phận hay cán bộ chuyên
trách làm công tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo trong doanh
nghiệp, báo cáo lên lãnh đạo, ban giám đốc, có những quyết định phát
huy những mặt đạt đợc và hạn chế những mặt còn tồn tại trong công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
b) Về quản lý.
Các công cụ quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là một nội dung và quy chế liên quan đến quản lý công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực nh: quy chế quản lý và sử dụng các
nguồn kinh phí đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả, đúng mục đích các
nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Các quy chế liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm
của ngời lao động nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực nói chung và đào tạo nói riêng.
c) Về cơ sở vật chất kỹ thuật.
Công tác đào tạo và phát triển đòi hỏi phải tổng hợp, phân tích

tính toán các số liệu, xử lý thông tin nhiều chiều. Vì vậy, cần trang bị
các thiết bị tính toán, sao chụp và in ấn nh: máy vi tính, máy
photocopy, máy in,..., công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
cần quan hệ, trao đổi với các tổ chức đào tạo, các cá nhân và tổ chức
khác ở trong và ngoài nớc. Vì vậy, cũng cần trang bị máy điện thoại,
máy fax, telex,...
Tổ chức và thực hiện các chơng trình đào tạo tại trờng, cạnh
doanh nghiệp là mục tiêu cần đạt tới của bất kỳ một doanh nghiệp
nào. Bởi vì, với hình thức này có u điểm hơn hẳn hình thức đào tạo
ngoài doanh nghiệp trên các mặt: giảm chi phí đào tạo, gắn liền đợc
đào tạo với việc sử dụng, đảm bảo ổn định đợc lực lợng lao động,...
cho trờng bên cạnh doanh nghiệp.
d) Cơ sở về con ngời.
Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo gồm có:
Những ngời quản lý chuyên trách, kiêm nhiệm về công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực cần có kiến thức xã hội nh: tâm lý
học, xã hội học; về quản lý: quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự; về
khoa học tính toán tự nhiên nh: quy hoạch tuyến tính, mô hình toán,
- 15 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
tin học. Đội ngũ những ngời làm công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghệp, nắm vững
các thông tin về thị trờng sức lao động, thị trờng đào tạo và khoa học
công nghệ.
C h ơ n g 2
Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở
công ty cơ khí Hà Nội
2.1. Khái quát về công ty cơ khí Hà nội.
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty.
Công ty cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nớc thuộc

Tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp (MIE), Bộ Công nghiệp,
hạch toán theo chế độ độc lập, có t cách pháp nhân, có tài khoản tại
Ngân hàng (kể cả tài khoản bằng ngoại tệ) và sử dụng con dấu riêng
theo quy định của Nhà nớc.
Tên thờng gọi: Công ty Cơ khí Hà Nội.
Tên giao dịch quốc tế: HaNoi Mechanical Company.
Tên viết tắt: HAMECO.
Tài khoản Việt Nam số 710A- 00006 tại Ngân hàng Công thơng
Đống Đa.
Tài khoảng ngoại tệ số 362111307222 tại Ngân hàng Ngoại th-
ơng Việt Nam.
Địa chỉ giao dịch: Số 74- Đờng Nguyễn Trãi - Quận Thanh
Xuân - Hà Nội.
Điện thoại: 04.8584416 - 04.8584475.
Fax: 04.8583268.
Giấy phép kinh doanh số: 1152/QĐ-TCNSĐT cấp ngày
30/10/1995.
Vốn lu động: 8.552.000.000 VNĐ.
Các lĩnh vực mà công ty đang sản xuất và kinh doanh:
- Gia công và chế tạo máy công cụ, sản xuất máy cắt gọt kim
loại: Máy tiện, máy phay, máy bào, máy khoan,...
- Chế tạo thiết bị nâng hạ, chế tạo cân điện tử 60T10kg.
- 16 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
- Sản xuất thiết bị toàn bộ thuộc một số ngành nh: Mía đờng,
xi măng, dầu khí, giấy,...
- Sản xuất kinh doanh thép cán, sản phẩm đúc, rèn.
- Xuất nhập khẩu và kinh doanh vật t, thiết bị.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
Sau cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp, nớc ta bắt đầu đi

vào nền công nghiệp mới phù hợp với điều kiện phát triển kinh tế nớc
nhà.Một yêu cầu khách quan đặt ra là phải xây dựng đợc những nhà
máy có quy mô lớn.
Tiền thân của Công ty Cơ khí Hà Nội là nhà máy Trung quy mô,
đợc Xây dựng từ 26/11/1955 theo Nghị định của Chính phủ nhng cho
đến tận 12/4/1958 Nhà máy mới đợc xây dựng xong và chính thức đi
vào sản xuất. Nhiệm vụ chính của Nhà máy trong thời kì mới thành
lập là sản xuất, chế tạo các loại máy cắt gọt kim loại nh máy tiện,
máy bào, máy khoan. Sau này, do yêu cầu của ngành kinh tế và quốc
phòng, Nhà máy đã mở rộng sản xuất thêm một số loại máy móc thiết
bị công nghiệp và phụ tùng,... để cung cấp cho các ngành theo kế
hoạch Nhà nớc giao.
Công ty Cơ khí Hà Nội có đợc vị trí nh ngày hôm nay là nhờ nỗ
lực to lớn của Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên trong
công ty đã đoàn kết vợt khó để công ty luôn đứng vững và ngày càng
phát triển. Mỗi thời kỳ qua đi là một lần công ty rút ra những kinh
nghiệm quản lý sản xuất kinh doanh và ngày càng làm phong phú
thêm những kinh nghiệm quản lý của mình.
Trong thời kỳ 1958-1965, do đội ngũ cán bộ chuyên gia Liên
Xô rút về nớc, công ty đứng trớc một hệ thống máy móc thiết bị đồ sộ
và quy trình sản xuất phức tạp nên thời gian đầu gặp rất nhiều khó
khăn, lúng túng. Tuy nhiên, với tinh thần lao động hăng say, toàn
công ty đã đi vào thực hiện kế hoạch 3 năm đầu tiên và kế hoạch 5
năm lần thứ nhất với nhiệm vụ chủ yếu là hoàn thiện sản phẩm máy
công cụ tiện, phay, bào,... và công ty đã đạt đợc một số thành tựu
đáng kể và vinh dự đợc Bác Hồ về thăm.
Thời kỳ 1966 - 1975, đây là giai đoạn cả nớc bớc vào kế hoạch
5 năm lần thứ hai, hoạt động sản xuất trong bom đạn chiến tranh khốc
liệt ở miền Bắc nên khẩu hiệu của công ty là vừa sản xuất vừa chiến
- 17 -

Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
đấu hoà nhập vào khí thế sôi sục của cả nớc với số lợng và chủng
loại sản phẩm đa dạng, phong phú cả những mặt hàng phục vụ sản
xuất và phục vụ chiến đấu. Những đóng góp đó đã đợc Nhà nớc trao
tặng huân chơng Lao động hạng 2, nhận cờ luân lu của Chính phủ các
năm 1973-1975.
Thời kỳ 1975-1986, sau giải phóng miền Nam, nhà máy tập
trung lại và đi vào khôi phục sản xuất. Nhà máy thực hiện các kế
hoạch 5 năm nên hoạt động sản xuất rất sôi động, số lợng cán bộ công
nhân viên lúc này lên tới gần 3.000 ngời và có hơn 300 kỹ s các
ngành nghề khác nhau. Năm 1980, nhà máy đổi tên là Nhà máy công
cụ số 1.
Thời kỳ 1987 đến nay, đây là thời kỳ đổi mới kinh tế chuyển từ
cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế mở, nền kinh tế thị trờng có
sự điều tiết của Nhà nớc. Thời gian đầu, nhà máy phải tự cân đối cuộc
sống cho cán bộ công nhân viên nên cũng vấp phải không ít khó khăn,
thách thức, có lúc xuống còn 2.000 ngời. Từ năm 1993 đến nay, tổ
chức quản lý sản xuất kinh doanh đi vào ổn định và phát triển đạt sản
lợng sản xuất 11.000 máy công cụ/năm và lao động tăng lên để đáp
ứng tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy. Theo yêu cầu đổi
mới của nền kinh tế, nhà máy đã từng bớc chuyển đổi cơ cấu sản xuất,
đa dạng hoá sản phẩm để tồn tại và phát triển.
Năm 1995, một lần nữa nhà máy đổi tên là Công ty cơ khí Hà
Nội theo Quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nớc 270/QĐ-
TCNSĐT-922/5/1993) số 1152/QĐ TCNSĐT-(30/10/1995) của Bộ
công nghiệp nặng, với ngành nghề kinh doanh là: công nghiệp sản
xuất máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, sản phẩm đúc rèn
thép cán và các phụ tùng thay thế. Thiết kế, chế tạo, lắp đặt các máy
và thiết bị riêng lẻ, dây chuyền thiết bị đồng bộ và kinh doanh vật t
thiết bị.

2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty Cơ khí Hà Nội.
a) Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Cơ khí Hà Nội.
Ban giám đốc: Bao gồm 1 Giám đốc và 4 Phó giám đốc: Phó
giám đốc đại diện lao động và chất lợng, Phó giám đốc kinh tế
đối ngoại và xuất nhập khẩu, Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất,
Phó giám đốc nội chính.
1 Trợ lý giám đốc, một bộ phận văn phòng giúp việc cho Giám đốc.
- 18 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
Khối kỹ thuật.
- Phòng kỹ thuật côn nghệ thông tin.
- Phòng điều động sản xuất.
- Phòng KCS
- Phòng NC - PT.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy công ty
Khối nghiệp vụ.
- Phòng KT - TKTC.
- Phòng vật t.
- Phòng giao dịch thơng mại.
Khối đời sống.
- Phòng quản trị đời sống.
- Phòng y tế.
- Phòng bảo vệ.
- 19 -
Giám đốc công ty
PGĐ
đại diện lãnh đạo
về chất lượng
PGĐ
kỹ thuật

sản xuất
PGĐ
kinh tế
đối ngoại
PGĐ
nội chính
X. Máy công cụ
X. Bánh răng
X. CKL
X. GCAL-NL
X. Đúc
X. Mộc
X. Kết cấu thép
PX Thuỷ lực
Trung tâm LĐTBCN
X. Cán thép
VPGĐ
P. TCNS
T
2
TĐH
Thư viện
Trường
THCN
P. Kỹ thuật
P. ĐĐSX
P. KCS
VP GDTM
P. KTTKTC
P. Vật tư

P. XDCB
P. Bảo vệ
P. QTĐS
P. Y tế
P. Công đoàn