Vai trò quản lý đối với tập đoàn Vingroup trong quá trình hội nhập quốc tế?

Họ và tên: ………………

Mã sinh viên:

Khóa/ lớp: ………………….

……………………
(Niên chế):

STT: ……………………………

……………………….
ID phịng thi:

Ngày thi: ……………………..

……………………
Giờ
thi…………………………

BÀI THI MƠN: KHOA HỌC QUẢN LÝ
Hình thức thi: Tiểu luận
Số hiệu đề: ……..

Thời gian thi: 03 ngày

Tên đề tài tiểu luận
Vai trò quản lý đối với tập đồn Vingroup trong quá trình hợi nhập q́c tế?
1

2


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 3
1.
Tính cấp thiết....................................................................................................... 3
2.
Mục đích nghiên cứu........................................................................................... 4
3.
Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.......................................................................... 4
4.
Phương pháp nghiên cứu.................................................................................... 5
5.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn............................................................................. 5
6.
Kết cấu cơng trình............................................................................................... 5
CHƯƠNG I- LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ....................................................... 6
1.
Tổng quan về phương pháp quản lí.................................................................... 6
2.
Các phương pháp quản lí chủ yếu...................................................................... 7
3.
Vận dụng phương pháp quản lí.......................................................................... 9
4.
Kết luận.............................................................................................................. 10
CHƯƠNG II- THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ QUẢN LÝ CỦA TẬP ĐỒN CƠNG
NGHIỆP – VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL TRONG QUÁ TRÌNH HỘI
NHẬP QUỐC TẾ.......................................................................................................... 11
1.

Tổng quan về Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng qn đội Viettel..............11
2.
Tình hình vấn đề quản lý tại Viettel.................................................................. 14
3.
Đánh giá chung về thực trạng quản lý tại Việt Nam........................................ 15
4.
Thành tựu đáng chú ý mà Viettel đã đạt được................................................. 16
5.
Hạn chế.............................................................................................................. 18
6.
Nguyên nhân hạn chế....................................................................................... 19
7.
Kết luận.............................................................................................................. 20
CHƯƠNG III- GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ
QUẢN LÝ CỦA TẬP ĐỒN CƠNG NGHIỆP – VIỄN THƠNG QN ĐỘI
VIETTEL TRONG Q TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ........................................ 21
1.
Bối cảnh trong và ngồi nước tác động đến sự phát triển của Viettel.............21
2.
Giải pháp về vai trò quản lý của Viettel trong bối cảnh hội nhập quốc tế.......23
KẾT LUẬN.................................................................................................................... 26
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................... 27


LỜI MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài

Tồn cầu hố kinh tế là xu thế tất yếu, biểu hiện sự phát triển nhảy vọt của lực

lượng sản suất do phân công lao động quốc tế diễn ra ngày càng sâu rộng trên phạm vi
toàn cầu, với tác động của cuộc cách mạng khoa học cơng nghệ và tích tụ tập trung tư
bản dẫn tới hình thành nền kinh tế thống nhất. Sự hợp nhất về kinh tế giữa các quốc
gia tác động mạnh mẽ và sâu sắc đến nền kinh tế chính trị của các nước nói riêng và
của thế giới nói chung. Đó là sự phát triển vượt bậc của nền kinh tế thế giới với tốc độ
tăng trưởng kinh tế cao, cơ cấu kinh tế có nhiều sự thay đổi. Sự ra đời của các tổ chức
kinh tế thế giới như WTO, EU, AFTA...và nhiều tam giác phát triển khác cũng là do
tồn cầu hố đem lại.
Theo xu thế chung của thế giới, Việt Nam đã và đang từng bước cố gắng chủ
động hội nhập kinh tế quốc tế. Để làm tốt điều ấy, đòi hỏi cần phải nâng cao hiệu quả
lãnh đạo quản lý, nâng tầm vị thế và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường. Và một trong những giải pháp để đạt được mục tiêu trên là ở công tác quản lý
của đội ngũ cán bộ quản lý. Nhà quản trị doanh nghiệp xác định được rõ mục tiêu,
hướng đi, vạch ra con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để tận
dụng được toàn bộ thế mạnh của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp ngày một phát triển
vững mạnh.
Cuộc sống không ngừng thay đổi, biến động và phát triển đồng thời cũng đặt ra
những thách thức to lớn cho con người. Để giải quyết những vấn đề ấy đòi hỏi sự hợp
tác ngày càng sâu rộng của con người. Quản lý trở thành nhân tố quan trọng không
những của nền sản xuất hiện đại mà còn nhiều lĩnh vực khác nữa. Đối với sự phát triển
của từng đơn vị hay cộng đồng và cao hơn nữa của cả một quốc gia, thì quản lý càng
có vai trị quan trọng. Muốn nâng cao nhận thức về vai trò cua quản lý, một mặt cần
nâng cao nhận thức thực tế, mặt khác cần nâng cao nhận thức lí luận. Có như vậy ta
mới có thể nhận thức đầy đủ và sâu sắc hơn về vai trò của quản lý, làm cơ sở để hiểu


biết về quản lý, thực hành quản lý và nâng cao trình độ quản lý. Với một tập đồn lớn
và có tiếng nói tại Việt Nam như Tập đồn Viễn thơng qn đội Viettel thì việc quản
lý là khơng dễ dàng.
Tập đoàn Vingroup là tập đoàn doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực du lịch và

bất động sản, y tế chất lượng cao, phát triển giáo dục… Tập đồn ln đi tiên phong
và dẫn dắt sự thay đổi xu hướng người tiêu dùng với việc đem đến cho thị trường
những sản phẩm có chất lượng theo chuẩn quốc tế. Do đó, đội ngũ quản lý của doanh
nghiệp rất lớn và có tài năng thì mới có thể gánh vác được một tổ chức quy mô tầm cỡ
như vậy.
Trong suốt những năm vừa qua, việc quản lý một cách thông minh cùng với
chiến lược sáng suốt đã giúp cho Vingroup tạo dựng nên một thương hiệu cá nhân
nhất định trong xã hội. Nhận thức được điều đó, em đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài
“Vai trò của quản lý đối với Tập đồn Vingroup trong q trình hội nhập quốc tế”
nhằm phân tích, đánh giá về thực trạng quản lý cũng như đề xuất những giải pháp,
kiến nghị trong công tác quản lý của Tập đoàn Vingroup trong bối cảnh hội nhập quốc
tế hiện nay.
2.

Mục đích nghiên cứu

Tìm hiểu về lịch sử thành lập Tập đoàn Vingroup, cách thức quản lý để đưa tập
đoàn phát triển lớn mạnh như ngày nay, thực trạng chung của vấn đề quản lí tại Việt Nam và
từ đó phân tích được vai trị quan trọng của quản lý đối với sự phát triển cũng như những
giải pháp quản lý ưu việt để nâng cao vị thế của tập đoàn trên trường quốc tế.
3.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đới tượng nghiên cứu: Vai trị của quản lý đối với tập đoàn Vingroup
Phạm vi nghiên cứu: Trong tập đoàn Vingroup.


4.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp so sánh, đối chiếu: So sánh, đối chiếu các số liệu, thông tin giữa
các năm.
Phương pháp phân tích: Phân tích các thơng tin thu thập được để đưa ra nhận
xét, đánh giá khách quan nhất.
5.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Cho thấy vai trò to lớn của việc quản lý đối với Tập đoàn VinGroup và đưa ra
bài học kinh nghiệm về việc quản lý cho những doanh nghiệp khác cũng như phân
tích để tìm ra giải pháp tối ưu hoàn thiện hệ thống quản lý của doanh nghiệp này.
6.

Kết cấu tiểu luận

Ngoài phần mục lục, lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung chính
của bài tiểu luận được trình bày trong 3 chương:
Chương I: Lý luận chung về quản lý.
Chương II: Thực trạng vấn đề quản lý của Tập đoàn Vingroup trong quá trình
hội nhập quốc tế.
Chương III: Giải pháp nâng cao chất lượng và hiệu quả quản lý của Tập đồn
Vingroup trong q trình hội nhập quốc tế.


CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ
1.

Tổng quan về phương pháp quản lí

a) Khái niệm
Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối
tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các thời cơ
của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện mơi trường ln biến động.
Quản lý cịn là việc quản trị của một tổ chức, cho dù đó là một doanh nghiệp,
một tổ chức phi lợi nhuận hoặc cơ quan chính phủ. Quản lý bao gồm các hoạt động
thiết lập chiến lược của một tổ chức và điều phối các nỗ lực của nhân viên (hoặc tình
nguyện viên) để hồn thành các mục tiêu của mình thơng qua việc áp dụng các nguồn
lực sẵn có, như tài chính, tự nhiên, cơng nghệ và nhân lực.
b) Quản lý bao gồm các ́u tớ
Phải có ít nhất một chủ thể quản lý và ít nhất một đối tượng quản lý. Phải có
một mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tượng quản lý và chủ thể quản lý. Chủ
thể phải biết thực hành việc tác động và phải biết tác động. Khách thể là các yếu tố tạo
nên môi trường của hệ thống.
c) Đặc điểm của quản lý
Quản lý là hoạt động dựa vào quyền uy của chủ thể quản lý . Quản lý là hoạt
động chủ quan của chủ thể quản lý.
Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin và đều có mối liên
hệ ngược.
Quản lý là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề.
2.

Các phương pháp quản lí chủ yếu

a) Khái niệm
Phương pháp quản lý là tổng thể những cách thức tác động có hướng đích của chủ thể
quản lý lên đối tượng quản lý (cấp dưới và các tiềm năng của tổ chức) và khách thể quản lý
(các hệ thống khác, các ràng buộc của môi trường…) để đạt được các mục tiêu đề ra.

b) Vai trò của phương pháp quản lý
Mục tiêu, nhiệm vụ của quản lý chỉ được thực hiện thông qua các tác động của
phương pháp quản lý, khơi dậy các động lực, kích thích tính năng động sáng tạo của
con người, phát huy các tiềm năng của tổ chức cũng như các cơ hội có lợi từ bên
ngồi. Phương pháp quản lý là biểu hiện cụ thể của mối quan hệ giữa chủ thể quản lý
và đối tượng quản lý, vì vậy nó mang tính chất đa dạng, phong phú. Đồng thời, nó
cũng là bộ phận năng động nhất trong hệ thống quản lý, được vận dụng linh hoạt trong
từng tình huống cụ thể, tuỳ thuộc vào đặc điểm của đối tượng cũng như năng lực và
kinh nghiệm của chủ thể quản lý.
c) Các phương pháp quản lý chủ yếu
 Phương pháp giáo dục
- Khái niệm: Phương pháp giáo dục là các cách thức tác động vào nhận thức và
tình cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của họ trong
việc thực hiện nhiệm vụ.
- Vị trí: Phương pháp giáo dục là phương pháp bền vững nhất vì chúng hướng
vào việc hình thành nên ý thức của con người, tạo tiền đề cho hiệu lực của phương
pháp hành chính và phương pháp kinh tế, góp phần tạo ra người lao động mới.
- Cơ sở: Các quy luật tâm lý của cá nhân và tập thể.
- Đặc điểm: Thuyết phục bằng lý trí, tình cảm, truyền thống, thói quen, tập
qn…, tơn trọng nhân cách của con người, uy tín của tập thể.

- Nội dung: Giáo dục cho mọi người trong tổ chức hiểu rõ mục tiêu, đường lối
chủ trương, chiến lược của tổ chức; Giáo dục giúp mọi người hiểu rõ những cơ hội,
khó khăn thách thức mà tổ chức phải vượt qua trong quá trình hội nhập; Giáo dục
nhằm xố bỏ các luồng tư tưởng và thói quen tâm lý xấu gây hại cho sự phát triển của
tổ chức; Xây dựng tác phong làm việc cơng nghiệp.
 Phương pháp hành chính

- Khái niệm : Là phương pháp tác động dựa vào mối quan hệ tổ chức của hệ
thống quản lý và quyền lực của Nhà nước. Đó là cách thức tác động trực tiếp của chủ
thể quản lý đến đối tượng quản lý bằng những quyết định mang tính chất bắt buộc đòi
hỏi cấp dưới phải chấp hành nghiêm chỉnh, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích
đáng
- Vị trí : Xác lập trật tự, kỷ cương, chế độ hoạt động trong tổ chức. Giải quyết
các vấn đề đặt ra trong quản lý một cách nhanh chóng, giấu được ý đồ hoạt động của
chủ thể, là khâu nối các phương pháp khác thành một hệ thống.
- Cơ sở: Dựa vào quyền lực của chủ thể quản lý và các ngun tắc quản lý.
- Đặc điểm:
Tính bắt ḅc: địi hỏi đối tượng quản lý phải chấp hành nghiêm chỉnh các tác
động hành chính. Nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời thích đáng.
Tính quyền lực : địi hỏi chủ thể quản lý chỉ được phép đưa ra các tác động hành
chính đúng với thẩm quyền của mình.
- Nội dung: Chủ thể quản lý thực hiện đúng quyền hạn, trách nhiệm của mình.
Cấp dưới bắt buộc phải phục tùng cấp trên, thi hành chế độ thủ trưởng trong chỉ đạo,
trách nhiệm cá nhân.
 Phương pháp kinh tế
- Khái niệm: Phương pháp kinh tế là phương pháp tác động vào đối tượng quản
lý thơng qua các lợi ích kinh tế bằng việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế (tiền lương, tiền
thưởng, lãi suất…) để cho đối tượng quản lý tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu
quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ.
- Vị trí:
 Là phương pháp chủ yếu nhất tác động thơng qua ích kinh tế, tạo ra sự quan tâm vật
chất thiết thân của mỗi người và tập thể lao động, thúc đẩy họ tích cực lao động.


 Là phương pháp tốt nhất để thực hành tiết kiệm và nâng cao hiệu quả kinh tế.
Dành cho đối tượng quản lý quyền tự lựa chọn phương án hoạt động trên cơ sở tính
tốn lợi ích kinh tế.

- Cơ sở: Dựa vào các nguyên tắc quản lý và yêu cầu của các qui luật kinh tế
khách quan.
- Đặc điểm : Tác động đến đối tượng quản lý bằng lợi ích, tức là chỉ đề ra mục
tiêu, nhiệm vụ phải đạt, đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, các phương
tiện vật chất có thể sử dụng để họ tự tổ chức thực hiện nhiệm vụ, tăng quyền chủ động
kịp thời, tăng trách nhiệm cho cấp dưới, giúp cấp trên giảm bớt việc điều hành, biến
quá trình quản lý thành quá trình tự quản lý .
3.

Vận dụng phương pháp quản lí

a) Vận dụng tổng hợp các phương pháp
Các quy luật khách quan tác động tổng hợp đến hoạt động của các tổ chức. Các
phương pháp quản lý thực chất là phương thức sử dụng một cách tự giác và có mục
đích hệ thống qui luật khách quan.
Mỗi phương pháp quản lý đều có những hạn chế nhất định. Tất cả các phương
pháp quản lý đều hướng về con người. Bản chất của con người là sản phảm tổng hoà
các mối quan hệ xã hội. Đối tượng quản lý là những hệ thống phức tạp.
b) Đảm bảo tính khách quan và tính khả thi của phương pháp
Nhà quản lý phải xem xét yêu cầu thực tế khách quan của đối tượng quản lý và
tình huống quản lý cụ thể . Việc lựa chọn các phương pháp quản lý phải phù hợp, có
tác động thiết thực trong việc điều chỉnh đối tượng quản lý.
Các phương pháp quản lý phải có căn cứ khoa học và thực tiễn, đảm bảo cho
đối tượng quản lý có điều kiện thực hiện và hồn thành tốt cơng của việc mình .Vận
dụng các phương pháp quản lý trong thực tiễn vừa là khoa học vừa là nghệ thuật.
4.

Kết luận

Như vậy, quản lý là một tất yếu khách quan của bất kỳ tổ chức nào, nó đóng những
vai trị quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong thời đại kinh
tế- xã hội phát triển và hội nhập quốc tế ở Việt Nam ngày càng sâu rộng, đòi hỏi phải tăng
cường phát huy vai trò của quản lý để phù hợp với yêu cầu của xã hội. Trên đây là những
cơ sở lý luận được vận dụng vào phân tích và nghiên cứu đề tài.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ QUẢN LÝ CỦA TẬP ĐỒN
VINGROUP TRONG Q TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ.
2.1 Tổng quan về Tập đoàn Vingroup

2.1.1Giới thiệu về tập đoàn Vingroup
Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, thành lập năm 1993 tại
Ucraina. Đầu những năm 2000, Technocom trở về Việt Nam, tập trung đầu tư vào lĩnh
vực du lịch và bất động sản với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và
Vincom. Đến tháng 1/2012, công ty CP Vincom và Cơng ty CP Vinpearl sáp nhập,
chính thức hoạt động dưới mơ hình Tập đồn với tên gọi Tập đồn Vingroup – Cơng
ty CP. Vingroup là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành lớn nhất châu
Á với giá trị vốn hóa thị trường đạt gần 16 tỷ đơ la Mỹ. Tập đồn hoạt động trong 3
lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, bao gồm: Công nghệ; Công nghiệp; Thương mại Dịch vụ.
Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu
chuẩn quốc tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở bất
cứ lĩnh vực nào Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi xu
hướng tiêu dùng.
2.1.2 Quá trình phát triển của tập đoàn Vingroup
Tập đoàn Vingroup được thành lập sau sự kiện sáp nhập của 2 công ty Bất động
sản hàng đầu của Việt Nam: Công ty Cổ phần Vincom và Công ty Cổ phần Vinpearl.
Công ty Cổ phần Vincom (Vincom) tiền thân là Công ty Cổ phần Thương mại Tổng
hợp Việt Nam, được chính thức thành lập vào ngày 03/5/2002 tại Hà Nội. Vincom
hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng, kinh doanh dịch vụ Bất động sản,

Trung tâm thương mại ("TTTM") và là chủ sở hữu của các dự án quy mô trên khắp
các thành phố trên cả nước như: Tổ hợp dự án Vincom Center Bà Triệu, Vincom
Center Long Biên, Vincom Center Đồng Khởi TP.HCM, Royal City, Times City,
Vinhomes Riverside,…
Công ty Cổ phần Vinprearl tiền thân là Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Du
lịch Thương mại và Dịch vụ Hòn Tre, được thành lập ngày 25/07/2001 tại Nha Trang Khánh Hòa. Vinpearl hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh dịch vụ du
lịch, bất động sản và là chủ sở hữu của các dự án quy mô trên khắp các thành phố du lịch
trên cả nước như: Khu liên hợp nghỉ dưỡng, giải trí biển đảo 5 sao đẳng cấp quốc tế tại đảo
Hòn Tre, thành phố Nha Trang với cơng trình: Cơng viên giải trí Vinpearl Land, khách sạn
5 sao Vinpearl Resort Nha Trang, khách sạn đẳng cấp 5+sao Vinpearl Luxury Nha Trang,
sân golf 18 lỗ bên biển tuyệt đẹp (Vinpearl Golf Club); khách sạn đẳng cấp 5+ sao Vinpearl
Luxury Đà Nẵng (quận Ngũ Hành Sơn, Đà Nẵng);…

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh:


Vingroup tập trung phát triển với 6 nhóm lĩnh vực hoạt động gồm: Công
nghiệp (VinFast, VinSmart), Công nghệ (VinTech, VinID), Bất động sản (Vinhomes,
Vinhomes Serviced Residences, VinOffice, Vincom Retail), Du lịch, nghỉ dưỡng –
Vui chơi, giải trí (Vinpearl, VinWonders, Vinpearl Golf), Y tế (Vinmec), Giáo dục
(VinUni, Vinschool); nhiều nhóm thương hiệu như:


Vinhomes (Bất động sản nhà ở, biệt thự và dịch vụ): Dòng sản phẩm nhà

ở gồm hệ thống căn hộ cao cấp - biệt thự thuộc các dự án bất động sản do Vingroup
làm chủ đầu tư và quản lý bao gồm khu đô thị sinh thái Vinhomes
Riverside,Vinhomes Royal City, Vinhomes Times City , Vinhomes Đồng Khởi,
Vinhomes Gardenia,Vinhomes Imperia,Vinhomes D'Capitale, Vinhomes Times City Park Hill, Vinhomes Skylake, Vinhomes Dragon Bay, Vinhomes Metropolis,
Vinhomes Central Park,...


Vincom Retail (Bất động sản thương mại, văn phòng): Vincom hiện sở
hữu hàng loạt các dự án, tổ hợp bất động sản thương mại lớn như Vincom Mega Mall
Royal City và Vincom Mega Mall Times City, Vincom Center Bà Triệu, Vincom Plaza
Long Biên, Vincom Center Đồng Khởi, Vincom Plaza Đà Nẵng, Vincom Plaza Cần
Thơ, Vincom Plaza Hạ Long, Vincom Plaza Thủ Đức,...và hệ thống Vincom+.
Vinpearl (Khách sạn, du lịch)


Vinpearl Land: Cơng ty giải trí vui chơi như khu trượt băng và công



viên nước.

Vinmec (Dịch vụ y tế): Gồm Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Vinmec, tại
Khu đô thị Times City Hà Nội, phòng khám Đa khoa Quốc tế Vinmec Royal City,...

Vinschool: giáo dục từ mầm non, tiểu học, trung học cơ sở đến trung học
phổ thông.








năm 2017


Ađâyrồi!com: trung tâm thương mại điện tử
Vinmart: Chuỗi siêu thị.
Almaz (Trung tâm Ẩm thực và Hội nghị Quốc tế)
VinPro: Trung tâm công nghệ điện máy.
VinEco: Sản xuất nông nghiệp.
VinDS: Bao gồm VinDS Fashion- Sport- Shoes- Beauty và Index Living Mall
VinFast: sản xuất ô tô, xe máy sử dụng nhiên liệu lỏng và điện khởi công
Các lĩnh vực khác: VinKC (bán lẻ ngành hàng trẻ em), Vincharm (chăm

sóc sắc đẹp và sức khỏe), Vintata (hãng phim hoạt hình)...
2.2 Tình hình vấn đề quản lý tại Vingroup
2.2.1 Cơ cấu tổ chức của Vingroup
Cơ cấu tổ chức của Vingroup gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị,
Tổng giám đốc, Ban giám đốc, Ban kiểm sốt.
- Đại hội đồng cổ đơng là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, bao gồm tất
cả các cổ đơng có quyền biểu quyết theo điều lệ của cơng ty. Đại hội đồng cổ đơng có
quyền quyết định mọi hoạt động của tập đoàn.Đại hội đồng cổ đơng có quyền quyết
định mọi hoạt động của cơng ty với nhiệm vụ cơ bản sau:




Thông qua điều lệ phương hướng hoạt động của Công ty.
Đưa ra số lượng về loại cổ phần và số lượng của từng cổ phần chào bán.
Đưa ra các quyết định về cổ tức hàng năm của mỗi loại cổ phần trên cơ

sở báo cáo và đề xuất của hội đồng quản trị.

Thông qua báo cáo tài chính hằng năm của cơng ty.


Bầu, miễn nhiệm hoặc bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị bà Ban
kiểm soát.




Phê duyệt việc Cơng ty nộp đơn để thanh lí, giải thể hoặc tái tổ chức theo

Luật phá sản, chỉ định người thanh lí hoặc cái hành động tương tự.

Thực hiện các quyền nhiệm vụ khác do Điều lệ công ty và pháp luật quy định.
- Hội đồng quản trị được bầu bởi đại hội đồng cổ đông của công ty, là cơ quan
quản lí của cơng ty, có tồn quyền nhân danh công ty để quyết định thực hiện các
quyền và nghĩa vụ của công ty mà không thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông.
Hội đồng quản trị của công ty hiện gồm 9 thành viên. Hội đồng quản trị có các quyền
hạn và trách nhiệm cơ bản sau:


Lên kế hoạch phát triển hoạt động kinh doanh và quyết toán ngân sách

hàng năm.

Xác định mục tiêu hoạt động dựa trên mục tiêu chiến lược đã được
ĐHĐCĐ thông qua.

Báo cáo cho ĐHĐCĐ các vấn đề về tình hình kết quả hoạt động kinh
doanh, cổ tức dự kiến, báo cáo tài chính, chiến lược kinh doanh và điều kiện kinh
doanh chung của Công ty.


Xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty và các quy chế hoạt động: và thực
hiện các quyền và nghĩa vụ khác được quy định bởi Pháp luật, điều lệ công ty, và các
quyết định của ĐHĐCĐ.
Ban giám đốc: do HĐQT bổ nhiệm và bãi miễn. Các phó tổng giám đốc
là người giúp Tổng giám đốc là người giúp TGĐ thực hiện các công việc trong phạm
vi được phân cơng. Trách nhiệm chính của Ban giám đốc:

Tổ chức thực hiện các nghị quyết của ĐHĐCĐ và HĐQT, đặc biệt là
những nghị quyết liên quan đến việc thực hiện kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đầu tư
hàng năm của Công ty.

Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hàng ngày của
Công ty mà khơng cần phải có nghị quyết của HĐQT.
Tổng giám đốc có các trách nhiệm sau:

Quản lí và giám sát hoạt động hàng ngày của Công ty.

Thay mặt các công ty thực hiện các hợp đồng và nghĩa vụ khác.


-

Ban kiểm sốt: được bầu bởi ĐHĐCĐ của cơng ty và hiện có 5 thành viên,

mỗi thành viên được bầu với nhiệm kì 5 năm. BKS có những trách nhiệm chính sau:

Giám sát HĐQT và Ban giám đốc trong việc quản lí và điều hành cơng ty.

Kiểm tra tính hợp lí, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong
quản lí, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức cơng tác kế tốn, thống kê và

lập báo cáo tài chính.

Thẩm định báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính
hàng năm và 6 tháng của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lí của HĐQT, đề
trình báo cáo thẩm định các vấn đề này lên ĐHĐCĐ tại cuộc họp thường niên.

Đệ trình lên HĐQT hay ĐHĐCĐ những biện pháp sửa đổi, cải thiện và
bổ sung cơ cấu tổ chức của Công ty hay việc quản lí và điều hành những hoạt động
kinh doanh của Công ty.

Thực hiện các quyền và nghĩa vụ khác của BKS được quy định bởi Pháp
luật, điều lệ công ty và các nghị quyết của ĐHĐCĐ.
2.2.2 Đánh giá chung về thực trạng quản lý tại VinGroup
Cơ cấu tổ chức của Công ty Vingroup bao gồm nhiều bộ phận lớn nhỏ khác
nhau được quy định chức năng và nhiệm vụ hoạt động khác nhau. Vì vậy, vận dụng
các phương pháp quản lý trong Tập đồn rất quan trọng. Cơng ty có một đội ngũ nhân
viên nhiệt tình và giàu kinh nghiệm trong ngành. Các thành viên cấp cao cũng có
trung bình hơn hai mươi năm kinh nghiệm. Bên cạnh đó, cơng ty cịn có đội ngũ quản
lý bậc trung vững mạnh được trang bị tốt, nhằm hỗ trợ cho quản lý cấp cao đồng thời
tiếp thêm sức trẻ và lịng nhiệt tình vào sự nghiệp phát triển của cơng ty. Để có được
một đội ngũ nhân viên phát triển và tiềm năng, Vingroup đã thực hiện kế hoạch đào
đào tạo bao gồm các nội dung chính sau đây:
Mợt là, đào tạo ngắn hạn nội bộ và sau tuyển dụng: Các chương trình đào tạo
được Vingroup sử dụng trong hoạt động phát triển nhân lực như: đào tạo kỹ năng giao
tiếp, đào tạo về an toàn vệ sinh lao động, an tồn phịng cháy chữa cháy, tiếng Anh
giao tiếp, dịch vụ khách hàng, nghiệp vụ văn thư, chính sách bảo hiểm, thuế, quản lý
bất động sản, các khóa học ngắn ngày để bổ sung kiến thức chuyên môn và rèn luyện


kỹ năng cho các phịng ban chun mơn… Đặc biệt, các chương trình đào tạo nâng

cao kỹ năng nghề cho cán bộ nhân viên khối Dịch vụ (khu vực Vincom, Vinpearl)
được tổ chức liên tục và thường xuyên. Các chương trình đào tạo kỹ năng quản lý, tổ
chức cơng việc cho các cấp Lãnh đạo từ cấp Giám sát trở lên và các hoạt động phát
triển tinh thần đồng đội, kỹ năng phối hợp, làm việc nhóm hiệu quả cũng thường
xuyên được tổ chức. Để phát triển môi trường nội bộ, Vingroup cũng xây dựng
chương trình “Vingroup học tập” – biến toàn bộ cán bộ, nhân viên thành con người
học tập, biến mọi người học tập ở mọi nơi, mọi chỗ. Khơng đạt chỉ tiêu học tập là cắt
tồn bộ phúc lợi bổ sung; đây khơng chỉ là chương trình mà chủ tich tập đồn mong
muốn nó sẽ trở thành văn hoá ngấm vào máu của con người Vingroup. Bên cạnh đó
cũng có chỉ tiêu đào tạo đối với các cán bộ lãnh đạo, phải đào tạo cấp dưới 52
giờ/năm; 1 nhân viên 1 năm phải đào tạo 100 giờ.
Hai là, đào tạo quản lý: Những nội dung đào tạo này cũng được VinGroup sử
dụng phương thức đào tạo tại chỗ hoặc đào tạo từ xa bằng cách áp dụng các kỹ thuật
cơng nghệ thơng tin vào q trình đào tạo.
Ba là, đào tạo ngắn hạn trong nước: Nội dung đào tạo bao gồm đào tạo về kinh
doanh và quản lý dành các đối tượng cụ thể và khác nhau, phương thức đào tạo tại chỗ
hoặc theo lớp đào tạo tập trung tại các địa điểm đào tạo được lựa chọn sao cho phù
hợp với đặc điểm của từng vùng kinh doanh.
Bốn là, đào tạo ngắn hạn và dài hạn tại nước ngoài: Các nội dung đào tạo bao
gồm Đào tạo về Chiến lược kinh doanh, Phát triển sản phẩm, Marketing, PR,.. Tại
nước ngoài; đào tạo các phầm mềm ứng dụng như Java, Oracle... Phải khẳng định
rằng, cách quản lý của VinGroup tuyệt vời và sáng tạo. Chính vì thế mà họ đã giữ
chân được nhân viên giỏi và tiếp tục phát triển công ty với mạng lưới dày đặc trên cả
nước với đa lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Bài học về quản lý nhân sự của Vingroup
đáng để các doanh nghiệp học hỏi và lưu tâm. Chính sách nhân sự đã tạo ra làn sóng
ngầm cạnh tranh giữa các nhân viên qua đó thúc đẩy sự tiến bộ và cầu tiến. Tất cả


những nhân tố tích cực đó góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và xây dựng một
văn hoá VinGroup với các giá trị cốt lõi của Vingroup: “Tín – Tâm – Trí – Tốc – Tinh

– Nhân”, thể hiện tâm huyết, bản lĩnh vững vàng, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách
nhiệm, có năng lực tổ chức và quản lý tốt. Những giá trị cốt lõi đó cần được tích cực
gìn giữ và phát huy.
2.2.3 Thành tựu đáng chú ý mà Vingroup đã đạt được
Tập đoàn Vingroup của tỉ phú Phạm Nhật Vượng vừa công bố các chỉ tiêu kinh
doanh 2020 với doanh thu dự kiến tăng 11,5% so với năm trước - lên 145.000 tỉ đồng
nhưng lợi nhuận giảm mạnh 35%, xuống 5.000 tỉ đồng.
Kế hoạch được Vingroup đưa ra trên cơ sở đánh giá kinh tế thế giới lẫn Việt
Nam 2020 sẽ đối mặt với nhiều khó khăn do đại dịch Covid-19. Chỉ riêng quý 1,
Vingroup ghi nhận doanh thu 15.368 tỉ và lãi ròng 505 tỉ đồng - giảm lần lượt 30% và
50% so với cùng kỳ năm ngối. Doanh thu q I của Vingroup giảm 30% so với cùng
kì, một phần do khơng cịn ghi nhận hoạt động bán lẻ siêu thị, phần khác do chịu tác
động từ đại dịch COVID-19.
Sau các công ty con Vinhomes và Vincom Retail, CTCP Tập đoàn Vingroup
(Mã: VIC) vừa cơng bố báo cáo tài chính hợp nhất q đầu tiên của năm 2020.
Kết quả kinh doanh cho thấy việc sụt giảm trong doanh thu thuần gần 30% so
với cùng kì, đạt 15.368 tỉ đồng. Lợi nhuận gộp 1.986 tỉ đồng, giảm 58% và biên lãi
gộp từ 22% chỉ còn 13%.
Doanh thu giảm chủ yếu đến từ hoạt động bán lẻ do Vingroup đã rút khỏi lĩnh
vực này cuối năm 2019. Ngoài ra, lợi nhuận gộp giảm ở hầu hết các lĩnh vực do ảnh
hưởng của đại dịch COVID-19.
Kết cấu chi tiết cho thấy, doanh thu chuyển nhượng bất động sản trong quí đầu
năm đạt 6.883 tỉ đồng, giảm 18%. Doanh thu từ cho thuê bất động sản đầu tư và các
dịch vụ liên quan đạt 1.797 tỉ đồng, tăng 6,4%. Doanh thu từ hoạt động du lịch và vui


chơi giải trí đạt 1.806 tỉ đồng, giảm 6,7%. Doanh thu mảng y tế và giáo dục 944 tỉ
đồng, giảm 20%.
Doanh thu từ hoạt động sản xuất 3.259 tỉ đồng, tăng 165%, lưu ý rằng doanh
thu bán ô tô VinFast bắt đầu được ghi nhận từ tháng 6 năm ngoái.

Doanh thu hoạt động tài chính gấp 2,6 lần, đạt mức 8.934 tỉ đồng. Như đã đưa
tin, doanh thu này phần lớn đến từ Vinhomes do chuyển nhượng khoản đầu tư vào
công ty con đang sở hữu một phần dự án bất động sản.
Chi phí tài chính hơn 3.600 tỉ đồng, tăng 148% khi chi phí lãi vay tăng mạnh từ 1.400 tỉ
đồng lên hơn 2.600 tỉ đồng, cùng với đó lỗ chênh lệch tỷ giá cũng lên tới 785 tỉ đồng.
Chi phí bán hàng giảm gần một nửa cịn 1.368 tỉ đồng (loại trừ mảng bán lẻ);
ngược lại, chi phí quản lí doanh nghiệp tăng gần 14% lên hơn 2.500 tỉ đồng, chủ yếu
mở rộng quy mô hoạt động
Trong thông cáo phát đi, Vingroup cho biết cũng phải đối mặt với nhiều khó
khăn khi nền kinh tế bị ảnh hưởng bởi COVID-19. Tuy vậy, phía tập đồn đã tìm
nhiều giải pháp để ứng phó trong giai đoạn này.
Như Vinhomes đã tăng cường tương tác khách hàng qua các kênh không gặp
mặt trực tiếp, đẩy nhanh tiến độ ra mắt website bán nhà trực tuyến.
Hệ thống Vincom Retail thắt chặt các biện pháp phịng dịch, đảm bảo an tồn,
đồng thời đưa gói hỗ trợ 300 tỉ đồng giảm giá thuê mặt bằng cho các đối tác, cũng như
khuyến mãi.
Vinpearl công bố chiến lược đẩy mạnh hợp tác với các hãng hàng khơng nội
địa, cung cấp dịch vụ du lịch trọn gói, tung các chương trình kích cầu tại hệ thống
khách sạn và công viên chủ đề VinWonders.
Trong lĩnh vực sản xuất, VinFast bắt đầu đẩy mạnh chiến lược tận dụng hệ sinh
thái Vingroup với chương trình mua nhà Vinhomes tặng voucher giảm giá khi mua xe
VinFast. Nhà sản xuất xe Việt Nam cũng đồng loạt khai trương 18 Showroom/xưởng
dịch vụ tại chuỗi TTTM Vincom trên toàn quốc.


Đầu năm 2020, VinSmart ra mắt ba mẫu điện thoại mới là Active 3, Joy 3 và
Star 3, vươn lên top 3 thương hiệu bán chạy nhất tháng 3 với 16,7% thị phần điện
thoại thông minh ở tuần cuối cùng.
Trong tháng 4, Vingroup đã sản xuất thành công hai mẫu máy thở xâm nhập đầu
tiên, góp phần đảm bảo sự chủ động cho Việt Nam trong cơng tác phịng chống dịch

bệnh COVID-19.
Trong thông điệp gửi cổ đông, tỉ phú Phạm Nhật Vượng nhấn mạnh định hướng
phát triển của Vingroup là trở thành tập đoàn đẳng cấp quốc tế nhưng trước hết phải
thành công ở thị trường trong nước: “Chúng ta phải nỗ lực vượt bậc, liên tục vượt
qua chính mình, đầu tư mạnh mẽ, chấp nhận thua thiệt trong giai đoạn đầu, phải hết
sức quyết liệt và sáng tạo, phải làm điều chưa ai làm.”
Vingroup đã làm nên những điều kì diệu để tơn vinh thương hiệu Việt và tự hào
là tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam được xây dựng bởi chính những con
người Việt và thành cơng bởi chính trí tuệ, bản lĩnh và khát vọng Việt Nam. Bằng khát
vọng tiên phong cùng chiến lược đầu tư - phát triển bền vững, Vingroup phấn đấu trở
thành Tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu Việt Nam và khu vực, hướng đến một tập
đoàn mang đẳng cấp quốc tế . Vingroup mong muốn tạo nên một thương hiệu Việt, thể
hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên trường quốc tế.
Tập đoàn Vingroup tiếp tục được vinh danh quán quân trong bảng xếp hạng Top
10 Doanh nghiệp Tư nhân lớn nhất Việt Nam 3 năm liên tiếp, theo công bố của
Vietnam Report ngày 26/11/2019. Đồng thời, Vingroup là doanh nghiệp tư nhân duy
nhất nằm trong Top 10 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.
Vingroup đứng số 1 trong Bảng xếp hạng Top 10 Doanh nghiệp Tư nhân lớn
nhất Việt Nam năm 2019 và duy trì vị trí thứ 6 trong Top 10 doanh nghiệp lớn nhất
Việt Nam, sánh ngang với nhiều Tập đoàn Nhà nước và Doanh nghiệp Vốn đầu tư
nước ngoài.


Kết quả trên khẳng định uy tín và vị thế của Vingroup trong cộng đồng doanh
nghiệp hoạt động tại Việt Nam, nhờ những bứt phá trong các lĩnh vực kinh doanh mà
Tập đồn tham gia, gồm Cơng nghệ - Cơng nghiệp – Thương mại Dịch vụ.
Trong thời gian tới, bằng chiến lược kinh doanh bài bản, vững chắc và khả năng
nhạy bén đón đầu các cơ hội thị trường, Vingroup sẽ cùng các thương hiệu thành viên
đổi mới, phát triển để gia tăng vị thế, vươn lên trong các lĩnh vực đang hoạt động.
2.2.5 Hạn chế

Tập đoàn Vingroup là một tập đồn lớn, cấp quốc gia có số lượng nhân viên rất
lớn, phạm vi hoạt động kinh doanh rộng khắp trên toàn quốc, từ những vùng sâu, vùng
xa, vùng biên giới, hải đảo, vùng núi... vì thế cơng việc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong công ty là một công việc hết sức nặng nề, tốn kém về thời gian, tiền
bạc và công sức.
Hạn chế dễ nhận thấy nhất ở Vingroup chính là mơi trường làm việc q
nghiêm túc và nguyên tắc. Ban lãnh đạo đã xây dựng một mơi trường làm việc từ
văn phịng làm việc truyền thống, “một màu”; nhân sự khá lớn tuổi; nội quy làm
việc theo ngun tắc định sẵn; khơng khí làm việc thì yên ắng, tập trung;…, tất cả
đều thể hiện sự chuyên nghiệp, nhưng đi kèm đó là sự cứng nhắc và khơng phù hợp
với những nhân viên có tư tưởng phóng khống và thích sự linh động.
Mơi trường làm việc áp lực: Cán bộ nhân viên của công ty thường xuyên phải
làm thêm giờ (dù công ty không yêu cầu), bởi nếu không làm thêm, công việc sẽ bị
tồn đọng, chồng chéo và khơng thể kịp hồn thành đúng hạn. Nhiều nhân viên
không thể dành được thời gian dành cho gia đình, thường xun phải làm cả ngày
thứ 7.
Sự gị bó, kỷ luật khi làm việc tại Vingroup cịn được thể hiện ở đội phụ trách
kỷ luật của Vingroup. Đội kỷ luật này hoạt động với nhiệm vụ phạt trực tiếp những
nhân viên làm việc riêng, đi muộn, mắc sai phạm trong nội quy làm việc. Sự sáng


tạo, trẻ trung và năng động không phải là điều tìm thấy được khi làm việc tại
Vingroup, thay vào đó, sự nghiêm túc, chuyên nghiệp.
Đồng thời, Vingroup thường xuyên có những đợt tinh giảm biên chế, áp lực
dành cho những nhân sự làm việc không hiệu quả là rất cao. Với những thực tập sinh,
hay nhân viên mới, làm việc tại Vingroup đòi hỏi sự chủ động học hỏi, bởi những cán
bộ nhân viên tại Vingroup thường khá bận rộn và khơng có nhiều thời gian hướng dẫn,
chỉ việc cho họ. Với một môi trường kỷ luật, nguyên tắc và khối lượng công việc lớn,
những nhân viên mới, vốn cần thời gian để làm quen với môi trường thực tế, rất dễ
gặp trường hợp đối mặt với áp lực dày đặc ngay trong những buổi làm việc đầu tiên.

Hiện nay, Chiến lược, cơ chế hỗ trợ cho việc đầu tư ra nước ngồi của các
doanh nghiệp nước ngồi cịn hạn chế dẫn đến khó khăn cho doanh nghiệp khi mở
rộng thị trường ra nước ngoài. Thiếu cơ chế xúc tiến đầu tư thương mại ra nước ngồi,
như hình thành quỹ đầu tư ra nước ngoài, xây dựng cơ chế, hành lang pháp lý cho
doanh nghiệp đầu tư ra ngước ngoài.
2.2.6 Nguyên nhân hạn chế
a)

Nguyên nhân chủ quan

Sự cạnh tranh không lành mạnh của các doanh nghiệp: đút lót, hối lộ của các
doanh nghiệp và tham nhũng của một số cán bộ nhà nước. Tinh thần hợp tác, tương
trợ trong cộng đồng doanh nhân ở Việt Nam còn thấp. Gặp nhiều khó khăn để thực
hiện triết lý kinh doanh dài hạn.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên cần được đào tạo chuyên nghiệp. Vẫn còn tồn
tại các vấn đề áp đặt quyền lực, phân biệt giới tính, vùng miền, tinh thần làm việc của
các tập thể cán bộ công nhân viên. Tình trạng nhảy việc, chảy máu chất xám.
b)

Nguyên nhân khách quan

Phải cạnh tranh khốc liệt với các thương hiệu lớn trên tồn cầu. Mà chính sách
quy định hành chính mà nhà nước dành cho doanh nghiệp ở Việt Nam còn cồng kềnh,
phức tạp. Sự hồi phục chậm chạp của nền kinh tế trong nước và quốc tế. Quy mô của


công ty lớn trải khắp ba miền, số lượng lao động lớn với biên độ tuổi, trình độ,... lớn
địi hỏi sự quản lý chặt chẽ ngay từ các công ty con.
2.2.7 Kết luận
Tập đoàn Vingroup đang được điều hành bởi một hệ thống tổ chức rất rộng,

gồm tổng công ty cùng các công ty con và các ban điều hành. Vì thế việc quản lý ở
cấp độ tập đồn, các công ty con và các ban là điều hết sức cần thiết để đạt được hiệu
quả trong việc phát triển tập đoàn… VinGroup cần phải phát huy những điểm mạnh
vốn có của mình để thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ về mọi mặt. Cần nhìn nhận những
điểm yếu, những điểm làm chưa tốt để khắc phục, tìm ra nguyên nhân của hạn chế để
giải quyết những bài tốn cịn vướng mắc trong quản lý. Nếu làm tốt được những việc
đó, Vingroup sẽ củng cố vững chắc vị trí hàng đầu của mình tại Việt Nam và ngày
càng lan rộng sang thị trường quốc tế. Đây là những vấn đề cơ sở thực tiễn cho việc đề
xuất những giải pháp ở chương III.


CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU
QUẢ QUẢN LÝ CỦA TẬP ĐỒN VINGROUP TRONG Q TRÌNH HỘI
NHẬP QUỐC TẾ
3.1 Xây dựng nhận thức đúng về đặc điểm, vai trò và các yếu tố ảnh hưởng
tới hiệu quả quản ly.
Hoạt động lãnh đạo, quản lý có vai trò quan trọng hàng đầu đối với hiệu quả,
sự phát triển của các tổ chức, địa phương và cả quốc gia. Lãnh đạo là hình thức hoạt
động quản lý cấp cao nhất, nhiều thách thức nhất song có khả năng đem lại hiệu quả
lớn nhất trong việc thực hiện các chức năng cơ bản của quản lý. Nhà lãnh đạo phải có
các kiến thức, kỹ năng làm việc hiệu quả, có năng lực phát triển cấp dưới để thực hiện
các mục tiêu tổ chức và phát triển tổ chức bền vững.
3.2 Chú trọng việc phát hiện, đào tạo cả về tri thức khoa học và thực tiễn,
Trong đó phát triển quản lý qua thực tiễn là điều kiện quan trọng nhất. Lãnh
đạo, quản lý là một cơng việc địi hỏi người thực hiện phải có những tố chất nghề
nghiệp phù hợp và có thái độ, kiến thức, kỹ năng chuyên nghiệp.
3.3 Xây dựng cơ chế phát hiện, đánh giá, sử dụng nhân tài.
“Hiền tài là nguyên khí của quốc gia” trong doanh nghiệp cũng vậy. Do đó,
cơng tác xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ cấp chiến lược cần chú ý đến nguồn lãnh
đạo tài năng này và có cơ chế, chính sách thu hút để họ cống hiến cho doanh nghiệp.

- Bổ nhiệm và bố trí nhân viên phải chú ý đến năng lực và xếp hạng theo hiệu
quả hoạt động thực tiễn của mỗi người. Công ty nên chú trọng trước tiên tới năng lực
hoạt động thực tiễn của nhân viên, từ đó phân loại, xếp hạng họ theo chất lượng, đẳng
cấp (phụ thuộc vào). Công ty cần xây dựng được phương thức đánh giá dựa trên bảng
kế hoạch KPIs, bảng mơ tả và phân tích cơng việc và thông qua một số công cụ cần
thiết khác.


- Cung cấp các khóa học đào tạo, danh sách các tài liệu tham khảo và khuyến
khích truy cập vào tài nguyên Internet miễn phí. Các tài liệu này cho phép người
tham gia xác định được phẩm chất quan trọng của một nhà lãnh đạo, đánh giá năng
lực của họ, kiểm tra lãnh đạo hiện tại và hành động của họ và tạo ra một kế hoạch phát
triển lãnh đạo cá nhân. Ngoài ra, tổ chức các buổi hội thảo vào giờ ăn trưa để giúp
nhân viên phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các lĩnh vực như quản lý dự án, lập kế
hoạch tài chính, xây dựng đội ngũ và quản lý quan hệ khách hàng.
- Sử dụng quy trình xem xét 360 độ, tạo các bảng câu hỏi trực tuyến để lấy ý
kiến từ nhân viên của công nhân, cấp trên và khách hàng. Ví dụ, các cá nhân này trả
lời các câu hỏi về hiệu suất công việc của nhân viên sử dụng thang điểm đánh giá để
cho biết kỹ năng lãnh đạo được quan sát không bao giờ, đôi khi hoặc Luôn luôn sử
dụng những đánh giá về kỹ năng lãnh đạo như ra quyết định, truyền thơng và ủy thác,
xác định xem nhân viên có cần đào tạo thêm hay không