QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Phân tích chế độ đãi ngộ nhân viên ở tập đoàn Vingroup và một số giải pháp khắc phục

MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH ..................................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ..........................................................................................2
1.1. Một số khái niệm cơ bản ....................................................................................2
1.1.1. Nhân lực ........................................................................................................2
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực .............................................................................2
1.1.3. Đãi ngộ nhân lực...........................................................................................2
1.2. Nội dung cơ bản của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp ............3
1.2.1. Xây dựng kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân lực .................................3
1.2.2. Triển khai thực hiện kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân lực ..............3
1.2.3. Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực............................................................3
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân lực .....................................4
1.3.1. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ...................................................................4
1.3.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp ...................................................................4
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA TẬP
ĐỒN VINGROUP.......................................................................................................5
2.1. Giới thiệu khái qt về tập đồn Vingroup......................................................5
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 5
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn ......................................................................6
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của Tập đồn ............................................................7
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tập đoàn Vingroup trong 2
năm 2019, 2020 ...........................................................................................................7
2.3. Tình hình sử dụng lao động của Tập đồn Vingroup. ....................................8
2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác đãi ngộ nhân lực của Tập
đồn Vingroup. .........................................................................................................10
2.4.1. Mơi trường bên ngồi ................................................................................ 10
2.4.2. Mơi trường bên trong ................................................................................ 11
2.5. Phân tích thực trạng cơng tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Vingroup .. 12
2.5.1. Thực trạng xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực của Tập

đoàn Vingroup ...................................................................................................... 12
2.5.2. Thực trạng triển khai.................................................................................13
2.5.3. Thực trạng đánh giá công tác đãi ngộ ...................................................... 14
2.6. Đánh giá chung công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Vingroup ........... 15
i


2.6.1. Những ưu điểm trong công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn
Vingroup ...............................................................................................................15
2.6.2. Những hạn chế, tồn tại cơng tác đãi ngộ nhân lực của Tập đồn
Vingroup ...............................................................................................................16
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP .............................................................18
3.1. Giải pháp về xây dựng kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty
.................................................................................................................................... 18
3.2. Giải pháp về thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực ..................................... 18
3.3. Hồn thiện công tác đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực .............................. 19
PHẦN KẾT LUẬN ...................................................................................................... 20
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 21

ii


DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Các hoạt động đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp....................................2
Hình 2: Những dấu mốc quan trọng trên con đường phát triển của Vingroup ......6
Hình 3: Cơ cấu tổ chức tập đồn Vingroup (tính đến năm 2021).............................7
Hình 4: Số lượng cán bộ, nhân viên của Tập đoàn Vingroup từ 2016-2020 ............9

iii

PHẦN MỞ ĐẦU
Với nhiều điều kiện phát triển đến từ bên trong và bên ngoài, với tiềm năng phát triển
của các doanh nghiệp và xu hướng tồn cầu hóa, hội nhập quốc tế trong thời gian qua,
Việt Nam đã và đang trên con đường vươn tầm thế giới, khẳng định vị thế của mình.
Tuy nhiên, nó cũng tạo ra thách thức lớn đối với nền kinh tế Việt Nam và đặc biệt là các
doanh nghiệp nước ta.
Để một doanh nghiệp phát triển, yếu tố nòng cốt và quan trọng nhất vẫn là đến
từ con người. Đầu tiên là những nhà quản lý hoạch định chiến lược, nhưng nguồn nhân
lực thực hiện những kế hoạch đấy không kém phần quan trọng. Tuy nhiên, một chính
sách đãi ngộ nhân lực tốt sẽ khiến họ có động lực thúc đẩy, phát huy khả năng lao động
tối đa và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, từ đó đem lại sự tổn tại và phát triển lâu
dài. Vì vậy, quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có thành cơng hay khơng phục thuộc
rất nhiều vào hiệu quả của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
Trong giai đoạn mấy năm gần đây, tập đoàn VinGroup với sự dẫn dắt của chủ
tịch Phạm Nhật Vượng, là doanh nghiệp tư nhân số 1 nước ta; đã có những bước tiến rất
đáng chú ý, đưa thương hiệu Việt Nam ra thị trường quốc tế…. Là một tập đồn lớn với
quy mơ nhân sự khơng hề nhỏ, việc quan tâm và tạo điều kiện đãi ngộ tốt cho từng đối
tượng lao động là cực kỳ cần thiết và cũng khơng kém phần thách thức. Bởi vì cơng tác
này tạo điều kiện cho Tập đoàn phát huy và khai thác những nguồn lực hiện có để đạt
được mục tiêu đặt ra.
Trong bối cảnh nhân sự có nhiều biến động như hiện nay thì việc xây dựng hệ thống
chế độ đãi ngộ hợp lý trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết, đòi hỏi phải áp dụng những
phương pháp xây dựng hệ thống đãi ngộ tiên tiến và kinh nghiệm áp dụng trong điều
kiện Việt Nam, hơn nữa, khi nhìn vào những thành tựu ấn tượng của Tập đồn, nhóm
chúng em quyết định chọn đề tài “Phân tích chế độ đãi ngộ nhân viên ở tập đoàn
Vingroup và một số giải pháp khắc phục” để có thể làm rõ hơn công tác đãi ngộ nhân
viên ở đây.

1


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhân lực
Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã
hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức
để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự hay còn gọi là quản trị nguồn nhân lực (Human Resource
Management) - là việc tìm kiếm, khai thác, quản lý và sử dụng nguồn lực về con người
trong một doanh nghiệp sao cho hợp lý và hiệu quả nhất. Bởi chính con người hay
nhân viên mới đem lại giá trị thật sự cho công ty và xã hội nên đây là công việc rất
quan trọng và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của mọi doanh nghiệp trong bất kỳ
lĩnh vực nào.
1.1.3. Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để họ có thể hồn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hồn
thành mục tiêu của doanh nghiệp. Điều mà đãi ngộ nhân sự hướng đến đó chính là sự
thỏa mãn về mặt vật chất và tinh thần của người lao động. Thông qua việc đãi ngộ
nhân sự, doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu của mình bởi sự tâng cao hiệu quả của đội
ngũ nhân sự.
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là
đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính bao gồm các hoạt động cụ thể sau (Sơ đồ 1.1)

Hình 1: Các hoạt động đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
2

1.2. Nội dung cơ bản của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Xây dựng kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân lực
Xây dựng hệ thống đãi ngộ phải dựa trên những phân tích đánh giá thực tiễn và
khách quan. Đồng thời, để xây dựng hệ thống đãi ngộ hiệu quả phải có sự phối hợp làm
việc chặt chẽ giữa doanh nghiệp với tư vấn.
Các chuyên gia tư vấn, với vai trò khách quan của bên thứ 3, sẽ thu thập khảo sát
dữ liệu, phân tích, và đề xuất các chính sách. Đồng thời tư vấn với những kiến thức và
thực tiễn quản trị nhân sự hiện đại sẽ giúp tổ chức xây dựng một hệ thống đãi ngộ hiệu
quả nhất.
Về phương pháp phối hợp: hai bên sẽ tuân thủ các nguyên tắc: Trao đổi trực tiếp,
thống nhất mục tiêu; Cùng xây dựng kế hoạch hành động; Tích cực thực hiện và Phản
hồi kịp thời; Tương tác liên tục, báo cáo định kỳ. Tư vấn có vai trị hỗ trợ, chứ khơng
làm thay.
1.2.2. Triển khai thực hiện kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân lực
Quy trình triển khai thực hiện kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân lực gồm có các bước:
 Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích cơng tác cho nhân sự.
 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá.
 Thu thập thông tin đánh giá.
 Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách
đãi ngộ nhân sự
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng tiền bạc chỉ tạo ra một tác động rất nhỏ đối với việc
cải thiện thành tích và hiệu quả làm việc của người lao động. Thay vào đó, một cơ chế
đãi ngộ theo hiệu quả làm việc cần phải tính đến những phần thưởng có giá trị tinh thần
hay tạo điều kiện để người lao động có những trải nghiệm sống mới, từ đó họ sẽ tích
cực điều chỉnh hành vi, lối sống và hỗ trợ đồng nghiệp nhiều hơn, kết quả cuối cùng là
nâng cao được hiệu quả công việc chung.
1.2.3. Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực
Những chế độ đãi ngộ thực sự có hiệu quả cao trong doanh nghiệp tạo ra tác động

đến hiệu quả làm việc từ những chế độ có giá trị tinh thần, có khả năng để khích lệ người
làm việc một cách hiệu quả, giúp cho người lao động trải nghiệm những điều mới mẻ từ
công việc, từ cuộc sống của họ.
3


Nếu xuất hiện những biểu hiện giảm sút trong hiệu suất làm việc hoặc nhân viên
khơng có tinh thần làm việc cao thì cần xem xét lại chính sách đãi ngộ nhân lực.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân lực
1.3.1. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.1.1. Chính phủ
Tiền lương tối thiểu: Nhà nước quy định mức lương tối thiểu đảm bảo sự công bằng cho
NLĐ. Các DN dựa vào mức lương này để đưa ra mức lương phù hợp.
Trả lương ngoài giờ: Mức lương làm ngoài giờ của NLĐ phải được trả cao hơn mức
lương trong giờ vì khi đó sức lao động đã giảm sút. Hệ số lương ngoài giờ phải theo quy
định của Pháp luật, doanh nghiệp cũng có thể đưa hệ số tính lương ngồi giờ cao hơn
nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của NLĐ.
1.3.1.2. Mức lương trong ngành
Sự thay đổi mức lương của các doanh nghiệp trong ngành là yếu tố không thể bỏ qua
trong việc xây dựng một chế độ đãi ngộ để tạo động lực và tạo lợi thế cạnh tranh trên
thị trường lao động.
1.3.1.3. Ảnh hưởng của cơng đồn
Là cơ quan đại diện và bảo vệ quyền lợi của NLĐ. Thơng qua tổ chức này, NLĐ có thể
đưa ra ý kiến liên quan đến quyền lợi và trách nhiệm mà DN cần thực hiện với họ
1.3.1.4. Điều kiện kinh tế
Tùy theo sự biến động của các yếu tố kinh tế, DN cần đưa ra những mức lương và mức
tăng lương cho phù hợp với thực trạng chung của xã hội.
1.3.1.5. Khu vực thị trường lao động
Mỗi khu vực thị trường lao động có một mức lương khác nhau, khu vực thành thị thường
cao hơn khu vực nông thơn. Vì vậy, khu vực thị trường lao động ảnh hưởng trực tiếp

chính sách lương của DN.
1.3.1.6. Thị trường lao động
Sự phân bổ và sự biến động trong quan hệ cung cầu lao động là yếu tố DN không thể bỏ
qua khi xây dựng chính sách lương và thu hút lao động.
1.3.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp
1.3.2.1. Vị trí của doanh nghiệp
DN có quy mơ càng lớn, trả lương càng cao. Yếu tố tài chính của DN góp phần vào các
quyết định về tiền lương dành cho NLĐ. Một DN có nguồn tài chính lớn mạnh sẽ có
4


khả năng trả lương cao hơn các DN yếu về tài chính, thu hút được nguồn lao động chất
lượng cao hơn.
1.3.2.2. Chiến lược trả lương của doanh nghiệp
DN trả lương cao hơn, trả lương so sánh hay thấp hơn các DN trong ngành là do chính
sách mà DN đã xây dựng.
1.3.2.3. Bản thân nhân viên
Căn cứ vào sự hoàn thành công việc, thâm niên công tác, kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm của nhân viên trong cơng ty, DN có thể đưa ra những khoản phụ cấp như: phụ
cấp kỹ năng, phụ cấp trách nhiệm,… cho NLĐ.
1.3.2.4. Bản chất của công việc
Mỗi loại hình sản xuất kinh doanh của DN tạo nên các công việc mang đặc thù riêng.
Tùy theo bản chất cơng việc mà DN cần đưa ra những chính sách đãi ngộ thích hợp để
khuyến khích tinh thần và tạo động lực cho NLĐ.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA TẬP
ĐOÀN VINGROUP
2.1. Giới thiệu khái qt về tập đồn Vingroup
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, thành lập năm 1993 tại Ucraina.
Đầu những năm 2000, Technocom trở về Việt Nam, tập trung đầu tư vào lĩnh vực du

lịch và bất động sản với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom. Đến
tháng 1/2012, công ty CP Vincom và Công ty CP Vinpearl sáp nhập, chính thức hoạt
động dưới mơ hình Tập đồn với tên gọi Tập đồn Vingroup – Cơng ty CP.
Những cột mốc quan trọng:

5


Hình 2: Những dấu mốc quan trọng trên con đường phát triển của Vingroup
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn
Cơ cấu tổ chức của Vingroup bao gồm đại hội đồng cổ đơng, hội đồng quản trị,
ban kiểm sốt. Dưới HĐQT có Tổng giám đốc, các hội đồng và các ủy ban chuyên trách.
Hiện Hội đồng quản trị của Vingroup có 9 thành viên, trong đó ơng Phạm Nhật Vượng
làm người đứng đầu.

6


Hình 3: Cơ cấu tổ chức tập đồn Vingroup (tính đến năm 2021)
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của Tập đoàn
 Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ đẳng cấp với chất lượng quốc tế và am hiểu bản
sắc địa phương; mang tính độc đáo và sáng tạo cao. Bên cạnh giá trị chất lượng vượt
trội, trong mỗi sản phẩm – dịch vụ đều chứa đựng những thông điệp văn hóa, nhằm
thỏa mãn tối đa nhu cầu chính đáng của khách hàng.
 Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển; cam kết trở thành “Người đồng hành số 1”
của các đối tác và cổ đông; luôn gia tăng các giá trị đầu tư hấp dẫn và bền vững.
 Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn; tạo
điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên.
 Hài hịa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội; đóng góp tích cực vào các hoạt động
hướng về cộng đồng, thể hiện tinh thần trách nhiệm công dân và niềm tự hào dân tộc.

2.2. Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tập đoàn Vingroup trong 2
năm 2019, 2020
*Doanh thu thuần, lợi nhuận sau thuế:
- Năm 2019, doanh thu thuần đạt 130.036 tỷ đồng, tăng 8.142 tỷ đồng (tương đương
7%) so với năm 2018. Trong đó, đáng lưu ý năm 2019 là năm đầu tiên Tập đồn ghi
nhận doanh thu từ hoạt động sản xuất ơ tô với 67.000 xe ô tô và xe máy điện được bán
ra.
7


- Năm 2020, doanh thu thuần đạt 110.490 tỷ đồng, giảm 19.546 tỷ đồng (tương đương
15%) so với năm 2019, chủ yếu do trong năm 2020, Tập đồn khơng cịn doanh thu từ
hoạt động bán lẻ. Lợi nhuận sau thuế của Tập đoàn giảm 41% từ 7.717 tỷ đồng năm
2019 xuống 4.546 tỷ đồng năm 2020.
*Tình hình triển khai Dự án:
- Năm 2019: Tập đồn khơng ngừng phát huy chữ TỐC trong việc đẩy mạnh tiến độ
thi công và chữ TÍN trong cam kết với nhà thầu và khách hàng. Các dự án tiêu biểu đã
được bàn giao trong năm 2019 gồm Vinhomes Skylake, Vinhomes Metropolis,
Vinhomes The Harmony, Vinhomes Star City, Vinhomes Marina và các dự án nhà phố
thương mại, căn hộ khách sạn, biệt thự biển. Một số dự án khác đang được Vingroup
và các nhà thầu có uy tín tại Việt Nam và thế giới tiếp tục thi công với tinh thần khẩn
trương và chất lượng cao nhất bao gồm Vinhomes Ocean Park, Vinhomes Smart City,
Vinhomes Grand Park, Vinhomes Marina và Vinhomes Symphony. Việt Nam đang ở
giai đoạn tiềm năng để phát triển bất động sản công nghiệp.
- Năm 2020: Năm 2020 là năm Tập đồn chính thức tham gia vào lĩnh vực Bất động
sản công nghiệp đầy tiềm năng nhằm tạo thêm nguồn thu cũng như động lực tăng
trưởng cho trong tương lai với việc thành lập Vinhomes IZ (“VHIZ”) – công ty con
phụ trách Bất động sản cơng nghiệp. Các lợi thế sẵn có của Vinhomes về thương hiệu,
năng lực quy hoạch tổng thể, tốc độ giải phóng mặt bằng cũng như đội ngũ chuyên gia
dày dặn kinh nghiệm chắc chắn khiến nhà đầu tư trong và ngoài nước lựa chọn dự án

của Vinhomes là điểm đến đầu tư an toàn. Trong năm 2020, Vincom Retail khai
trương một TTTM tại Đại đô thị Vinhomes Ocean Park, nâng tổng số TTTM toàn hệ
thống lên 80 TTTM, hiện diện ở 43 tỉnh thành trên cả nước với tổng diện tích sàn xây
dựng bán lẻ lên đến gần 1,7 triệu m2.
2.3. Tình hình sử dụng lao động của Tập đồn Vingroup.
Vào năm 2020, Vingroup có khoảng 44,1 nghìn cán bộ, nhân viên, có giảm so
với quy mơ nhân viên là 51,1 nghìn người vào 2019 và 65,3 nghìn người vào năm
2018 (Hình 4). Ngồi ra, Vingroup cũng xây dựng và phát triển đội ngũ chuyên gia
giỏi trong các lĩnh vực then chốt, tạo dựng môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên
nghiệp và thân thiện nhờ các phương châm, tiêu chí, chính sách và chế độ tốt nhất.

8


Hình 4: Số lượng cán bộ, nhân viên của Tập đồn Vingroup từ 2016-2020
Cơ cấu nhân sự cũng có sự thay đổi nhất định theo trình độ, cụ thể số lao động
với trình độ trên Đại học đã tăng từ 3% (năm 2019) lên 4% (năm 2020). Vingroup vẫn
có số lượng nhân sự trong 18-40 chiếm phần lớn cơ cấu nhân sự của tập đoàn, số lao
động trên 60 tuổi giảm trong cơ cấu.
Về công tác đào tạo nguồn nhân lực, Vingroup chú trọng đào tạo nguồn nhân lực
bền vững. “Công tác đào tạo được đặc biệt chú trọng và triển khai hiệu quả” là một
trong những tiêu chí về Môi trường làm việc tại Vingroup. Trong năm 2020, Tập đồn
tiếp tục triển khai các chương trình đào tạo trọng tâm, đào tạo nâng cao năng
lực, kỹ năng cho CBNV, đặc biệt khuyến khích, thúc đẩy văn hóa tự học tập, phát
triển nhằm đạt được các tiêu chuẩn nhân sự, đáp ứng mục tiêu phát triển của Tập đồn.
Các hình thức đào tạo được đổi mới, ứng dụng công nghệ, kỹ thuật tiên tiến
như: số hóa tài liệu đào tạo, nâng cấp hệ thống đào tạo trực tuyến SABA, đầu tư nền
tảng đào tạo trực tuyến như LinkedIn Learning, Udemy, Cousera, Linux Foundation,
Brands Vietnam, Agilearn nhằm thúc đẩy, khuyến khích CBNV không ngừng
học hỏi, chủ động nghiên cứu học tập mọi nơi, mọi lúc nhằm cập nhật, bổ sung

kiến thức, phát triển kỹ năng, năng lực bản thân và nâng cao hiệu quả công
việc.

9


2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác đãi ngộ nhân lực của Tập đồn
Vingroup.
2.4.1. Mơi trường bên ngồi
2.4.1.1. Chính phủ
Áp dụng theo chế độ trả lương bao gồm mức lương tối thiểu và mức lương
ngoài giờ thì mức lương trung bình một tháng tại Tập Đồn Vingroup dao động từ
khoảng 5.518.387 đồng cho Nhân Viên Thu Ngân tới 28.460.499 đồng cho Trưởng
Phịng Chăm Sóc Khách Hàng. Mức lương trung bình một năm tại Tập Đồn
Vingroup dao động khoảng từ 32.170.076 đồng cho Chuyên Viên Phân Tích tới
51.072.326 đồng cho Trưởng Phòng Xây Dựng.
2.4.1.2. Mức lương trong ngành
Các lĩnh vực mà Vingroup đang đầu tư phát triển và khai thác mạnh mẽ như: Bất
động sản, Du lịch - Giải trí, Sản phẩm tiêu dùng, Chăm sóc sức khỏe, Giáo dục, Công
nghiệp, Nông nghiệp,...
Trong hầu hết các lĩnh vực, mức lương của Vingroup luôn ở tốp đầu các doanh
nghiệp ở nước ta hiện nay.


Đối với công việc lao động phổ thông như nhân viên bán hàng: Mức lương từ
5-9 triệu đồng (Tùy vào vị trí đảm nhận).



Đối với cơng việc lao động trí óc, văn phịng: Hầu như đều trên 10 triệu/tháng

- phổ biến từ 14 - 16 triệu/tháng ngay cả các vị trí support.

2.4.1.3. Ảnh hưởng của Cơng Đồn
Vingroup được đánh giá là một trong những doanh nghiệp có mơi trường làm việc
và chế độ đãi ngộ tốt nhất ở Việt Nam. Trong chiến lược nhân sự của Vingroup luôn
chú trọng đến phúc lợi cho người lao động. Đây chính là chìa khóa vàng để giữ họ lại
lâu dài với công ty.
2.4.1.4. Nền kinh tế
Những năm gần đây là khoảng khó khăn của kinh tế thế giới do chịu ảnh hưởng lớn
từ dịch bệnh Covid-19. Trong bối cảnh đó, Tập đồn Vingroup đã nhanh chóng thích
ứng, khẩn trương và linh hoạt trong quản trị cũng như các chiến lược kinh doanh, nhờ
vậy lương và thưởng của các thành viên Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc tăng từ
46.723 triệu đồng (năm 2019) lên 50.293 triệu đồng (năm 2020).

10


2.4.1.5. Thị trường lao động
Trong bối cảnh thị trường lao động đông đảo và đa dạng ở Việt Nam, Vingroup
tập trung xây dựng chính sách thu hút nhân tài, chế độ làm việc khoa học, tác phong
làm việc nhanh nhẹn, hiệu quả cùng những chính sách đãi ngộ, khen thưởng hấp dẫn.
2.4.2. Mơi trường bên trong
2.4.2.1. Chính sách doanh nghiệp
Tập đồn ln duy trì mức lương cho CBNV cạnh tranh so với mặt bằng chung
của các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực trên thị trường, đồng thời tiếp tục chuẩn hóa,
tối ưu hóa hệ thống lương, thưởng dựa trên năng lực, kết quả cơng việc và mức độ đóng
góp của từng CBNV đối với Tập đồn, Tập đồn có chính sách lương, thưởng, đãi ngộ
đặc biệt cạnh tranh đối với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực
liên quan, một mặt để giữ chân CBNV, mặt khác để “chiêu hiền đãi sĩ”, thu hút nhân
lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc, đóng góp và phát triển tại Tập đồn.

Việc trích nộp Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp được thực
hiện đầy đủ theo quy định của pháp luật. Ngoài ra, Tập đoàn đã kết hợp với Tập đoàn
Bảo Việt để xây dựng và triển khai các chương trình, gói bảo hiểm sức khỏe ưu việt
dành riêng cho CBNV Vingroup.
Tập đồn thường xun rà sốt, điều chỉnh các chính sách phúc lợi, tạo thêm
nhiều đãi ngộ thiết thực cho tồn thể CBNV.
2.4.2.2. Văn hóa doanh nghiệp
Bề nổi của văn hóa Vingroup: Đó là các sản phẩm của con người, những thứ có
thể nhìn và cảm nhận rõ khi tiếp xúc với Vingroup, rất dễ nhìn thấy nhưng rất khó lý
giải.
Slogan “Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp” là kim chỉ nam cho sự phát triển của
Tập Đoàn.
Tầng trung gian của văn hóa Vingroup - Các niềm tin & giá trị được đồng thuận
của văn hóa Vingroup. Đây là tầng trung gian của văn hóa Vingroup, thể hiện các
niềm tin, giá trị, triết lý, tư tưởng được Ban lãnh đạo đồng thuận, khao khát hướng đến
và truyền thông từ trên xuống dưới. Tầng 02 của văn hóa Vingroup gồm:
1. Tầm nhìn: “Vingroup định hướng phát triển thành Tập đồn Cơng nghệ - Công
nghiệp -Thương mại Dịch vụ hàng đầu khu vực”.
2. Sứ mệnh: Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt
11


3. Giá Trị cốt lõi: Với tinh thần thượng tôn kỷ luật, văn hóa Vingroup, trước hết chính
là văn hóa của sự chuyên nghiệp thể hiện qua 6 giá trị cốt lõi " TÍN - TÂM - TRÍ TỐC - TINH - NHÂN". Văn hóa làm việc tốc độ cao, hiệu quả và tuân thủ kỷ luật đã
thấm nhuần trong mọi hành động của Cán bộ nhân viên (CBNV), tạo nên sức mạnh
tổng hợp đưa Vingroup phát triển vượt bậc trong mọi lĩnh vực tham gia.
2.4.2.3. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có nguồn lực lớn, tình hình kinh doanh tốt sẽ có điều kiện thực
hiện tốt công tác đãi ngộ.
Theo con số mới nhất, Mảng sản xuất như Vinfast, Vinsmart mang về hơn

9.800 tỷ doanh thu cho Vingroup trong nửa đầu năm 2021. Tập đồn Vingroup vừa
cơng bố kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2021. Trong đó, doanh thu thuần hợp
nhất của Vingroup đạt 61.770 tỷ đồng, tăng 59% cùng kỳ năm trước. Lợi nhuận trước
thuế 6 tháng đạt 6.403 tỷ đồng, tăng 4,6% cùng kỳ năm trước. Lợi nhuận sau thuế 6
tháng đạt 1.433 tỷ đồng, tăng nhẹ so với cùng kỳ 2020. Trong cơ cấu doanh thu của
Vingroup, mảng chuyển nhượng bất động sản mang về 37.536 tỷ đồng, chiếm 61%
tổng doanh thu, kinh doanh cho thuê bất động sản đầu tư và các dịch vụ liên quan đạt
3.700 tỷ, chiếm 6% tổng doanh thu, Kinh doanh dịch vụ khách sạn du lịch – mảng bị
ảnh hưởng nhiều nhất vì Covid thu về 2.131 tỷ, hoạt động y tế (Vinmec và các dịch vụ
liên quan) đạt 1.366 tỷ, hoạt động giáo dục (Vinschool) thu về 1.270 tỷ chiếm 2%
doanh thu. Hoạt động sản xuất (Vinfast, Vinsmart) đạt doanh thu 9.814, chiếm 15%
doanh thu, đứng top 2 trong các ngành mang lại doanh thu về cho Vingroup.
2.5. Phân tích thực trạng cơng tác đãi ngộ nhân lực của Tập đồn Vingroup
2.5.1. Thực trạng xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn
Vingroup
Vingroup định hướng đến phát triển nhân sự bền vững:
 Bảo đảm quyền lợi và bình đẳng đối với người lao động
 Xây dựng mơi trường gắn kết – văn hóa vững mạng
 Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực bền vững
 Gắn kết người lao động thơng qua các hoạt động đồn thể và cộng đồng
Trong định hướng phát triển nhân sự, Vingroup tập trung xây dựng chính sách
thu hút nhân tài, chế độ làm việc khoa học, tác phong làm việc nhanh nhẹn, hiệu quả
cùng những chính sách đãi ngộ, khen thưởng hấp dẫn.
12


Chính sách thu hút nhân tài: Vingroup có chính sách lương, thưởng đặc biệt cạnh
tranh đối với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực liên quan, một
mặt để giữ chân CBNV lâu dài, mặt khác để “chiêu hiền đãi sĩ”, thu hút nhân lực giỏi từ
nhiều nguồn khác nhau về làm việc cho Công ty.

2.5.2. Thực trạng triển khai
Trong định hướng phát triển nhân sự, Vingroup tập trung xây dựng chính sách thu
hút nhân tài, chế độ làm việc khoa học, tác phong làm việc nhanh nhẹn, hiệu quả cùng
những chính sách đãi ngộ, khen thưởng hấp dẫn.
Chế độ làm việc: Vingroup tổ chức làm việc 8h/ngày, 5,5 ngày/tuần, nghỉ trưa 1h
(nghỉ Lễ, Tết, ốm, đau, thai sản… theo quy định của nhà nước). Khi có yêu cầu về tiến
độ sản xuất, kinh doanh, Vingroup có thể yêu cầu CBNV làm thêm giờ và thực hiện các
chế độ đãi ngộ thỏa đáng cho người lao động ngoài việc đảm bảo quyền lợi cho người
lao động theo quy định của nhà nước.
Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: Vingroup thực hiện chính sách lương, thưởng
phù hợp với từng vị trí cơng việc, kỹ năng và trình độ chuyên môn của CBNV nhằm ghi
nhận đúng mức năng lực và kết quả công việc của từng cá nhân, đồng thời tạo động lực
khuyến khích CBNV phát huy năng lực, trách nhiệm để nâng cao năng suất, chất lượng
và hiệu quả cơng việc.
Các loại hình khen thưởng:
- Khen thưởng thành tích đột xuất: Khen thưởng các cá nhân có thành tích xuất sắc
trong cơng việc, góp phần mang lại lợi ích về kinh tế hoặc góp phần nâng cao hiệu quả
cơng việc của bộ phận, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty; Khen thưởng các cá nhân/
tập thể tích cực tham gia các hoạt động văn thể, xây dựng văn hóa Cơng ty;
- Khen thưởng thành tích khi kết thúc dự án/chiến dịch: Khen thưởng các cá nhân/
tập thể tham gia tích cực và hồn thành tốt các nhiệm vụ được giao, góp phần tạo ra
thành cơng chung của mỗi dự án/ chiến dịch;
- Khen thưởng sáng kiến: Khen thưởng các cá nhân có sáng kiến mang lại lợi ích
cho Cơng ty, có các đề xuất cải tiến mới góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh, của bộ phận, nâng cao hình ảnh, uy tín của Công ty;
- Khen thưởng gương “Người tốt việc tốt”: Khen thưởng những cá nhân ngăn chặn
được thảm họa hoặc xử lý tốt với tình huống khẩn cấp; dũng cảm cứu người trong điều
kiện nguy hiểm, trả lại tài sản nhặt được...;
13

- Khen thưởng thành tích định kỳ: Khen thưởng cá nhân xuất sắc của Tháng; Tập
thể Xuất sắc của Quý (đối với Khối Dịch vụ); Khen thưởng thành tích cá nhân cuối năm;
Khen thưởng thành tích thi đua nhân dịp kỷ niệm ngày Thành lập Cơng ty...
Hình thức khen thưởng:
- Cấp Bằng khen; tặng thưởng tiền mặt; tặng thưởng chuyến du lịch trong hoặc ngoài
nước; đề bạt, nâng lương trước hạn...
Bảo hiểm và phúc lợi:
Chính sách phúc lợi của Vingroup từ lâu đã được biết đến với tính cạnh tranh cao.
Đây chính là chìa khóa vàng trong chiến lược nhân sự của Vingroup, giúp nhân viên
cống hiến tốt nhất và hoạt động lâu dài với Tập đoàn.
Mọi nhân viên tại Vingroup đều được đảm bảo chế độ bảo hiểm và nghỉ phép theo
quy định của Luật Lao động. Tùy theo từng ngành nghề mà Vingroup sẽ chịu trách
nhiệm toàn bộ về đồng phục, dụng cụ lao động, thiết bị bảo hộ lao động, … Về chế độ
phụ cấp, Vingroup hỗ trợ nhân viên đầy đủ các khoản phụ cấp như: Tiền cơm trưa, tiền
phương tiện đi lại, tiền điện thoại, hỗ trợ xe đưa đón nhân viên ở xa…
Ngồi ra, Vingroup cũng có những khung chính sách phúc lợi khác cho nhân viên
như: quà tặng các dịp đặc biệt (sinh nhật, kết hôn, …); du lịch và nghỉ dưỡng định kỳ
cho nhân viên; lập quỹ tương thân tương ái, hỗ trợ nhân viên khó khăn, …
Có thể thấy, Tập đồn Vingroup luôn cam kết mang tới cho nhân viên của mình một
mơi trường làm việc chun nghiệp, lành mạnh và công bằng nhất.
2.5.3. Thực trạng đánh giá công tác đãi ngộ
Năm 2019, Vingroup được vinh danh Top Doanh nghiệp vì người lao động năm
2019 nhờ những chế độ đãi ngộ và phúc lợi xã hội toàn diện tốt nhất cho người lao
động. Đây là bảng xếp hạng do Hội đồng chuyên gia đến từ Bộ Lao động – Thương
binh và Xã hội, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam và Phịng Thương mại và Cơng
nghiệp Việt Nam (VCCI) bình chọn. Bên cạnh đó, Vingroup cũng là một trong 13
doanh nghiệp được Hội đồng chuyên gia đề xuất tặng Bằng khen của Thủ tướng Chính
phủ vì đã có những thành tích xuất sắc trong việc chăm lo cho người lao động trong ba
năm 2017 – 2019. Các danh hiệu này thể hiện sự ghi nhận của xã hội đối với chiến

lược phát triển bền vững của Tập đoàn.
Trong năm 2020, Vingroup được nhận Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu vì người
lao động do Thủ tướng Chính phủ trao tặng. Đây là giải thưởng do Tổng Liên đoàn Lao
14


động Việt Nam, Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội phối hợp với Phịng Thương
mại và Cơng nghiệp Việt Nam tổ chức xếp hạng hằng năm và trao giải ba năm/lần. Giải
thưởng này ghi nhận quyết tâm xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện
đại, văn minh với chế độ phúc lợi ưu việt, hài hòa giữa lợi ích của Tập đồn và người
lao động.
2.6. Đánh giá chung công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Vingroup
Là một trong 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam, nhìn chung, Tập đồn VinGroup
có cơng tác đãi ngộ nhân lực tương đối tốt. Doanh nghiệp thực hiện, triển khai cả những
chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Các chính sách phù hợp với thực tế, mơi
trường làm việc, và đa dạng và loại hình khen thưởng (Khen thưởng thành tích đột xuất,
Khen thưởng khi kết thúc dự án/ chiến dịch, Khen thưởng sáng kiến, …). Tuy nhiên,
trên một số khía cạnh, các chính sách của công ty vẫn tồn tại những hạn chế nhất định.
Sau đây, nhóm tác giả sẽ trình bày một số điểm nổi bật về chính sách đãi ngộ của
Vingroup như sau:
2.6.1. Những ưu điểm trong công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đồn Vingroup
2.6.1.1. Chính sách đãi ngộ tài chính
a) Chính sách lương thưởng
Doanh nghiệp có chính sách lương thưởng hấp dẫn, thu hút được các nhân tài, củng
cố chất lượng nguồn nhân lực, từ đó đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Mức lương trung bình của nhân viên VinGroup dao động từ 10 - 15 triệu đồng/
tháng (số liệu năm 2018), ngoài ra doanh nghiệp sẽ có chính sách khen thưởng theo
tuần, theo tháng đối với những cá nhân, tập thể nếu đạt được mục tiêu đề ra.
VinGroup cũng đề ra những chính sách đãi ngộ phù hợp với vị trí, vai trị, kỹ năng
cũng như trình độ chun mơn của nhân viên. Những chính sách có vai trị cân bằng

giữa năng lực và kết quả cơng việc, từ đó tạo động lực khuyến khích sự phát triển nguồn
nhân lực, thúc đẩy sự phát triển của công ty.
b) Chế độ phụ cấp và phúc lợi
Người lao động có thể kỳ vọng vào chính sách phúc lợi nhiều hơn thông qua chế độ
phụ cấp đa dạng tại cơng ty. Vingroup có chế độ phụ cấp khá cao và đa dạng cho nhân
viên như: Phụ cấp ăn trưa, phụ cấp đi lại, phụ cấp điện thoại, xe đưa đón cơng nhân
viên… Bên cạnh đó, các nhân viên làm việc tại đây cũng được đóng đầy đủ các loại bảo
hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, tặng quà sinh nhật, lễ Tết… cùng
15


nhiều phúc lợi hấp dẫn khác. Ngoài ra, các nhân viên của Vingroup đều sẽ được sắp xếp
kiểm tra sức khỏe định kỳ, được cung cấp các trang thiết bị làm việc như: Đồng phục,
thiết bị bảo hộ, máy tính…Những chính sách này tạo điều kiện cho nhân viên có tâm lý
thoải mái, giảm bớt áp lực và thể hiện sự quan tâm sát sao của doanh nghiệp với nhân
viên, cố gắng để nhân viên có được sự hài lịng tối đa khi làm việc.
2.6.1.2. Chính sách đãi ngộ phi tài chính
a) Thời gian làm việc
Thời gian làm việc thực hiện theo đúng quy định của pháp luật, hoạt động chủ yếu
trong giờ hành chính, thời gian tăng ca vừa phải. Thời gian làm việc đảm bảo được hiệu
quả công việc vả cả sức khỏe thể chất, tinh thần của công nhân viên trong công ty.
b) Môi trường làm việc
Môi trường làm việc của Doanh nghiệp rất tốt, với cơ sở hạ tầng khang trang, đầy
đủ đồ dùng, dụng cụ cần thiết khi làm việc. Các đồng nghiệp trong công ty thân thiện,
tơn trọng và giúp đỡ lẫn nhau hồn thành công việc. Môi trường thân thiện cũng giúp
giảm căng thẳng trong quá trình làm việc. Nhằm củng cố cho điều này, hàng năm,
Vingroup luôn tổ chức những hoạt động truyền thống, team building, vừa để nhân việc
được thoải mái, thư giãn và vừa có thể duy trì, phát triển văn hóa doanh nghiệp, cũng
như cải thiện và nâng cao tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên làm việc tại Vingroup.
Ngoài ra, tại Vingroup, nhân viên sẽ được rèn luyện và học tập trong một môi trường

chuyên nghiệp, năng động, tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tế. Các nhân viên cũng
được hình thành văn hóa làm việc tốc độ cao, hiệu quả và tuân thủ kỷ luật, tạo nên sức
mạnh tổng hợp đưa Vingroup phát triển trong mọi lĩnh vực hoạt động.
Tuy nhiên, công ty cũng luôn chú trọng phát triển môi trường làm việc cạnh tranh,
dành cho những người dám nghĩ dám làm. Với kỷ luật thép, KPIs cao, giám sát chặt
chẽ, áp lực về công việc sẽ đẩy bản thân đến giới hạn cao hơn.
2.6.2. Những hạn chế, tồn tại công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đồn Vingroup
2.6.2.1. Áp lực cơng việc
Khi làm việc tại Vingroup, nhân viên cần tuân theo khá nhiều nguyên tắc đã được
đặt ra và chấp nhận bị xử phạt khi vi phạm nhưng nội quy này.
Lương thưởng cao cùng phúc lợi hấp dẫn cũng sẽ đi kèm với khối lượng công việc
nhiều và áp lực lớn. Vingroup là 1 trong những doanh nghiệp lớn hoạt động trên nhiều
lĩnh vực khác nhau nên sự cạnh tranh với các doanh nghiệp khác là điều khó tránh khỏi.
16


Để có thể giữ vững vị thế của mình, đội ngũ quản lý và công nhân viên tại đây luôn
cần phải nỗ lực đưa ra và hoàn thành các mục tiêu, các dự án nhằm mang lại lợi nhuận
khả quan. Lượng công việc lớn cùng với yêu cầu, kỳ vọng cao sẽ luôn đi kèm với áp lực
đối với nhân viên. Đồng thời, Vingroup sẽ có những đợt tinh giản biên chế khiến nhiều,
vừa để thúc đẩy, vừa tạo ra áp lực cho nhân viên.
Sở dĩ, Vingroup là một tập đoàn lớn, hoạt động trên nhiều lĩnh vực, nên khối lượng
cơng việc ln rất cao. Nhằm hồn thành những mục tiêu chung, doanh nghiệp cần phải
có những cách tạo ra áp lực đốc thúc nhân viên hồn thành cơng việc. Nhìn theo góc độ
khác, đây cũng là một cách rèn luyện và nâng cao các kỹ năng xử lý công việc của nhân
viên, giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
2.6.2.2. Môi trường làm việc
Tuy công ty đã có những chính sách và tổ chức các hoạt động xây dựng mơi trường
làm việc thoải mái nhất có thể, nhưng như đã đề cập ở trên, Vingroup được đánh giá là
môi trường cạnh tranh, cộng thêm kỷ luật nghiêm ngặt và áp lực công việc cao, nhân

viên dễ bị căng thẳng và quá tải.
Môi trường cạnh tranh dễ phát sinh mâu thuẫn giữa các cá nhân với nhau. Điều này
ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả làm việc, các nhân viên có thể mất tập trung, khơng
chăm lo cho cơng việc chính. Về lâu dài, điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới tinh thần
làm việc, của nhân viên và kéo hiệu quả đi xuống. Ngồi ra, nó cũng rất dễ ảnh hưởng
tới sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
Điều này một phần xuất phát từ chính sách lương thưởng theo năng lực của nhân
viên. Những cá nhân có nhiều thành tích tốt, nhận được nhiều khen thưởng có thể bị
ganh ghét, cơ lập, áp lực hơn khi đến cơng ty và có thể từ bỏ cơng việc.
2.6.2.3. Tính dân chủ cao
Tính dân chủ cao tạo điều kiện cho một môi trường thoải mái giữa cấp trên và cấp
dưới, các nhân viên sẽ có một tinh thần thoải mái và giảm bớt áp lực, căng thẳng khi đi
làm. Tuy nhiên, khi tính dân chủ đề cao thái q, những cá nhân khơng có nhận thức
đúng đắn về lợi ích tập thể sẽ sẵn sàng rời bỏ tổ chức.
Điều này cũng xuất phát từ sự quan tâm, tôn trọng của doanh nghiệp dành cho nhân
viên, với mục đích hướng tới mơi trường làm việc bình đẳng, hịa đồng và đặc biệt là
thúc đẩy sự sáng tạo, dám nghĩ dám làm của các nhân viên, ở bất kể vị trí nào.

17


Nhìn chung, những hạn chế trong chính sách của Vingroup là khơng nhiều, và chủ
yếu đến từ các chính sách giúp thúc đẩy nhân viên hoặc đặc thù bởi quy mơ doanh
nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng nên tìm kiếm những giải pháp khắc phục để thu
hút và giữ chân những nguồn nhân lực tiềm năng, đắt giá nhất.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP
3.1. Giải pháp về xây dựng kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty
Để giải quyết được những hạn chế trong việc xây dựng các chính sách đãi ngộ
nhân lực của cơng ty, các nhà quản trị nên lấy ý kiến của nhân viên về những nhu cầu,

mong muốn để từ đó xây dựng kế hoạch và đề ra những chính sách đãi ngộ phù hợp.
Bên cạnh đó, Vingroup cũng nên thực hiện khảo sát sự hài lòng của nhân viên về các
chính sách và từ đó tìm hiểu được vấn đề và mong muốn của họ là gì. Qua đó có thể cải
thiện và hồn thiện chính sách đãi ngộ ngay tại thời điểm nó chưa được đưa vào áp dụng
để hạn chế những rủi ro mà nó mang lại.
Doanh nghiệp có thể dùng phiếu khảo sát hoặc phỏng vấn trực tiếp để hiểu hơn về
nhân sự. Các nhân viên được khuyến khích đưa ra ý kiến về những điểm hài lòng và
chưa hài lòng về chế độ đãi ngộ và mơi trường làm việc của cơng ty.
Hoặc doanh nghiệp có thể tổ chức những buổi sharing, nơi mọi người có thể thoải mái
bày tỏ nguyện vọng của mình.
3.2. Giải pháp về thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực


Giảm áp lực làm việc cho nhân viên:
Lương thưởng và chế độ làm việc rất tốt, thế nhưng đi kèm với nó là một áp lực
cực kì lớn tại đây. Bên cạnh đó tính kỷ luật của tập đồn cũng rất cao, họ phải
tuân thủ theo các quy định nghiêm ngặt và đối với những người vi phạm nội quy
sẽ phải chịu những hình thức kỷ luật. Điều này khiến cho nhiều nhân viên dù có
năng lực tốt nhưng cũng khơng thể chịu được lâu dài và cuối cùng quyết định
nghỉ việc, cơng ty mất đi những nguồn lực tiềm năng.
Vì thế, Vingroup nên giảm bớt những áp lực cho nhân viên, chỉ duy trì ở mức độ
vừa phải, người lao động vừa có động lực phấn đấu và vừa có trách nhiệm với
công việc.

18




Gắn kết các thành viên trong công ty: Mâu thuẫn giữa các cá nhân có thể ảnh

hưởng tiêu cực đến kết quả và hiệu quả làm việc, các nhân viên có thể mất tập
trung, khơng chăm lo cho cơng việc chính. Về lâu dài, điều này sẽ ảnh hưởng
trực tiếp tới tinh thần làm việc, của nhân viên và kéo hiệu quả đi xuống, ảnh
hưởng đến kết quả của cả cơng ty.
Vì thế Vingroup nên tổ chức những buổi dã ngoại nhóm cho các nhân viên trong
phịng/ban với nhau hoặc những buổi họp nội bộ để chia sẻ cùng nhau, vừa cho
nhân viên có được khoảng thời gian giải tỏa vừa tạo điều kiện gắn kết các thành
viên trong nội bộ, giảm những áp lực và mâu thuẫn trong công ty.



Tính dân chủ đề cao thái q có thể khiến những cá nhân khơng có nhận thức
đúng đắn về lợi ích tập thể sẽ sẵn sàng rời bỏ tổ chức, xuất phát từ sự quan tâm,
tôn trọng của doanh nghiệp dành cho nhân viên, với mục đích hướng tới mơi
trường làm việc bình đẳng, hịa đồng và đặc biệt là thúc đẩy sự sáng tạo, dám
nghĩ dám làm của các nhân viên, ở bất kể vị trí nào.
Do đó, Vingroup tuy vẫn tạo điều kiện cho nhân viên thoải mái sáng tạo, chia sẻ
với cấp trên nhưng cần chú trọng đào tạo về những lợi ích cốt lõi của cơng ty.

3.3. Hồn thiện cơng tác đánh giá cơng tác đãi ngộ nhân lực
Để đánh giá tác dụng của giải pháp về xây dựng kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân
lực của cơng ty, giải pháp về thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực thì các nhà quản trị
cần lấy ý kiến từ đối tượng hưởng đãi ngộ - nhân viên. Những ý kiến của nhân viên,
những tâm tư, nguyện vọng, mong muốn của họ cần được lắng nghe. Vingroup nên đề
cao văn hóa giao tiếp cởi mở giữa nhân viên và chủ doanh nghiệp, để nhân viên có thể
thoải mái đề xuất ý kiến trong công việc, sẵn sàng tạo cơ hội để học có thể chứng minh
năng lực của bản thân với cấp trên.
Thứ hai, đặc điểm cơng ty có chế độ đãi ngộ tốt là nhân viên sẽ có động lực phấn
đấu và phát triển bởi học sẽ được hưởng mức thưởng xứng đáng với tài năng và công
sức mà bạn đã bỏ ra. Những đãi ngộ này góp phần khích lệ động lực cho họ phấn đấu

làm việc và đóng góp nhiều hơn nữa trong cơng ty.
Thêm nữa, một cơng ty có chế độ đãi ngộ tốt luôn sẵn sàng đầu tư cho nhân viên của
mình học hỏi, nâng cao, hồn thiện và phát triển bản thân thơng qua các khóa đào tạo
chun mơn mà công ty tổ chức.

19


Trong quá trình hoạt động, các nhà quản trị nên chú ý quan sát thái độ, thành tích
của nhân viên do mình quản lý để đưa ra nhận định chính xác nhất. Để làm được điều
đó, họ cần dẫn dắt nhân viên như một nhóm trưởng, để có thể tiếp xúc gần gũi và thấu
hiểu nhân viên chứ không phải trở thành sếp và chỉ biết ra lệnh cho họ.
Doanh nghiệp nên cố gắng tạo ra những buổi đánh giá nhóm, để các thành viên tự
nhận xét ưu, nhược điểm của nhau hoặc để nhân viên nêu ý kiến với chính nhà quản lý.
Bản chất của việc này là cùng nhau rút kinh nghiệm, tiến bộ và hạn chế mâu thuẫn nội
bộ.
Ở cấp độ quản lý rộng hơn, nhà quản trị có thể làm những mẫu khảo sát quy mơ lớn
để đánh giá được hiệu quả của các chính sách đãi ngộ. Từ những cuộc khảo sát này, các
nhà quản lý có thể hiểu hơn suy nghĩ và thái độ của nhân viên đối với môi trường làm
việc công ty nói chung và cơng việc của họ nói riêng. Việc khảo sát này giúp xác định
được hai vấn đề chính. Thứ nhất, điều gì ảnh hưởng khiến họ khơng thực hiện hiệu quả
cơng việc được giao. Điều này có thể đến từ việc giao việc không hiệu quả từ cấp trên,
cũng có thể do tính chất của nhiệm vụ có độ khó cao. Hiểu được vấn đề này, các nhà
quản trị sẽ có những biện pháp giải quyết hiệu quả. Thứ hai, doanh nghiệp có thể hiểu
được điều mà họ chưa hài lịng về cơng ty. Sự khơng hài lịng có thể vì mức đãi ngộ
chưa phù hợp hay cơng việc được giao chưa phát huy hết tài năng của họ.
Việc khảo sát này cần diễn ra thường xuyên trong doanh nghiệp. Bởi vấn đề thì ln
phát sinh qua những thời điểm khác nhau, do đó việc khảo sát định kỳ sẽ giúp các nhà
quản trị nắm tình hình sát sao hơn để đưa ra những kế hoạch cải thiện kịp thời.
PHẦN KẾT LUẬN

Trong thời đại công nghệ phát triển như vũ bão hiện nay thì cơng nghệ được ví như
“con dao hai lưỡi” vì nó có thể trở thành vũ khí cạnh tranh của nhiều hãng sản xuất tầm
cỡ nhưng cũng là nỗi đe dọa bị bỏ rơi trong cuộc chạy đua cơng nghệ. Trên thực tế có
một loại cơng nghệ khó có thể bị sao chép và có sức mạnh cạnh tranh rất lớn đó là nguồn
nhân lực mà biểu hiện rõ nhất trong sự khác biệt về chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp.
Một chương trình đãi ngộ toàn diện đảm bảo đầy đủ các thành phần sau: lương thưởng,
các khoản trợ cấp - phúc lợi, đãi ngộ thông qua môi trường làm việc và bản thân cơng
việc. Điều quan trọng và khó khăn hơn cả là thơng qua chương trình đãi ngộ, cơng ty
thể hiện như thế nào về sự công bằng, sự thỏa mãn nhu cầu của nguồn nhân lực; sự cân
20


bằng, hợp lý giữa chính sách đãi ngộ tài chính và chính sách đãi ngộ phi tài chính trong
từng giai đoạn biến đổi về thể chất và tâm lý của người lao động.
Nguồn nhân lực được đáp ứng nhu cầu và đáp ứng được nhu cầu sẽ trở thành vũ khí
cạnh tranh “bền nhất” cho doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy, sử dụng cơng cụ đãi
ngộ lao động là việc doanh nghiệp cần làm. Chính vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam
nói chung và tập đồn Vingroup nói riêng cần khơng ngừng hồn thiện chính sách đãi
ngộ để đem lại nguồn lực chất lượng nhất. Chiến lược nhân sự của Vingroup là một
trong những case study thành công nhất tại Việt Nam về xây dựng và phát triển đội ngũ
nhân sự vững mạnh. Không chỉ đưa ra những triết lý nhân sự mạnh mẽ, chiến lược của
Vingroup còn mang tầm nhìn dài hạn, chú trọng nền tảng con người để tạo ra những giá
trị bền vững. Hy vọng tiểu luận sẽ là cơ sở giúp cho tập đồn có thể thực hiện tốt chính
sách đãi ngộ cho nhân viên và nâng cao hiệu suất hoạt động kinh doanh.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1) BRAVO. (2021). Chiến lược quản lý nhân sự của Vingroup. BRAVO.
/>2) Châu Cao. (2021). Doanh thu gần 3 tỷ USD của Vingroup trong 6 tháng đầu năm
2021 đến từ đâu? Doanh Nghiệp và Tiếp Thị. />3) Hồng Nhuận. (2021). Nhìn từ chiến lược nhân sự của Vingroup, yếu tố ‘then chốt’
khiến nhiều doanh nghiệp Việt chưa thể ‘vươn tầm’ là gì?. CafeF.
/>4) Lê Mai Thùy Dương. (2018). Cách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp hiệu quả.

BRAVO. />5) MISA AMIS. (2021). Giải mã thành công trong chiến lược nhân sự của Vingroup.
/>21


6) Ngơ Bảo Ngọc. (2015). Hồn thiện cơng tác đãi ngộ nhân lực của công ty TNHH
VNT. />7) NXB Trẻ. (2007). Chính sách nhân sự - Vingroup - HR. CLBNHANSU .NET.
/>8) Tinh Hoa Solutions. (2020). Quản trị nhân lực là gì? Đặc thù chung của cơng việc
ngành quản trị nhân lực. />9) VIETEZ. (2019). Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.
/>10) Vingroup. (2019a). Báo cáo tài chính hợp nhất cơng ty mẹ 2019.
/>HNKT.pdf
11) Vingroup. (2019b). Giới thiệu chung Tập đoàn Vingroup.
/>12) Vingroup. (2019c). Vingroup - Báo cáo thường niên 2019.
/>e%2FUploads%2F0_Bao%20cao%20thuong%20nien%2F2019%2FVingroup%20%20Annual%20Report%202019_VN.pdf
13) Vingroup. (2020). Báo cáo tài chính hợp nhất công ty mẹ năm 2020.
/>MKT.pdf
14) Vingroup - Báo cáo thường niên 2020. (2020). Vingroup.
/>22