phân tích các chính sách, biện pháp tạo động lực của cá nhân trong các tổ chức ở việt nam trong giai đoạn hiện nay và trong ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam (vietcombank)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CƠNG NGHIỆP THỰC
TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP NHĨM MƠN: HÀNH VI TỔ CHỨC
BÀI TẬP CUỐI KÌ
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CÁC CHÍNH SÁCH, BIỆN
PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CỦA CÁ NHÂN TRONG
CÁC TỔ CHỨC Ở VIỆT NAM TRONG GIAI
ĐOẠN HIỆN NAY - VÀ TRONG NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM (VIETCOMBANK).
Giảng viên hướng dẫn: TS.Đặng Hữu Giang
Khóa:

1


download by :


PHẦN I: MỞ ĐẦU - GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh xu thế thời đại, để tăng cường sự hội nhập nền kinh tế nước ta với các
nước khu vực trên Thế Giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Hiện nay ở Việt Nam,
ngành ngân hàng là ngành có tốc độ dịch chuyển chóng mặt và thực sự báo động trong
những năm gần đây. Nhân viên ngân hàng phải đối mặt với nhiều áp lực, rủi ro trong
môi trường hết sức gây gắt trong khi đó hầu hết ngân hàng có chế độ đải ngộ, lương
thưởng, ...................................chưa tương xứng dẫn đến không tạo được động lực
cho nhân viên. Vì những lí do đó nhân viên xu hướng rời bỏ công việc ngày càng cao.
Hay nói các khác, phải có biện pháp tạo động lực cho nhân viên nhằm kích thích về

mặt vật chất, tinh thần có thể phát huy được hết nội lực của bản thân mình trong cơng
việc và đem lại lợi nhuận cao nhất. Vì thế mà cơng tác tạo động lực trong công việc
luôn cần được quan tâm và chú trọng.
Nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trị quyết định đến sự thành
bại của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng
như mục tiêu chiến lược đã đề ra, mỗi một tổ chức cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều
nguồn lực khác nhau, trong đó khơng thể khơng kể đến nguồn lực con người. Thực tế
cho thấy, tổ chức nào, doanh nghiệp nào sở hữu Nguồn nhân lực chất lượng và sử
dụng tốt nguồn lực này thì doanh nghiệp đó sẽ thành cơng.
Trong tổ chức, doanh nghiệp nếu nhân viên có động lực tốt thì họ sẽ hứng thú làm việc
và hồn thành tốt nhiệm vụ được giao. Động lực lao động là một trong những yếu tố
quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp. Nhưng làm thế nào để có thể kích thích
nhân viên làm việc hiệu quả, phát huy tính sáng tạo của họ hay nói cách khác là làm
sao để có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên là câu hỏi đặt ra đối với các nhà
quản lý.
Công tác tạo động lực thúc đẩy nhân cho nhân viên tại Ngân hàng Thương Mại Ngoại
Thương Cổ Phần Việt Nam (Vietcombank) cũng được quan tâm. Ngân hàng không
ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ cơng nhân viên thơng qua
nhiều hình thức đãi ngộ, trong đó bao gồm cả đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài
chính. Khoa học cơng nghệ phát triển, càng cần khuyến khích người lao động nâng cao
trình độ chun môn, nghiệp vụ; bồi dưỡng và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; thu hút
và giữ chân người lao động có trình độ cao... vì vậy khơng thể thiếu các cơ chế, chính
sách tạo động lực cho cơng nhân viên. Tuy nhiên, trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu
thực tế tại Ngân hàng, em nhận thấy rằng, trong thời gian vừa qua, tạo động lực lao
động ở đây chưa được xây dựng một cách cụ thể rõ ràng. Chính điều này chưa kích
1

download by :

thích người lao động làm việc một cách có trách nhiệm và hiệu quả. Đây cũng là vấn
đề cấp thiết mà Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam
Vietcombank cần được giải quyết.
Xuất phát từ những lí do đó nhóm 3 xin chọn đề tài “Phân tích các chính sách, biện
pháp tạo động lực của cá nhân trong các tổ chức ở Việt Nam trong giai đoạn hiện
nay - và trong Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam
Vietcombank”, làm đề tài bài tập cuối kì của nhóm.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích các chính sách, biện pháp tạo động lực của cá nhân trong các tổ chức ở Việt
Nam trong giai đoạn hiện nay.
Phân tích chính sách , biện pháp tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng Thương
Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam Vietcombank.

3.
-

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng Thương Mại

Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam Vietcombank.
- Phạm vi nghiên cứu:
+Thời gian: 06/12/2021 - 20/12/2021
+Nội dung: Phân tích các chính sách, biện pháp tạo động lực của cá nhân trong các tổ
chức ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay - và trong Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần
Ngoại Thương Việt Nam Vietcombank.

4. Phương pháp nghiên cứu
Trong bài tiêu luận có sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu : Tìm kiếm thơng tin,
phương pháp phân tích, thống kê dựa trên những dữ liệu từ các nguồn Internet, báo

chí, giáo trình... Từ đó thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung nhằm đưa ra những tiêu
chí đánh giá, chỉnh sửa để hoàn thiện bài tiểu luận.

5. Bố cục
Ngoài phần mở đầu, các danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục; bài tiểu luận gồm 3
chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phân tích các chính sách, biện pháp tạo động lực của cá
nhân trong các tổ chức ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.
Chương 2: Đánh giá thực trạng về phân tích các chính sách, biện pháp tạo động lực
của cá nhân trong ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam
2

download by :


Vietcombank trong giai đoạn hiện nay.
Chương 3: Giải pháp, kết luận tạo động lực của cá nhân trong ngân hàng Thương Mại
Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam Vietcombank trong giai đoạn hiện nay.

3

download by :


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH
CÁC CHÍNH SÁCH, BIỆN PHÁP, ƯU NHƯỢC
ĐIẺM TẠO ĐỘNG LỰC CỦA CÁ NHÂN TRONG
CÁC TÔ CHỨC Ở VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN
HIỆN NAY.
1.1. Động lực của cá nhân trong tổ chức

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống
nhất ở một số điểm sau đây:
+ Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và mơi trường làm việc, khơng có động
lực chung chung không gán với công việc cụ thể nào.
+ Động lực khơng phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là khơng có
người có động lực và người khơng có động lực.
+ Trong trường hợp các cá nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất,
hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến
năng suất và hiệu quả cơng việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào
động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các
nguồn lực để thực hiện công việc.
+Người lao động nếu khơng có động lực thì vẫn có thể hồn thành cơng việc. Tuy
nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ khơng mất khả
năng thực hiện cơng việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân
tố đó có thể phân thành 3 nhóm như sau:
1.1.1. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
Nhóm nhân tố này bao gồm:
+ Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức
+ Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân
+ Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động
+ Đặc điểm tính cách của người lao động
4


download by :

1.1.2. Nhóm nhân tố thuộc về cơng việc
Nhóm nhân tố này bao gồm:
+ Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp
+ Mức độ chun mơn hố của cơng việc
+ Mức độ phức tạp của công việc
+ Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của cơng việc
+ Mức độ hao phí về trí lực
1.1.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
Nhóm nhân tố này bao gồm:
+ Mục tiêu, chiến lược tổ chức
+ Văn hoá của tổ chức
+ Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp)
+ Quan hệ nhóm
+ Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các
chính sách về quản trị nguồn nhân lực
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.
Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi
người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng
suất lao động và hiệu quả cơng tác.

1.2. Q trình tạo động lực cho người lao động
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các
bước như sau:

Hình 1: Quá trình tạo động lực
Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ
5

download by :


quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn.
Nhu cầu không được thoả mãn tạo ra sự căng thẳng và sự căng thẳng thường kích
thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm
kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà, nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và
dẫn đến giảm căng thẳng.
Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm dịu sự
căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần
phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc
chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luật rằng họ bị chi phối bởi
một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.

1.3. Tạo động lực trong các tổ chức ở Việt Nam
1.3.1 Những vấn đề đặt ra trong tạo động lực
Trong điều kiện cung vượt quá cầu lao động trên thị trường dẫn tới tỷ lệ thất nghiệp
còn cao, nhận thức của các nhà quản lý trong các tổ chức về công tác quản trị nhân lực
ở mức độ chưa cao thì việc nghiên cứu về động lực và tạo động lực cũng như ứng
dụng học thuyết về tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức ở Việt Nam
chưa được quan tâm đúng mức và đặt đúng vị trí tầm quan trọng của nó.
Các nhà quản lý trong các tổ chức của Việt Nam chưa chú tâm nghiên cứu và ứng
dụng các học thuyết về tạo động lực. Quan niệm về động lực và tạo động lực còn đơn
giản, cứng nhắc, thiếu linh hoạt và kiến thức về động lực và tạo động lực thiếu tính hệ
thống. Cịn có những sai lầm trong nhận thức và đưa ra các chính sách và biện pháp về
tạo động lực. Các sai lầm phổ biến như: coi động lực là đặc điểm tính cách của người
lao động, có nghĩa là là có người có động lực và khơng có động lực, khơng quan tâm
tới điều kiện mà động lực nảy sinh nhất là liên quan trực tiếp tới công việc và điều
kiện làm việc, gắn động lực với sự thoả mãn nhu cầu cá nhân, tách biệt các biện pháp

về tiền lương là các biện pháp về vật chất còn các biện pháp tiền thưởng là các biện
pháp về tinh thần,... Chưa có tổ chức nào thực hiện nghiên cứu ứng dụng để đưa ra hệ
thống các biện pháp khuyến khích tạo động lực, chưa có chương trình hành động tồn
diện nhằm khuyến khích tạo động lực cho người lao động.
Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý trong các tổ chức cần chú ý tới
một số vấn đề sau:
+ Cơ cấu lại tổ chức, xác định cơ cấu công việc trong tổ chức
+ Thực hiện phân tích và đánh giá xếp hạng công việc, xây dựng cơ cấu tiền lương
trên cơ sở xếp hạng công việc
6

download by :


+ Tạo điều kiện thuận lợi để cho người lao động thực hiện công việc
+ Tăng cường thông tin về công việc giữa người lao động
+ Xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc
+ Khuyến khích động viên các nhân tố mới, khuyến khích tính sáng tạo của người lao
động
+ Tôn trọng người lao động, luôn làm cho người lao động thấy họ được quan tâm
+ Tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa những người lao động
+ Nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình đồng bộ tạo động lực cho người
lao động.
1.3.2. Vận dụng các học thuyết tạo động lực
Nhiều trong số những lý thuyết được nêu trong chương này đã thể hiện một cách thoả
đáng giá trị dự đoán cao. Tuy nhiên sau khi nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực,
một câu hỏi đặt ra là: “Một nhà quản lý quan tâm đến việc tạo động lực cho nhân viên
áp dụng những lý thuyết này như thế nào?”. Có thể rút ra một số gợi ý khái quát cho
việc ứng dụng các học thuyết về tạo động lực cho các nhà quản lý như: (1) Thừa nhận
những khác biệt cá nhân; (2) Bố trí hợp lỷ con người đến công việc; (3) Đặt ra các

mục tiêu; (4) Bảo đảm rằng các mục tiêu có tính khả thi; (5) Cá nhân hoá các phần
thưởng; (6) Gắn các phần thưởng với kết quả làm việc; (7) Kiểm tra hệ thống để đạt
được sự cơng bằng.
Chính vì vậy, khi nghiên cứu vận dụng những học thuyết về tạo động lực, các nhà
quản lý cần linh hoạt, không cứng nhắc, cần phải nhận thấy được những khác biệt giá
trị văn hoá của từng quốc gia để có thể lựa chọn học thuyết phù hợp đồng thời cũng có
những điều chỉnh nhất định trong từng học thuyết.
1.3.3. Các chương trình quản lý nhằm tạo động lực
Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý trong các tổ chức của Mỹ và
châu Âu đã đưa ra một số chương trình quản lý. Các chương trình này cũng được
nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và tổ chức nước ngoài ở Việt Nam áp
dụng. Trong chương này một số chương trình quản lý có khả năm ứng dụng cao trong
các tổ chức Việt Nam được giới thiệu như là những chương trình tham khảo.
1.3.3.1. Quản lý theo mục tiêu
Có bốn thành phần cơ bản đối với các chương trình quản lý bằng mục tiêu: tính cụ thể
của mục tiêu, việc ra quyết định có sự tham gia, trong khoảng thời gian cụ thể và sự
phản hồi kết quả. Các mục tiêu trong chương trình quản lý bằng mục tiêu cần phải
7

download by :


được phát biểu ngắn gọn súc tích bằng những thành tích được kỳ vọng. Chẳng hạn, sẽ
là khơng đủ nếu chỉ đơn thuần biểu thị sự mong muốn cắt giảm chi phí, cải tiến dịch
vụ và nâng cao chất lượng. Những mong muốn như vậy cần phải được chuyển thành
các mục tiêu hữu hình, có thể đo lường, đánh giá được, cắt giảm 20% chi phí của
phịng ban, cải thiện dịch vụ bằng cách bảo đảm rằng tất cả các yêu cầu qua điện thoại
được xử lý trong vòng 24 giờ kể từ khi nhận được hay tăng chất lượng bằng cách giữ
cho mức lợi nhuận bằng chưa đầy 1% doanh thu là ví dụ về các mục tiêu cụ thể.
Các mục tiêu trong chương trình quản lý bằng mục tiêu không phải được người quản

lý đơn phương đặt ra và sau đó phân cơng cho các thuộc cấp. Quản lý bằng mục tiêu
thay thế các mục tiêu được áp đặt bằng các mục tiêu được đặt ra với sự tham gia thảo
luận của nhân viên, cấp trên và cấp dưới cùng nhau lựa chọc các mục tiêu và nhất trí
về việc sẽ đo lường các mục tiêu này như thế nào.

8

download by :


Mỗi mục tiêu đề ra có một khoảng thời gian cụ thể để hồn thành. Thơng thường, thời
đoạn này là ba tháng, sáu tháng hay một năm. Vì vậy, các nhà quản lý và cấp dưới
không chỉ cùng nhau đặt ra các mục tiêu cụ thể mà còn phải xác định khoảng thời gian
để hoàn thành các mục tiêu.
1.3.3.2. Chương trình suy tơn nhân viên
Trong nền kinh tế tồn cầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, phần lớn
các cơng ty chịu sức ép và khó khăn về chi phí và về tài chính. Điều này càng làm cho
các chương trình suy tơn nhân viên trở nên hấp dẫn và được sử dụng rộng rãi. Chẳng
hạn, người lao động được tuyên dương hay trao tặng bằng khen trước sự chứng kiến
của toàn thể những người lao động trong tổ chức.
1.3.3.3. Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định
Thu hút sự tham gia của nhân viên cụ thể có nghĩa là một quá trình thu hút sự tham gia
nhằm tận dụng tồn bộ năng lực của nhân viên và q trình này được thiết kế để
khuyến khích lịng tận tuỵ vì sự thành công của tổ chức. Logic cơ sở là ở chỗ đưa nhân
viên tham gia vào quá trình ra quyết định và tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm sốt
của họ trong q trình thực hiện quyết định sẽ làm cho những nhân viên đó có động
lực hơn, tận tuỵ hơn với tổ chức, năng suất hơn và thoả mãn hơn với cơng việc của
mình. Chương trình tham gia có bốn hình thức sau:
Quản lý có sự tham gia: Nét đặc trưng riêng biệt cho tất cả các chương trình quản lý
có sự tham gia và việc sử dụng chế độ cùng nhau ra quyết định. Nghĩa là cấp dưới chia

sẻ một phần đáng kể trong quyền ra quyết định với cấp trên trực tiếp của mình. Đã có
lúc việc quản lý có sự tham gia được đề cao như là một phương thuốc chữa bách bệnh
dành cho tình thần làm việc yếu kém và năng suất thấp. Nhưng quản lý có sự tham gia
khơng phải thích hợp với mọi tổ chức và mọi đơn vị làm việc. Để chương trình này
phát huy tác dụng, cần phải có đủ thời gian để tham gia, những vấn đề mà trong đó các
nhân viên được thu hút tham gia phải thích hợp với họ, các nhân viên phải có năng lực
tham gia (trí thơng minh, kiến thức chun mơn và kỹ năng giao tiếp) và văn hoá của
tổ chức phải ủng hộ cho sự tham gia của nhân viên.
Tham gia đại diện: Thay vì tham gia trực tiếp vào các quyết định, các nhân viên cử đại
diện của mình tham gia vào quá trình ra quyết định. Tham gia đại 9

download by :


diện được gọi là “hình thức pháp chế rộng rãi nhất về thu hút sự tham gia của nhân
viên trên khắp thế giới”. Mục tiêu của tham gia đại diện là phân phối lại quyền hạn
trong phạm vi một tổ chức, đặt người lao động trên cơ sở ngang bằng hơn với những
lợi ích của giới quản lý và cổ đơng. Hình thức phổ biến nhất trong tham gia đại diện là
các hội đồng làm việc và các đại diện trong ban quản lý. Đó là các nhóm nhân viên
được chỉ định hay được bầu và khi ban quản lý ra những quyết định về nhân sự đều
phải bàn bạc với hội đồng này. Các đại diện trong ban quản lý là các nhân viên trong
ban giám đốc công ty và đại diện cho lợi ích của các nhân viên trong cơng ty.
Vịng chất lượng là một nhóm gồm tám đến mười nhân viên và giám sát viên có cùng
chung một lĩnh vực trách nhiệm. Họ gặp gỡ thường xuyên - thường là mỗi tuần một
lần, trong giờ làm việc của công ty và tại các địa điểm của công ty - để bàn luận về các
vấn đề chất lượng, tìm nguyên nhân gây ra vấn đề, khuyến nghị các giải pháp và có
những hành vi hiệu chỉnh. Họ tiếp quản trách nhiệm đối với việc giải quyết các vấn đề
chất lượng và họ tự tạo ra và đánh giá sự phản hồi của chính mình. Nhưng ban quản lý
thường giữ quyền kiểm soát đối với quyết định cuối cùng liên quan đến việc thực hiện
các giải pháp đề nghị. Đương nhiên, khơng thể nói rằng người lao động ln có khả

năng phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng. Vì vậy, một phần trong khái niệm
vịng chất lượng bao gồm huấn luyện kỹ năng giao tiếp của các nhóm người lao động
tham gia, các chiến lược khác nhau về chất lượng các kỹ thuật đo lường và phân tích.
Các chương trình sở hữu cổ phần là các chương trình phúc lợi do cơng ty thiết lập
mang lại cho các nhân viên quyền được sở hữu cổ phần mà họ có được một phần lợi
ích từ đó.
1.3.3.4. Chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạt
Một phần thù lao cho người lao động dựa trên kết quả thực hiện công việc của bản
thân họ. Phần thù lao này khơng cố định mà có thể thay đổi tuỳ theo tình hình thực
hiện cơng việc của người lao động. Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ
chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện cơng việc của bản thân,
từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn để có khoản thù lao cao hơn.

1.4.

Giải pháp tạo động lực cho người lao động

Để giúp doanh nghiệp và cơng ty có thể gia tăng động lực cho người lao động một số
giải pháp tạo động lực cho người lao động đã được đưa ra. Đây đều là những giải pháp
hàng đầu và cần thiết cho bất cứ một công ty nào. Một số giải pháp tạo động lực cho
người lao động hiện nay:

1
0

download by :


1.4.1. Khen ngợi khuyến khích mọi nỗ lực và thành quả công việc của người lao
động

Là người sử dụng lao động, cá nhân doanh nghiệp phải luôn nhớ đến việc khen ngợi
và khuyến khích nhân viên về hiệu quả làm việc tốt ngay cả khi họ chỉ mới làm được
một nửa. Điều này không chỉ giúp người lao động cảm nhận được sự trân trọng của
bạn dành cho họ mà cịn giúp họ có được cảm giác thành tựu khi làm việc.
Hãy tạo động lực cho người lao động bằng cách này thông qua việc khen ngợi, tuyên
dương và khuyến khích theo thời gian 1 tuần hoặc 1 tháng. Mốc thời gian này sẽ là
mục tiêu để người lao động nhìn vào và cố gắng. Rất nhiều cơng ty sau khi dùng cách
này đã có được hiệu quả cơng việc cao hơn hẳn.
Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng cần xây dựng chương trình dành cho nhân viên một
cách thân thiện cũng như trao tặng phần thưởng tháng để khuyến khích họ. Nếu chỉ
khen ngợi và tuyên dương bằng lời nói thì sẽ khơng tạo được động lực lao động lâu
dài. Đưa ra phần thưởng là một món quà, một số tiền hay một lợi ích thiết thực nào đó
sẽ là điều đúng đắn nhất.
Giải pháp tạo động lực cho người lao động này tuy đơn giản nhưng lại hiệu quả cao,
góp phần tối ưu hiệu suất lao động cũng như giúp người lao động hăng say làm việc
tốt hơn.
1.4.2. Đối xử công bằng với mọi người lao động
Hầu hết mọi người lao động khi đi làm đều quan tâm đến sự công bằng trong đãi ngộ
của các công ty. Điều này thể hiện rõ nhất khi đưa ra mức lương cho nhân viên. Người
sử dụng lao động phải đưa ra một mức lương mà các nhân viên cảm thấy hợp lý, tùy
theo năng lực của mỗi người và trả thêm cho các cơng việc ngồi giờ. Khơng nên có
sự phân biệt về mức lương giữa những người có cùng hiệu suất công việc.
Nếu làm vậy, người lao động sẽ xác định rõ mục tiêu về thu nhập và tự mình có động
lực, kế hoạch để đạt được mục tiêu đã đề ra cũng như buộc nhân viên phấn đấu để đạt
được các mục tiêu mà người sử dụng lao động đã vạch ra. Hãy đưa ra một đích đến
phù hợp với bản thân mỗi người lao động.
Giải pháp tạo động lực cho người lao động này thường được áp dụng cho rất nhiều
công ty. Tuy nhiên, ứng dụng cao nhất của nó vẫn là cho các nhân viên kinh doanh.
Người sử dụng lao động cũng cần đưa ra các đãi ngộ về lương, thưởng rõ ràng, công
khai và công bằng cho các nhân viên từ cũ đến mới, từ cấp cao đến cấp thấp.

1.4.3. Quan tâm đến lo lắng và vấn đề cá nhân của người lao động
Một người sử dụng lao động tài ba là người biết quan tâm đến những lo lắng và hiểu rõ

1
1

download by :


được vấn đề cá nhân của người lao động. Những mối bận tâm này sẽ khiến người lao
động bị phân tâm, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động của mỗi người. Vì vậy,
người sử dụng lao động cần biết lắng nghe các ý kiến, sự giãi bày của từng nhân viên
để có những giải pháp phù hợp giải quyết các vấn đề này.
Quan tâm đến những nhu cầu của người lao động không chỉ giúp tạo động lực lao
động mà cịn tăng khả năng làm việc nhóm hiệu quả cũng như tạo được mối quan hệ
hòa đồng, tin tưởng giữa hai bên với nhau. Như vậy sẽ giúp ích rất nhiều trong quá
trình làm việc cùng nhau.
1.4.4. Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Một trong những giải pháp tạo động lực cho người lao động là tổ chức đào tạo để nâng
cao chất lượng nguồn nhân sự. Có như thế, hiệu quả cơng việc mới ngày càng được
nâng cao. Với những kỹ năng được trang bị, đào tạo sẽ giúp các nhân viên hồn thành
cơng việc được tốt hơn đồng thời tăng khả năng thu hút và giữ chân nhân tài ở lại với
doanh nghiệp. Vừa tăng được chất lượng nhân lực lại là cơ hội để giúp kéo dài hợp
đồng lao động nên việc đào tạo nguồn nhân lực là rất cần thiết.
Để nâng cao kỹ năng cho nhân viên, người sử dụng lao động có thể dùng nhiều cách
khác nhau như cung cấp tài liệu, nguồn lực để họ tự nghiên cứu học tập, hoặc tổ chức
các đợt tập huấn để giúp họ phát triển các kĩ năng của bản thân. Những sáng kiến của
các người lao động liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp bởi
họ là những người trực tiếp sản xuất các sản phẩm hay thiết kế các dịch vụ, là những
người tham gia giao dịch với khách hàng và giải quyết vấn đề hàng ngày.

Người sử dụng lao động cần có chế độ để cân nhắc và lựa chọn những nhân viên ưu tú,
trung thành cho họ tham gia vào các kế hoạch đào tạo, nâng cao hiệu quả cơng việc mà
khơng lãng phí tài ngun, nguồn lực của doanh nghiệp.
1.4.5. Thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động bằng các hoạt động ngoại
khoá
Việc buồn chán với công việc hiện tại sau một thời gian dài làm việc chính là điều
khơng thể tránh khỏi. Lúc này việc gắn kết quan hệ giữa các nhân viên với nhau là một
trong các giải pháp tạo động lực cho người lao động thường được các doanh nghiệp
chú trọng và áp dụng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi liên hoan, du lịch,
hoạt động ngoại khoá để giúp mọi người giao lưu và hiểu nhau hơn. Từ đó, tạo sự gắn
kết với nhau trong cơng việc.
Nếu người lao động có thể cùng nhau vui chơi, trị chuyện thì khơng chỉ giúp tinh thần
của họ được thoải mái mà còn giúp họ dễ dàng tiếp xúc với nhau trong công việc. Ở
nhiều công ty, mối quan hệ đồng nghiệp với nhau cũng là vấn đề không dễ giải quyết.
1
2

download by :


Những lúc đi chơi, đi ăn với nhau mọi người mới có thời gian thư giãn và dễ trị
chuyện cùng nhau hơn.
Ngoài ra, nếu nhân viên rơi vào bế tắc, khi họ đã khơng cịn cảm giác với cơng việc
hãy giúp họ tìm ra các lối đi mới, hướng đến một sự thỏa mãn cao hơn thậm chí là cân
nhắc việc thăng chức cho họ dựa trên những cấp bậc thành tựu mà họ đã đạt được.
Một trong những cách thúc đẩy tinh thần, tạo động lực cho người lao động khơng thể
bỏ qua đó là xây dựng trách nhiệm cho nhân viên. Hãy để cho họ nhìn được vai trị của
bản thân trong cơng việc. Nếu họ khơng hồn thành thì sẽ ảnh hưởng đến mọi người
như thế nào. Chỉ khi đó các người lao động mới có tinh thần tự giác và có trách nhiệm
trong cơng việc của mình hơn.

1.4.6. Trao đổi và thoải mái bày tỏ quan điểm
Chìa khố vàng để nâng cao hiệu suất cơng việc chính là giao tiếp. Rất nhiều ý tưởng
đã được người lao động đưa ra khi trao đổi, bày tỏ quan điểm trong các cuộc họp. Bên
cạnh đó, việc thể hiện quan điểm cá nhân cũng giúp người sử dụng lao động hiểu rõ
hơn về nhân viên của mình. Hãy nói về các kết quả công việc cũng như trao đổi, nói
chuyện với từng người, hiểu được quan tâm của họ, và cho họ những cách làm tốt hơn
để họ giải quyết vấn đề tốt nhất. Bên cạnh đó, cũng nên khuyến khích người lao động
trao đổi, đưa ra những ý kiến sáng tạo của bản thân. Khi đó họ sẽ cởi mở và tự tin hơn
trong việc đề xuất các ý kiến hoặc đề nghị mà họ nghĩ là cần thiết. Đây không chỉ là
giải pháp tạo động lực cho người lao động mà còn là giải pháp giúp cho doanh nghiệp
ngày càng phát triển cách mạnh mẽ hơn trong tương lai.
1.4.7. Tạo sự tin tưởng cho người lao động
Nếu người sử dụng lao động khơng có sự tin tưởng vào nhân viên của mình thì họ sẽ
khơng thể làm tốt công việc, nhiệm vụ được giao. Họ sẽ dễ rơi vào trạng thái tự ái,
chán nản trong công việc khi không được công nhận và tin tưởng. Điều này thường
xảy ra khi người sử dụng lao động không hiểu hết được giá trị lao động nhân viên của
mình. Giải pháp tạo động lực cho người lao động được đưa ra lúc này là tạo sự tin
tưởng giữa hai bên với nhau.
Bên cạnh đó, nếu nhân viên khơng tin tưởng người quản lý thì họ cũng khơng động
lực để cống hiến hết sức mình cho cơng việc. Vì thế, là chủ doanh nghiệp, nhà quản lý
bạn cần phải cho nhân viên thấy họ được tin tưởng đồng thời bạn cần chịu trách nhiệm
với mọi lời nói và giải thích để họ không thất vọng. Niềm tin sẽ được xây dựng nhanh
chóng nếu bạn làm mọi việc tốt nhất có thể.
Những giải pháp tạo động lực cho người lao động cùng các nội dung xoay quanh vấn
đề này đã được làm rõ ở bài viết trên. Chắc hẳn, những kiến thức bổ ích này sẽ giúp
1
3

download by :

doanh nghiệp của các bạn ngày càng phát triển. Hãy là những người lãnh đạo tài ba
khi biết cách tạo ra động lực lao động, giúp nhân viên của mình cống hiến hết sức cho
công việc.

1.5. Đánh giá ưu và nhược điểm của các chính sách tạo động lực trong tình
hình chung của các tổ chức Việt Nam hiện nay
1.5.1. Ưu điểm
Đối với bản thân người lao động:
Tạo động lực góp phần thoả mãn các nhu cầu của người lao động, cả nhu cầu về vật
chất và tinh thần. Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say làm việc, cống
hiến từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năng suất lao động, khả năng tay
nghề, chuyên môn của người lao động cũng được phát huy tối đa. Bên cạnh đó cịn
kích thích được tính sáng tạo của người lao động, đồng thời tăng sự gắn bó giữa cá
nhân người lao động với cơng việc, giúp họ hoàn thiện được bản thân.
Khi người lao động có động lực làm việc, tinh thần họ cũng thoải mái hơn và đây cũng
là yếu tố góp phần giảm thiểu bệnh nghề nghiệp.
Đối với tổ chức:
Tạo động lực làm việc khơng chỉ có ích cho bản thân người lao động mà còn hữu dụng
đối với tổ chức doanh nghiệp bởi:
+ Thực hiện cơng việc tạo động lực cũng chính là hoạt động tổ chức tiến hành sử dụng
hợp lý nguồn nhân lực, khai thác tối ưu những tiềm năng của người lao động phục vụ
lợi ích chung của tổ chức.
+ Thực hiện các chính sách tạo động lực là tổ chức đang tiến hành công tác thu hút lao
động có tay nghề, trình độ cao, nâng cao sự trung thành của người lao động với tổ
chức.
+ Khi tạo được động lực làm việc cho người lao động, họ sẽ có cảm hứng trong cơng
việc, nhiệt tình hơn, trách nhiệm hơn, từ đó thực hiện cơng việc với kết quả cao nhất,
nâng cao năng suất lao động. Điều này đồng nghĩa với tổ chức hoạt động hiệu quả
hơn, thúc đẩy sự phát triển và thực hiện tốt với các mục tiêu của tổ chức.

Như vậy, những chính sách tạo động của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn tới thành cơng
của tổ chức, bởi những chính sách đó có tác động rất lớn tới hành vi của người lao
động cũng như ý thức của học về sự đối xử công bằng.
1.5.2. Nhược điểm
Chính sách tạo động lực làm việc có vai trò quan trọng cho việc triển khai phát huy
1
4

download by :


yếu tố con người trong các cơ quan, tổ chức doanh nghiệp. Vì vậy, chính sách tạo động
lực làm việc cho người lao động là vấn đề được các tổ chức doanh nghiệp Việt Nam
hết sức quan tâm trong nhiều năm qua. Tuy nhiên, chính sách tạo động lực làm việc
cho người lao động vẫn còn những bất cập, hạn chế chưa góp phần vào việc phát huy
tối đa năng lực của nhân viên trong thực thi công việc, chưa bảo đảm việc thu hút, giữ
chân người có tài năng phục vụ cho kế hoạch kinh doanh của cơng ty.
Chính sách bố trí, sử dụng chưa phát huy tốt năng lực, sở trường, chuyên môn đào tạo
của từng lao động:
Thực tế vẫn cịn tồn tại tình trạng việc bố trí, sử dụng lao động chưa xuất phát từ yêu
cầu, nhiệm vụ của tổ chức doanh nghiệp nên có một số trường hợp chưa thực sự là sử
dụng nguồn lao động đúng mục đích. Chưa lấy hiệu quả cơng việc làm thước đo cho
việc bố trí, sử dụng chưa phù hợp đúng với trình độ năng lực.
Việc bố trí, sử dụng lao động khơng đúng với mục đích cơng việc sẽ làm mất đi động
lực phấn đấu của người lao động, thậm chí gây nên sự trì trệ trong thực thi các cơng
việc của kế hoạch đề ra.
Chính sách đào tạo, bồi dưỡng vẫn chưa bảo đảm và phát triển đầy đủ kỹ năng cho
người lao động:
Hiện nay chính sách đào tạo, bồi dưỡng có nhiều ưu điểm, góp phần vào việc trang bị
nhiều kiến thức, kỹ năng cần thiết cho đội ngũ lao động. Tuy nhiên, các chuyên đề kỹ

năng trong chương trình bồi dưỡng cịn sự trùng lắp nhau, gây ra sự lãng phí trong đào
tạo, bồi dưỡng. Ngồi ra, các chuyên đề kỹ năng trong chương trình đào tạo, bồi
dưỡng được thiết kế chủ yếu cho bồi dưỡng theo ngạch, bậc chưa gắn chặt chẽ với vị
trí việc làm, hiện nay cũng chưa có các chuyên đề kỹ năng riêng gắn với từng nhóm
đối tượng lao động. Thiết nghĩ trên cơ sở các vị trí việc làm này cần tiến hành xây
dựng các chương trình bồi dưỡng kỹ năng gắn với các vị trí việc làm của lao động.
Bên cạnh đó, trong bối cảnh hội nhập quốc tế, nhiều vấn đề mang tính tồn cầu đã và
đang đặt ra cho người lao động, nhưng thực tiễn các chuyên đề kỹ năng trong chương
trình bồi dưỡng của hiện nay vẫn chưa có các chuyên đề để bồi dưỡng kỹ năng mang
tính quốc tế. Hơn thế nữa, ngay trong các khóa bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho đội
ngũ lao động hiện nay cũng khơng có nhiều nội dung bồi dưỡng xử lý các tình huống
liên quan đến các vấn đề quốc tế. Điều này xuất phát từ nguyên nhân là các chuyên đề
trong chương trình bồi dưỡng hiện nay vẫn chưa có các chuyên đề bồi dưỡng gắn với
thành tựu cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 để phát triển kỹ năng trong quản trị hiện
đại cho đội ngũ lao động. Thiết nghĩ các doanh nghiệp phải lên ý tưởng để thiết kế các
chương trình bồi dưỡng người lao động về các chuyên đề kỹ năng gắn với bối cảnh
1
5

download by :


cuộc cách mạng cơng nghiệp 4.0.
Chính sách tiền lương:
Chính sách tiền lương chưa căn cứ vào khối lượng và chất lượng công việc thực hiện
của một lao động, mức tiền lương của người lao động làm việc ở các doanh nghiệp, tổ
chức hay cơ quan nhà nước được trả hiện nay còn thấp hơn so với những người làm
việc ở những lĩnh vực khác tương đương; thu nhập từ lương của một số lao động chưa
đáp ứng được các nhu cầu cơ bản, thiết yếu. Do đó, chính sách tiền lương vẫn cịn
mang nặng tính bình qn, khơng bảo đảm được cuộc sống, chưa tạo được động lực để

nâng cao chất lượng và hiệu quả làm việc của nhiều lao động hiện nay.
Như vậy, chế độ chính sách tiền lương đối với một số người lao động với mức thu
nhập hiện nay còn thấp chưa tạo được động lực thật sự, vì vậy đã khơng thu hút được
những người giỏi vào làm việc trong các cơ quan nhà nước, các tổ chức doanh nghiệp.
Đã xuất hiện xu hướng khơng ít người có trình độ, năng lực rời bỏ cơ quan nhà nước,
tổ chức doanh nghiệp ra làm việc cho các tổ chức nước ngồi. Tình trạng này đã có tác
động khơng nhỏ đến việc duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao cho nền công nghiệp
Việt Nam hiện nay.

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ PHÂN TÍCH CÁC
CHÍNH SÁCH, BIỆN PHÁP, ƯU NHƯỢC ĐIỂM TẠO ĐỘNG
LỰC CỦA CÁ NHÂN TRONG NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY.
2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt
Nam (Vietcombank).
2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng
Tên:

Tên tiếng anh:

1
6

download by :


Vietcombank
Hình 2:Logo Ngân hàng Vietcombank
Nguồn: Internet

Trụ sở chính:
Điện thoại:
Fax:
Website :
Thành lập:
Ngành nghề:
Chủ tịch:
Nhân sự:
2.1.2. Lịch sử hình thành
-

Ngày 30 tháng 10 năm 1962, Ngân hàng Ngoại Thương được thành lập theo

Quyết định số 115/CP do Hội đồng Chính phủ ban hành trên cơ sở tách ra từ Cục
quản lý Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Trung ương (nay là NHNN).
-

Ngày 01 tháng 04 năm 1963, chính thức khai trương hoạt động NHNT như là

một ngân hàng đối ngoại độc quyền.
-

Ngày 14 tháng 11 năm 1990, NHNT chính thức chuyển từ một ngân hàng

chuyên doanh, độc quyền trong hoạt động kinh tế đối ngoại sang một NHTM Nhà
nước hoạt động đa năng theo Quyết định số 403-CT ngày 14 tháng 11 năm 1990 của
Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng.
-

Ngày 21 tháng 09 năm 1996, Thống đốc NHNN ra Quyết định số 286/QĐ-

NH5 về việc thành lập lại NHNT trên cơ sở Quyết định số 68/QĐ-NH5 ngày 27
tháng 3 năm 1993 của Thống đốc NHNN. Theo đó, NHNT được hoạt động theo mơ
hình. Tổng cơng ty 90, 91 quy định tại Quyết định số 90/QĐ-TTg ngày 07 tháng 03
năm 1994 của Thủ tướng Chính phủ với tên giao dịch quốc tế: Bank for Foreign
Trade of Viet Nam, tên viết tắt là Vietcombank.
-

Theo Giấy phép số 138/GP-NHNN do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước quyết

định cấp ngày 23/5 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (VietcomBank) chính thức
chuyển sang hoạt động theo cơ chế và mơ hình của một ngân hàng thương mại cổ
phần. với vốn điều lệ là 12.100.860.260.000 đồng.
1
7

download by :


-

Ngày 31/12/2008, Sở giao dịch chứng khốn Tp.Hồ Chí Minh đã có thơng báo

về việc nhận hồ sơ đăng ký niêm yết lần đầu của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương
Việt Nam với số lượng cổ phiếu đăng ký niêm yết 112.285.426 cổ phiếu.
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
- Huy động vốn:
+ Nhận tiền gửi;
+ Phát hành giấy tờ có giá;
+ Vay vốn của các tổ chức tín dụng khác và của tổ chức tín dụng nước ngồi;

+ Vay vốn ngắn hạn của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam dưới hình thức tái cấp vốn.
- Hoạt động tín dụng:
+ Cho vay;
+ Chiết khấu thương phiếu và giấy tờ có giá khác;
+ Bảo lãnh;
+ Cấp tín dụng dưới các hình thức khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt
Nam.
- Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ:
+ Mở tài khoản tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước Việt nam, tại các tổ chức tín dụng
khác;
+ Mở tài khoản cho khách hàng trong nước và ngoài nước;
+ Cung ứng các phương tiện thanh toán;
+ Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế;
+ Thực hiện các dịch vụ thu hộ và chi hộ;
+ Thực hiện các dịch vụ thanh toán khác do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam quy
định;
+ Thực hiện các dịch vụ thu và phát tiền mặt cho khách hàng;
+ Tổ chức hệ thống thanh toán nội bộ và tham gia hệ thống thanh toán liên ngân hàng
trong nước. Việc tham gia các hệ thống thanh toán quốc tế phải được Ngân hàng Nhà
nước Việt Nam cho phép.
- Các hoạt động khác:
+ Góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp và của các tổ chức tín dụng khác theo quy
định của pháp luật;
1
8


download by :

+ Tham gia thị trường tiền tệ do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam tổ chức;
+ Trực tiếp thực hiện kinh doanh hoặc thành lập cơng ty trực thuộc có tư cách pháp
nhân, hạch toán độc lập bằng vốn tự có để kinh doanh ngoại hối
và vàng trên thị trường trong nước và thị trường quốc tế theo quy định của pháp luật;
+ Ủy thác, nhận ủy thác, làm đại lý trong các lĩnh vực liên quan đến hoạt động ngân
hàng thương mại, kể cả việc quản lý tài sản, vốn đầu tư của tổ chức, cá nhân theo hợp
đồng;
+ Cung ứng các dịch vụ bảo hiểm theo quy định của pháp luật;
+ Cung ứng các dịch vụ tư vấn tài chính, tiền tệ, tư vấn đầu tư phù hợp với chức năng
hoạt động của một ngân hàng thương mại; Cung ứng dịch vụ bảo quản hiện vật quý,
giấy tờ có giá, cho thuê tủ két, cầm đồ và các dịch vụ khác theo quy định của pháp
luật...

2.2. Thực trạng về phân tích các chính sách, biện pháp, ưu nhược điểm tạo
động lực của cá nhân trong ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương
Việt Nam (Vietcombank) trong giai đoạn hiện nay.
2.2.1. Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên:
2.2.. 1.1. Mục tiêu.
Mục tiêu chiến lược hiện nay của Vietcombank là “Xây dựng giá trị văn hoá Vietcombank
để trở thành sức mạnh bền vững thực hiện mục tiêu chiến lược 2025 và tầm nhìn 2030”.
Năm giá trị cơ bản thể hiện bản sắc văn hoá Vietcombank bao gồm: Tin cậy - Chuẩn mực
- Sẵn sàng đổi mới - Bền vững - Nhân văn, và đã từng bước ăn sâu, ngấm dần vào máu
thịt mỗi nhân viên 5 chữ vàng rút gọn là Tin- Chuẩn-Mới-Bền-Nhân, đó cũng chính là ngụ
ý của “tin chuẩn mới bền nhân”. Ngồi ra Vietcombank ln mục tiêu cho từng bộ phận,
từng nhân viên. Mỗi cá nhân phải biết mình làm gì và cách thực hiện nó để đạt được mục
tiêu đồng thời nó cũng là động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nổ lực thay đổi mục tiêu. Đối
với mỗi nhân viên trong ngân hàng phải có trách nhiệm làm việc để đạt mục tiêu đã đặt ra
theo các tháng, các quý, năm.

2.2.1.2. Văn hóa làm việc trong ngân hàng

Qua nửa thế kỷ hình thành và phát triển, lớp cán bộ nhân viên Vietcombank đã tạo
dựng nên một ngân hàng lớn mạnh và tên tuổi đồng thời cũng đã hình thành nên một
tính cách, một văn hóa tổ chức tại Vietcombank với những đặc trưng rất quý báu:
- Tin cậy - Giữ gìn chữ Tín và lành nghề.
- Chuẩn mực - Tơn trọng ngun tắc và ứng xử chuẩn mực.
1
9

download by :


- Sẵn sàng đổi mới -Luôn hướng đến cái mới hiện đại và văn minh.
- Bền vững - Vì lợi ích lâu dài.
- Nhân văn - Trọng đức, gần gũi và biết thông cảm sẻ chia.
Vietcombank tin cậy - Giữ gìn chữ Tín và Lành nghề:
Chữ Tín ln là cơ sở thiết lập, duy trì và phát triển mọi mối quan hệ, đặc biệt trong
lĩnh vực ngân hàng vì vậy người Vietcombank phải ln coi trọng việc giữ gìn chữ
Tín. Để xây dựng được chữ Tín địi hỏi một q trình lâu dài và bằng nhiều nỗ lực
trong khi đó chỉ “một lần bất tín” là “vạn sự bất tin”.
Vietcombank chuẩn mực — Tôn trọng nguyên tắc và ứng xử chuẩn mực:
Giá trị thương hiệu Vietcombank không chỉ được khẳng định thơng qua uy tín của
Vietcombank, chất lượng sản phẩm dịch vụ của Vietcombank mà một phần quan trọng
còn bắt nguồn từ phong cách làm việc chuyên nghiệp. Để đạt được điều này người
Vietcombank phải luôn tôn trọng nguyên tắc và ứng xử chuẩn mực trong mọi hoạt
động của mình. Đó là:
Chuẩn mực trong diện mạo và hình ảnh bên ngoài: Ngân hàng là ngành kinh doanh
dịch vụ cao cấp vì vậy hình ảnh và diện mạo bên ngồi của mỗi cá nhân ln đóng góp
một phần quan trọng vào chất lượng dịch vụ cung ứng đến khách hàng và đối tác.
Chuẩn mực trong xử lý công việc: Người ta thường nói ngân hàng là ngành kinh
doanh rủi ro vì vậy người Vietcombank luôn tuân thủ nghiêm ngặt các quy định có liên

quan của pháp luật và các quy định nội bộ trong ngân hàng của mình trong guồng máy
Vietcombank để có cách hành xử trong cơng việc một cách phù hợp nhất.
Chuẩn mực trong hành vi ứng xử: Tôn trọng đối tượng giao tiếp, ứng xử hoà nhã và
lịch sự là những nguyên tắc mà người Vietcombank luôn rèn luyện và thực hiện nhằm
đạt được kết quả làm việc cao nhất. Vietcombank sẵn sàng đổi mới - Luôn hướng đến
cái mới, hiện đại và văn minh
Vietcombank bền vững -Vì lợi ích lâu dài:
Phát triển bền vững là mục tiêu xuyên suốt của Vietcombank và để đảm bảo mục tiêu
đó, Vietcombank ln tơn trọng các ngun tắc an tồn, bình đẳng và hài hồ lợi ích
các bên trong q trình hoạt động. Để duy trì các mối quan hệ bền vững, cơ sở nền
tảng để phát triển kinh doanh thành cơng, Vietcombank khơng chỉ quan tâm đến lợi ích
riêng của mình mà cịn phải cân nhắc tạo điều kiện để khách hàng và đối tác cùng
thành công. Vietcombank không kinh doanh theo kiểu lợi mình hại người, khơng vì lợi
ích trước mắt , ngắn hạn mà làm tổn thương đến lợi ích lâu dài. Người Vietcombank
ln có tầm nhìn xa và rộng. Làm việc khơng chỉ vì lợi ích hơm nay mà cịn vì lợi ích
2
0

download by :


của các thế hệ Vietcombank mai sau.
2.2.1.3. Sự lãnh đạo
Các nhà lanh đạo, ban điều hành của ngân hàng Vietcombank ln coi trọng trọng
trách của mình, dành thời gian chỉ để nghiên cứu những ưu, nhược điểm, thậm chí
dành hàng giờ chỉ để lắng nghe, quan sát nhân viên của mình làm việc thế nào, để từ
đó tinh tế nhận ra những thay đổi đầu tiên và đưa ra những điều chỉnh “chưa từng có”.
Thành cơng phần lớn nằm ở sự kết hợp sức mạnh của tập thể mà người đứng đầu,
quan trọng là phát huy tối đa ưu điểm của từng cá nhân để kết nối thành một tập thể
vững mạnh. Luôn xây dựng một tập thể không trao cho ai vị trí đặc biệt xuất sắc mà

đặt tất cả mọi người ở cùng vạch xuất phát, để từ đó, mỗi người chọn cho mình cách đi
tốt nhất trong khả năng của mình để đạt được thành cơng xứng đáng. Đó có lẽ là chiến
lược mà giám đốc đã chọn: “Dụng nhân như dụng mộc”.
Vietcombank được tạp chí The Asian Banker đã trao tặng Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam danh hiệu “Ngân hàng được quản trị tốt nhất trong đại dịch COVID19” và trao tặng đồng chí Nghiêm Xuân Thành, Ủy viên Ban Thường vụ

2
1

download by :