giải pháp để hoàn thiện hơn nữa vai trò của kênh phân phối của công ty trong cạnh tranh

lời nói đầu
Đứng trớc một nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt nh hiện nay việc đạt đ-
ợc lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí đạt đợc cũng không tồn
tại lâu dài. Các chiến lợc khuyến mại, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi
các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo, dẫn đến lợi nhuận giảm sút. Từ
đó các nhà quản trị doanh nghiệp mong muốn tìm đến lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Việc tập trung phát triển mạng lới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là một trong
những biện pháp giúp đạt đợc mong muốn đó. Bởi vì mạng lới tiêu thụ (hay kênh
Marketing) là một tập hợp các quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập
trong kinh doanh, sự tạo lập và phát triển đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực
nên không dễ dàng bị các doanh nghiệp khác làm theo.
Xuất phát từ suy nghĩ trên, bài viết này đi sâu vào tìm hiểu thực trạng phân
phối và vai trò của hệ thống phân phối đến kết quả kinh doanh của công ty Chế
biến Ván nhân tạo LICOLA. Và những kiến nghị đề xuất để hoàn thiện hơn nữa
vai trò của kênh Marketing của công ty trong cạnh tranh lâu dài, trớc những
thách thức gay gắt của môi trờng cạnh tranh hiện nay.
Bài viết gồm 3 phần theo một trật tự logic.
Phần I: Tổng quan về kênh Marketing nói chung.
Phần II: Mô tả thực trạng phân phối và vai trò của hệ thống phân
phối đến kết quả kinh doanh của công ty.
Phần III: Đánh giá, kết luận và kiến nghị giải pháp để hoàn thiện hơn
nữa vai trò của kênh phân phối của công ty trong cạnh tranh.
Do thông tin và hiểu biết về công ty còn hạn chế nên bài viết không tránh khỏi
nhiều thiếu sót. Rất mong đợc sự chỉ bảo từ phía các thầy cô và Ban lãnh đạo công ty.
Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn giáo viên hớng dẫn cùng các thầy cô
trong Khoa và cảm ơn công ty Chế biến Ván nhân tạo LICOLA đã giúp đỡ em
hoàn thành bài viết này.
1
Phần I
tổng quan về kênh Marketing
I-/ Bản chất và tầm quan trọng của kênh Marketing

trong kinh doanh.
1-/ Tầm quan trọng của các kênh Marketing trong kinh doanh.
Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh
của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đa ra thị tr-
ờng sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đa sản phẩm ra thị trờng nh thế
nào? Đây chính là chức năng phân phối của kênh Marketing. Chức năng này đợc
thực hiện thông qua mạng lới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh Marketing) của
doanh nghiệp.
Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển
các chiến lợc Marketing thành công trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt ngày
nay, là một công việc khó khăn phức tạp. Việc đạt đợc lợi thế về tính u việt của
sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lợc cắt giảm giá không chỉ
nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự
giảm sút hoặc bị mất khả năng sinh lời. Các chiến lợc xúc tiến sáng tạo thờng chỉ
có kết quả trong ngắn hạn, và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là
các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn
tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lợc Marketing phải dựa vào để cạnh
tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào kênh Marketing
của họ nh là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trờng. Hàng ngàn
công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉ cung cấp sản
phẩm và dịch vụ tốt hơn ngời cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn
sàng của sản phẩm; chúng ở đâu, khi nào và nh thế nào ngời tiêu dùng muốn
chúng. Chỉ có qua các kênh Marketing những khả năng này mới đợc thực hiện.
Quyết định về kênh Marketing là một trong số những quyết định quan trọng
nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua. Các kênh đợc công ty lựa chọn sẽ ảnh h-
ởng ngay tức khắc đến tất cả những quyết định Marketing khác. Cách định giá
của công ty phụ thuộc vào chỗ công ty sử dụng đông đảo những ngời mua bán
hay những cửa hàng chất lợng cao. Các quyết định về lực lợng bán hàng và
quảng cáo của công ty phụ thuộc vào mức độ cần thiết phải huấn luyện và đôn
đốc các đại lý. Ngoài ra, các quyết định về kênh của công ty liên quan đến

những cam kết tơng đối dài hạn đối với công ty khác.
Vậy: Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông
thờng phải mất nhiều năm xây dựng và không dễ gì thay đổi đợc nó. Nó có tầm
quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ, nh con
ngời và phơng tiện sản xuất, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công
ty đối với rất nhiều các công ty khác chuyên về phân phối, và đối với những thị
trờng cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách
và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài (Nhận
xét của Corey).
2
2-/ Khái niệm về kênh Marketing.
Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết những nhà sản xuất đều không bán
hàng hoá của mình trực tiếp cho những ngời sử dụng cuối cùng. Xen vào giữa họ
và ngời sử dụng cuối cùng là rất nhiều các đơn vị trung gian Marketing thực hiện
những chức năng khác nhau và mang những tên gọi khác nhau. Một số đơn vị
trung gian, nh những ngời bán sỉ và bán lẻ, mua tiếp quyền sở hữu rồi bán lại
hàng hoá đó; họ đợc gọi là những ngời mua bán trung gian. Một số khác, nh
những đơn vị môi giới, đại diện của các hãng sản xuất và đại lý tiêu thụ, tìm
kiếm khách hàng và có thể thay mặt nhà sản xuất tiến hành thơng lợng nhng
không có quyền sở hữu đối với hàng hoá; họ đợc gọi là ngời đại lý trung gian.
Còn một số khác nữa, nh các công ty vận tải, các kho hàng độc lập, ngân hàng và
các công ty quảng cáo, hỗ trợ thực hiện việc phân phối nhng không có quyền sở
hữu hàng hoá và cũng không thơng lợng về chuyện mua bán; họ đợc gọi là
những nhà hỗ trợ.
Vậy, các nhà sản xuất cung cấp sản phẩm của mình cho thị trờng thông qua
các trung gian Marketing. Các trung gian Marketing hợp thành một tổ chức gọi
là kênh Marketing (cũng là kênh thơng mại hay kênh phân phối). Sau đây là định
nghĩa kênh Marketing của Stern và El-annary:
Các kênh Marketing có thể đợc xem nh những tập hợp các tổ chức phụ
thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình đa sản phẩm hay dịch vụ từ nhà sản xuất

đến tay ngời tiêu dùng.
Ngoài ra còn có một số nhìn nhận khác nhau về kênh Marketing:
* Dới giác độ ngời quản lý vĩ mô: Kênh Marketing là tập hợp các dòng vận
động của hàng hoá và dịch vụ từ tay ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng, và cần đ-
ợc tổ chức quản lý sao cho có hiệu quả.
* Dới giác độ ngời tiêu dùng: Kênh Marketing là một hình thức làm cho hàng
hoá sẵn sàng có ở những nơi mà ngời tiêu dùng mong muốn với giá cả hợp lý.
* Dới giác độ ngời sản xuất: Kênh Marketing là một tổ chức hay một tập
hợp các quan hệ đợc tổ chức để thiết lập và thực hiện quá trình lu thông, tiêu thụ
sản phẩm theo mục tiêu đã định của ngời sản xuất.
Hoặc kênh Marketing là một tổ chức các quan hệ bên ngoài để quản lý các
hoạt động phân phối nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp (nhà sản xuất).
Từ định nghĩa và một số quan niệm trên ta có nhật xét:
- Kênh Marketing là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp. Do đó để quản lý kênh, các nhà sản xuất phải sử dụng các kỹ thuật về
đàm phán và thơng lợng để thiết lập các mối liên hệ hơn là sử dụng các quyết
định quản lý nội bộ.
- Để phát triển một hệ thống phân phối ngời sản xuất có thể sử dụng các
kênh đã có và thiết lập các kênh phân phối mới, nhng bao giờ cũng dựa trên sự
phân chia công việc giữa các thành viên kênh.
- Quản lý kênh bao gồm toàn bộ các công việc về hoạt động, chiến lợc phát
triển kênh và quản lý các xung đột mâu thuẫn trong kênh.
- Một kênh bao giờ cũng có mục tiêu xác định đã đợc lựa chọn.
3
3-/ Vai trò, các hoạt động chủ yếu của kênh Marketing và chức năng của
các thành viên trong kênh.
a-/ Vai trò:
Kênh Marketing là công cụ của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, trao
đổi hàng hoá nhằm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của những nhóm khách hàng
mục tiêu đã lựa chọn. Khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian, địa

điểm và quyền sở hữu giữa hàng hoá dịch vụ với những ngời muốn sử dụng chúng.
Kênh Marketing còn thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao
động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh
doanh nói chung. Đáp ứng sự phát triển của các thị trờng cũng nh sự phong phú
đa dạng ngày càng tăng của nhu cầu.
b-/ Các hoạt động chủ yếu của kênh Marketing.
* Phân loại, sắp xếp hàng hoá:
Phân loại sắp xếp hàng hoá là quá trình giải quyết sự khác biệt giữa sản xuất
và tiêu dùng về loại hàng hoá và giảm sự tìm kiếm, nghiên cứu không cần thiết.
Phân loại sắp xếp hàng hoá bao gồm bốn hoạt động cơ bản:
Một là, tiêu chuẩn hoá hay công việc tìm kiếm các sản phẩm đồng nhất từ
những ngời cung cấp có tính thay thế.
Hai là, tập trung sản phẩm. Do sự khác nhau về địa lý, giữa sản phẩm và tiêu
dùng, tập trung sản phẩm là cần thiết để phù hợp cung và cầu. Không một doanh
nghiệp độc lập nào có thể quản lý toàn bộ việc cung cấp của mọi sản phẩm. Tập
trung bao gồm lắp ráp các sản phẩm tiêu chuẩn thành khối lợng lớn. Tập trung đặc
biệt đợc thực hiện về mặt địa lý gắn với địa điểm tiêu dùng. Một mục tiêu của tập
trung là giảm chi phí vận tải, nhờ vận chuyển khối lợng lớn bằng phơng tiện vận
tải công suất lớn cho các khách hàng tập trung, hơn là vận chuyển nhiều khối lợng
nhỏ ở cự ly dài trực tiếp cho những ngời bán lẻ.
Ba là, phân bố sản phẩm; là sự phát triển của nhà cung cấp để thoả mãn nhu
cầu đông đảo khách hàng. Phân bổ dựa trên lựa chọn một tập hợp các hàng hoá
độc lập có ngời sử dụng cuối cùng giống nhau hoặc liên quan. Ví dụ, các dụng
cụ, đồ dùng gia đình và vật liệu xây dựng có thể đợc mua từ cùng một nhà bán
buôn. Phân bố đại diện giai đoạn bán buôn nói chung của quá trình phân phối.
Bốn là, sắp xếp hàng hoá; là tập hợp các hàng hoá cụ thể vào các đơn đặt
hàng của khách hàng.
* Giải quyết vấn đề về không gian:
Kênh Marketing bằng các thành viên của mình đã hạn chế tối thiểu tổng số
các trao đổi giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng, giải quyết mâu thuẫn giữa địa

điểm sản xuất và địa điểm tiêu thụ sản phẩm.
* Giải quyết vấn đề về thời gian:
Nhu cầu tăng thêm phải đợc thoả mãn trong suốt quá trình phân phối có
liên quan tới sự hạn chế về thời gian. Sự ăn khớp về thời gian giải quyết một thực
tế là có sự khác nhau giữa thời gian các sản phẩm đợc sản xuất và thời gian
chúng đợc yêu cầu. Sự khác nhau về thời gian này phải đợc giải quyết. Vì sản
xuất thờng không xảy ra cùng thời gian với nhu cầu sản phẩm, việc dự trữ là cần
thiết. Mặt thứ hai của sự ăn khớp về thời gian quan tâm tới dòng chảy sản phẩm
4
qua hệ thống phân phối đúng thời gian, một sự chắc chắn đảm bảo thoả mãn
khách hàng. Yêu cầu gần về thời gian đòi hỏi dự trữ sản phẩm, vì vậy tính kinh
tế của việc tồn kho trở thành một vấn đề quan trọng.
Quan hệ giữa sự ăn khớp về thời gian và yêu cầu tồn kho đợc biết nh là
nguyên tắc giải quyết số lớn. Để giữ tồn kho tổng thể thấp và giảm chi phí lu
kho, kênh Marketing tăng thêm nhiều giai đoạn phân phối để đáp ứng nhu cầu
của khách hàng.
Nh vậy kênh Marketing là con đờng đi của hàng hoá từ nhà sản xuất đến
ngời tiêu dùng. Nhờ có mạng lới kênh mà giải quyết đợc những khác biệt về thời
gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa ngời sản xuất với những ngời tiêu dùng các
hàng hoá và dịch vụ.
c-/ Các chức năng của các thành viên trong kênh.
Kênh Marketing là công cụ giải quyết đợc những khác biệt về thời gian, địa
điểm và quyền sở hữu giữa ngời sản xuất với những ngời tiêu dùng các hàng hoá
và dịch vụ. Vì vậy các thành viên trong kênh thực hiện các chức năng chủ yếu
sau:
- Nghiên cứu thị trờng: Thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lợc phân phối.
- Xúc tiến khuếch trơng cho những sản phẩm họ bán: soạn thảo và truyền bá
những thông tin về hàng hoá.
- Thơng lợng: thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh.
Thoả thuận với nhau về giá cả và điều kiện phân phối khác.

- Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá.
- Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những ngời
mua tiềm năng.
- Hoàn thiện hàng hoá, làm cho hàng hoá đáp ứng đợc những yêu cầu của
ngời mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất, cung cấp dịch
vụ cho khách hàng.
- Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.
- San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.
Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành
viên kênh. Nguyên tắc để phân chia là chuyên môn hoá và phân công lao động.
Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽ cao hơn. Khi một số
chức năng đợc chuyển cho ngời trung gian thì chi phí hoạt động của trung gian
sẽ tăng lên. Vấn đề ai thực hiện các công việc của kênh là vấn đề năng suất và
hiệu quả.
II-/ Cấu trúc kênh, phân loại cấu trúc kênh và các dòng
chảy trong kênh.
1-/ Cấu trúc kênh.
Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc
phân phối đợc phân bổ cho họ. Cấu trúc kênh là sản phẩm của đàm phán và kết quả
của thực tiễn kinh doanh trớc đây. Khi các công ty đánh giá cẩn thận các kiểu kênh
có tính thay thế và sau đó đàm phán với các thành viên thơng mại chuyên môn hoá,
5
trên thực tế đã thiết kế cấu trúc kênh của họ. Cố gắng thiết kế nh vậy thờng dựa vào
sự kế hoạch hoá song phơng giữa các doanh nghiệp đang muốn tham gia vào kiểu
kênh nhiều giai đoạn. Ngợc lại, một số kênh phân phối đợc tạo ra không cần phân
tích hoặc cân nhắc cẩn thận. Các doanh nghiệp tham gia vào kênh phân phối dựa trên
quan điểm cho rằng, tiếp tục làm việc cùng nhau là mang lại lợi ích cá nhân tốt nhất
của họ. Các doanh nghiệp có thể phát triển các quan hệ tác động qua lại nh tham gia
vào triển lãm thơng mại hoặc tìm kiếm lực lợng bán thông thờng. Dựa trên nhận thức
chung về sự thành công, các công ty có thể tiếp tục các quan hệ kinh doanh của họ

không hạn định. Trong thực tế có thể một kênh đợc tạo ra theo kinh nghiệm lại thành
công hơn kênh có đàm phán, phân tích và cân nhắc cẩn thận. Nhng phần lớn các
kênh là kết quả điển hình của cả kinh nghiệm và kế hoạch hoá. Kết quả là cấu trúc
kênh thờng bền vững trong thời gian dài.
Mục đích cơ bản của quản lý kênh Marketing chiến lợc là xây dựng cấu
trúc kênh để đạt và giữ lợi thế cạnh tranh. Một chiến lợc kênh đợc lập kế hoạch
cẩn thận có thể cho phép một công ty định vị nó theo cách ngời cạnh tranh có thể
khó bắt chớc. Tiềm năng đạt lợi thế cạnh tranh dựa vào thiết kế kênh là lý do tại
sao quá trình thiết kế và quản lý các kênh lại là một phần cơ bản của chiến lợc
Marketing tổng thể.
Các công ty đang tìm kiếm các yêu cầu phân phối chiến lợc và một dây cấu
trúc kênh thích hợp. Để đạt hiệu quả, các công ty đang xem xét thiết kế kênh th-
ờng tìm ở nớc những lợi thế để thực hiện các cấu trúc phân chia nhằm đạt đợc
những yêu cầu Marketing và phân phối vật chất cơ bản. Quan điểm về kênh tồn
tại lâu dài dựa trên sự phân chia cấu trúc đã trở nên ngày càng thực tiễn và dễ
thực hiện với khả năng quản lý đợc cải thiện nhờ kỹ thuật thông tin tiến bộ.
Dựa trên sự phân chia hàng hoá thành hàng hoá và dịch vụ công nghiệp với
hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng. Tơng ứng có hai dạng cấu trúc kênh điển hình
cho hai loại hàng hoá và dịch vụ trên.
Sơ đồ 1a: Biểu diễn bốn kênh Marketing phổ biến cho hàng hoá và dịch vụ
tiêu dùng. Nó cũng cho biết số các mức độ trong mỗi kênh phân phối, đợc biểu
hiện bởi số các trung gian giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng cuối cùng.
Nếu nh số trung gian giữa ngời sản xuất và ngời mua tăng lên, kênh đợc
xem nh tăng lên về chiều dài. Ví dụ: kênh ngời sản xuất ngời bán buôn ng-
ời bán lẻ ngời tiêu dùng là dài hơn kênh ngời sản xuất ngời bán lẻ ngời
tiêu dùng.
6
(A)
Ng ời SX(B)
Ng ời SX(C)

Ng ời SX(D)
Ng ời SX
Đại lý
Ng ời B.buônNg ời B.buôn
Ng ời B.lẻNg ời B.lẻNg ời B.lẻ
Ng ời T.dùngNg ời T.dùngNg ời T.dùngNg ời T.dùng
Sơ đồ 1a: Cấu trúc kênh điển hình cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng
Sơ đồ 1b: Cấu trúc kênh điển hình cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp
Kênh A: là một kênh trực tiếp (kênh cấp 0) bởi vì ngời sản xuất bán trực tiếp
cho ngời tiêu dùng cuối cùng. Nhiều sản phẩm và dịch vụ đợc phân phối theo
cách này. Ví dụ: các công ty sử dụng lực lợng bán hàng tận nhà. Do không có
trung gian trong kênh trực tiếp nên ngời sản xuất phải thực hiện tất cả các chứng
năng của kênh.
Ba hình thức kênh còn lại là những kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian nằm
giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh.
Ngoài ra trong thực tế còn có những kênh nhiều cấp hơn. Theo quan điểm
của ngời sản xuất, kênh càng nhiều cấp càng ít có khả năng kiểm soát nó.
Tơng tự với cấu trúc kênh ở sơ đồ 1a, cấu trúc kênhở sơ đồ 1b cho hàng hoá
và dịch vụ công nghiệp. Kênh A là kênh trực tiếp (kênh cấp không) kênh B, C, D
là các kênh gián tiếp. Khác với kênh hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng, kênh hàng
hoá và dịch vụ công nghiệp, ngời tiêu dùng cuối cùng là ngời sử dụng công
nghiệp và ngời bán buôn đợc gọi là ngời phân phối công nghiệp.
Ngoài hai loại cấu trúc trên, trong thực tế một số trờng hợp nhà sản xuất sử
dụng phân phối song song, một dạng phân phối mà ở đó doanh nghiệp đáp ứng
nhu cầu của những ngời mua khác nhau nhờ sử dụng hai hoặc nhiều loại kênh
khác nhau cho cùng một sản phẩm.
Phân phối song song thờng đợc sử dụng để đạt mức bao phủ thị trờng nhanh
chóng. Yêu cầu cơ bản đối với công ty đang bán các sản phẩm mốt nhất thời.
Qua các kênh song song công ty có thể sáng tạo nhiều con đờng tới thị trờng,
thoả mãn nhu cầu nhiều ngời mua và tăng lợng bán. Tuy nhiên, phân phối song

song cũng có thể là nguyên nhân gây nên xung đột trong kênh và có thể làm tăng
các vấn đề luật pháp.
2-/ Phân loại cấu trúc kênh.
Các cấu trúc kênh đợc phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn
nhau đợc thừa nhận của các thành viên trong kênh. Ba loại kênh đợc phân chia
sắp xếp từ ít nhất đến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc: (1) các kênh trao
đổi đơn, (2) các kênh thông thờng, (3) hệ thống Marketing liên kết chiều dọc
(VMS).
7
(A)
Ng ời SX(B)
Ng ời SX(C)
Ng ời SX(D)
Ng ời SX
Đại lýĐại lý
Ng ời PPCNNg ời PPCN
Ng ời SDCNNg ời SDCNNg ời SDCNNg ời SDCN
a. Các kênh trao đổi đơn.
Rất nhiều các hoạt động Marketing xuất phát từ các trao đổi đợc đàm phán
với suy nghĩ rằng các quan hệ kinh doanh sẽ không đợc lặp lại. Một trao đổi đơn
lẻ thờng là sự tiếp cận từ một phía ngời mua hoặc ngời bán. Ví dụ ban đầu về
kênh trao đổi đơn là ngời bán bất động sản, chuyển quyền sở hữu của cổ phiếu,
trái phiếu hoặc bán những máy móc công nghiệp lâu bền. Ví dụ, việc bán một
nhà máy sản xuất đờng là một kênh trao đổi đơn.
Về ý nghĩa kỹ thuật, không có quan hệ kênh bền vững tồn tại để thực hiện
chuyển quyền sở hữu trong kênh trao đổi đơn. ở thời điểm đàm phán trao đổi
thật sự hai bên thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể. Một khi tất cả
các yêu cầu mà các bên tham gia trao đổi đồng ý, đợc hoàn thành, trách nhiệm
của các bên đã hết. Việc bảo đảm và bảo hành là một phần đặc biệt của trao đổi
quyền sở hữu phải đợc thực hiện. Tuy nhiên, ngay cả khi sự trao đổi diễn ra hoàn

hảo và tất cả các bên đều thoả mãn, sự cần thiết cho các trao đổi lặp lại cũng rất
hạn hữu.
b. Các kênh thông thờng.
Các kênh đợc xếp loại là kênh thông thờng đợc biểu hiện nh các dòng chảy
tự do. Quan niệm là dòng chảy tự do, bởi vì các công ty tham gia vào các kênh
thông thờng không chấp nhận có quá nhiều sự phụ thuộc lẫn nhau. Tuy nhiên họ
thừa nhận lợi ích của chuyên môn hoá và tập trung hoạt động của họ vào các khu
vực đặc biệt của toàn bộ kênh. Các doanh nghiệp tham gia vào kênh thông thờng
tìm kiếm lợi ích của chuyên môn hoá bất cứ khi nào và nh thế nào nếu có thể.
Thậm chí bất cứ ở đâu, những ngời tham gia kênh thông thờng cũng tìm cách cải
tiến hiệu quả kênh, họ làm nh vậy không coi việc đó là những trách nhiệm bắt
buộc nh các thành viên của hệ thống Marketing liên kết dọc.
Qua thời gian, các kênh Marketing thông thờng sẽ biểu hiện ít vững chắc hơn
so với các hệ thống kênh liên kết dọc. Nguyên nhân dẫn đến sự liên kết trong một
hệ thống kênh thông thờng là hai hoặc nhiều công ty đang có lợi ích tốt đẹp từ
kênh này muốn tiếp tục quan hệ. Các kênh thông thờng có thể bị phá vỡ nhanh
chóng bởi thành viên khác nếu quan hệ kinhdoanh mất sự hấp dẫn của nó.
Có ba đặc điểm rất quan trọng của các kênh thông thờng:
Thứ nhất, sự thiếu liên kết giữa các công ty trong cấu trúc kênh thông th-
ờng, yêu cầu một mức độ phụ thuộc tối thiểu. Tuy nhiên các đàm phán kinh
doanh đợc đặt trong tình trạng đối địch và yếu tố quan trọng nhất của liên kết
kênh là giá trao đổi.
Thứ hai, một số lớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh bình th-
ờng với một hoặc nhiều hệ thống Marketing chiều dọc. Tuy nhiên, bởi vì đánh
mất sự phụ thuộc đợc thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc nên
các công ty trong dòng chảy tự do không trở thành các thành viên đầy đủ của hệ
thống kênh Marketing liên kết.
Thứ ba, thuật ngữ thông thờng không có nghĩa là bao gồm tất cả những
ngời tham gia kênh mà chỉ thực hiện một dịch vụ nào đó trong kênh. Ví dụ, công
ty vận tải công cộng sẽ không đợc phân loại nh một thành viên kênh khi cung

cấp dịch vụ vận chuyển cho công ty sản xuất. Tuy nhiên, sự hợp nhất của ngời
mua, ngời bán và ngời vận tải sẽ tạo thành sắp xếp kênh.
8
c. Hệ thống Marketing liên kết chiều dọc (VMS).
Đặc điểm cơ bản của một hệ thống Marketing chiều dọc là những ngời
tham gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Nh vậy, họ
xác định lợi ích dài hạn của họ đạt đợc tốt nhất nhờ cả hệ thống kênh Marketing
đạt đợc lợi ích. Sự tham gia của doanh nghiệp vào một kênh VMS là một quan hệ
hành vi bởi vì sự phụ thuộc đợc thừa nhận.
Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng
chấp nhận vai trò của mình. Những ngời tham gia vào kênh cảm thấy kết quả
hoạt động của kênh có tổ chức liên kết tốt hơn của các kênh thông thờng. Trên
thị trờng, đơn vị cạnh tranh không phải là từng doanh nghiệp độc lập mà là các
hệ thống kênh Marketing.
Đối với kênh VMS, có một công ty thành viên điển hình xuất hiện và đợc
thừa nhận nh ngời lãnh đạo ngời điều khiển kênh. Ngời lãnh đạo phần lớn thờng
là công ty có quy mô lớn và có cam kết đặc biệt cho những rủi ro lớn liên quan
đến thành công của kênh. Ngời lãnh đạo thờng có sức mạnh quan hệ lớn nhất
trong kênh.
Trong khi sự phụ thuộc lẫn nhau là một áp lực liên kết trong các kênh VMS
thì nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. T tởng cơ bản là tất cả
những ai tham gia vào các tổ chức kênh liên kết dọc đều mong muốn có lợi ích
từ hành vi hợp tác. Tuy nhiên, các xung đột phát sinh thờng xuyên và phải đợc
giải quyết nếu cấu trúc kênh muốn tồn tại. Một trong những vai trò cơ bản của
ngời lãnh đạo kênh là phải giải quyết xung đột và nhờ đó giũ vững ổn định. Vai
trò quan trọng khác của ngời quản lý kênh là cung cấp sự định hớng và thay đổi
hoạt động của kênh có kế hoạch.
Nhiều hệ thống kênh Marketing đợc phân loại nh VMS bởi vì chúng hoạt
động nh một tập hợp tác động qua lại của hai hoặc nhiều doanh nghiệp phụ
thuộc. Các hệ thống Marketing chiều dọc đợc phân loại tiếp thành các kênh

VMS đợc quản lý, VMS hợp đồng và VMS tập đoàn. Đôi khi chúng cũng đợc
quản lý dựa trên cơ sở các công cụ cơ bản thông thờng qua sự phụ thuộc đợc
thừa nhận.
Kênh VMS tập đoàn hoạt động nh một doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu lực
của quyền sở hữu. Các VMS tập đoàn, theo nghĩa thuần khiết là rất nhiều bởi vì
một công ty có thể sử dụng các nguồn lực để thực hiện tất cả các hoạt động phân
phối ở tất cả các cấp độ của kênh Marketing. Nh vậy trên thực tế, hệ thống
Marketing chiều dọc tập đoàn đợc hình thành ở những nơi mà một công ty làm
chủ và điều khiển hai hoặc nhiều cấp độ liên tiếp của kênh Marketing.
Kênh VMS hợp đồng là một kênh trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các
thành viên đợc xác định trong một hợp đồng thông thờng. Hình thức phổ biến
nhất của các kênh hợp đồng là hệ thống độc quyền kinh tiêu, quan hệ phân phối
chọn lọc, liên doanh và các thoả thuận giữa các nhóm hợp tác và tự nguyện. Sự
khác nhau cơ bản giữa kênh tập đoàn và kênh hợp đồng là thiếu quyền sở hữu
chung hai hoặc nhiều cấp độ phân phối kế tiếp nhau trong kênh hợp đồng. Trong
nhiều trờng hợp, các kênh hợp đồng có triển vọng phát triển hơn các kênh tập
đoàn do đó vẫn duy trì đợc khả năng độc lập kinh doanh của các thành viên.
Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau. Chuỗi tình nguyện đợc
ngời bán buôn đảm bảo liên quan đến một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp
9
đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động
mua, các chơng trình trng bầy hàng hoá và nỗ lực quản lý tồn kho. Với tổ chức gồm
một số lợng lớn các nhà bản lẻ độc lập, hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá
theo khối lợng có thể đạt đợc để cạnh tranh với các cửa hàng chuỗi lớn.
Các hợp tác xã bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập qui mô nhỏ lập ra
một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn. Các thành viên bán lẻ tập trung sức
mua của họ thông qua hợp tác xã bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động
định giá và quảng cáo. Lợi nhuận đợc chia cho các thành viên tơng xứng với l-
ợng mua của họ.
Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất là phân phối độc quyền (độc quyền kinh

tiêu). Đó là quan hệ hợp đồng giữa công ty mẹ (ngời chủ quyền) và một công ty
hoặc cá nhân (ngời nhận quyền) cho phép ngời nhận quyền đợc tiến hành một
loại hoạt động kinh doanh nhất định dới tên gọi đã đợc thiết lập và theo những
nguyên tắc đặc biệt. Có 3 loại kênh độc quyền kinh tiêu phổ biến là: (1) Hệ
thống độc quyền kinh tế của ngời bán lử do nhà sản xuất bảo trợ; (2) Hệ thống
độc quyền kinh tiêu của ngời bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ và (3) Hệ thống
độc quyền kinh tiêu bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ.
VMS đợc quản lý khác với hai hệ thống trên VMS đợc quản lý đạt đợc sự
phân phối ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự
sở hữu chung hay sự hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hởng của một
thành viên kênh tới những ngời khác. Ví dụ các nhà sản xuất các nhãn hiệu nổi
tiếng có thể đạt đợc sự ủng hộ và hợp tác kinh doanh mạnh mẽ từ những ngời
bán lẻ.
Hệ thống Marketing chiều dọc đợc quản lý có đặc trng là không có sự phụ
thuộc đợc thừa nhận của nhiều bên, không có sự sắp xếp chính thức hoá của một
hệ thống hợp tác. Các thành viên kênh thừa nhận sự phụ thuộc và tôn trọng vai
trò lãnh đạo của công ty lãnh đạo. Với loại hệ thống Marketing chiều dọc này, sự
ổn định hoạt động dựa trên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng đợc giữ qua thời
gian dài.
Ngoài ra ngời ta còn có thể phân biệt một loại kênh VMS nữa là VMS sắp
xếp. Đây là một hình thức tình nguyện mở rộng tổ chức không thông thờng đặc
trng bởi các hợp đồng.
Sự phân loại các kiểu cấu trúc kênh nh là các quan hệ hành vi dựa trên thừa
nhận mức độ phụ thuộc đa phơng. Tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa
các thành viên là những đặc điểm chính của hệ thống kênh Marketing chiều dọc.
Trong một hệ thống đợc quản lý, sự thống trị rõ ràng của một thành viên và vai
trò lãnh đạo thờng xuyên của nó ra đời từ quyền sở hữu nhiều giai đoạn liên tiếp
của kênh hoặc thừa nhận quyền lực của hợp đồng nh một hệ thống phụ thuộc. Có
thể nói trên thị trờng hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các
doanh nghiệp độc lập nữa mà là giữa các hệ thống Marketing chiều dọc hoàn

chỉnh có chơng trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và ảnh hởng đến
ngời mua lớn nhất.
3-/ Các dòng chảy trong kênh.
Giữa các thành viên trong kênh đợc kết nối với nhau qua các dòng chảy.
Các dòng chảy trong kênh là cách mô tả tốt nhất hoạt động của kênh. Các dòng
chảy chủ yếu trong kênh là: dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thanh toán, dòng
10
đàm phán, dòng vận động sản phẩm, dòng thông tin và dòng xúc tiến.
Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc quyền sở hữu hàng hoá đợc chuyển từ
tay thành viên này sang tay thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua xảy ra
trong kênh là một lần sản phẩm chuyển quyền sở hữu từ ngời bán sang ngời mua.
11
Sơ đồ 2: Sáu dòng chảy chính trong kênh Marketing
của một sản phẩm cụ thể
Dòng vận động sản phẩm: diễn tả việc chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự
trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ
thống kho hàng và phơng tiện vận tải.
Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và
bán liên quan đến quyền sở hữu hàng hoá.
Dòng thông tin: cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi thông tin
với nhau, có thể trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các
thông tin trao đổi là số lợng, chất lợng, giá cả sản phẩm, thời gian và địa điểm
giao nhận, thanh toán,
Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán
ngợc từ ngời tiêu dùng qua các trung gian trở lại ngời sản xuất.
Dòng xúc tiến: mô tả những hoạt động xúc tiến khuếch trơng hỗ trợ lẫn
nhau giữa các thành viên trong kênh. Ví dụ: ngời sản xuất thực hiện các hoạt
động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền uy tín không chỉ cho mình mà còn
cho cả những ngời bán buôn và bán lẻ.
Các dòng chảy trong kênh cùng vận động theo những hớng và cờng độ khác

nhau cho thấy mức độ phức tạp của các kênh phân phối.
12
Dòng
sản phẩm
Dòng
đàm phán
Dòng
sở hữu
Dòng
thông tin
Dòng
thanh toán
Dòng
xúc tiến
Ng ời SX Ng ời SX Ng ời SX Ng ời SX Ng ời SX Ng ời SX
C.T vận tải C.T vận tải ĐL. Q.cáo
Ng ời BB Ng ời BB Ng ời BB Ng ời BB Ng ời BB Ng ời BB
Ng ời B.lẻ Ng ời B.lẻ Ng ời B.lẻ Ng ời B.lẻ Ng ời B.lẻ Ng ời B.lẻ
Ng ời T.dùng Ng ời T.dùng Ng ời T.dùng Ng ời T.dùng Ng ời T.dùng Ng ời T.dùng
phần II
thực trạng kênh phân phối và vai trò của nó
đến kết quả kinh doanh của công ty chế biến
ván nhân tạo licola
I-/ Giới thiệu khái quát về công ty.
1-/ Sự ra đời và phát triển của công ty.
Công ty Chế biến Ván nhân tạo LICOLA là công ty quốc doanh, thuộc
Tổng công ty Lâm sản Việt Nam. Công ty gồm có ba nhà máy và một xí nghiệp.
Nhà máy thứ nhất là Nhà máy Chế biến Ván nhân tạo Việt Trì. Nhà máy
này đợc thành lập từ năm 1969, lúc đầu có tên là Nhà máy khai thác chế biến
gỗ Việt Trì. Sau năm 1972 chuyển sang sản xuất ván nhân tạo. Đến năm 1995

thì đợc nâng cấp và mở rộng sản xuất.
Hiện nay, nhà máy là nơi sản xuất chính của công ty về ván nhân tạo các
loại, với công suất 10.000m
3
/1 năm.
Nhà máy thứ hai là Nhà máy Chế biến Ván nhân tạo Hà Nội. Nhà máy đ-
ợc thành lập năm 1994, lúc đầu ở Trung Văn, sau chuyển sang Giáp Bát. Nhà
máy ngoài sản xuất ván nhân tạo, sản phẩm chủ yếu là sản xuất đồ dùng văn
phòng và trang trí nội thất.
Nhà máy thứ ba là Nhà máy Gỗ dán Thanh Hoá. Nhà máy mới đợc thành
lập và đi vào hoạt động từ năm 1998 đến nay. Sản phẩm chủ yếu của nhà máy là
sản xuất gỗ dán, ngoài ra còn kết hợp sản xuất cả ván nhân tạo các loại.
Và một xí nghiệp là Xí nghiệp chế biến gỗ xuất khẩu Văn Điển. Sản
phẩm chủ yếu là chế biến ván, gỗ tự nhiên xuất khẩu.
Nh vậy với ba nhà máy và một xí nghiệp, công ty có tổng sản lợng ván nhân
tạo hàng năm là khoảng 15.000m
3
các loại, và 10.000m
3
gỗ dán. Và ngoài ra còn
sản xuất đồ dùng văn phòng và chế biến gỗ, ván tự nhiên xuất khẩu. Riêng sản
phẩm ván nhân tạo và gỗ dán, công ty có doanh thu năm 1997 là 26 tỷ, năm
1998 là 25 tỷ và năm 1999 đạt 21,5 tỷ. Công ty dự định kế hoạch năm 2000 sẽ
đạt doanh thu cho hai loại sản phẩm này là 30 tỷ.
Nguyên nhân doanh thu trong hai năm 1998 và 1999 bị giảm là do ảnh h-
ởng của cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực. Ta đã biết, hai nớc Inđonêxia và
Malaixia là hai trong số những nớc bị ảnh hởng nặng nhất. Và hai nớc này lại là
nớc có sản lợng sản xuất ván nhân tạo lớn nhất khu vực. Do vậy, khi gặp khủng
hoảng các công ty kinh doanh sản xuất ván nhân tạo ở hai nớc này đã bán phá
giá sản phẩm của họ sang thị trờng Việt Nam và một số nớc khu vực. Làm cho

sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty bị mất đi một lợng thị trờng đáng
kể vào tay họ.
Hiện nay thì tình hình giá cả các loại sản phẩm này đã đi vào ổn định và
nhu cầu có xu hớng ngày càng tăng. Công ty đang có dự án đầu t xây dựng thêm
hai nhà máy chế biến ván nhân tạo và gỗ dán nữa ở Nghệ An và Buôn Mê Thuật.
Với công suất dự định khoảng từ 15.000 đến 20.000m
3
/1 năm. Và nh vậy, yêu
13
cầu về tạo dựng thế mạnh cạnh tranh là rất cần thiết đối với công ty. Bởi chỉ có
nh vậy thì công ty mới có thể mở rộng thị trờng và tăng doanh thu tiêu thụ sản
phẩm của mình.
2-/ Các điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty.
Thực tế cho chúng ta thấy, ngày nay vật liệu gỗ, ván tự nhiên đã đợc thay
thế dần dần bằng các chất liệu khác nh nhôm, kính, tôn, và đặc biệt là gỗ dán
và ván nhân tạo. Với đặc tính tơng tự nh gỗ ván tự nhiên, gỗ dán và ván nhân tạo
đang ngày càng đợc sử dụng thay thế cho gỗ tự nhiên trong việc đóng bàn, ghế,
giờng, vật dụng gia đình, Vậy có thể nói gỗ dán và ván nhân tạo là vật liệu sẽ
đợc sử dụng rộng rãi trong nay mai.
Xu hớng trên là điều kiện thuận lợi cho tiềm năng phát triển của công ty.
Mặt khác hiện nay, hai sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo, công ty LICOLA là
doanh nghiệp quốc doanh duy nhất sản xuất sản phẩm này. Bên cạnh một số cơ
sở sản xuất nhỏ của t nhân trong nớc. Dù vậy, tuy không phải bị sự cạnh tranh
mạnh của các doanh nghiệp trong nớc, nhng công ty lại gặp phải sự cạnh tranh
quyết liệt của sản phẩm cùng loại nhập từ Inđonêxia và Malaixia. Hiện nay công
ty mới chỉ phân phối sản phẩm của mình chủ yếu cho các tỉnh từ Nghệ An - Hà
Tĩnh trở ra, với thị phần khoảng 60%. Còn phần thị trờng còn lại vẫn bị chiếm
bởi sản phẩm nhập khẩu.
Vậy ta thấy công ty gặp phải một sự cạnh tranh rất lớn trực tiếp từ sản phẩm
ván nhân tạo nhập ngoại. Ngoài ra còn có một sự cạnh tranh không kém phần

quyết liệt với các loại vật liệu thay thế nh nhôm, kính và vật liệu tiền thân của nó
là gỗ ván tự nhiên.
Còn các điều kiện sản xuất nội tại của công ty ảnh hởng tới hạn chế trong
cạnh tranh ta thấy:
Thứ nhất, các nguồn đầu vào chủ yếu cho sản xuất của công ty đều phải
nhập với giá cao, ví dụ nh keo liên kết, dầu, bột gỗ, Do đó mà dẫn tới giá thành
sản xuất sản phẩm cao.
Thứ hai, do dây truyền sản xuất của công ty phần lớn là máy móc đã cũ, lạc
hậu. Do vậy mà khả năng tiết kiệm nguyên liệu và độ bóng bề mặt của ván bị
hạn chế so với sản phẩm nhập ngoại (đợc sản xuất với dây truyền công nghệ tiên
tiến). Điều này cũng làm cho giá thành sản xuất cao và không có khả năng cạnh
tranh tốt.
Ngoài ra, có thể nói nguyên nhân dẫn tới sự hạn chế trong cạnh tranh của
công ty là một phần do chính sách phát triển hệ thống phân phối của công ty cha
thật hợp lý. Đây có thể là nguyên nhân xuất phát từ chỗ công ty là một doanh
nghiệp quốc doanh, mới đợc chuyển đổi làm ăn theo cơ chế thị trờng đợc một vài
năm, do vậy công ty cha hoàn toàn thoát khỏi cái bóng của cơ chế bao cấp cũ
(Đây cũng là tình trạng chung của các doanh nghiệp quốc doanh của Việt Nam).
Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh của công ty là các công ty của Inđonêxia và
Malaixia. Họ đã tiếp cận làm việc với cơ chế thị trờng năng động từ lâu. Khi đặt
chân vào Việt Nam, họ đã phát triển cho mình một mạng lới phân phối đồng bộ và
rộng khắp. Các chính sách khuyến khích giúp đỡ các thành viên kênh tuy cha thật
triệt để, nhng nhờ có tỉ lệ chiết khấu cao và sản phẩm có độ bóng đợc khách hàng
a thích hơn, do vậy mà họ đợc các trung gian phân phối dễ tiếp nhận. Nguyên
nhân này đợc thể hiện trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế khu vực, các trung
14
gian phân phối của công ty đã bỏ sang kinh doanh hàng nhập khẩu. Bởi vì hàng
nhập khẩu đã bán phá giá, giúp cho các nhà phân phối kinh doanh có lợi nhuận
cao hơn nhiều so với kinh doanh hàng của công ty.
Tóm lại, hiện nay thị trờng về gỗ dán và ván nhân tạo không ngừng đợc gia

tăng. Do nó là sản phẩm thay thế tốt nhất cho gỗ tự nhiên đang ngày càng cạn kiệt
dần. Và do nhu cầu về xây dựng, trang trí nội thất gia đình ngày một gia tăng. Đây
là điều kiện tốt cho công ty có thể phát triển kinh doanh của mình. Song yêu cầu
đặt ra đối với công ty là phải có những chính sách quản lý hoàn thiện hơn nữa
trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nói chung và trong hoạt động phân phối nói
riêng. Có làm đợc nh vậy thì công ty mới có thể mở rộng thị trờng của mình, cũng
nh khả năng cạnh tranh với các đối thủ Inđônêxia và Malaixia.
Về khách hàng chủ yếu cho hai loại sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của
công ty là các khách hàng công nghiệp. Tức là các nhà sản xuất đồ mộc gia
dụng, các nhà thầu trang trí nội thất sản xuất đồ dùng văn phòng, Còn tiêu
dùng cá nhân và hộ gia đình chỉ chiếm 2% trên tổng doanh số bán. Do đặc điểm
của loại khách hàng này là mua số lợng lớn và mua có định kỳ lặp lại, nên công
ty cũng cần phải có biện pháp khuyến khích mua hợp lý (cần tạo uy tín trong
giao dịch làm ăn và phải có các chính sách u đãi cụ thể để thu hút sự ký kết quan
hệ lâu dài với công ty, )
II-/ Cấu trúc và sơ đồ khái quát hệ thống kênh phân phối
của sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty.
1-/ Cấu trúc kênh phân phối của công ty.
Xuất phát từ đặc điểm sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty là vật
liệu chủ yếu cho sản xuất đồ mộc gia dụng và cho trang trí nội thất, nên khách
hàng chủ yếu của công ty là các xởng sản xuất đồ mộc gia dụng và các nhà thầu
xây dựng, trang trí nội thất lớn. Còn tiêu dùng cá nhân và các hộ gia đình hầu
nh không đáng kể (2%). Mặt khác, do điều kiện địa lý, chi phí vận chuyển lớn,
giá thành cao nên sản phẩm của công ty chủ yếu mới chỉ cung cấp cho các tỉnh
thành phố từ Nghệ An, Hà Tĩnh trở ra và các khu sản xuất đồ mộc, đồ gia dụng
lớn xung quanh Hà Nội (nh xã Thạch Thất - Sơn Tây, phố Đê La Thành - Quận
Đống Đa - Hà Nội).
Vậy nên cấu trúc kênh phân phối của công ty hiện nay chỉ đang dừng lại ở
3 dạng kênh: Kênh trực tiếp, kênh một cấp và kênh hai cấp.
+ Kênh trực tiếp là kênh mà sản phẩm đợc bán trực tiếp từ nhà máy đến

thẳng tay ngời sử dụng. Điển hình là các cơ sở sản xuất đồ mộc lớn nh xã Thạch
Thất, các xởng sản xuất đồ mộc ở Đê La Thành và một số xởng mộc khác nữa họ
đã mua hàng trực tiếp tại công ty. Sản phẩm đợc phân phối qua kênh này chiếm
khoảng 25% tổng doanh số bán. Xu hớng phân phối sản phẩm qua kênh này sẽ
đợc gia tăng, tuy nhiên ngoài những u điểm của dạng kênh này là tiết kiệm chi
phí trung gian, công ty có thể hiểu rõ khách hàng và nhu cầu của họ để có những
phản ứng kịp thời, và công ty có thể tránh đợc các hiểu làm của khách hàng về
sản phẩm do trung gian phân phối tạo nên cho khách hàng. Dạng kênh này còn
có nhợc điểm là chỉ thích hợp trong điều kiện khách hàng ở gần công ty, nếu
khách hàng ở xa thì chi phí vận chuyển sẽ là vấn đề đối với chi phí tính giá cho
khách hàng và làm giảm lợi nhuận của công ty. Và một hạn chế nữa của kênh
này là công ty phải tăng chi phí trả lơng cho đội ngũ bán hàng lớn của mình và
15
đôi khi sẽ là không hợp lý nếu đợc thay bằng các trung gian phân phối bên ngoài
công ty. Để hạn chế những nhợc điểm và phát huy u điểm của kênh này xin đợc
trình bày ở phần kết luận và kiến nghị của bài viết.
+ Kênh một cấp là kênh mà sản phẩm phải qua tay một trung gian sau đó
mới đến tay ngời sử dụng (khách hàng). Các trung gian ở đây có thể là các chi
nhánh bán và giới thiệu sản phẩm của công ty, các đại lý, các cửa hàng bán
buôn-bán lẻ. Các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của công ty đợc lập nên
để thực hiện chức năng bán và giới thiệu sản phẩm. Nhng chức năng chính là
nghiên cứu thị trờng và giới thiệu sản phẩm cho công ty. Hình thức này phổ biến
thông dụng trong những năm từ 1995 trở về trớc - tiêu biểu nh cửa hàng số 101-
B5-Đờng Thanh Nhàn; cửa hàng số 49 đờng Chùa Bộc-Hà Nội.
Các đại lý, họ là lực lợng không thuộc nội bộ công ty, họ nhận hàng trực
tiếp từ công ty và bán cho ngời sử dụng để hởng chiết khấu. Lực lợng này có mặt
ở khắp các tỉnh tiêu biểu nh đại lý Sơn Bình 103-B5-Đờng Thanh Nhàn; đại lý
Hoàng Yến 471 - Đê La Thành,
Các cửa hàng bán buôn-bán lẻ, họ mua sản phẩm trực tiếp từ công ty và bán
lại cho ngời sử dụng. ở đây cần chú ý là ở các công ty khác thì trung gian bán

buôn và bán lẻ tách biệt nhau, nhng ở công ty LICOLA thì do đặc tính sản phẩm
và khách hàng mua sản xuất là chủ yếu nên hai trung gian bán buôn và bán lẻ đ-
ợc gộp vào một. Tiêu biểu cho trung gian loại này là cửa hàng 181-B5-Đờng
Thanh Nhàn, cửa hàng Vân Cờng 700-Đê La Thành; cửa hàng bán buôn bán lẻ
8C Giảng Võ.
+ Kênh hai cấp là dạng kênh mà sản phẩm từ công ty tới ngời sử dụng cuối
cùng đợc qua tay hai trung gian. Trung gian thứ nhất là các đại lý hoặc các nhà
bán buôn lớn mua sản phẩm trực tiếp từ công ty sau đó bán lại cho trung gian
khác. Trung gian thứ hai là các cửa hàng bán buôn-bán lẻ, họ là ngời mua lại sản
phẩm từ các trung gian trên rồi bán lại cho khách hàng sử dụng. Dạng kênh này
tồn tại ở những vùng xa, giúp công ty có khả năng bao phủ và mở rộng thị trờng.
Lợng sản phẩm phân phối qua dạng kênh này chiếm khoảng 28% tổng doanh số
bán của công ty. Xu hớng tơng lai dạng kênh này sẽ đợc phát triển bởi vì nó giúp
công ty tốt hơn trong mở rộng và phát triển thị trờng của mình.
Về chiều rộng của kênh hay là số lợng các thành viên ở mỗi cấp độ kênh:
theo số liệu báo cáo năm 1999 công ty có 7 cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm
(hai ở Hà Nội, một ở Văn Điển, một ở Việt Trì, một ở Thái Bình, một ở Thanh
Hoá và một ở Vinh). Có 38 đại lý nằm rải rác từ Hà Tĩnh trở ra. Trong đó Hà Nội
có số lợng nhiều nhất là 7 đại lý; Thanh Hoá có 5 Đại lý; Vinh có 4 đại lý; Việt Trì
có 4 đại lý; thị xã Sơn Tây có 2 đại lý; Thái Nguyên có 2 đại lý, còn lực lợng bán
buôn-bán lẻ thì rất đông và công ty hầu nh không có biện pháp kiểm soát lực lợng
này. Họ buôn bán tự do, bao gồm cả sản phẩm của công ty và đối thủ cạnh tranh.
Về mối liên kết (mối quan hệ) trong kênh phân phối của công ty, chúng ta
cha có thể có kết luận chính xác nó là liên kết thông thờng hay liên kết dọc; giữa
công ty và các đại lý thì đã có sự cân nhắc lựa chọn và ký kết bằng những hợp
đồng dài hạn. Các đại lý đã đợc công ty cho hởng những chính sách u đãi nhất
định nh: đợc hởng tỉ lệ chiết khấu là 3% trên tổng doanh số bán, đợc cung cấp l-
ợng hàng gối đầu từ 10 đến 30 triệu tuỳ theo quy mô và khả năng thanh toán của
mỗi đại lý. Tuy nhiên, mối liên kết này cha đợc xem xét tới những ràng buộc cụ
thể mà mới chỉ dừng lại ở cái chung chung - tức cha có những chính sách riêng

16
biệt cho từng đại lý, từng hợp đồng cụ thể.
Còn ở cấp độ bán buôn - bán lẻ thì mối liên kết với các thành viên cấp trên
trong kênh cha thực sự sâu sắc, chỉ có một số ít các nhà bán buôn có quan hệ làm
ăn lâu dài với công ty và đại lý, còn phần lớn là những hợp đồng ngắn hạn và
không có sự ràng buộc gì nhiều giữa họ (do khủng hoảng hai năm 1998,1999
làm cho hàng hoá ván nhân tạo nhập từ Inđonêxia và Malaixia tăng lên với giá
thấp nên các nhà bán buôn-bán lẻ lao vào mua và kinh doanh loại ván nhập này
để kiếm lời. Cộng thêm một số đại lý của công ty cũng ngầm làm nh vậy. Do đó
làm cho doanh số bán của công ty giảm đi đáng kể; từ 26 tỷ năm 1997 xuống
còn 21,5 tỷ năm 1999 - đây là bằng chứng chứng tỏ sự liên kết lỏng lẻo trong
kênh phân phối của công ty).
Tóm lại, từ thực tế mối liên kết trong kênh phân phối của công ty cho ta
thấy: mặc dù lực lợng phân phối của công ty cha thực sự là đông nhng công ty
cha giám sát, quản lý đợc họ. Công ty cha có sự quan tâm thích đáng trong tạo
dựng các mối liên kết vững chắc với các trung gian phân phối, do đó không thể
khuyến khích họ hoạt động vì mục tiêu phân phối một cách nhiệt tình, thông tin
trao đổi qua lại giữa công ty và các thành viên kênh vì vậy cũng không đợc duy
trì, Từ những hạn chế đó đã cho thấy một điều là công ty cha nắm đợc vai trò
điều khiển kênh của mình, do đó không thể khai thác tốt đợc công cụ cạnh tranh
này (công cụ kênh Marketing), dẫn đến bị hạn chế trong khả năng cạnh tranh,
tăng trởng thị phần so với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nớc, gián tiếp và
trực tiếp của sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty.
2-/ Sơ đồ khái quát hệ thống kênh phân phối.
Từ việc nghiên cứu cấu trúc kênh phân phối của công ty ở phần trên ta thấy
sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty tới tay ngời sử dụng cuối cùng sẽ
qua các dạng kênh phân phối cơ bản sau:
Sơ đồ 3: Sơ đồ khái quát hệ thống kênh phân phối của công ty LICOLA
Theo sơ đồ trên:
- Kênh (3) là kênh trực tiếp. Dạng kênh này chiếm 23% tổng doanh số bán.

- Kênh cấp một bao gồm kênh (2), kênh (4) và kênh (1a). Dạng kênh này
chiếm 47% tổng doanh số bán.
17
(1b)
(4) (1) (2) (3)
(1a)
Công ty LICOLA
Đại lýCửa hàng đại diện
bán và giới thiệu
sản phẩm
Cửa hàng
bán buôn-bán lẻ
Khách hàng tiêu dùng cuối cùng
- Kênh cấp hai là kênh (1b). Dạng kênh này chiếm 28% tổng doanh số bán.
- Còn khách hàng của công ty nh phân tích ở phần trên, nó bao gồm các cơ
sở sản xuất đồ mộc gia dụng, các nhà thầu xây dựng trang trí nội thất và một
phần nhỏ là các cá nhân và hộ gia đình.
III-/ Phân tích ảnh hởng của hệ thống kênh phân phối tới
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Nh ta đã biết, vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ một vai trò không thể thiếu trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp vì doanh nghiệp không thể
chỉ sản xuất ra hàng hoá rồi để cho khách hàng tự biết đến để mua đợc. Nếu tiêu thụ
tốt thì sẽ đem lại kết quả kinh doanh tốt và ngợc lại, nếu tiêu thụ không tốt thì hàng
hoá sẽ bị ứ đọng, dẫn tới ngừng trệ sản xuất và có thể bị phá sản.
Vấn đề trên không thể ngoại lệ cho công ty LICOLA. Là một công ty
chuyên sản xuất chế biến ván nhân tạo, gỗ dán và đồ dùng văn phòng nên khâu
phân phối tiêu thụ cũng giữ một vai trò quan trọng mang tính sống còn của công
ty. Công ty không thể chỉ sản xuất ra sản phẩm rồi để đó mà còn bán sản phẩm
cho khách hàng để thu hồi vốn và kiếm lợi nhuận - hệ thống phân phối của công
ty mới có thể giúp đợc công việc này, do vậy mà vai trò của hệ thống phân phối

của công ty là thu hồi vốn kiếm lợi nhuận cho công ty.
Trớc năm 1994, sản phẩm ván nhân tạo của công ty (nhà máy Chế biến Ván
nhân tạo Việt Trì) chỉ cung cấp đợc cho một số tỉnh thành phố ở miền Bắc (chủ
yếu là Hà Nội), do vậy mà lực lợng phân phối của công ty rất mỏng, chủ yếu là
lực lợng do công ty lập ra (các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của công ty).
Lúc đó công ty có tất cả 4 cửa hàng và một số đại lý ở Việt Trì, Hà Nội và Thái
Bình.
Nhng từ năm 1995 đến nay, kết hợp với việc mở rộng sản xuất (xây dựng
thêm hai nhà máy và một xí nghiệp: nhà máy Chế biến Ván nhân tạo Hà Nội;
nhà máy gỗ dán Thanh Hoá và xí nghiệp Chế biến gỗ xuất khẩu Văn Điển), công
ty đã mở rộng lực lợng phân phối của mình, sử dụng thêm nhiều các trung gian
phân phối ngoài công ty (các đại lý và cửa hàng bán buôn-bán lẻ) để phục vụ cho
việc phân phối tiêu thụ sản phẩm tới tay ngời tiêu dùng. Cụ thể là công ty đã mở
rộng thêm số cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của mình (từ 4 lên 7 cửa
hàng) ra các tỉnh Thanh Hoá, Thái Nguyên, Vinh, Phủ Lý. Đã kết nạp thêm
nhiều đại lý (38 đại lý) và các cửa hàng bán buôn-bán lẻ. Công ty cũng đã phát
triển hệ thống các chính sách hỗ trợ các trung gian phân phối, nh đặt tỉ lệ chiết
khấu, trợ cấp lợng hàng gối đầu cũng nh hỗ trợ tài chính, kho hàng, phơng tiện
vận chuyển, Do vậy từ năm 1995 đến nay, mức bao phủ thị trờng, doanh thu
tiêu thụ sản phẩm của công ty không ngừng đợc tăng lên. Xem ở sơ đồ 3 phần
cấu trúc hệ thống kênh Marketing của công ty ta thấy nhờ có các kênh (1) và (2)
mà công ty đã thu về đợc hơn 60% tổng doanh số bán trong những năm qua. Và
thị phần của công ty không ngừng đợc gia tăng, sản phẩm của công ty đã có mặt
ở phần lớn các tỉnh từ Hà Tĩnh trở ra với thị phần là 65% so với 35% là của nớc
ngoài và các xởng sản xuất nhỏ trong nớc.
Kết quả của việc phát triển hệ thống kênh phân phối còn đợc thể hiện trong
việc tăng đột ngột doanh thu. Sau năm 1995 với việc mở rộng hệ thống phân phối
sản phẩm ra các tỉnh Thanh Hoá, Vinh, Hà Tĩnh đã giúp công ty tăng doanh thu
thêm 6,5 tỷ đồng từ thị trờng mới này và nó không ngừng đợc tăng lên hàng năm.
18

Năm 1994, tổng doanh thu của công ty chỉ có 8,5 tỷ, năm 1995 đã tăng lên
15 tỷ, năm 1996 là 19 tỷ và năm 1997 đã tăng lên 26 tỷ.
Còn một minh chứng cho ảnh hởng của kênh phân phối đến doanh thu tiêu
thụ là: trong hai năm khủng hoảng kinh tế khu vực với việc bị tan rã một số kênh
phân phối của mình (do hàng ván nhân tạo tràn vào từ Inđônêxia và Malaixia với
giá hạ nên một số lớn các cửa hàng bán buôn-bán lẻ đã quay sang mua ván nhập
để kiếm lời. Cộng một số các đại lý của công ty cũng ngầm quay sang kinh
doanh hàng ngoại), công ty đã bị giảm tổng doanh thu một cách tơng đối (mặc
dù nhu cầu tiêu dùng vẫn không ngừng đợc tăng lên). Năm 1997 doanh thu của
công ty là 26 tỷ nhng năm 1998 chỉ còn 25 tỷ và năm 1999 còn là 21,5 tỷ.
Ngoài ra, trong những năm mở rộng hệ thống phân phối vừa qua, nó còn giúp
công ty trong việc giảm chi phí tiêu thụ sản phẩm (giảm chi phí vận chuyển, lu kho,
bảo quản hàng hoá ). Kết quả đó đã giúp cho công ty một phần không nhỏ trong
việc nâng tỉ lệ lợi nhuận trên doanh thu từ 1,7% năm 1994 lên 2,6% năm 1999.
Tóm lại, với việc xây dựng và phát triển mạng lới kênh phân phối rộng rãi
trong những năm gần đây mang lại cho công ty LICOLA một kết quả kinh doanh
tốt. Thị trờng không ngừng đợc mở rộng, doanh thu và lợi nhuận không ngừng đ-
ợc nâng lên. Công ty sẽ mở rộng sản xuất dự định xây dựng vào năm tới với hai
nhà máy ở Nghệ An và Buôn Mê Thuật.
Tuy nhiên, công ty vẫn còn có những hạn chế trong việc tổ chức và quản lý
hệ thống kênh phân phối của mình, làm cho khả năng cạnh tranh còn gặp nhiều
khó khăn cho công ty.
19
phần III
Đánh giá và kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống
kênh phân phối của công ty
I-/ Đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân phối của
công ty.
1-/ Những việc đã đạt đợc.
Nhìn chung kênh phân phối của công ty hiện nay đã hoạt động có hiệu quả

trong việc thực hiện chức năng tiêu thụ của mình; thể hiện ở doanh thu tiêu thụ và
lợi nhuận không ngừng tăng lên. Khả năng mở rộng thị trờng và cạnh tranh ngày
càng đi vào ổn định. Mối quan hệ trong kênh bớc đầu đã có những hợp đồng làm
ăn lâu dài giữa các trung gian với nhau, cũng nh giữa các trung gian với công ty.
Về chính sách quản trị kênh của công ty, công ty đã bớc đầu xác định
những mục tiêu cho việc xây dựng và quản lý kênh: Với việc xây dựng và lựa
chọn các thành viên trong kênh, công ty bớc đầu đã có những hợp đồng ràng
buộc, yêu cầu các đại lý của công ty phải tuân thủ một số các nguyên tắc trong
thanh toán, trong kỳ hạn tiêu thụ, trong chính sách giá, và có những chính sách
u đãi khuyến khích các thành viên là đại lý nh: đặt tỉ lệ chiết khấu là 3%. Cung
cấp cho các đại lý một lợng hàng gối đầu là từ 10 đến 30 triệu, tuỳ theo quy mô
và khả năng thanh toán của từng đại lý.
Tuy nhiên cấu trúc kênh cũng nh các chính sách quản lý kênh của công ty
vẫn còn nhiều hạn chế.
2-/ Những mặt hạn chế.
Thứ nhất, xin đợc xem xét ở cấu trúc kênh phân phối của công ty. Thật
chính xác mà nói cấu trúc kênh phân phối của công ty cha thể nói là một hệ
thống đợc, bởi vì khi nói tới một hệ thống là ta nói tới một tổ chức hoạt động có
mục đích thống nhất giữa các thành viên, và phải có sự quản lý chặt chẽ, tức là
phải có ngời cầm đầu điều khiển. Nhng cấu trúc kênh phân phối của công ty còn
mang tính tự phát là chủ yếu. Công ty mới chỉ kiểm soát đợc tới các đại lý (nhng
cũng chỉ ở tình hình chung), còn các cửa hàng bán buôn-bán lẻ thì hầu nh công
ty cha kiểm soát đợc họ.
Cụ thể hơn, về thực hiện các chức năng của mình, các thành viên trong kênh
cha đáp ứng đợc tốt các chức năng nh: cung cấp thông tin phản hồi từ phía khách
hàng về công ty, cũng nh thông tin về thăm dò, nghiên cứu thị trờng, nghiên cứu
đối thủ cạnh tranh cho công ty. Hoặc về thực hiện giá bán theo quy định của
công ty; một số đại lý đã tự do hạ giá bán để tăng mức tiêu thụ của mình gây nên
sự cạnh tranh về giá giữa các thành viên trong kênh,
Còn một hạn chế nữa là việc lựa chọn vị trí của các thành viên trong kênh.

Ví dụ: ở khu B5-Đờng Thanh Nhàn - Quận Hai Bà Trng - Hà Nội công ty đã đặt
một cửa hàng giao dịch thơng mại, một cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm,
một đại lý ở liền nhau. Vậy thực tế này có hợp lý chăng? công ty đã tận dụng đ-
ợc hết khả năng của mỗi loại thành viên này cha?
20
Thứ hai là xem xét về các chính sách quản lý kênh phân phối của công ty.
Công ty mới chỉ dừng lại ở tầm quản lý chung chung, tức là mới chỉ đề ra các
chính sách u đãi, chính sách quản lý chung cho cả hệ thống, mà cha có những
chính sách đi sâu tìm hiểu từng thành viên kênh và có chính sách hỗ trợ cụ thể
cho họ nh giúp đỡ về tài chính, giúp đỡ về chính sách trợ giá, giúp đỡ về bảo
quản, tồn kho,
Tất cả những hạn chế trong hệ thống kênh phân phối và các chính sách quản lý
của công ty đã tác động xấu tới khả năng kiểm soát kênh cũng nh khả năng trong
cạnh tranh và chống đỡ biến động của môi trờng. Ví dụ: trong cuộc khủng hoảng khu
vực vừa qua, công ty hầu nh không kiểm soát đợc hệ thống phân phối của mình, phần
lớn các trung gian không còn trung thành với riêng sản phẩm của công ty nữa. Họ
quay sang kinh doanh hàng nhập khẩu để kiếm lời cao (do giá mua vào rẻ).
Từ những hạn chế trên, yêu cầu đặt ra cho công ty là muốn biến hệ thống
kênh phân phối của mình trở thành một công cụ cạnh tranh lâu dài và vững chắc
trớc các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng nh tiềm năng của mình (chuẩn bị cho
cuộc hội nhập kinh tế khu vực 2003 và 2006) thì công ty cần phải có sự nhìn
nhận đúng mức và có chính sách phát triển hợp lý, để xây dựng cho mình một hệ
thống kênh phân phối hoàn thiện hơn, trở thành một công cụ, một thế mạnh cạnh
tranh dài hạn của công ty.
II-/ Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối của công ty, giúp tăng khả năng cạnh tranh của
công ty trên thị trờng và mở rộng thị phần.
Do đặc điểm sản phẩm của công ty là sản phẩm dễ bảo quản, tồn kho và
vận chuyển. Công ty có thể tận dụng lợi thế này để mở rộng thị trờng của mình
ra xa hơn. Sau đây sẽ là những kiến nghị giúp công ty khắc phục nhợc điểm của

cấu trúc phân phối hiện tại và phát huy thế mạnh của mình.
1-/ Về tổ chức hệ thống kênh phân phối.
Qua phân tích cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty ta thấy phần lớn
doanh thu tiêu thụ là còn rơi vào kênh trực tiếp và kênh cấp một còn kênh cấp
hai chỉ chiếm 28% doanh số bán. Điều này cho thấy cấu trúc kênh phân phối chỉ
mới có khả năng phân phối chủ yếu cho thị trờng gần. Cấu trúc kênh hiện nay
cha thể thích hợp cho việc phát triển phân phối ra các thị trờng xa. Cụ thể là do
cha có sự chuyên môn hoá cao cho từng cấp trung gian. Và số cấp trung gian cho
các kênh dài để bao phủ ở các thị trờng xa nhà máy là cha phù hợp. Với hai cấp
trung gian ở những kênh dài là cha hợp lý, nó sẽ làm cho công ty mất nhiều chi
phí vận chuyển do vận chuyển khối lợng nhỏ và thiếu tập trung. Do vậy mà khó
khăn trong việc bao phủ thị trờng xa (do giá thành cao và tính sẵn có của sản
phẩm cho tiêu dùng hạn chế). Vậy để hạn chế nhợc điểm này thiết nghĩ công ty
cần phải tăng thêm cấp độ trung gian ở những thị trờng xa tức là đối với thị trờng
tiêu thụ xa nơi sản xuất, công ty cần thiết lập những kho hàng đại diện. Các kho
hàng đại diện này sẽ thực hiện chức năng thay thế công ty trong việc bao phủ thị
trờng và quản lý các thành viên kênh ở khu vực đó. Các trung gian phân phối nh
các đại lý, các cửa hàng bán buôn-bán lẻ sẽ đợc cung cấp hàng tại các kho hàng
đại diện này. Nh thế công ty sẽ giảm đợc tối thiểu chi phí vận chuyển do chỉ việc
vận chuyển khối lợng lớn cho kho hàng thay cho việc vận chuyển theo từng đơn
hàng một. Và điều này nó cũng giúp công ty trong việc bám sát thị trờng, quản
lý các trung gian và có những phản ứng nhanh, kịp thời trớc sự biến động thị tr-
21
ờng của từng khu vực.
Dẫn chứng: nh ta đã biết, công ty đờng mía Lam Sơn có cơ sở sản xuất đặt
tại Thanh Hoá, nhng nhờ áp dụng hình thức phân phối thông qua các kho hàng
đại diện, mà họ đã có sự bao phủ thị trờng rộng khắp từ Bắc vào Nam và đã giảm
chi phí vận chuyển thấp nhất, bảo đảm cạnh tranh tốt với các nhà máy đờng khác
trong cả nớc.
Một kiến nghị nữa là: vì đây là sản phẩm chủ yếu dùng cho sản xuất đồ

mộc, trang trí nội thất, lợng tiêu dùng cá nhân và hộ gia đình là rất ít (chỉ
chiếm 2% tổng doanh thu tiêu thụ). Do vậy công ty nên thiết lập đại lý khu vực,
tức là không nên sử dụng quá nhiều các đại lý trong cùng một khu vực. Nh thế sẽ
giảm đi sự cạnh tranh cùng cấp không cần thiết. Phát huy đợc một cách tốt nhất
các đại lý theo đúng chức năng của nó. Đồng thời tăng khối lợng các cửa hàng
bán buôn-bán lẻ có kiểm soát để tăng mật độ bao phủ thị trờng, tạo tính sẵn sàng
của sản phẩm cho ngời sử dụng và giảm chi phí thấp nhất cho họ.
Làm đợc nh vậy công ty sẽ giảm đợc chi phí không cần thiết do có quá
nhiều các đại lý và làm tăng khả năng kiểm soát các thành viên kênh, dẫn tới
tăng khả năng kiểm soát thị trờng.
2-/ Về chính sách quản lý kênh phân phối của công ty.
Ngoài việc chú trọng phát triển hệ thống chính sách chung gắn liền với chiến
lợc Marketing của toàn công ty. Trong chính sách phát triển hệ thống kênh phân
phối, công ty cần có những chính sách cụ thể cho từng loại thành viên.
- Đối với các cửa hàng giới thiệu sản phẩm khi có cấp trung gian kho hàng
đại diện rồi thì công ty nên hạn chế chức năng bán sản phẩm của thành viên
này. Bởi đây là lực lợng của công ty có chức năng chủ yếu là quảng cáo, khuếch
trơng, giới thiệu sản phẩm và nghiên cứu thị trờng. Làm đợc nh vậy mới hạn chế
đợc sự cạnh tranh không cần thiết giữa thành viên này với các trung gian khác
trong hệ thống phân phối của công ty. Ví dụ, giả thiết khi công ty sử dụng cửa
hàng giới thiệu sản phẩm để thử nghiệm giá cả, mà không làm ở đại lý. Điều đó
sẽ có thể dẫn tới sự tăng (giảm) giá ở các đại lý mà không đợc phép ở công ty,
gây khó khăn cho việc quản lý của công ty trong kênh.
- Đối với các chi nhánh kho hàng đại diện: công ty cần xây dựng cho mỗi
chi nhánh một kế hoạch, chiến lợc riêng dựa trên điều kiện thị trờng của từng
khu vực. Để cho mỗi chi nhánh một quyền độc lập nhất định; giao cho quyền
điều hành và quản lý mạng lới phân phối tại khu vực chi nhánh phụ trách. Yêu
cầu các chi nhánh nghiên cứu cung cấp những thông tin cụ thể thờng xuyên về
những biến động thị trờng; tiềm năng thị trờng và các đối thủ cạnh tranh ở đó.
Công ty cũng cần có những đánh giá, tổng kết thờng xuyên về các chi nhánh của

mình và có những chính sách khuyến khích thích hợp (khen thởng và trao đổi
kinh nghiệm giữa các chi nhánh với nhau).
- Đối với các đại lý: Đây là lực lợng không thuộc bộ phận tổ chức của công
ty, do vậy công ty không thể có những chính sách áp dụng tơng tự nh đối với hai
thành viên trên đợc. Để sử dụng tốt trung gian này công ty cần phải có những
chính sách mềm dẻo hơn. Trớc khi thu nạp thành viên này, công ty cần phải có
sự chọn lọc kỹ càng. Giữa công ty và các đại lý phải có quan hệ với nhau bằng
những hợp đồng lâu dài và cụ thể về các điều kiện bắt buộc các đại lý phải thực
hiện cũng nh các chính sách u đãi cho họ; Yêu cầu các đại lý phải hoạt động
22
trung thực, hết mình vì mục tiêu của công ty. Phải phối hợp với công ty trong
việc tìm hiểu thông tin về thị trờng và thực hiện các công việc xúc tiến khuếch
trơng, phát triển sản phẩm, Ngợc lại, để giúp đỡ các thành viên nay, công ty
cần phải có chính sách hỗ trợ khuyến khích hợp lý. Đối với tỷ lệ chiết khấu,
công ty có thể áp dụng linh động theo từng mức tiêu thụ của từng đại lý. Có nh
vậy mới giúp họ nỗ lực hết mình cho mục tiêu phân phối, tiêu thụ sản phẩm của
công ty. Thí dụ: công ty có thể không nhất thiết chỉ sử dụng mức tỉ lệ chiết khấu
là 3%, mà có thể thấp hơn đối với những đại lý có mức tiêu thụ thấp và cao hơn
cho các đại lý có mức tiêu thụ vợt mức, Ngoài ra, công ty còn cần phải có
chính sách giúp đỡ các đại lý về tài chính (cho vay để tăng tồn kho trong những
đợt chuẩn bị cho mùa vụ tiêu thụ). Hoặc xem xét những khó khăn mà các đại lý
gặp phải để giúp đỡ kịp thời,
Làm đợc nh vậy thì công ty mới có thể có đợc cho mình những đại lý tốt,
hoạt động năng nổ và dễ kiểm soát. Ngoài ra, nếu kiểm soát tốt đợc trung gian
này sẽ là cơ sở cho công ty kiểm soát đợc các trung gian bán buôn-bán lẻ.
- Đối với các cửa hàng bán buôn-bán lẻ: đây cũng là một trung gian nằm
ngoài hệ thống tổ chức nội bộ công ty nh đại lý, nhng họ là ngời khó quản lý hơn
các đại lý do họ là những ngời hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận cá nhân là chủ
yếu và kinh doanh không ổn định (chủ nghĩa cơ hội). Họ buôn bán tự do, không
nhất thiết kinh doanh một mình sản phẩm của công ty mà có thể cả sản phẩm

của đối thủ cạnh tranh, Vì vậy, đối với loại trung gian này, để thu hút họ tham
gia vào kênh của mình công ty càng cần có những chính sách khuyến khích năng
động hơn. Công ty phải làm sao để cho họ thấy buôn bán sản phẩm của công ty
có lợi hơn của đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể dùng chính sách giảm giá theo
khối lợng mua của họ trong tháng, quý hoặc trong một năm. Hoặc công ty có thể
sử dụng chính sách thanh toán chậm,
Đối với những ngời bán buôn-bán lẻ hoạt động tốt, công ty nên chọn lọc và
khuyến khích họ trở thành đại lý cho công ty nếu có thể. Công ty có thể sử dụng
loại trung gian này trong Chiến lợc đẩy của mình, bằng cách khuyến khích
tăng tồn kho, dự trữ ở họ.
- Và cuối cùng là đối với khách hàng lớn của công ty; Đây là lực lợng mua
với khối lợng lớn, và họ thích đợc làm ăn quan hệ lâu dài. Vì vậy công ty cần có
những chính sách u đãi thoả đáng hơn đối thủ cạnh tranh để kéo họ về phía công
ty. Công ty nên sử dụng chính sách chiết khấu giá cho khối lợng mua lớn (nh đối
với đại lý), trợ cấp tài chính (cho phép trả chậm hoặc trả sau khi hoàn thành công
trình, ) và cung cấp cho họ những dịch vụ phụ thêm cho họ (vận chuyển tận nơi,
nhận lại hàng hoá bị hỏng không đúng yêu cầu, )
3-/ Về lựa chọn các tổ chức hỗ trợ - công ty kho vận.
Các tổ chức hỗ trợ là những ngời không trực tiếp tham gia vào quá trình
phân phối sản phẩm và chuyển quyền sở hữu hàng hoá, họ là ngời giúp đỡ các
thành viên kênh trong quá trình phân phối nh: vận chuyển hàng hoá, tồn kho, trợ
giúp thanh toán, Vì vậy lựa chọn tốt các tổ chức bổ trợ trong quá trình lu thông
cơ sở giúp công ty trong việc giảm chi phí lu thông và tăng khả năng cạnh tranh.
Nhất là đối với công tác lựa chọn tổ chức kho hàng và tổ chức vận tải, công ty có
thể xem xét tự tổ chức hệ thống kho hàng và hệ thống vận chuyển cho riêng
mình nếu có thể.
Ngợc lại, nếu thuê ngoài thì cần có cân nhắc xem xét lựa chọn cho hợp lý.
23
Sau đây là bảng đánh giá u điểm theo một số chỉ tiêu của các hình thức vận tải
của Việt Nam.

Bảng so sánh một số chỉ tiêu về các hình thức vận tải
Chỉ tiêu
Hình thức vận tải
Tốc
độ
Chi
phí
Mức
độ tin
cậy
Tần số
gửi
hàng
K.n V/c
tới các
điểm
K.năng
V/c các
hàng hoá
Tổng
điểm
Đờng bộ 2 2 2 4 5 5 20
Đờng sắt 3 4 3 3 3 4 20
Đờng thuỷ 4 5 1 2 4 3 19
Đờng không 5 1 4 1 1 2 14
Chú thích:
- Với thang điểm đợc cho từ 1 đến 5 sẽ đánh giá mức độ tăng dần của các
chỉ tiêu.
- Chỉ tiêu tốc độ phản ánh tốc độ vận chuyển.
- Chỉ tiêu chi phí phản ánh chi phí sử dụng.

- Chỉ tiêu mức độ tin cậy phản ánh độ an toàn trong quá trình sử dụng.
- Chỉ tiêu tần số gửi hàng phản ánh tính vận động liên tục của hàng hoá có thể.
- Chỉ tiêu khả năng vận chuyển tới các điểm phản ánh những nơi mà ph-
ơng tiện có thể đa hàng tới.
- Chỉ tiêu khả năng vận chuyển hàng hoá biểu hiện số loại hàng hoá khác
nhau mà phơng tiện có thể vận chuyển.
24
Kết luận
Do hạn chế về thời gian và trang viết không cho phép. Bài viết này xin đợc
dừng lại ở đây. Bài viết chỉ đi vào phân tích tìm ra những việc đã đạt đợc và
những hạn chế trong công việc tổ chức và phân phối tiêu thụ sản phẩm gỗ dán và
ván nhân tạo của công ty chế biến ván nhân tạo LICOLA. Từ đó có những kiến
nghị, đề xuất với mong muốn giúp công ty hoàn thiện hơn trong công việc tổ
chức và quản lý hệ thống phân phối của mình, biến nó thành công cụ cạnh tranh
dài hạn và hữu hiệu. Tuy nhiên để thực hiện tốt công việc tổ chức và quản lý
mạng lới phân phối của mình, công ty cần kết hợp nó với các P khác của chiến l-
ợc Marketing tổng thể của công ty, và xem xét các ảnh hởng của môi trờng kinh
tế, văn hoá, chính trị, xã hội nói chung. Có sự kết hợp đợc nh vậy thì P phân phối
mới làm tốt đợc nhiệm vụ của mình.
Cuối cùng, do sự hiểu biết còn hạn chế, bài viết mong đợc sự giúp đỡ, bổ
xung từ phía các thầy cô giáo trong Khoa.
Lần nữa em xin chân thành cảm ơn giáo viên hớng dẫn cùng các thầy cô
trong Khoa và cảm ơn công ty Chế biến Ván nhân tạo LICOLA đã giúp đỡ em
hoàn thành bài viết này.
25