Một số biện pháp nhằm tăng cường hiệu quả công tác tiêu thụ thành phẩm của công ty Gạch ốp lát Hà Nội.DOC

Lời nói đầu
Khi Việt Nam gia nhập WTO việc tổ chức là cơ hội cho nền kinh tế Việt
Nam bớc vào vận hội thách thức mới trên nền kinh tế thị trờng chỉ có sự tài
năng và nhanh nhạy là dẫn đến thành công.
Các doanh nghiệp có tồn tại và phát triển đợc hay không hoàn toàn phụ
thuộc vào khả năng uy tín của doanh nghiệp trong một thị trờng cạnh tranh lành
mạnh để tiêu thụ đợc thành phẩm ngoài năng lực hiện có của doanh nghiệp
cũng nh chất lợng mẫu mà của sản phẩm thì chiến lợc kinh doanh ngắn hạn và
dài hạn mang lại cơ hội phát triển tốt nhất cho công ty. Xuất phát từ những lý
do trên và đợc sự nhất trí của khoa Quản trị cùng sự hớng dẫn tận tình của thầy
giáo Nguyễn Mạnh Quân. Tôi tiến hành nghiên cứu và viết đề tài: " Một số biện
pháp nhằm tăng cờng hiệu quả công tác tiêu thụ thành phẩm của công ty
Gạch ốp lát Hµ Néi".

1


Chơng I: TổNG QUAN Về CÔNG TY:

1. Công ty gạch ốp lát VIGlACERA Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế: VIGLACERA HA NOI CERAMICS TILES
COMPANY
Lĩnh vực hoạt động: sản xuất và kinh doanh các loại gạch men cao cấp
Địa chỉ: Trung Hoà - Cầu Giấy Hà Nội
Điện thoại: 04 5530771 Fax: 048542889
Email: website: www.ceramichn.com.vn
2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty:

Giai đoạn từ 1959 đến nay.

Công ty Gạch ốp lát Hà Nội (Viglacera) tiền thân là Xí nghiệp gạch ngói
Hữu Hng, trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Sành sứ Thuỷ tinh. Đợc thành lập
tháng 6/1959 theo quyết định số 094A/BXD TCLĐ, với tên gọi là xí nghiệp
gạch ngói Hữu Hng. Đến năm 1994 phát triển thành công ty Gốm Xây dựng
Hữu Hng gồm 2 cơ sở sản xuất chính:
Cơ sở 1: Nhà máy Gạch ốp lát Hà Nội Thanh Xuân - Đống Đa Hà
Nội
Cơ sở 2: Nhà máy Gạch ốp lát Hữu Hng - Đại Mỗ - Hà Nội
Trong thời gian này sản phẩm gạch lát nền chủ yếu là gạch xi măng. Loại
này có trọng lợng trung bình trên 1m2 lớn (khoảng 40 50 kg/m2 ) bề mặt làm
bằng chất liệu xi măng bột màu không có độ bóng. Màu sắc và tính chất cơ lý
hoá không thể so sánh với gạch lát nền tráng men cao cấp có độ bền và tính
thẩm mỹ cao.
Ngày 19/5/1998 Công ty Gốm xây dựng Hữu Hng đợc tách thành Công
ty gạch ốp lát Hà Nội và nhà máy gạch Hữu Hng. Công ty Gạch ốp lát Hà Nội
trở thành một Công ty độc lập chuyên sản xuất gạch men ốp tờng và lát nền.

2


Thời gian này lÃnh đạo BXD và Tổng Công ty Thủy tinh & Gốm xây
dựng nhận đà nhận thấy vấn đề và xử lý cơng quyết nhằm đa nhà máy thoát
khỏi sự bế tắc. Bên cạnh sự sắp xếp bố trí lại nhân sự, Tổng Công ty đà quyết
định đặt nhà máy dới sự lÃnh đạo trực tiếp của Phó Tổng Giám đốc (kiêm Giám
đốc Công ty gạch ốp lát Hà Nội) một thời gian sau đó công ty đà thay nhân sự
lÃnh đạo 2 lân nà .Nhng nhu cầu ngày càng tăng mạnh của gạch Ceramic và
xuất phát từ quan điểm công nghệ quyết định chất lợng, Phó Tổng Giám đốc
đà chỉ đạo nhà máy tập trung vào nghiên cứu công nghệ, đổi mới thiết bị và

điều kiện làm việc xắp xếp lại mặt bằng và dây chuyền sản xuất. Tổ chức xắp
xếp lại bộ máy quản lý phù hợp với khả năng trình độ năng lực của cán bộ.
Phân công phân cấp quản lý, giao trách nhiệm cụ thể, tạo điều kiện để cán bộ
phát huy trong công tác.
Bảng 1. Tỷ suất lợi nhuận qua các năm:
Năm

Doanh thu

Lợi nhuận

Tỷ suất lợi nhuận

( Triệu đồng )
( Triệu đồng )
(%)
2001
175.356
2.256
1.286
2002
187.567
2.987
1,592
2003
198.567
3.156
1,589
2004
219.648

3.456
1,573
2005
228.834
4.298
1,878
2006
248.356
6.245
2,515
Công ty đà triển khai nhiều biện pháp dể phát huy hết công suất thiết bị
đồng thời nâng cao hơn nữa chất lợng và hạ giá thành sản phẩm.
Tháng 10/2001 Công ty đầu t lắp đặt dây chuyền 3 (sản xuất gạch lát)
công suất đạt 1,5 triệu m2/ năm nhằm tăng cờng khả năng cung ứng ra thị trờng
về chủng loại số lợng cũng nh hạ giá thành sản phẩm nâng cao chất lợng sản
phẩm. Nh vậy sản lợng hàng năm của Công ty đạt sấp xỉ 5.5 triệu m2/năm tơng
đơng 15.100 m2 mỗi ngày.
Nâng tổng vốn kinh doanh của Công ty lên 311.978.652.000 Trong đó:
- Vốn lu động

:

10.568.745.000

3


- Vốn cố định

: 301.409.907.000

3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Xuất phát từ quy mô và đặc điểm quy trình công nghệ, sản xuất kinh
doanh, Bộ máy quản lý của Công ty Gạch ốp lát Hà Nội đợc tổ chức theo kiểu
trực tuyến chức năng thi hành chế độ thủ trởng ở tất cả các khâu. Mọi công
nhân viên và các phòng ban đều chấp hành mệnh lệnh chỉ thị của Giám đốc.
Giám đốc có quyền hạn và chịu trách nhiệm cao nhất trong Công ty, các phòng
ban có nhiệm vụ tham mu cho Giám đốc, hớng dẫn các bộ phận thực hiện quyết
định của Giám đốc theo đúng chức năng của mình.

4


Sơ đồ 1. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty gạch ốp lát Hà nội

Giám đốc

phó Giám

phó Giám

đốc thiết bị

đốc kinh

phó Giám
đốc s x

doanh

phòng kế

phòng

hoạch sx

kế toán

PHONG
XUAT KHAU

phòng
kinh doanh

phòng kỹ
thuật - kcs

phân xưởng
phòng

văn phòng

cơ điện

tổng hợp

tclđ

phân xưởng
sản xuất

3.2. Nhiệm vụ chức năng các phòng ban
- Giám đốc: là ngời lÃnh đạo cao nhất điều hành mọi hoạt động của
Công ty và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty, tổ chức sắp xếp
việc làm cho công nhân viên, đại diện cho quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty
trớc pháp luật,...
- Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh: Phụ trách tiêu thụ sản phẩm,
tổ chức mạng lới các đại lý tiêu thụ sản phẩm cho Công ty, đợc uỷ quyền ký
kết các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm.
- Phó Giám đốc phụ trách sản xuất : Phụ trách về sản xuất của Công
ty.

5


- Phó Giám đốc phụ trách về cơ điện: Phụ trách về máy móc thiết bị
của Công ty.
Phòng Tổ chức lao động tiền lơng:
Có chức năng sắp xếp nhân sự, thực hiện các chính sách, chế độ của
Đảng và Nhà nớc đối với cán bộ công nhân viên, đảm bảo các quyền lợi về văn
hoá, tinh thần, quyền lợi về vật chất và sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, tổ
chức bồi dỡng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ
quản trị và công nhân kỹ thuật...
- Xây dựng kế hoạch công tác tổ chức, lao động tiền lơng, định mức lao
động, bảo hiểm xà hội, các chế độ liên quan đến ngời lao động, xây dựng nội
qui, qui chế của Công ty.
- Quản trị công tác đào tạo, công tác nâng bậc lơng của cán bộ công
nhân viên, theo dõi việc ký kết hợp đồng lao động.

- Quản trị hồ sơ cán bộ cùng nhân viên, giải quyết thủ tục tuyển dụng,
thôi việc,...
Phòng Hành chính:
- Quản trị, thực hiện toàn bộ công tác hành chính trong Công ty theo
qui định chung về pháp lý hành chính hiện hành của nhà nớc.
- Quản trị theo dõi việc sử dụng tài sản của Công ty nh: nhà xởng đất
đai, phơng tiện, thiết bị văn phòng,...
- Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại, giao dịch hàng ngày, phục vụ
hội họp, ăn ca, đảm bảo công tác an ninh trật tự trong Công ty.
- Quản lý công tác y tế cơ sở.
- Tổ chức công tác bảo vệ tài sản, hàng hoá, vật t, thiết bị.

6


Phòng Kinh doanh:
- Có nhiệm vụ nắm bắt khả năng nhu cầu thị trờng để xây dựng và tổ
chức các phơng án kinh doanh có hiệu quả, bảo đảm nguồn hàng hoá chất lợng
tốt, phù hợp với thị hiếu ngời tiêu dùng.
- Thực hiện các công việc về thơng mại nhằm tiêu thụ tối đa số lợng
sản phẩm của Công ty sản xuất ra.
- Thực hiện các công tác nghiên cứu thị trờng và đề ra các chiến lợc
kinh doanh của Công ty.
- Phối hợp với các đơn vị của công ty để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh của Công ty.
- Tổ chức điều phối, nghiên cứu thị trờng, đề xuất các mẫu mà đợc
khách hàng a chuộng, kết hợp với phòng kỹ thuật tạo ra các mẫu mà và thực
hiện dịch vụ sau bán hàng.
- Thiết lập và quản lý mạng lới đại lý, đề xuất các phơng án, mạng lới
bán hàng, các hình thức quảng cáo, khuyến mại,...nhằm đẩy mạnh tiêu thụ.

Phòng xuất nhập khẩu
Có nhiệm vụ nắm bắt thị trờng để xây dng và thiết lập hệ thống tiêu thụ
sản phẩm ơ thị trơng nơc ngoài.đảm bảo nguồn hàng hoá chất lợng tót đáp ứng
đựng nhu cầu của khách hàng

thực hiên các công

tác nghiên cúu thị trờng va đề ra chiến lơc kinh doanh
Nhập khẩu nguyên vật liệu để đáp ứng nhu cầu xuất của công ty va tim
kiêm những đối ôn định cho công ty

7


Phòng Kế toán:
- Thực hiện hạch toán kế toán theo qui định của nhà nớc và theo điều lệ
hoạt động cđa Tỉng C«ng ty, cđa C«ng ty, tỉ chøc lËp và thực hiện các kế
hoạch tài chính, cung cấp những chỉ tiêu kinh tế tài chính và lập báo cáo kế toán
phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng, quí, năm của Công ty, cung
cấp những chỉ tiêu kinh tế tài chính cần thiết cho Giám đốc Công ty, trên cơ sở
đó giúp cho Giám đốc nhìn nhận và đánh giá 1 cách toàn diện và có hệ thống
tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, từ đó đề ra phơng hớng, biện pháp
chỉ đạo sát sao hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đợc hiệu quả hơn.
- Giúp Giám đốc quản lý, theo dõi về mặt tài chính, thực hiện việc chi
tiêu, hạch toán kinh doanh, nộp thuế và các khoản đóng góp khác, chi trả lơng,
tiền thởng và xác định lỗ lÃi trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Phòng kế hoạch sản xuất:
-

Lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch giá thành sản phẩm theo tháng,

quý, năm.
-

Lập kế hoạch cung ứng dự trữ vật t, nguyên liệu, cung cấp đầy đủ,

kịp thời đúng số lợng, chất lợng theo kế hoạch sản xuất của Công ty.
-

Lập kế hoạch đầu t xây dựng cơ bản, theo dõi giám sát việc thực hiện

xây dựng cơ bản, công tác sửa chữa, bảo dỡng máy móc thiết bị, nhà xởng, nhà
làm việc và các công trình kiến trúc khác trong Công ty.
-

Phân tích, đánh giá và lập báo cáo sản xuất hàng ngày cho ban Giám

đốc và báo cáo định kỳ việc thực hiện kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng vật
t nguyên liệu, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cho ban Giám đốc
Công ty, Tổng Công ty và các cơ quan chức năng.

8


-

Thực hiện điều độ sản xuất và công tác an toàn vệ sinh lao động

trong Công ty.
Phòng kỹ thuật - KCS

-

Xây dựng và hoàn thiện qui trình công nghệ sản xuất.

- Nghiên cứu cải tiến công nghệ mẫu mà sản phẩm, lập qui trình công
nghệ mới, mẫu mà sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của khách
hàng theo từng thời kỳ.
- Xây dựng tiêu chuẩn chất lợng cho các loại vật t nguyên liệu sản xuất,
sản phẩm của Công ty.
- Xác định các thông số kỹ thuật cơ lý của nguyên liệu bán thành phẩm
và thành phẩm để kịp thời có biện pháp điều chỉnh quá trình sản xuất.
-

Phân tích thành phần hoá học của các loại vật t nguyên liệu phục vụ

cho công nghệ sản xuất và cho nghiên cứu sản phẩm mới.
-

Kết hợp với phòng kế hoạch sản xuất trong việc khảo sát, đánh giá

nguồn cung ứng nguyên liệu cho công nghệ sản xuất hiện có và cho công nghệ
mới.
-

Xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật cho các loại sản phẩm của Công

-

Tham gia biên soạn tài liệu, giáo trình giảng dạy các lớp đào tạo và

ty.

nâng cao tay nghề của công nhân.
-

Kiểm tra, đánh giá chất lợng vật t nguyên liệu nhập kho.

-

Kiểm tra giám sát việc thực hiện qui định trình công nghệ.

- Tham gia thành viên nhập kho sản phẩm và chịu trách nhiệm về chất
lợng sản phẩm nhập kho.

9


-

Kết hợp với phòng kinh doanh làm công tác dịch vụ sau bán hàng.
Phân xởng sản xuất:

- Tổ chức sản xuất có hiệu quả theo kế hoạch của công ty giao cho về
số lợng và chất lợng.
- Chịu trách nhiệm quản trị, sử dụng có hiệu quả về tài sản cố định, vật
t nguyên liệu, công cụ dụng cụ theo định mức.
- Quản trị điều hành trực tiếp công nhân thuộc lĩnh vực mình quản lý,
thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động và vệ sinh an toàn lao động theo qui định
của Công ty.
- Giữ bí mật công nghệ và các số liệu khác trong quá trình sản xuất.

Phân xởng cơ điện:
- Quản trị kỹ thuật về thiết bị máy móc của Công ty, bảo quản hồ sơ
thiết bị, lập hồ sơ theo dõi tình trạng hoạt động của máy móc thiết bị.
- Theo dõi, giám sát việc thực hiện qui trình vận hành máy móc thiết bị
của công nhân phân xởng sản xuất.
- Tiến hành bảo dỡng định kỳ máy móc thiết bị, kịp thời sửa chữa các
sự cố xảy ra hàng ngày đảm bảo dây chuyền hoạt động liên tục và hiệu quả.
3.3. Chức năng nhiệm vụ quyền hạn của Công ty
3.3.1. Chức năng của Công ty quy định trong điều lệ
Công ty thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh sản phẩm gạch
Ceramic từ đầu t, sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ sản phẩm; nhập khẩu nguyên
liệu, phụ liệu, thiết bị, phụ kiện, sản xuất sản phẩm gạch ốp lát; liên doanh liên
kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nớc.

10


Nghiên cứu ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến; tổ chức đào tạo, bồi
dỡng cán bộ quản lý công nhân kỹ thuật.
Tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật
và các nhiệm vụ khác do nhà nớc giao.
3.3.2. Nhiệm vụ của Công ty
Công ty cã nghÜa vơ nhËn, sư dơng cã hiƯu qu¶, bảo toàn vốn nhà nớc
giao; nhận sử dụng có hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác để
thực hiện mục tiêu kinh doanh và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên
và làm nghĩa vụ với nhà nớc.
Có nhiệm vụ thực hiện:
- Các khoản nợ phải thu, phải trả ghi trong bảng cân đối tài sản của
Công ty tại thời điểm thành lập Công ty
- Trả các khoản tín dụng Quốc tế mà Công ty sử dụng theo quyết định

của chính phủ. Trả các khoản tÝn dơng do C«ng ty trùc tiÕp vay.
C«ng ty cã nghĩa vụ thực hiện đúng chế độ và các qui định về quản lý
vốn, tài sản, các quỹ, kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ khác
Nhà nớc qui định; chịu trách nhiệm xác thực của các hoạt động tài chính của
Công ty. Phải công bố công khai báo cáo tài chính hàng năm, các thông tin để
đánh giá đúng đắn khách quan về hoạt động tài chính của Công ty, đồng thời có
nghĩa vụ khai báo tài chính hàng năm, nộp các khoản thuế và các khoản nộp
ngân sách khác theo qui định của nhà nớc
4. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty

4.1. Đặc điểm về lao động
Để phù hợp với quy trình sản xuất máy móc hiện đại, Công ty thờng
xuyên tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên
toàn Công ty. Đồng thời tuyển dụng đúng ngời đúng việc, từng bớc hoàn thiện

11


công tác trả lơng, thởng cho ngời lao động để khuyến khích ngời lao động trong
công việc.
Công ty gạch ốp lát Hà nội có đội ngũ cán bộ quản trị giỏi, giàu kinh
nghiệm và tận tuỵ với công việc. Đội ngũ cán bộ nghiệp vụ tại các phòng ban có
chuyên môn cao, yêu nghề. Tập thể cán bộ công nhân viên từ trên 350ngời với
thu nhập bình quân 350.000 đ /tháng đến nay đà lên gần 854 ngời với thu nhập
bình quân trên 1.800.000 /tháng
Bảng 2. Lao động và thu nhập của ngời lao động năm 2006
Thu nhập bình quân năm 2006

Lao động (ngời)
Lao động

Trong đó

đến cuối

không có

cáo(kể cả
HĐ)
T.Đ
Tổn
nữ
g số
854

387

Bình

TĐ:LĐ

kỳ báo
Nữ

việc làm
Tổn
g số

0

0

(triệu đồng)
Chia ra

quân

Tiền l-

LĐ

Tổng

H trả

khoản

thay

co t/c l-

(ngơì)

các

nhập

2006

BHX

thu

năm

ơng &

lơng

Nữ

0

ơng
820

17.712,
000

17.712,0 3.365,
00

TN
bình
Các
khoản
thu

quân 1
ngời 1

tháng

nhập

(1000

khác

đ)

1,800

280

Thông qua thực trạng lao động của Công ty ta thấy bộ máy quản trị của
Công ty tơng đối gọn nhẹ đảm bảo tính linh hoạt trớc cơ chế mới. Công ty đÃ
chú trọng nhiều đến lao động trực tiếp sản xuất. Công ty có nhiều công nhân có
trình độ cao, hầu hết cán bộ quản trị đều có trình độ trên đại học. Tuy nhiên
trong thời gian phát triển khoa học kỹ thuật Công ty phải tiếp tục nâng cao trình
độ cho công nhân để nắm bắt những tiến bộ khoa học của nhân loại.

12


Bảng 3.Cơ cấu về lao động tại công ty
Chỉ tiêu

2003

2004

2005

2006

1 - Đại học và trên đại học

120

124

131

168

2- Cao đẳng

32

45

60

90

3- Trung cấp

32

34

39

45

4- Sơ cấp

30

35

15

36

5- Công nhân kỹ thuật

212

230

320

430

6- Lao động phổ thông

85

76

54

81

Đối với một số nhân viên bán hàng vật liệu xây dựng thì đợc huấn luyện
về thái độ, phong cách c xử với khách hàng.
Tóm lại, với lực lợng lao động đầy tiềm năng nh hiện nay Công ty có
nhiều thuận lợi để phát triển sản xuất kinh doanh.

13


4.2. Đặc điểm về máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất
Sơ đồ 2. công nghệ và bố trí công nhân công nghệ sản xuất
Các nguyên
liệu
l nhâp
kho
Sơ

chế nguyên
liệu

Cân phối liệu

Nạp phối liệu
Nghiền phối
liệu xương
Xả và bảo

quản hồ

Sấy phun bột
xương

Tổ sơ chế, bốc xếp

Nguyên liệu
men nhập kho

Công nhân bốc dỡ
nguyên liệu từ phương
tiện vận tải vào kho
Công nhân
nguyên liệu

sơ

chế

Tổ phối liệu men

Cân và lĩnh
men

Công nhân cân nguyên
liệu và lĩnh men.

Tổ phối liệu xương

Công nhân nạp phối
liệu men

Nạp phối liệu
vào máy
nghiền

Công nhân nghiền phối
liệu men

Nghiền men

Công nhân xả bảo quản men

Công nhân cân nguyên
liệu

Xả cà bảo
quản men

Công nhân nạp phối liệu
Công nhân nghiền phối
liệu xương
Công nhân xả hồ xương

Công nhân sàng và vận
chuyển men ra dây
chuyền tráng men

Công nhân vận hành hệ

thống thiết bị sấy bột xương
Tổ sấy phun

Công nhân vận hành máy ép

Sàng men, chở
ra dây chuyền
Chở ra dây chuyền

ép mộc bán
thành phẩm
Công nhân vận hành thiết bị sấy
Sấy bán thành
phẩm mộc

Công nhân tráng men

Tráng men

In lưới

Công nhân in lưới

Công nhân vận hành thiết bị xếp tải

Xếp tải mộc vào
goòng

Tổ Ðp, tr¸ng men

14


Công ty gạch ốp lát Hà nội là Công ty đầu tiên ứng dụng công nghệ sản
xuất gạch Ceramic ở nớc ta. Đây là kết quả của việc nghiên cứu học tập công
nghệ sản xuất vật liệu xây dựng cao cấp ở các nớc CHLB Đức, ITALIA, Tây
ban nha. Sự ra đời của Công ty là một bớc tiến mạnh mẽ vào lĩnh vực sản xuất
các mặt hàng vật liệu xây dựng cao cấp. Với dây chuyền thiết bị công nghệ
ITALIA, đây là dây chuyền gạch ốp lát Tây Âu đầu tiên xuất hiện ở Việt Nam
khởi đầu cho ngành công nghiệp ốp lát của nớc ta trong những năm vừa qua.
Quy trình sản xuất gạch men Ceramic mang tính chất liên hoàn. Công nghệ sản
xuất các sản phẩm gạch Ceramic là công nghệ khép kín.
Từ năm 1994 đến nay Công ty đà liên tục đầu t đổi mới thêm 2 dây chuyền
với các thiết bị chủ yếu đợc nhập từ ITALIA, Đức, Tây Ban Nha nâng công suất
toàn Công ty hiện nay là 5.500.000 m2/năm. với ý thức tiết kiệm tận dụng hết
năng lực của từng công đoạn, kết hợp với sự sáng tạo trên cơ sở khoa học của
tập thể CBCNV trong Công ty đà nâng cao công suất =130% so với công suất
thiết kế.
Tóm lại máy móc thiết bị của Công ty đợc trang bị khá hoàn thiện, kết quả
mang lại khả quan. Nguồn gốc trang thiết bị chủ yếu nhập từ nớc ngoài thông
qua việc mua hoặc đợc chuyển giao công nghệ từ nhiều nớc phát triển. Nhng
với nhu cầu ngày càng đa dạng, ngời tiêu dùng đòi hỏi chất lợng sản phẩm ngày
càng cao, mẫu mà đẹp, phong phú, do đó Công ty cần phải khai thác tốt hơn nữa
công suất máy móc thiết bị, nâng cao chất lợng của công tác kiểm tra, bảo dỡng, sửa chữa để đảm bảo cho máy móc thiết bị hoạt động liên tục với năng lực
sản xuất ngày càng tăng.

15


Chơng ii.Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm ở

Công ty gạch ốp lát Hà Nội
1. thực trạng hệ thống kênh tiêu thụ

1.1. Xác định hệ thống kênh tiêu thụ
Có thể phân thành hai hệ thống chủ yếu: kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh
tiêu thụ gián tiếp. Kênh tiêu thụ trực tiếp nếu ngời sản xuất trực tiếp bán hàng
cho ngời tiêu dùng. Kênh tiêu thụ gián tiếp nếu ngời sản xuất không trực tiếp
bán hàng cho ngời tiêu dùng, giữa doanh nghiệp sản xuất và ngời tiêu dùng là
các trung gian khác nhau. Kênh tiêu thụ gián tiếp lại đợc chia thành nhiều hệ
thống với các trung gian kênh tiêu thụ khác nhau.
Trong tiêu thụ thờng phân biệt giữa bán buôn và bán lẻ. Việc phân ranh
giới giữa hai loại này là việc làm khó khăn. Khái quát nhất có thể quan niệm thơng mại bán buôn là thơng mại bán cho những ngời bán hàng. Thơng mại bán lẻ
đợc hiểu là thơng mại bán hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng.
Vấn đề là ở chỗ doanh nghiệp nên xác định hệ thống kênh phân phối nào?
Chọn ai là trung gian bán hàng? Ai là đại diện cho doanh nghiệp? Để lựa chọn
và ra các quyết định cụ thể phải trên cơ sở phân tích các đặc điểm kinh tÕ - kü
tht, quy m« kinh doanh cđa doanh nghiệp, qui mô và phạm vi thị trờng,...
Đồng thời phải nghiên cứu và cân nhắc lựa chọn ngời cụ thể làm đại diện hoặc
trung gian cho mình. Muốn vậy, phải thu thập các thông tin liên quan đến mạng
lới các doanh nghiệp thơng mại bán buôn và bán lẻ,...
Việc xác định hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào đặc điểm
kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp sản xuất không thể bố
trí hệ thống kênh tiêu thụ giống một doanh nghiệp thơng mại, dịch vụ. Doanh
nghiệp sản xuất có thể tiêu thụ sản phẩm của mình bằng con đờng trực tiếp hoặc

16


gián tiếp. Trong trờng hợp tiêu thụ trực tiếp doanh nghiệp hình thành bộ phận
có chức năng tiêu thụ nh một doanh nghiệp thơng mại. Trong trờng hợp tiêu thụ

gián tiếp, khách hàng của doanh nghiệp sản xuất thờng là các doanh nghiệp thơng mại bán buôn và bán lẻ.
Các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn thờng tiêu thụ sản phẩm thông
qua các nhà phân phối công nghiệp, các đại lý và trong nhiều trờng hợp còn
thông qua cả những ngời chào hàng muốn hởng hoa hồng. Vấn đề quan trọng
nhất đối với các doanh nghiệp sản xuất là lựa chọn và bố trí các đại diện, lựa
chọn và hình thành mạng lới các nhà phân phối công nghiệp. Mạng lới các nhà
phân phối có thể là các doanh nghiệp bán buôn chuyên doanh và tổng hợp hoặc
các đại lý phân phối, trong nhiều trờng hợp cả các doanh nghiệp thơng mại bán
lẻ.
Các doanh nghiệp sản xuất chỉ có thể tiêu thụ đợc nhiều nếu các nhà phân
phối, các đại diện thơng mại của họ tiêu thụ đợc nhiều sản phẩm do doanh
nghiệp cung cấp. Vì vậy, vấn đề lựa chọn các đại diện thơng mại đáp ứng đợc
những yêu cầu nhất định trong phục vụ khách hàng nh thờng xuyên nhà nhặn
phục vụ khách hàng, luôn tìm đủ mọi cách để tăng doanh số bán hàng,... và
quan hệ với doanh nghiệp nh thờng xuyên phản hồi về các phản ứng của khách
hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, nhanh chóng chuyển đơn hàng của
khách cho doanh nghiƯp, trung thµnh víi doanh nghiƯp,... lµ rÊt quan träng.

17


Sơ đồ 3. Hệ thống các kênh phân phối
Các kênh phân phối

Trực tiếp

Người SX

Gián tiếp

Người SX

Người SX

Người SX

Đại diện thư
ơng mại

Đại lý

Người SX

Thương mại
bán buôn

Người SX

Thương mại
bán buôn
Thương mại
bán buôn

Thương mại
bán lẻ

NgườiTD

NgườiTD

NgườiTD

Thương mại
bán lẻ

Thương mại
bán lẻ

NgườiTD

NgườiTD

Thương mại
bán lẻ

NgườiTD

Thị trờng càng phát triển, kênh tiêu thụ càng mở rộng. Hệ thống kênh tiêu
thụ của các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu cho một hình ảnh rõ nét về tổ
chức kênh tiêu thụ ngày càng phát triển trong thị trờng.
Nguyên tắc là càng ít ngời tham gia vào hệ thống kênh tiêu thụ thì doanh
nghiệp càng có điều kiện thắt chặt mối quan hệ bạn hàng và ngợc lại. Song càng
ít ngời tham gia vào hệ thống kênh tiêu thụ thì doanh nghiệp càng dễ bị nguy cơ
ép giá cũng nh các điều kiện khác trong quan hệ tiêu thụ sản phẩm

18


Thực chất, khi xác định hệ thống kênh tiêu thụ doanh nghiệp đà đồng thời
xác định các điểm bán hàng của mình. Việc bố trí cụ thể các địa điểm bán hàng

phải dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu thị trờng, các trung tâm dân c, hệ
thống giao thông, sự tiện lợi cho xe cộ ra vào, hệ thống giao thông tĩnh,...
Hệ thống các điểm bán hàng và lợng bán hàng ở từng điểm bán hàng thờng không cố định, doanh nghiệp phải thờng xuyên kiểm tra, đối chiếu với
những thay đổi của thị trờng mà có điều chỉnh hợp lý.
Việc điều khiển dòng hàng hoá hoặc dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu
dùng đợc thực hiện thông qua các kênh phân phối. Vậy kênh phân phối là đờng
đi của sản phẩm từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng theo thời gian và địa điểm
đà xác định. Có ba loại kênh phân phối: kênh trực tiếp, kênh gián tiếp và kênh
hỗn hợp.
1.1.1. Kênh trực tiếp
Là phơng thức tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp bán thẳng cho ngời tiêu
dùng không các qua khâu trung gian.
Người sản xuất

Người tiêu dùng

Sử dụng mạng trực tiếp doanh nghiệp bán sản phẩm trực tiếp cho ngời tiêu
dùng không qua bất cứ một ngời trung gian nào. Mạng lới này đợc sử dụng với
các sản phẩm là những loại dễ h hỏng, dễ vỡ, dễ dập nát, sản phẩm đơn chiếc,
có giá trị cao, chu kỳ sản xuất dài hoặc sản phẩm có chất lợng đặc biệt, yêu cầu
sử dụng phức tạp. Mạng lới này có u điểm là đẩy nhanh tốc độ lu thông hàng
hoá nâng cao quyền chủ động sản xuất và bán tận ngọn nên sẽ thu đợc lợi
nhuận cao. Song nó lại bị hạn chế ở khâu tổ chức, quản lý phức tạp, chu chuyển
vốn chậm nên phù hợp với doanh nghiệp nhỏ, hoạt động trên thÞ trêng hĐp.

19


1.1.2. Kênh gián tiếp:
Là phơng thức tiêu thụ mà doanh nghiệp bán sản phẩm cho ngời tiêu dùng,

thông qua trung gian bao gồm: ngời bán buôn, đại lý và ngời bán lẻ.

Người sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Đối với mạng gián tiếp doanh nghiệp bán sản phẩm cho ngời tiêu dùng
qua các khâu trung gian. Hàng hoá đợc chuyển qua một số lần thay đổi quyền
sở hữu từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng. Tuỳ thuộc vào số lợng các khâu
trung gian mà hình thành nên mạng lới tiêu thụ dài ngắn khác nhau. Mạng tiêu
thụ gián tiếp có u điểm là hàng hoá đợc tiêu dùng rộng rÃi trên nhiều vùng thị
trờng khác nhau. Do tính chuyên môn cao trong sản xuất và hoạt động thơng
nghiệp, việc sử dụng loại mạng tiêu thụ này cho phép nhà sản xuất chuyên tâm
vào công việc của mình, đồng thời phát huy đợc hết lợi thế của các phần tử
trung gian để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nhờ đó mà có thể tăng cờng đợc
những lợi thế trong cạnh tranh và mở rộng thị trờng. Nhà sản xuất sẽ tránh đợc
tình trạng ứ đọng vốn do phải dự trữ hàng hoá gây ra, thực hiện san sẻ rủi ro
trong kinh doanh qua các khâu phân phối.
1.1.3. Kênh hỗn hợp:
Sử dụng loại kênh này, doanh nghiệp thực hiện việc chuyển giao hàng
hoá cho ngời tiêu dùng vừa theo kênh trực tiếp vừa theo kênh gián tiếp.
Mạng lới phân phối s¶n phÈm cđa doanh nghiƯp

20

Sơ đồ 4. Mạng bán hàng của doanh nghiệp công nghiệp
Đại lý
Nhà sản xuất
Người bán buôn

Người tiêu dùng
Người bán lẻ
Người bán lẻ

Mạng lới bán hàng của doanh nghiệp bao gồm tất cả các điểm bán hàng
(cửa hàng) của doanh nghiệp cùng thuộc một quyền sở hữu và kiểm soát, có
chung một bộ phận thu mua và tiêu thụ tập trung, bán những chủng loại hàng
hóa tơng tự nhau

21


Sơ đồ 5. Cơ cấu tổ chức tiêu thụ sản phẩm
Giám Đốc

Phó GĐ Kinh doanh

Trưởng phòng TTSP

Phó phòng TTSP

Bộ phận
nghiệp vụ

Hà

Nội

Đông
Bắc

Bộ phận
tiếp thị

Nam
Hà
Nội

Bộ phận
kho

Bắc
Tây
Bắc

22

Bắc
Đông
Bắc

Bộ phận
công trình


1.2. Đánh giá thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty gạch

ốp lát Hà Nội

Bảng 4: Một số sản phẩm của công ty
TT

MÃ gạch

Kích thớc (mm)

1

AH6001

600x600x10

2

AH6003

600x600x10

3

AH6004

600x600x10

4

A5001

500x500x10

5

A5004

500x500x10

6

A5005

500x500x10

7

A5006

500x500x10

8

TB421

400x400x9

9

TB407

400x400x9

10

TB405

400x400x9

11

TB431

400x400x9

(Số liệu lấy từ phòng kinh doanh của công ty)
1.2.1. Đánh giá chung tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty theo mặt
hàng

23


Bảng 6. Hiện nay Công ty sản xuất kinh doanh 3 loại mặt hàng chủ yếu
Trọng lTT
1
2
3

Mô tả
Gạch lát

Gạch lát
Gạch lát

(Kg/hộp)
18.2
33.5
45.5

Kích thớc

Đóng gói

(mm)

(viên/hộp)

400x400x9
500x500x10
600x600x10

6
6
6

ợng

Ghi chú

(Số liệu lấy từ phòng kinh doanh của công ty)

Cơ chế thị trờng tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty gạch ốp lát Hà Nội vơn lên tự khẳng định mình, sản xuất liên tục phát triển, thị trờng ngày càng mở
rộng, khối lợng sản phẩm tiêu thụ ngày càng tăng và có mặt ở mọi nơi từ thành
thị đến nông thôn từ miền xuôi đến miền ngợc từ Bắc vào Nam.
Nhiệm vụ đặt ra của Công ty là sản xuất hàng hoá theo nhu cầu của thị trờng, lập kế hoạch sản xuất theo khả năng tiêu thụ từng loại sản phẩm theo mức
tồn kho. Bên cạnh đó Công ty còn tập trung nâng cao năng suất đồng thời
mạnh dạn đầu t dây chuyền công nghệ hiện đại đảm bảo luôn cung cấp ra thị
trờng những sản phẩm cao cấp đáp ứng nhu cầu thị hiÕu cđa ngêi tiªu dïng.

24


Bảng 7.Ta có số liệu tình hình sản xuất của Công ty trong thời gian qua
Loại sp
Gạch 300x300
Gạch 400x400
Gạch 500x500
Gạch 600x600

Đơn vị tính
2004
2
m
543.642
2
m
927.345
2
m
517.678
2

m
225.354

2005

2005

1.242.345
719.345
227.479

2006

1.874.953 2.157.876
1.227.456 1.231.995
938.467
1.142.386

(Số liệu lấy từ phân xởng sản xuất của công ty)
Bảng 8 .Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo cơ cấu mặt hàng
2005
T
T

Chỉ tiêu

2006
Tỷ

Đ

V

Tỷ

% tăng

Số lợng

trọng

giảm
118.2
123

Số lợng

trọng
(%)
100
45.9

4.492.708
2.145.900

(%)
100
47.8

Gạch

m

3.800.518
1.744.891

400x400
Gạch

m2

1.120.345

29.5

1.208.454

26.9

107.8

500x500
Gạch

m2

935.345

24.6

1.138.354

25.3

121.7

2

600x600
(Số liệu lấy từ phòng kinh doanh của công ty)

Qua bảng trên ta thấy: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty năm
2006 so với năm 2005 tăng mạnh. Sản phẩm tiêu thụ gạch 400x400 của Công
ty chênh lệch khá lớn do sức tiêu thụ của thị trờng về mặt hàng này tăng
mạnh. Các sản phẩm còn lại đều có tỷ trọng tơng đối ổn định.
Trong những năm gần đây, khi công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hoá
đang đợc tiến hành với nhị độ khẩn trơng, cơ sở hạ tầng kỹ thuật đợc cải thiện
thì sản phẩm gạch Ceramic cũng đợc tiêu thụ rất nhanh. Do đó với tõng chñng

25