Quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵng

Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
LỜI MỞ ĐẦU
Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt,giá cả hợp lý,công tác truyền
thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hoá không đến được với người
tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại,mọi nỗ lực ban đầu đến đây đều là
uổng phí.Do vậy phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng trong những nỗ lưc
tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Nhưng điều đó không có nghĩa là chỉ dừng ở
việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc
quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng
trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay.Thực tế những công ty lớn
hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chưa
cao:phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội kinh
doanh,các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gây ảnh
hưởng đến các
thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dùng,một số kênh quản lý theo kiểu chắp
vá…Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính
chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của daonh nghiệp.
Lý do chọn đề tài :
Qua thời gian thực tập tại công ty Coxiva,nhận thấy trong ba năm gần đây
doanh số của công ty liên tục giảm.Ngoài nguyên nhân khách quan kinh tế thế giới và
kinh tế trong nước suy thoái thì hoạt động quản lý của công ty vẫn còn tồn tại một số
vấn đề.Hoạt động marketing trong công ty chưa nổi trội, công ty kinh doanh các vật
liệu xây dựng tuy nhiên doanh thu chủ yếu từ hoạt động kinh doanh ximăng.Chỉ với
hình thức mua đi bán lại,mua các sản phẩm có chất lượng đảm bảo với các thương
hiệu nổi tiếng do vậy yếu tố kênh đóng vai trò quan trọng mạnh mẽ nhất trong
marketing mix.Khi công ty đã hoàn thành xong cổ phần hoá nhận thấy môi trường
kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn,công ty đã đề ra một số chính sách kênh cuối
năm 2007,2008 tuy nhiên những chính sách kênh chưa thật phát huy tác dụng do
chưa triệt để .Nước ta đã chính thức bước vào hội nhập môi trường kinh doanh ngày
càng trở nên khó khăn hơn với sự có mặt của các nhà phân phối nước ngoài .Do vây,

trong bối cảnh hiện nay công ty cần phải quan tâm nhiều đến việc quản trị hệ thống
kênh phân phối ,xem xét toàn diện các vấn đề liên quan đến hệ thống kênh phân phối
nhằm tạo một sự thống nhất cao từ đó mới có thể phát huy hiệu quả kênh.
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 1
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
Từ thực trạng đó em chọn đề tài : ” Quản trị kênh phân phối tại công ty
Coxiva Đà Nẵng ”
Mục tiêu đề tài :
Tìm hiểu nguyên nhân lợi nhuận công ty giảm .Trên cơ sơ phân tích môi trường
cạnh tranh của công ty ,thực trạng công ty đưa ra những chính sách kênh với mục
đích giải quyết hiệu quả các vấn đề nhỏ tồn tại trong hoạt động tổ chức và hoạt động
của kênh phân phối.
Đối tượng nghiên cứu :
Nghiên cứu nguyên nhân doanh số bán giảm,và các chính sách kênh liên quan
đến ngành và áp dụng cho phù hợp với thực trạng của công ty
Giới hạn : Do điều kiện phương tiện đi lại và chi phí nên không thể đến được
Các nhà phân phối trong khu vực điều tra mà chỉ dựa vào số liệu trên báo cáo và
thực tế tại công ty Coxiva tại Đà Nẵng, và một số thông tin liên quan đến ngành mà
không chi tiết được từng đối thủ cạnh tranh.
Nội dung gồm 3 phần :
Phần I : Cơ sở lý luận về quản trị kênh marketing
Phần II : Giới thiệu tổng quan công ty,thực trạng sản xuất kinh doanh tại công
ty.
Phần III : Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênh
phân phối tại công ty.
Do kiến thức còn hạn hẹp và chưa có điều kiện đi sâu vào thực tế nên đề tài vẫn
còn những thiếu sót.Mong thầy cô và bạn đọc đóng góp ý kiến để em có thể rút kinh
nghiệm và bổ sung cho mình những kiến thức còn thiếu sót.Xin chân thành cảm ơn !
Sinh viên thực hiện
Phạm Thị Phương

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 2
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN:QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
I. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI :
1.1.Khái niệm kênh phân phối
- Theo nghìa rộng : Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng
và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời thực
hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo
cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường.
- Theo nghĩa hẹp : Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp
nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu
sản phẩm
1.2.Các chức năng kênh phân phối :
Điều nghiên: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận
lợi cho sự trao đổi.
Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về
những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới.
Tiếp xúc: Tìm ra và thông tin được với khách hàng tương lai.
Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa.
Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác quanh
món hàng mà khách định mua để có thể bán được.
Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tín
dụng cho khách hàng.
Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của
kênh.
1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phối:
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 3
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng

sản phẩm T lượng sở hữu thông tin cổ động
Dòng sản phẩm:thể hiện sự di chyển vật chất của sản phẩm từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng trước khi qua các thành viên trong kênh.Nhà sản xuất giao
sản phẩm cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bán buôn , nhà bán buôn lại phân cho
nhà bán lẻ -nơi khách hàng sẽ mua.
Dòng thương lượng : Thể hiện sự trao đổi lẫn nhau giữa người mua và người
bán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm.
Dòng sở hữu:Thể hiện sự dịch chuyển quyền sở hữu sản phẩm qua các cấp của
kênh ,công ty vận tải đóng vai trò vận chuyển tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoá
chứ không sở hữu hàng hoá .
Dòng thông tin :Tất cả các thành viên đều trao đổi thông tin với nhau phần lớn
thông tin liên quan đến mua bán ,số lường , chất lượng hàng hoá ,thời gian giao nhận
hàng, thanh toán.
Dòng cổ động:Thể hiện sự hỗ trợ và các hình thức xúc tiến ,cổ động bán cho
nhà bán sỉ,bán lẻ, khách hàng từ sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuẩt và công ty
quảng cáo.
II. MÔI TRƯỜNG KÊNH :
Môi trường bên ngoài kênh phân phối
2.1 Môi trường kinh tế
Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua
những điều kiện nằm trong bốn nhân tố:
-Cơ sở hạ tầng kinh tế:gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp,giáo dục,taid chính
và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào.
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 4
Sản xuất
Vận tải
Bán lẻ
KH
Sản xuất
Sản xuấtSản xuấtSản xuất

Vận tải
Bán lẻ
KH KH KH KH
Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ
Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ
Đại lý Q.C
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
-Chỉ số sức mua của khách hàng- cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực
hiện các mục tiêu trong tương lai.Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là không có
sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing .Việc chi tiêu thấp
hơn của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực hiện của
một kênh..khi sức mua của khách hàng ít hơn những nhà bán lẻ sẽ có được doanh số
ít hơn và đòi hỏi về nguồn hàng ít hơn .Và những kết quả về chỉ số GDP thấp hơn ở
những cơ hội việc làm ít đi thì sức mua người dân cũng giảm sút,kết quả nhu cầu
giảm.
- Sự ổn định tiền tệ;có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh.
- Chính sách thương mại của một nước:
* Những nhân tố vĩ mô cần xem xét:lạm phát,tỷ lệ thất nghiệp,suy thoái,lãi suất
cũng mang đến những hậu quả quan trọng với cầu trúc và mức độ thực hiện của
kênh.
- Suy thoái:Giai đoạn này chi tiêu người tiêu dùng giảm mạnh , đôi lúc giảm đột
ngột .Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thông
qua giảm mạnh doanh số bán ,lợi nhuận, đặc biệt các công ty có lượng tồn kho cao sẽ
ảnh hưởng năng nề, thậm chí nằm trong nguy cơ phá sản..Qua đó có thể thấy các nhà
quản lý kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi sự gắn bó
trong quan hệ với thành viên khác,ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lập ra các
chương trình hỗ trợ bán buôn ,bán lẻ,chia sẻ rủi ro với các thành viên đồng thời thúc
đẩy ,củng cố tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn.
- Lạm phát:phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo
lường thông qua phản ứng của người tiêu dùng .Nhưng không may là phản ứng của

người tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được.Một số trường hợp
khi lạm phát tăng , mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tố tâm
lý”mua nhanh trước khi giá bắt đầu tăng”,nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng “giữ tiền
lại”khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra.
- Lãi suất ,tỷ lệ thất nghiệp đều ảnh hưởng đến sức mua của người dân.Từ đó
cũng gây những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động phân phối.
2.2. Môi trường kỹ thuật và công nghệ
Đây là yếu tố thay đổi nhanh chóng và liên tục,đặc biệt ở các nước công nghiệp
hoá.Vì vậy nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển công nghệ và
phân tích xem nó tác động đến các thành viên kênh như thế nào.Đây là nhiệm vụ khó
khăn và không thể hoạch định chính xác trước được.Môi trường công nghệ - đặc biệt
những sản phẩm dựa trên sự hiểu biết đều ảnh hưởng đến các mối quan hệ trong kênh
bởi những tiến bộ công nghệ làm thay đổi những chuẩn mực về tiện ích trao đổi..
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 5
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
Công nghệ đang tạo ra thế giới của những kênh phân phối nhỏ gọn hơn và
nhanh hơn.Quả thật việc cân bằng về quyền lực trong nhiều hệ thống kênh được thực
hiện xuyên suốt từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ.Ngày nay những nhà bán lẻ có thể
nhanh chóng thu được thông tin chính xác về những mặt hàng không được khách
hàng chấp nhận rộng rãi.Thập niên vừa qua họ sử dụng những thông tin này để tạo vị
thế của họ với nhà sản xuất và các nhà bán sỉ.Những sự cải cách về công nghệ thông
tin đã tạo sự tăng trưởng mạnh mẽ về những cửa hàng không tồn kho.Vị trí một số
nhà bán lẻ truyền thống đã dần bị hao mòn như một kết quả tất yếu..Thế kỷ 21 công
nghệ đã làm thay đổi mối quan hệ kênh,một số yếu tố kỹ thuật như:
Telemarketing
Máy quét điện tử,hệ thống quản lý tồn kho bằng mạng , máy tính xách tay.
Hệ trao đổi thông tin nội bộ(EDI)
Bán hàng qua tivi,máy tính và tại nhà.
Máy bán hàng, máy tính tư vấn.
2.3. Môi trường luật pháp

Bản chất của luật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng .Pháp luật và những
sự điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụng
nhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề.Hành vi của các thành viên bị hạn
chế bởi một loạt các quy địnhvề điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ.Sự loại
trừ và đưa ra những giới hạn của luật phápvà những điều lệ có thể đặt ra những đe
doạ và những cơ hội tới các thành viên kênh và tới toàn bộ hệ thống kênh..
Hiểu biết pháp lý ,nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn.,tránh được các vấn đề
nghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh của
công ty với lợi ích toàn xã hội .
2.4. Môi trường văn hóa – xã hội
Những cầu trúc kênh thay đổi thường xuyên là do những môi trường văn hoá xã
hội..Bất cứ khi nào các giá trị khách hàng ,những thái độ hay phong cách sống thay
đổi thì khách hàng sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua hàng thay đổi
theo.Khi những thay đổi về văn hoá như vậy các thành viên trong kênh phải phản ứng
bằng cách thích nghi với nhu cầu khách hàng -thoả mãn chiến lược marketing
mix.Tiến trình này làm thay đổi tất cả những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng yêu cầu
sử dụng của khách hàng .Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trường văn hoá xã hội
khi xu hướng mở rộng kênh ra nước ngoài đang tăng.Muốn thành công khi mở rộng
kênh phải hiểu môi trường văn hoá –xã hội và xu hướng thay đổi trong tương lai.
• Môi trường bên trong kênh phân phối
2.5 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh.
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 6
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
Việc xây dựng quan hệ hợp tác và phối hợp nhau,một hãng sẽ tác động lên các
nguồn lực hữu hạn nhờ vào những nỗ lực liên kết với các thành viên trong kênh.Mỗi
thành viên sau đó thu được những lợi ích thiết thực về kinh nghiệm ,về sáng kiến của
các thành viên khác cũng như tích trữ được khoản lợi nhuận cao hơn bổ sung giá trị
dịch vụ tăng thêm .Môi trường trong kênh tác động đến sự thành công hay thất bại
của các giao dịch giữa các thành viên trong kênh.
Sự hợp tác phản ánh động cơ của thành viên này cộng tác với thành viên khác

về các chính sách, chiến lược,chiến thuật cũng như các thủ tục.Khi có sự hợp tác
trong kênh các thành viên sẽ hoạt động theo cùng một hướng..Sự hợp tác xét theo
một hướng nào đó,đòi hỏi sự phối hợp-một sự nỗ lực đồng thời giữa các hoạt động
của các thành viên với nhau nhằm đảm bảo rằng mỗi thành viên đều đạt được mục
tiêu của kênh.Hầu hết mối quan hệ kênh đều rất khó phát triển mối quan hệ hợp tác
do bởi việc hoạch định quan hệ nghèo nàn hay do quản trị quan hệ một cách cứng
nhắc.Các thành viên trong kênh thường bị mờ mắt với viễn cảnh một mối quan hệ
thuận lợi có được dựa trên các điều kiện đặc biệt để rồi lờ đi một đặc tính quan trọng
cần có trong mọi kênh:không có gì tốt bằng mối quan hệ dài hạn,hợp tác,phối
hợp,không có điều kiện đặc biệt, thuận lợi,một quan hệ dễ duy trì và một chiều.Thêm
nữa , giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt cho việc đạt được sự hợp tác giữa các
thành viên trong kênh ,không có sự giao tiếp thì sẽ rất khó để có được lợi nhuận từ sự
hợp tác đồng thời dễ nảy sinh mâu thuẫn hơn.
III. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI
3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng:
Phân phối trực tiếp:
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 7
người tiêu dùng
Nhà sản xuất
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
Kênh phân phối gián tiếp:
3.2 Kênh marketing kỹ nghệ:
Phân phối trực tiếp:
Phân phối gián tiếp:
3.3 Hệ thống marketing dọc VMS(Vertical Marketing System)

Hệ thống marketing dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các nhà
sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên khác
hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia
phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán

sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 8
người tiêu dùngNhà sản xuất
người tiêu dùngNhà bán lẻ
Nhà sản xuất
Nhà bán sỉ Nhà bán lẻVăn phòng
Nhà sản xuất người tiêu dùngNhà bán lẻNhà bán sỉ
Nhà sản xuất
người mua TC
Văn phòngNhà sản xuất
Người mua TC
nhà phân phối Người mua TC
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Văn phòng nhà phân phối Người mua TC
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Đó là những ưu điểm khác
với kênh marketing thông thường ,nhằm nâng cao sự hợp tác của các thành viên .
3.4. Các thành viên kênh phân phối
3.4.1 Người sản xuất
Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đó
mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì một
trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản
phẩm của mình trên thị trường mục tiêu.Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử
dụng các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá .Do thiếu
nguồn lực để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sản xuất
phải sử dụng các trung gian phân phối để thực hiện..Bằng việc chuyển các công việc
phân phối cho các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ,người sản xuất có
thể đạt được sự tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lực của mình chỉ
vào lĩnh vực sản xuất.

3.4.2 Người trung gian bán buôn
- Bán buôn bao gồm các hãng mua ,sở hữu hàng hóa,thường dự trữ và vận
chuyển khối lượng lớn ,sau đó bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn.Một số
hình thức bán buôn:bán buôn đầu cơ,nhà phân phối công nghiệp,nhà xuất khẩu,nhà
nhập khẩu.
- Đại lý ,môi giới và đại lý uỷ thác :Cũng là những trung gian độc lập nhưng
không sở hữu hàng hoá,có thực hiện các chức năng thương lượng như mua bán sản
phẩm hay cung cấp dịch vụ cho khách hàng của họ.Một số hình thức:đại lý nhà sản
xuất,đại lý bán,đậi lý xuất nhập khẩu.
Chiến lược :
- Phân phối rộng rãi:ở cách này ,các nhà phân phối thông qua nhiều cửa hàng
nhất có thể.Quyết định có nên sử dụng hình thức này hay không tuỳ thuộc vào đặc
điểm sản phẩm và người tiêu dùng ,và mức độ kiểm soát mong muốn thông qua
người thiết kế kênh.Khi người tiêu dùng yêu cầu sự tiện lợi về địa điểm mua hàng
hay khi sản phẩm có mức độ bao phủ thấp ,nhà sản xuất sẽ tăng cường phân phối
rộng lớn hơn.
- Phân phối độc quyền:Phân phối độc quyền giới hạn ở số lượng trung gian hoạt
động trong bất kỳ cấp độ kênh đã cho nào.Phân phối độc quyền được sử dụng khi
nhà sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dich vụ cần
cung cấp và bao gồm việc người bán đồng ý không bán nhãn hiệu của đối thủ cạnh
tranh.Các trung gian đến với các hợp đồng phân phối độc quyền thường phải hướng
đến một mối quan hệ chặt chẽ
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 9
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
-Phân phối chọn lọc:chiến lược này giao thoa giữa hai thái cực .trong trường
hợp này một số chứ không phải tất cả các trung gian được sử dụng.Các nhà sản xuất
không phải dàn trải nguồn lực hữu hạn của họ cho quá nhiều các cửa hàng.Các mối
quan hệ với các trung gian được tuyển chọn sẽ có thể đươc phát triển và trông đợi
một mức bán hàng trên trung bình .Các nhà sản xuất còn cho phép bao quát thị
trường một cách thích đàng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn với chi phí ít hơn so

vớ phương thức phân phối rộng rãi
3.4.3 Trung gian bán lẻ:
Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ:
-Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp
xúc khách hàng hơn
- Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.
- Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn ,một mặt tiết kiệmcho
nhà cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng
-Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thời tạo
điều kiện cho ngươid tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng.
-Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàng
trước mùa tiêu thụ
Với tốc độ tăng quy mô của người bán lẻ ảnh hưởng đến việc liên kết nhiệm vụ
phân phối giữa các thành viên trong kênh ,đặc biệt một số chức năng phân phối từ
nhà sản xuất và nhà bán buôn chuyển qua người bán lẻ có quy mô lớn.Mặt khác,quy
mô lớn sẽ làm tăng sức mạnh và tính độc lập ,giảm sức ép,giảm sự ảnh hưởng từ nhà
sản xuất.Điều này cho thấy các nhà quản lý kênh ở các hàng chế tạo sẽ đới mặt với
những cơ hội cũng như khó khăn mới trong việc sử dụng người bán lẻ trong kênh.
IV. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI:
Tại sao phải quản trị kênh phân phối ?
Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu
cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng như
với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Theo Giáo sư Kasturi Rangan- Trường Đại
học Kinh doanh Harvard, việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất
so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy,
các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện
quản trị kênh phân phối, mà theo Ông đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể
mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Trong tất cả các thành phần
của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất. Có 3 lý
do dẫn tới điều này :

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 10
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới
nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các
cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh
thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như quy mô.
Thứ hai, Nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian
phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao
hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và
hướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh
nghiệp cấp cao(CEO) thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt được
thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các
quyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách lược,
không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc
trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản
phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về
các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống,
không có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước các thay đổi
của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và
hành vi mua sắm của khách hàng.
Thứ ba, Do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện pháp
chủ yếu để tiếp cận khách hàng. Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, rất
khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hướng dẫn
và không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức và
chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh là một
công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối.
Những vấn đề gặp phải nếu thiếu quản trị kênh
- Khi các thành viên trong kênh đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các
kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh
mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có

thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức ra đời
và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống.
- Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra
những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Thông thường, họ chỉ chú trọng
thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh
doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những thiết kế
kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ
thống kênh ban đầu.
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 11
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
- Khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh
tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với việc
duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý
viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến
và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà quản lý
trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản
lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt
để được vấn đề.
Quản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phối
Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng.
- Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng.
Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị
viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua
của người tiêu dùng.
- Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng.
Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến
khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan
hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra
khỏi hệ thống.
Phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng. Trên cơ

sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển họ
thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung.
Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ
hội. Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác tham
gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không
thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là liên tục
trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời. Bên
cạnh đó, cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực
hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các
đối tác.
4 .1 Bản chất kênh phân phối:
- Khái niệm quản trị kênh:Quản trị kênh là toàn bộ các công việc được quản lý,
điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 12
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh
nghiệp.Những vấn đề nhấn mạnh trong quản lý kênh :
- Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có , đang hoạt động có nghĩa là cấu trúc
của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn. Các
quyết định tổ chức kênh được xem xét tách bạch với quyết định quản lý kênh .
- Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên
trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm
bảo sự hợp tác chủ động của họ .
- Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân
phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của
Makerting -Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu Makerting
của công ty. Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối của nhà sản
xuất .
4.2. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối :
- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của

kênh,liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng .Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoàn
chỉnh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống
nhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá .
-Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh.Một hệ
thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có
được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyển
quyền sở hữu,thông tin,tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được các
mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải
được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành.Các dòng
chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn và phức
tạp.
-Quản lý kênh là quản lý các hoat động ,các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp
chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những
biện pháp hoàn tòan khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing
khác.Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập ,họ có chiến lược
kinh doanh riêng ,có mục tiêu riêng ,có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng..muốn quản lý
họ phải sử dụng sức mạnh hợp lý.Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải quyết tốt
các quan hệ hành vi trong kênh .Những quan hệ phức tạp giữa các thành viên kênh
trong kênh cần được giải quyết hợp lý.Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thống xã hội
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 13
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
gồm các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy ,mỗi hệ thống
kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trê thị trường.
- Mọi vị trí thành viê trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở
những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp có vai
trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.Thành viên
kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản lý kênh
toàn diện để chi phối ,dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục
tiêu mong muốn của họ.Họ có những cơ sở sức mạnh để làm được điều đó.Ngược lại

các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải không khéo điều chỉnh hoạt động của
họ cho thích ứng với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh
- Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu ,định hướng quản lý kênh khác
nhau:Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới
người tiêu dùng cuối cùng .Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đến
quản lý kênh cả về hai phía:nhà cung cấp và khách hàng của họ.Ở mỗi vị trí thành
viên kênh có chiến lược quản lý khác nhau.
- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược:Các kênh
phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động thường
xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường .Vì vậy quản lý kênh phân phối
trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạt động
thường xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt
hàng ,giao nhận,thanh tóan,kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệp
phải quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh.
Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và chương
trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh nhằm đạt
các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.Quan điểm quản lý kênh về mặt chiến lược
giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường marketing
ảnh hưởng đến kênh phân phối,từ đó xây dựng các chiến lược quản lý thích ứng với
hoàn cảnh thị trường mới,tránh được những rủi ro.Theo quan điểm này người quản lý
cần giải quýêt được:
+ Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?
+ Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác dài hạn
trong thực hiện các mục tiêu dài hạn của kênh.?
+Marketig-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của
các thành viên kênh?
+ Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những
điều chỉnh phù hợp
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 14
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn

- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp
phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh đơn và
kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao
hoạt động của hệ thống kênh..Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đỏi hỏi
doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao
hoạt động của nó.
4. 3. Nhận diện thực tế xung đột trong kênh
4 .3.1 Phát hiện mâu thuẫn:
Người ta phát hiện mâu thuẫn khi nó đã phát triển ,nếu để mâu thuẫn xảy ra lâu
mới phát hiện thì rất khó giải quyết .Vậy nhà quản lý kênh nên trang bị “một hệ
thống báo động”các mâu thuẫn xảy ra trong kênh.Có rất nhiều bộ phận có thể giúp
nhà quản lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn:
- Các thành viên trong kênh
- Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại , tạp chí kinh
- Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh:bao gồm các nhà quản trị cấp cao
đại diện cho nhà sản xuất và nhà phân phối .
4.3.2 Các kiểu xung đột trong kênh
- Mâu thuẫn kênh dọc:Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh .Các
trung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ,chính sách giá và
quảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra.
- Mâu thuẫn ngang:Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng 1 cấp trong
cùng kênh.
- Mâu thuẫn đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay
nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường.Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng
thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp(vì mua số lượng nhiều
)hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp.
4.3.3 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh
- Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau
-Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng .Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo
doanh thu thường gây nên mâu thuẫn.

-Do khác nhau về nhận thức
-Mức độ phụ thuộc qúa lớn của các trung gian vào nhà sản xuất .Quyền lực của
các trung gian phân phối độc quyền cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định giá
và sản phẩm của nhà sản xuất.Tình huống này tạo tiềm năng rất lớn cho các mâu
thuẫn.
4.3.4 Gải quyết mâu thuẫn :
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 15
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
HDChiến thuật giải quyết vấn đề :
Thông tin được tìm kiếm bởi một hay tất cả các thành viên ,cùng lúc những nỗ
lực hướng đến giải quýêt mâu thuẫn thông qua việc cân nhắc ,nhận xét và thảo luận
xung quanh thông tin này.Giải quyết vấn đề hầu như được sử dụng khi các thành viên
kênh sẵn sàng tán đồng mục tiêu và mục đích chung.Việc sử dụng khâu đầu này xuất
phát từ hành vi khoan dung và cố gắng phát triển những phương án mới .Hành vi giải
quyết xung đột hầu như sẽ không xuất hiện trừ phi các thành viên trog kênh tin rằng
một thành viên khác đang bắt đầu gây chiến.
mộThuyết phục:
Xuất hiện khi có những hành vi mang tính rủi ro cao và những mục tiêu mong
muốn tạo thống nhất cao.Khi khả năng thuyết phục được sử dụng để giải quýêt các
tranh cãi trong kênh ,thì mọi hoạt động sẽ tập trung xoay quanh nỗ lực của một thành
viên thuyết phục đối tác cách thức trong đó một bộ các tiêu chuẩn quyết định hoặc
khả năng thích nghi những điều kiện mới được tạo ra để giúp đạt đến mục
tiêu.Những chiến thuật thuyết phục đặt ra nhằm khẳng định tầm quan trọng và đặc
điểm của những mục tiêu mới này .Tuy nhiên,chiến thuật thuyết phục khác với chiến
thuật giải quyết vấn đề ở chỗ những bất đồng liên quan đến bản chất của tiêu chuẩn
ra quyết địnhcó thể vẫn tồn tại.
r a Đàm phán:
Bao gồm những hành vi cứng nhắc và không mềm dẻo ,những lời hứa ,những
cam kết về địa vị và tài trí giữa các bên.Những mục tiêu chung thường không được
mong đợi trong cuộc đàm phán.Thay vào đó là những bất đồng cần được giải quyết

bằng sự nhất trí của một thành viên kênh quyết định nhượng bộ trong các vấn đề
xung đột vì tương lai tốt hơn.Sự thương lượng thường được dùng khi các đối tác biết
đến những khác biệt khó dung hoà giữa các tầm nhìn.
đ Quản trị xung đột thông qua quản trị bầu không khí trong kênh:
Môi trường hoạt động kênh mang lại ảnh hưởng vượt trội về thái độ và hành vi
ở nơi làm việc từ lâu đã cung cấp một về nền tảng về lối tư duy quản trị .Các nhà
quản trị thời gian sẽ nên hiểu rằng các hãng có thể quản tri môi trường hoạt động
trong kênh thì cũng sẽ có thể ảnh hưởng tích cực đến các nhân viên của họ.Trong mối
quan hệ người nhượng quyền và người được nhượng quỳên ,một cách rất tốt cho các
ông chủ nhượng quyền để thực hiện sức mạnh của họ là nuôi dưỡng các mối quan hệ
của kênh .Mặt khác có thể đinh hình phương cách cho những người được nhượng
quyền giải quyết xung đột.Những chiều hướng tác động đến nhận thức của ông chủ
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 16
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
nhượng quyền trong suốt quá trình xung đột là tính tự chủ ,xu hướng phối hợp,tính
công bằng ,cải tiến,sức ép và sự thừa nhận.
c Chiến lược liên phụ thuộc:tính liên kết chặt chẽ với nhau:
Trong kênh,các hãng phụ thuộc một phần vào công ty khác nhằm đạt được mục
tiêu phân phối hay cung ứng ,hoặc là những mục tiêu và những phương tiện cho việc
đạt được chúng phải được liên kết với các háng khác.Tính liên phụ thuộc là làm gì để
giải quyết xung đột mang tính phức tạp,tạo ra nhiều những căng thẳng có tính dây
chuyền ,và cung cấp những cơ hội để đạt được những kết quả thoả mãn.
4.5 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
4.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá
Mức độ kiểm soát:
Là nhân tố đóng vai trò xác định phạm vi và tấn suất đánh giá.Nếu việc kiểm
soát được thoả mãn bắng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh,nhà sản
xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết các
khía cạnh hoạt động của các thành viên,điều này tạo điều kiên dễ dàng cho các nhà
sản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện

hơn.Ngược lại nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường và
thiếu kiểm soát các thành viên kênh.
Tầm quan trọng của các thành viên kênh:
Với nhà sản xuất bán tất cả các sản phẩm của họ qua các trung gian, thành công
của công ty trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của các thành viên kênh
.
Bản chất sản phẩm:
Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn .Khi các thành viên kênh
phân phối một sản phẩm đắt tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ở mức độ
cao,có thể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩn rộng rãi
có liên quan ,để đảm bảo thoả mãn các nhu cầu thị trường Thêm vào đó, khi phân
phối các sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao,đạt được hay mất đi một đơn hàng riêng
lẻ có tầm quan trọng với người sản xuất .Trong những trường hợp như vậy,người sản
xuất cần đánh giá hoạt động của thành viên kênh một cách tỉ mỉ,đặc biệt nếu đơn đặc
hàng bị huỷ bỏ.
Số lượng thành viên kênh:
Với nhà sản xuất hệ thống phân phối rộng rãi,đánh giá thành viên kênh có thể
dựa vào những con số bán hiện thời .Họ thấy cần thiết sử dụng một quá trình đánh
giá tỉ mỉ cho những thành viên mà có doanh số bán vượt qua định mức .Còn những
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 17
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
nhà phân phối sử dụng hệ thống phân phối chọn lọc cao nhận ra mối quan hệ chặt chẽ
của họ với các thành viên kênh lại cần hàng loạt các dữ liệu cho phép đánh giá hoạt
động rất toàn diện của các thành viên kênh.
Các đánh giá thành viên của kênh có thể chia thành 2 dạng
Đánh giá để giúp nhà quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời của
các nhà phân phối đang bán các sản phẩm của công ty
Đánh giá toàn bộ chức năng giúp nhà quản lý có các phân tích hoàn hảo hiện tại
và tương lai của từng loại hoạt động của từng người phân phối .
- Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh:

Là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành
viên kênh .Quá trình kiểm tra gồm ba bước:
Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh
Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với
các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động.
Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.
4.5.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh:
- Phát triển các tiêu chuẩn: kết quả hoạt động bán của các thành viên kênh ,tất
cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh ,thái độ của họ, mức độ cạnh
tranh mà các thành viên phải đương đầu ,tương lai tăng trưởng của họ.
- Hoạt động bán hàng:Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay
được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế.Khi
kiểm tra hoạt động bán ,người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa : Lượng
bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán của những nhà sản xuất mà
do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ.Nhà quản lý kênh nên cố
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 18
Phát triển các tiêu chuẩn
đo lường
Đánh giá các thành viên
kênh ứng với các tiêu chuẩn
Đề xuất các biện pháp điều
chỉnh các thành viên kênh
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của
họ...Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng ,người quản lý kênh cần đánh giá
dữ liệu bán theo 3 mức độ so sánh sau
Lượng bán hàng hiện tại của thành viên so với lượng bán trong lịch sử.
So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành
viên kênh
Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước.

- Duy trì tồn kho:Nhà sản xuất và các thành viên kênh thực hiện môt số thoả
thuậnnày rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân
phối ,cụ thể hoá các yêu cầu tồn kho được thảo ra dựa trên ước lượng tiềm năng bán
hàng cho lãnh thổ đó.
- Các khả năng của lực lượng bán:Những đánh giá cá nhân xếp hạng này cho
phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và phát triển sự
xếp hạng toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên kênh..Tuy nhiên rất khó đạt được
thông tin như vậy,bởi nhiều thành viên kênh không muốn bộc lộ hay gặp phải rắc rối
nếu cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.Một số nhà sản xuất đã phát triển phân
loại chất lượng người bán thông qua sử dụng số lượng thời gian bán hàng tăng thêm
theo yêu cầu của một thành viên kênh như là một biện pháp tiêu biểu để đánh giá khả
năng và hiểu biết kỹ thuật
-Thái độ các thành viên kênh:Chỉ khi doanh số nhà phân phối thấp hơn nhiều so
với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái độ
mà có thể là nguyên nhân của tình trạng ảm đạm.Cái khó của việc đánh giá các thái
độ cảu thành viên kênh là ở chỗ chỉ bộc lộ ra sau khi thái độ này góp phần làm xấu đi
tình hình bán hàng .Cuối cùng nhà quản lý kênh có thể sử dụng tác động phản hồi từ
lực lượng bán và thông tin mật để giữ định hưỡng cho thái độ của các thành viên
kênh.
- Cạnh tranh:Đánh giá hoạt động của một thành viên kênh có liên quan tới cạnh
tranh từ những người trung gian khác trong cùng một lãnh thổ hay địa bàn thương
mại phục vụ hai mục đích:
Giúp đặt hoạt động thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh.Đó là bằng
cách xem làm thế nào một thành viên cụ thể thích ứng được với mức độ cạnh tranh
cao-một tiêu chuẩn hoạt động ngày càng trở nên quan trọng.
Thông tin so sánh có thể rất hữu ích cho nhà sản xuất quyết định mở rộng phạm
vi thị trường bằng cách tăng cường các thành viên kênh mới,hoặc nếu cần thì thay đổi
thành viên kênh hiện tại..Khi những con số chính xác và theo dõi chi tiết hoạt động
của những người cạnh tranh khó kiếm ,thông tin chung và các dữ liệu cụ thể thường
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 19

Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
được cung cấp bởi người bán hàng của người sản xuất và những người quản lý hoạt
động bán.
4.5.3 Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động:
-Phân chia các đanh giá hoạt động :
Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớnvà
khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở:
Hoạt động bán
Duy trì tồn kho
Các chức năng bán hàng có thể
Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng khi các dữ liệu
cần thiết về hoạt động của thành viên kênh đã được thu thập.Tuy nhiên bất lợi quan
trọng là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết hạn chế về hoạt động
toàn bộ kênh .Điều đó đặc biệt đúng khi hoạt động của một thành viên kênh sai lệch
khi đối chiếu với tiêu chuẩn.
- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức:
.Nghĩa là tầm quan trọng hay tỷ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường
hoạt động không được thể hiện rõ ràng và không có một chỉ số định lượng thức nào
được tính toán.
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 20
Các đo lường hiệu quả hoạt động khác nhau
dựa trên các tiêu chuẩn thích hợp nhất định
Sự điều chỉnh được sử dụng để đo lường các
kết quả hoạt động
Tiêu chuẩn về toàn bộ hoạt động của thành
viên
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
Đánh giá hoạt động thành viên kênh có sử dụng tới các tiêu chuẩn phức
tạp được kết hợp phi chính thức
- Các tiêu chuẩn đa phương tiện được kết hợp chính thức:

Phương pháp này gồm 5 bước:
+ Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên
quan
+ Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn
+ Tiêu chuẩn được đánh giá ,và được xếp hạng theo thang mức độ từ 0-10
+ Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó
+ Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếp
hạng toàn bộ hoạt động cho mỗi thành viên kênh.
4.5.4 Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:
Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút
cuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt
động kém hiệu quả .Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu các nhu
cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác các
nguyên nhân thất baị.Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên
kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất .Để tìm ra nguyên nhân
các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ cũng như các vấn đề của thành viên kênh .Những
điểm chính :
Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục
đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh .
Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và
giải quyết được khó khăn của họ.
Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản lý
kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối.
4.5.5 Vận dụng các yếu tố marketing mix trong quản trị kênh
* Vấn đề sản phẩm trong quản trị kênh
Chu kỳ sống của sản phẩm trải qua 4 giai đoạn,theo đó chiến lược kênh với mỗi
giai đoạn cần được quản trị phù hợp:
Giai đoạn giới thiệu:Giai đoạn này nỗ lực khuyếch trương là rất cần thiết cho
việc giới thiếu sản phẩm.Điều này khiến nhà sản xuất bỏ ra chi phí lớn ch quảng cáo
và cổ động nhưng nếu khuyếch trương lớn đến đâu mà không có hàng hoá tại điểm

bán thì mọi nỗ lực bằng 0.Vậy,điều kiện bắt buộc với nhà quản lý kênh là phải cung
cấp đủ sản phẩm cho các thành viên kênh tiến hành bao phủ thị trường mục tiêu.
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 21
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
Giai đoạn tăng trưởng:Tốc độ tăng trưởng của thị trường tăng lên nhanh
chóng .Để giữu vững sự tăng trưởng đó,các nhà quản lý kênh phải đối diện với 2 thử
thách:
Đảm bảo tính sẵn sàng sản phẩm cho các thành viên kênh
Giám sát các hoạt động quản lý của thành viên đối với các sản phẩm cạnh tranh
và chú ý đến các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể nhảy vào kênh.
Giai đoạn bão hoà:Tốc độ tăng trưởng chậm lại hoặc chững lại là đáu hiệu ở
giai đoạn bão hoà.Điều này dẫn đến 2 khuynh hướng:
Nhà quản lý kênh phải đảm bảo rằng các thành viên kênh còn mong muốn phân
phối sản phẩm của mình
Tiến hành thay đổi cấu trúc kênh,đặc biệt thay đổi các dạng trung gian để ngăn
chặn giai đoạn suy thoái hoặc tạo ra một giai đoạn tăng trưởng mới.
Giai đoạn suy thoái:Nhà quản lý kênh nên tập trung vào 2 biện pháp kênh:
Lui khỏi thị trường để tránh hiện tượng xói mòn lợi nhuận
Việc loại bỏ sản phẩm có gây nên phản ứng tiêu cực từ các thành viên kênh hay
không?
* Vấn đề định giá trong quản trị kênh
Một số nguyên tắc chỉ đạo trong định giá kênh:
Khoản thu từ kinh doanh
Chiết khấu tương ứng với từng thành viên
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 22
Các lĩnh vực xem xét khi đưa ra quyết định về giá
Chi phí bên
trong
Thị trường
mục tiêu

Tình hình
cạnh tranh
Vấn đề kênh
Nhà quản lý kênh phải tập trung xem xét kênh và thúc đẩỵ sự hợp tác của các
thành viên trong quyết định giá
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
Nhãn hiệu cạnh tranh
Hợp đồng phân phối
Thoả thuận chiết khấu
Mức chiết khấu khác nhau giữa các sản phẩm trong dòng
Điểm giá
Sự thay đổi đặc điểm sản phẩm-sự thay đổi cấu trúc giá
* Vấn đề truyền thông cổ động:
Chiến lược kéo Chi ến chiến lược đẩy
2 3 =
1H
Dòng sản phẩm
Dòng thương lượng
Dòng cổ động
= Hiệu quả của dòng là đồng thời
H chỉ hiệu quả của dòng
Chiến lược đẩy:
Hợp tác quảng cáo:Một trong những hình thức phổ biến của hỗ trọ xúc tiến bán
từ nhà sản xuất đối với các thành viên kênh là hợp tác quảng cáo.Hiệu quả của hợp
tác quảng cáo phụ thuộc rất lớn vào sự hợp tác của các thành viên kênh,đặc biệt là
các trung gian đảm bảo một số yêu cầu:
-Có đủ dự trữ hàng hoá quảng cáo
-Có đủ điểm trưng bày
-Cung cấp hình thức bán hàng trực tiếp nếu cần
Hỗ trợ tài chính:Hình thức này dùng để khuyến khích các nhà bán lẻ mua nhiều

sản phẩm ,tạo không gian nổi bật cho sản phẩm,tạo vị trí thuận lợi trong mắt khách
hàng và điều kện mua sắm.
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 23
Nhà sản xuất
Thành viên kênh
Khách hàng
Nhà sản xuất
Thành viên kênh
Khách hàng
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
Các phương tiện hỗ trợ bán và trưng bày :Nhà sản xuất cung cấp các phương
tiện như xe đẩy,tủ đựng hàng hoá,giỏi xách có in logo và hình ảnh của công ty ở tất
cả các cửa hàng ở cấp bán lẻ nhằm nhắc nhở và duy trì hình ảnh công ty với người
tiêu dùng.
Cổ động tại chỗ:Là sự kiện diễn ra trong thời gian ngắn được thiết kế để tăng
hình ảnh của sản phẩm và lợi ích người tiêu dùng.Vấn đề là các thành viên kênh có
nhận thấy lợi ích tiềm tàng này hay chỉ quan tâm đến lợi ích trước mắt là doanh số
,lợi nhuận.Nhà quản lý kênh phải chỉ cho các trung gian này thấy được lợi ích trong
tương lai dể tăng sự hưởng ứng nhiệt tình trong hoạt động này.
Khuyến mãi đặc biệt:Phiếu đổi thưởng,bốc thăm ,sổ xố,.Nó tạo doanh số lớn
nhưng lâu dài làm giảm lòng tin khách hàng đối với sản phẩm của hãng.
* Họat động xúc tiến trong quản trị kênh
+ Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh
Người điều khiển kênh không nên chỉ dựa vào các nguồn thông tin từ hệ thống
liên lạc kênh đang hoạt động để có các thông tin chính xác và kịp thời về nhu cầu và
các khó khăn của các thành viên trong kênh.Tốt hơn là phải nhìn ra ngoài hệ thống
thông thường và sử dụng 1 trong 4 cách sau để nhận biết nhu cầu và khó khăn của
các thành viên kênh:
Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện.
Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do người ngoài thực hiện

Kiểm tra và đánh giá kênh phân phối
Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối.
H+ Giúp đỡ các thành viên trong kênh.
Sự hỗ trợ nếu được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên
kênh tích cực và năng động hơn.Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh
gồm 3 nhóm:
- Kế hoạch hỗ trự trực tiếp:Đây là một phương thức phổ biến nhất để kích thích
các thành viên trong kênh thông thường quan hệ lỏng lẻo.Nó tạo sự khuýên khích để
các thành viên cố gắng hơn trong hoạt động khuyếch trương cho sản phẩm mà nhà
sản xuất đưa ra trong chương trình hỗ trợ này.
- Phương thức hợp tác:Sự hợp tác giữa các thành viên kênh là vô cùng cần thiết
làm cho hoạt động phân phối hiệu quả hơn thông qua các chương trình phát triển sản
phẩm,định giá kỹ càng,hỗ trợ khuyếch trương ,trợ giúp về kỹ thuật.
-Lập chương trình phân phối:Đây là một tổ hợp các chính sách toàn diện dùng
trong việc xúc tiến cho một sản phẩm thông qua kênh.Chương trình này được phát
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 24
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh nhằm kết hợp
nhu cầu cả 2 bên.Nếu tiến triển tốt chương trình này sẽ đưa những lợi thế của một
kênh liên kết dọc đối với tất cả các thành viên đồng thời lại cho phép họ duy trì hoạt
động như các hãng kinh doanh độc lập
PHẦN II
GIỚI THIỆU CÔNG TY
I. Lịch sử công ty
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng tiền thân là Công ty Vật tư
xây dựng số 2. Được thành lập theo quyết định số 503/BXD-TCCB ngày 28/10/1975
của Bộ Xây dựng.
Đến năm 1979 công ty được đổi tên và thành lập Nhà máy gạch ngói Quảng Đà
- trực thuộc Bộ xây Dựng theo quyết định số 417/BXD-TCCB ngày 07/04/1979 của

Bộ xây dựng.
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 25