QUẢN lý BA PHƯƠNG án sản XUẤT TRONG xây DỰNG

QUẢN LÝ BA PHƯƠNG ÁN SẢN XUẤT TRONG XÂY DỰNG
Sven Bertelsen và Lauri Koskela
LỜI MỞ ĐẦU
Người ta đã lập luận rằng sản xuất có thể được hình thành theo ba cách bổ sung:
chuyển đổi, dòng chảy và tạo ra giá trị. Trong quản lý sản xuất, mỗi khía cạnh nên
được giải quyết. Sự tương tác của ba loại công việc quản lý này cung cấp thêm nhiệm
vụ quản lý chung. Ngoài ra, bản chất ngẫu nhiên của quản lý cũng phải được xem
xét tài khoản. Dựa trên các đặc điểm thiết yếu của việc xây dựng, một kiểu quản lý
lý tưởng của mỗi khía cạnh được trình bày. Bài báo kết thúc với các ví dụ thực tế
trong đó các loại quản lý như đã thảo luận đã được triển khai rõ ràng. Mơ hình quản
lý được phác thảo trái ngược với thực tiễn quản lý thông thường, nơi chỉ có sự chuyển
đổi một cách rõ ràng tham dự.
TỪ KHĨA
Quản lý sản xuất, quản lý dự án, chuyển đổi, dòng chảy, giá trị
GIỚI THIỆU
Người ta đã lập luận rằng sản xuất có thể được hình thành theo ba cách bổ sung: như
chuyển đổi, như dòng chảy và tạo ra giá trị, và trong quản lý sản xuất, mỗi khía cạnh
này nên được giải quyết đồng thời (Koskela 2000). Thông thường khái niệm về sản
xuất trong xây dựng dựa trên sự chuyển đổi khái niệm. Do đó, câu hỏi đặt ra: Làm
thế nào, trong thực tế, chúng ta có thể giới thiệu các khái niệm mới vào việc quản lý
các dự án xây dựng? Bài báo này cố gắng đưa ra câu trả lời ban đầu cho câu hỏi đó.
Các kế hoạch của bài bao như sau. Đầu tiên, chúng tôi nhắc lại những điều cơ bản
của phương pháp TFV. Tiếp theo, sự tương tác của ba loại công việc quản lý này
được xác định, cung cấp thêm nhiệm vụ quản lý chung. Dựa trên các đặc điểm thiết
yếu của việc xây dựng, một loại hình lý tưởng của quản lý của từng khía cạnh được
trình bày. Bài báo kết thúc với các ví dụ thực tế trong đó các loại quản lý khác nhau
như đã thảo luận đã được triển khai rõ ràng trong quá trình xây dựng bối cảnh.
CÁCH TIẾP CẬN TFV
NỀN TẢNG KHÁI NIỆM
Phân tích lịch sử cho thấy rằng ba khái niệm khác nhau về sản xuất đã được sử dụng
trong thực tế và nâng cao về mặt khái niệm trong thế kỷ 20. Trong lần hình thành

khái niệm đầu tiên, sản xuất được xem như là sự biến đổi các yếu tố đầu vào thành


đầu ra. Quản lý sản xuất tương đương với việc phân tích tổng chuyển đổi thành các
phép biến đổi cơ bản, các nhiệm vụ và thực hiện các nhiệm vụ một cách hiệu quả
nhất có thể. Các quan điểm khái niệm hóa thứ hai sản xuất như một dịng chảy, trong
đó, ngồi việc chuyển đổi, cịn có sự chờ đợi, kiểm tra và các giai đoạn chuyển động.
Quản lý sản xuất tương đương với việc giảm thiểu tỷ trọng của các giai đoạn khơng
biến đổi của quy trình sản xuất, đặc biệt là bằng cách giảm bớt sự thay đổi. Thứ ba
khái niệm hóa xem sản xuất như một phương tiện để đáp ứng các nhu cầu của khách
hàng. Quản lý sản xuất tương đương với việc chuyển những nhu cầu này một cách
chính xác thành một giải pháp thiết kế và sau đó sản xuất các sản phẩm phù hợp với
thiết kế quy định.
Người ta lập luận rằng tất cả những khái niệm này là cần thiết và chúng nên được sử
dụng đồng thời. Mơ hình sản xuất chuyển đổi-dòng chảy-giá trị kết quả là được gọi
là lý thuyết sản xuất TFV. Trong quản lý sản xuất, quản lý cần phát sinh từ ba khái
niệm nên được tích hợp và cân bằng. Là bước đầu tiên hướng tới tích hợp, chúng ta
có thể khái niệm hóa sản xuất đồng thời từ ba quan điểm này: chuyển đổi, dòng chảy
và tạo ra giá trị. Tổng quan về một khái niệm chuyển đổi tích hợp-dịng-giá trị tạo
ra giá trị sản xuất được trình bày trong Bảng
1. Chúng ta hãy gọi mơ hình này là lý thuyết sản xuất TFV, được tạo thành từ các
khái niệm T, F và V (hoặc các quan điểm T, F và V) và các nguyên tắc liên quan.
Đóng góp quan trọng của lý thuyết TFV của sản xuất đang mở rộng sự chú ý của
mình đến mơ hình hóa, thiết kế, kiểm sốt và cải tiến sản xuất từ cả ba quan điểm
này. Về quản lý thực tế, hãy để chúng tôi gọi các lĩnh vực quản lý tương ứng với
quản lý tác vụ ba chế độ xem, luồng quản lý và quản lý giá trị.
Bảng 1: Lý thuyết sản xuất TFV (Koskela 2000)

Khái niệm về
sản lượng

Nguyên tắc chính

Chế độ xem
Chế độ xem luồng
chuyển đổi
Như một sự biến đổi Là một dòng vật
của đầu vào đầu ra
chất, bao gồm biến
đổi, kiểm tra, di
chuyển và chờ đợi

Chế độ xem tạo giá
trị
Là một quá trình mà
giá trị cho khách
hàng được tạo ra
thông qua việc đáp
ứng các yêu cầu của
họ
Bắt đầu sản xuất Loại bỏ lãng phí (các Loại bỏ tổn thất giá
hiệu quả
hoạt động không gia trị (giá trị đạt được
tăng giá trị)


Các nguyên tắc liên Phân rã nhiệm vụ
kết
sản xuất. Giảm thiểu
chi phí của tất cả các

nhiệm vụ bị phân
hủy

Nén thời gian dẫn.
Giảm khả năng thay
đổi. Đơn giản hóa.
Tăng độ trong suốt.
Tăng tính linh hoạt

Phương pháp
thực hành
(ví dụ)

Dịng chảy liên tục,
kiểm soát sản xuất
kéo, cải tiến liên tục

và Cơ cấu phân tích
cơng việc, MRP, Tổ
chức, Sơ đồ trách
nhiệm
Đóng góp thiết thực Chăm sóc những gì
phải hồn thành

liên quan đến giá trị
tốt nhất có thể)
Đảm bảo rằng tất cả
các yêu cầu được
nắm bắt. Đảm bảo
dòng chảy các yêu

cầu của khách hàng.
Xem xét các yêu cầu
đối với tất cả các sản
phẩm được phân
phối. Đảm bảo khả
năng của hệ thống
sản xuất. Đo lường
giá trị
Các phương pháp
nắm bắt yêu cầu.
Chức năng Chất
lượng. Triển khai
Chăm sóc yêu cầu
của khách hàng để
đáp ứng tốt nhất
cách có thể

Chăm sóc rằng
những gì là khơng
cần thiết được thực
hiện như càng ít
càng tốt
Quản lý luồng
Quản lý giá trị

Tên đề xuất cho
Quản lý công việc
ứng dụng thực tế của
quang cảnh
LÀM THẾ NÀO ĐỂ VẬN HÀNH CƠ SỞ KHÁI NIỆM NÀY?

Do đó, chúng ta có ba bộ nguyên tắc khác nhau, một phần mâu thuẫn, trên cơ sở đó
chúng ta có thể thiết kế, kiểm soát và cải tiến hệ thống sản xuất của chúng tôi. Những
nguyên tắc nào nên được sử dụng trong tình hình cụ thể? Chúng tơi đề xuất các quy
tắc hướng dẫn sau:
· Tích hợp: Ba quan điểm về sản xuất là các khía cạnh của cùng một hiện tượng, và
do đó trong mỗi tình huống quản lý, tất cả các khía cạnh cần được thừa nhận.
· Cân bằng: Trong trường hợp các nguyên tắc trái ngược nhau, cần có một quyết
định cân bằng.
· Sức mạnh tổng hợp: Sức mạnh tổng hợp giữa các nguyên tắc cần được tính đến và
sử dụng trong các quyết định của nhà quản lý.


· Dự phịng: Tùy thuộc vào tình huống mà quan điểm hoặc nguyên tắc cụ thể trở
thành rất quan trọng để thành cơng. Tất cả các khía cạnh khơng nhất thiết phải có
trọng lượng như nhau trong mỗi tình huống.
PHÂN TÍCH MINH HỌA
Hãy để chúng tơi minh họa bằng cách sử dụng một dự án, nơi (hơi phi thực tế) nhu
cầu của khách hàng là hoàn toàn rõ ràng, nhưng chúng tôi phải tạo ra hệ thống sản
xuất và sản xuất sản phẩm cần thiết.
Giai đoạn đầu tiên là thiết kế sản phẩm và tạo ra hệ thống sản xuất. Sự khởi đầu quan
điểm là quản lý giá trị: chúng tơi phân tích các nhu cầu. Tuy nhiên, sự chú ý sẽ sớm
chuyển từ giá trị của các nhiệm vụ để điều tra những gì phải được thực hiện. Sau đó,
chúng tơi chọn các bên bên ngồi để thực hiện các nhiệm vụ và thỏa thuận theo hợp
đồng với họ. Trong giai đoạn này, sự chú ý hàng đầu là quản lý nhiệm vụ, ngay cả
khi chúng tôi lập kế hoạch sơ bộ có cân nhắc các luồng.
Giai đoạn thứ hai nhằm mục đích sản xuất sản phẩm cần thiết. Chúng tơi bắt đầu
bằng cách lập kế hoạch quy trình sản xuất chi tiết hơn, có tính đến sự phụ thuộc lẫn
nhau của nhiệm vụ và dòng vốn vào cho các nhiệm vụ. Tiếp theo, chúng tôi thực
hiện kế hoạch và ở đây, trọng tâm của chúng tôi chuyển sang quản lý luồng: chúng

tôi cố gắng đảm bảo rằng vật liệu và công việc trôi chảy và theo kế hoạch. Những
dịng chảy này, đến lượt nó, tạo ra cả sản phẩm cũng như kết quả dự án về chi phí
và thời gian, và cuối cùng là sự hài lòng của khách hàng.
Do đó, chu kỳ chính của sự chú ý của nhà quản lý dường như là quản lý giá trị nhiệm vụ quản lý - quản lý dòng chảy - quản lý giá trị. Ngồi ra, chúng tơi có thể
xác định các giao diện quan trọng giữa các khía cạnh quản lý này.
· Giao diện Giá trị - Nhiệm vụ liên quan đến việc chuẩn bị WBS, hợp đồng và hợp
đồng sự quản lý. Chúng ta nên làm gì để đảm bảo rằng giá trị mà chúng ta đang
hướng tới sẽ là thực hiện bởi các hợp đồng mà chúng tôi đã đồng ý?
· Giao diện Nhiệm vụ - Giá trị là về chế độ xem chất lượng cổ điển, tức là tuân thủ
sự chỉ rõ.
· Giao diện Task - Flow đang sử dụng teambuilding, điều này cần thiết nếu chúng ta
xem xét công trường như một doanh nghiệp ảo.
· Luồng giao diện - Nhiệm vụ là đảm bảo rằng các luồng cung cấp các điều kiện tiên
quyết là cần thiết của các nhiệm vụ.


· Luồng giao diện - Giá trị là quản lý việc cung cấp giá trị cho khách hàng, không
phải giá trị dịng chảy ít nhất (thời gian, chi phí, v.v.).
· Giao diện Giá trị - Luồng giải quyết vấn đề liệu các yêu cầu của người dùng có rõ
ràng ở đầu tiên hay khơng. Nếu khơng, điều này có nghĩa là cách chúng ta định cấu
hình các luồng; các khách hàng phải được kết hợp nhiều hơn bình thường. Một khía
cạnh khác được xem xét là liệu nhu cầu của khách hàng có u cầu các giải pháp
quy trình đặc biệt, chẳng hạn như theo dõi nhanh hay không.
Tuy nhiên, chúng tơi nhấn mạnh tính chất ngẫu nhiên của dự án: đơi khi cân nhắc về
dịng chảy nhấn mạnh, nếu hệ thống sản xuất bao gồm dòng chảy phức tạp và không
chắc chắn, đôi khi giá trị quản lý, nếu các yêu cầu của khách hàng không được hiểu
rõ. Do đó, chúng ta phải phân tích tình hình sản xuất đối với các tính năng đặc trưng
của nó để quyết định chiến lược bắt buộc. Những gì tiếp theo liên quan đến xây dựng
trung bình, chính thống.
BA PHẦN QUẢN LÝ DỰ ÁN TRONG XÂY DỰNG

Sau đây, chúng tôi phác thảo một phương pháp để vận hành khái niệm TFV trong
xây dựng. Quản lý ba phần được đề xuất tập trung độc lập nhưng có sự phối hợp về
các mục tiêu khác nhau cho việc quản lý dự án. Mơ hình TFV cho thấy rằng xây
dựng nên được hiểu là một quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng. Điều này diễn ra
thơng qua một loạt các q trình; hình thành một bản vẽ quy trình làm việc trên các
chuyển đổi được cung cấp bởi các nhà thầu thương mại theo một thỏa thuận hợp
đồng với khách hàng - trực tiếp hoặc thơng qua tổng thầu.
Do đó, chúng tơi có một vịng lặp chứ khơng phải mối quan hệ trực tiếp lên xuống
giữa giá trị được phân phối và công việc được thực hiện, như nó thường được diễn
giải (Hình 1).
Quản lý dự án truyền thống - ở đây được đổi tên thành Quản lý hợp đồng, tạo và duy
trì các mối quan hệ giữa giá trị như được xác định trong bản vẽ và thông số kỹ thuật
và các hoạt động (cũng như năng lực sản xuất liên quan và nguyên vật liệu) cần thiết
để thực hiện dự án và được thực hiện bởi các bên trong hợp đồng. Quản lý q trình
đảm nhận vai trị điều phối luồng sản xuất (cũng như luồng thông tin, vật liệu và
thiết bị) được thể hiện bằng các quá trình mà sản phẩm chảy qua về hình thức cuối
cùng của nó. Và do đó, nó là q trình mang lại giá trị thực tế cho khách hàng, được
quản lý bởi Quản lý giá trị.
Vai trò của từng trong ba chức năng quản lý này được đề cập chi tiết hơn trong đặc
biệt là tập trung vào giai đoạn xây dựng. Nhưng ngay lập tức có thể thấy rằng ban


quản lý hợp đồng quản lý việc thiết lập hệ thống sản xuất cần thiết cho dự án trong
câu hỏi. Việc quản lý quy trình đảm nhận việc đưa hệ thống sản xuất này đến sản
xuất dự án và quản lý giá trị đảm bảo rằng giá trị được phân phối đáp ứng nhu cầu
của khách hàng. Bên cạnh các mục tiêu được nêu ở phần sau, việc cải tiến liên tục
phải là một phần của toàn bộ hệ thống quản lý.
Giá trị

Quản lí giá trị

Quản lí hợp đồng

Sự biến đổi

Dịng chảy
Quản lí quy trình

Hình 1: Quản lý ba phần trong xây dựng
QUẢN LÍ HỢP ĐỒNG
Khách quan
Mục tiêu của Quản lý Hợp đồng là quản lý cá nhân và hợp đồng tùy chỉnh sắp xếp,
mà luôn luôn gắn liền với xây dựng. Là sản xuất độc nhất vô nhị với một tổ chức sản
xuất tạm thời, việc quản lý này có tầm quan trọng lớn hơn có lẽ được tìm thấy trong
hầu hết các ngành sản xuất.
Việc quản lý các hợp đồng cũng có thể bao gồm - và đáng buồn là thường xuyên
làm như vậy - quản lý yêu cầu bồi thường và phạt, bên cạnh việc quản lý hiệu quả
hơn các khoản thanh toán và tiền thưởng. Các Quản lý hợp đồng cũng nắm bắt các
ngày mục tiêu, sự chậm trễ và danh sách đột phá, v.v.
Bàn giao kịp thời, chi phí thấp và danh sách khơng đục lỗ là những tiêu chí thành
cơng cho việc này sự quản lý.
Bản chất của quản lý


Quản lý Hợp đồng là một chức năng khó. Thường thì các cuộc đàm phán có liên
quan đến số tiền lớn sẽ là một phần của quản lý và phong cách thực sự có thể rất
khắc nghiệt. Bản chất phức tạp của hệ thống của anh ta có thể làm cho việc xây dựng
giống như một cuộc chiến, nơi tất cả chống lại tất cả những người khác. Tù nhân
tình huống tiến thối lưỡng nan dẫn đến tình huống lừa dối hoặc bị lừa và ban quản
lý hợp đồng phải đóng vai trị là trọng tài cuối cùng trong trị chơi này. Quản lý hợp

đồng cũng là một quản lý rất chính thức, nơi có rất nhiều quy tắc phải được tuân thủ.
Việc quản lý thường được thực hiện trong nhà, hoặc tại cơng trường hoặc tại văn
phịng gia đình. Các công cụ của Quản lý hợp đồng là hợp đồng, yêu cầu các loại,
đơn đặt hàng công việc, sơ đồ tổ chức và lịch trình tổng thể, v.v. Ngồi ra, hệ thống
đảm bảo chất lượng chính thức là một phần của quản lý hợp đồng.
QUẢN LÝ QUY TRÌNH
Khách quan
Quản lý quy trình có một quy trình sản xuất có thể dự đốn trước với hiệu quả cao
là chính của nó khách quan. Tiêu chí thành cơng cũng là tránh mắc lỗi và loại bỏ các
nguồn này. Đây là những mục tiêu chính thức, nhưng có lẽ cịn có một mục tiêu quan
trọng hơn đằng sau họ: Việc thiết lập mối quan hệ hợp tác hiệu quả giữa các bên làm
việc tại dự án xây dựng và giữa các công nhân công trường đặc biệt.
Bản chất của quản lý
Quản lý Quy trình là một quản lý trung gian đặt sự hợp tác, tơn trọng và thỏa hiệp ở
phía trước. Về bản chất, nó là một kiểu quản lý mềm. Nó khơng phải là mục đích
của nó là tốt nhất, nhưng thu hút tất cả mọi người tham gia trên cơ sở bình đẳng.
Khơng có chuỗi nào mạnh hơn mắt xích yếu nhất của nó.
Đó là một quản lý ở mức độ lớn được thực hiện tại chỗ - quản lý bằng cách đi bộ
xung quanh, và hầu hết các hành động của nó diễn ra tại địa điểm làm việc - không
phải ở nhà kho. Làm cho công nhân di chuyển trong nhà tạo ra một rào cản bổ sung
giữa quản lý quy trình và phi hành đồn, mà người quản lý q trình có thể làm mà
khơng cần.
Cơng cụ
Cơng cụ quản lý chính thức quan trọng nhất có lẽ là hệ thống Last Planner với PPC
(Ballard & Howell 1998). Ngoài ra, các chỉ số năng suất cho thấy đâu là rào cản đối
với ngay cả quy trình làm việc cũng là một phần của hộp công cụ bên cạnh 5 lần Tại
sao và danh sách. Phương pháp Poka Yoke không được sử dụng nhiều trong xây


dựng nhưng cần được quan tâm như một phần của cơng cụ quản lý quy trình. Các

cơng cụ khơng chính thức là những cách giúp mọi người hợp tác, ví dụ như việc sử
dụng các lời hứa theo đề xuất của Macomber (2001); và hành động chẳng hạn như
các cuộc họp bắt đầu và kết thúc thời gian là các thành phần trong việc thiết lập sự
hợp tác.
QUẢN LÝ GIÁ TRỊ
Mục tiêu
Quản lý giá trị đảm bảo rằng quá trình xây dựng tạo ra giá trị mong muốn khách
hàng. Vì hầu hết giá trị của sản phẩm được xác định thơng qua thiết kế, Quản lý giá
trị trong q trình xây dựng chủ yếu chăm sóc giá trị liên quan đến q trình như
tính kịp thời, đối thoại với chủ sở hữu, người dùng và các bên liên quan khác, quan
hệ cơng chúng và tình láng giềng tốt. Sự hài lịng của khách hàng là tiêu chí quan
trọng nhất để thành công.
Bản chất của quản lý
Quản lý Giá trị thường gần với tiếp thị và dịch vụ. Điều quan trọng là hiểu các thông
số giá trị được thể hiện và ngầm hiểu của khách hàng và đảm bảo rằng dự án đáp
ứng các thơng số này tốt nhất có thể. Đây khơng phải là kiểu quản lý khó mà người
ta tìm thấy trong Quản lý hợp đồng cũng khơng phải là phong cách quản lý quy trình
mềm. Quản lý giá trị là tất cả về việc mang lại cho khách hàng giá trị tốt nhất đối
với tiền của anh ấy và giá trị này thường sẽ bao gồm các khía cạnh có vẻ khơng hợp
lý đối với dự án nhưng có tầm quan trọng lớn đối với khách hàng. Chỗ ở đối với
những thay đổi do khách hàng khởi xướng, và học tập trong quá trình dự án, là các
hình thức quản lý giá trị khác. Do đó, Quản lý giá trị hoạt động theo cách mềm mại,
định hướng dịch vụ hướng tới khách hàng và trong một cách khó khăn hơn đối với
hệ thống sản xuất, về bản chất, hệ thống này được tập trung nhiều hơn vào hoàn
thành các điều khoản hợp đồng hơn là tạo ra giá trị q trình.
Cơng cụ
Các tác giả khơng biết về các cơng cụ được chính thức hóa để thực hiện Quản lý giá
trị trong giai đoạn xây dựng. QFD đang hướng tới quá trình thiết kế, nhưng làm thế
nào để quản lý quy trình - hoặc dịch vụ - giá trị? Trong quá trình thực hiện của Đan
Mạch, một hệ thống quản lý giá trị đã được đề xuất cùng với các hướng dẫn nhất

định về việc giám sát liên tục giá trị quá trình được phân phối. Cũng thế bảng câu
hỏi cố gắng xác định sự hài lòng của khách hàng đã được giới thiệu. Thời gian


thường xuyên giao tiếp với khách hàng và các bên liên quan của họ để đánh giá quy
trình và loại bỏ chướng ngại vật có thể là một cơng cụ khác.
CÁC TRƯỜNG HỢP THỰC HIỆN
MTHOEJGAARD
Tổng thầu lớn nhất Đan Mạch: MT Hoejgaard đã thành lập một cơng ty trên tồn
chương trình thực hiện Xây dựng Tinh gọn dưới nhãn hiệu TrimBuild®. Họ đã giới
thiệu các nguyên tắc và phương pháp cho hơn 350 nhân viên từ hàng đầu quản lý
cấp độ trở xuống và họ đã đặt mục tiêu rằng tất cả các hợp đồng mới với giá trị hợp
đồng vượt quá ứng dụng 3 đô la Mỹ - 20 triệu DDK - sẽ được lập kế hoạch và thực
hiện trong phù hợp với các nguyên tắc mới (Christoffersen và cộng sự 2001). Mơ
hình trên đã được sử dụng trong việc thực hiện với thành công lớn. Dự án quản lý
bao gồm hai chức năng khá độc lập: quản lý hợp đồng và quản lý quy trình. Hai
người phụ trách làm việc gần nhau và phối hợp nỗ lực - họ được coi là Ying và Yang
hoặc như một đội xấu / người tốt. Có thể nói ngắn gọn là rằng người quản lý hợp
đồng đảm nhận hầu hết các nhiệm vụ quản lý dự án thông thường, trong khi người
quản lý quy trình đảm nhận việc xây dựng nhóm giữa những người lao động trong
băng nhóm biên giới và phân công công việc trong phương pháp Last Planner. Vào
giữa năm 2002, ứng dụng. 20 dự án đã hoàn thành hoặc đang trong q trình sử dụng
Ngun tắc.
Cơng ty chưa công bố kết quả chi tiết từ nỗ lực này. Tuy nhiên, nó đã được tun bố
một cách khơng chính thức rằng họ đã tăng năng suất với ít nhất 10 phần trăm, họ
đã tăng thu nhập của chính họ, các nhà thầu thương mại của họ và thu nhập của
người lao động với hai mươi phần trăm, và rằng chúng đã tăng cường đáng kể sự an
toàn cho người lao động.
NIRAS
Một trong những công ty kỹ thuật tư vấn lớn nhất của Đan Mạch NIRAS đã giới

thiệu cả mô hình quản lý. Kinh nghiệm của họ là như nhau. Năng suất trang web
tăng lên và thu nhập được tăng lên trong suốt quá trình
Họ cũng đã thử quản lý giá trị chính thức trong nửa tá dự án với sự hài lòng của
khách hàng đã đăng ký trong các cuộc khảo sát được thực hiện.
Lý do cho sự thành cơng này cũng có thể là chúng - là hệ quả của việc tập trung giá
trị vào giai đoạn thiết kế ban đầu - đã phát triển một quy trình thiết kế mới liên quan
đến kẻ ác bản chất của thiết kế cơng trình. Họ làm việc chặt chẽ với nhau với một


nhóm các bên liên quan khá lớn đại diện cho tất cả các khía cạnh của dự án, thường
bao gồm các cơ quan lập kế hoạch. Công việc diễn ra dưới hình thức hội thảo, thời
gian thường kéo dài hơn một ngày. Số người tham gia khá cao, thường là hơn năm
mươi, và bên cạnh người quản lý giá trị, một người quản lý q trình độc lập đóng
vai trị là người hỗ trợ trong các phiên họp.
BÀN LUẬN CÁC TRƯỜNG HỢP THỰC HIỆN
Cách tiếp cận mới để quản lý dự án đã là một phần không thể thiếu của hầu hết tất
cả các dự án xây dựng được thực hiện tại Đan Mạch. Tuy nhiên, vẫn chưa có một
dự án nào có thực hiện tất cả các khía cạnh. Và chưa có báo cáo chính thức nào được
thực hiện. Tất cả các dự án đều thành công rực rỡ về chi phí thấp hơn, thời gian xây
dựng ngắn hơn và tỷ lệ tai nạn thấp hơn. Việc phân chia trách nhiệm quản lý rõ ràng
được khẳng định là có tác dụng một vai trị quan trọng trong thành cơng này. Những
tuyên bố này trong một số trường hợp được chứng minh bởi bảng câu hỏi chi tiết
được sử dụng để theo dõi tính hữu ích của các cơng cụ được trả lời bởi công nhân
cùng với quản đốc trên công trường trong khi công việc vẫn đang tiến hành cũng
như sau khi hoàn thành.
KẾT LUẬN
Những cân nhắc về lý thuyết và thực tiễn của chúng tôi chỉ ra rằng việc triển khai ba
khía cạnh của quản lý dự án riêng biệt và phân bổ trách nhiệm của từng đối với các
cá nhân khác nhau (với điều kiện là quy mô của dự án làm cho điều này trở nên khả
thi). Có hai ngun nhân chính dẫn đến điều này. Thứ nhất, hai khía cạnh, quản lý

giá trị và quy trình quản lý, đang được giới thiệu dưới dạng các thành phần mới và
chúng có thể dễ thực hiện hơn dưới dạng tiện ích bổ sung cho quản lý hợp đồng hiện
tại, do đó ít nhiều vẫn cịn ngun vẹn. Tuy nhiên, có thể trong tương lai, các lý
thuyết và thực hành tích hợp hơn về quản lý sẽ được tạo ra, và sức nặng của động
lực này sẽ giảm đi. Thứ hai, có thể lập luận rằng bản chất của quản lý trong từng
khía cạnh này là như vậy khác nhau mà tính cách khác nhau cũng cần thiết cho người
quản lý tương ứng các chức vụ. Các thử nghiệm gần đây với loại hình quản lý dự án
này một phần hoặc toàn bộ đã cho thấy kết quả đáng kể nhờ hình thức sản xuất được
cải tiến, thời gian sản xuất ngắn hơn, chi phí thấp hơn và mức độ hài lòng của khách
hàng cao hơn. Các tác giả cảm thấy rằng nhiều đặc điểm của kiểu quản lý dự án mới
này cũng có thể được tìm thấy trong hầu hết các việc thực hiện các nguyên tắc tinh
gọn ở các quốc gia khác, ngay cả khi chúng khơng được cơng nhận và được chính
thức hóa như trong các triển khai của Đan Mạch. Tuy nhiên, ngay cả khi hiệu quả,
các giải pháp được mơ tả vẫn cịn hơi thô sơ và


khơng có hệ thống. Rõ ràng, cần có nhiều nghiên cứu thực nghiệm và khái niệm hơn
để tìm ra
và các giải pháp nâng cao cho những câu hỏi này. Mô tả chi tiết hơn về các tác vụ
giao diện
giữa ba khía cạnh của quản lý là một vấn đề nghiên cứu thực tế. Quan trọng khác
chủ đề là liên kết ba khía cạnh của quản lý, như đã thảo luận ở đây, với các hạng
mục khác nhau
của quản lý (quản lý như kế hoạch, quản lý như tổ chức, quản lý như tôn trọng và
quản lý như học tập) (Koskela 2001).