Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234.doc.DOC

Lời mở đầu
Xu hớng toàn cầu hoá nền kinh tế đang diễn ra ngày càng
gay gắt. Nếu chúng ta đàm phán thành công thì Việt Nam sẽ trở
thành thành viên chính thức của tổ chức thơng mại lớn nhất thế
giới - WTO. Nó mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam những cơ
hội rất lớn về nhiều mặt song cũng đặt các doanh nghiệp của
chúng ta vào một môi trờng cạnh tranh vô cùng gay gắt và khốc
liệt. Do vậy,để có thể đứng vững đợc sau khi Việt Nam gia nhập
WTO đòi hỏi các doanh nghiệp của chúng ta phải tự mình nâng
cao khả năng cạnh trạnh của doanh nghiệp, đặc biệt là với các
doanh nghiệp nhà nớc vốn từ lâu đã quen với sự bảo hộ, nâng đỡ
của Nhà nớc nay phải tự mình điều khiển guồng máy hoạt động
sao cho có thể tồn tại và phát triển. Để có thể làm đợc điều đó,
đòi hỏi các doanh nghiệp Việt nam nói chung và các doanh
nghiệp trong ngành giao thông vận tải nói riêng phải từng bớc
hoàn thiện mình đặc biệt là về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sao
cho gọn nhẹ,năng động và sáng tạo để đạt hiệu quả cao trong
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Lí do lựa chọn đề tài:
Trong thời gian thực tập tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đ-
ờng bộ 234, em đã tìm hiểu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý và nhận thấy cơ cấu tổ chức của công ty còn có những
điểm hạn chế nhất định.
1
Hơn nữa, những năm học chuyên ngành, em đã đợc nghiên
cứu mặt lí luận về cơ cấu tổ chức và thực tập chính là quá
trình gắn lí luận với thực tiễn,với phơng châm học đi đôi
với hành.
Do vậy, em đã lựa chọn đề tài:
Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty
Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234.

Mục tiêu nghiên cứu:
Với mục tiêu tìm hiểu nguyên nhân và đa ra một số giải pháp
nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng
bộ 234 .
Phạm vi nghiên cứu:
Trong chuyên đề này, em chỉ nghiên cứu vấn đề tổ chức bộ
máy quản lý và nêu ra một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
của công ty.
Phơng pháp nghiên cứu:
Chuyên đề đợc nghiên cứu dựa trên phơng pháp thu thập tài
liệu, thống kê số liệu từ đó phân tích và đề xuất ý kiến hoàn
thiện công tác cơ cấu tổ chức của công ty.
Nội dung nghiên cứu:
Ngoài phần mở đầu và kết luận,đề tài còn bao gồm:
Chơng I: Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức trong doanh
nghiệp
2
Chơng II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại Công ty
Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234.
Chơng III: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234.
Đề tài sẽ đề cập đến những lí luận cơ bản về cơ cấu tổ chức,
phản ánh thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty từ đó đa ra một
số giải pháp nhằm hoàn thiện nó.
Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên bài viết của
em chắc chắn còn nhiều thiếu sót.
Em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thị Hồng Thủy cùng
với cán bộ công nhân viên phòng Tổ chức-Lao động của Công ty
Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234 đã giúp đỡ em hoàn thành đề

tài này.

3
Chơng I
Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức trong
doanh nghiệp

Quá trình quản lý gồm 4 chức năng trong đó tổ chức là chức năng
thứ hai của quá trình đó. Trên thực tế một khi chiến lợc đã đợc xác
định thì tạo khuôn khổ ổn định về mặt cơ cấu và nhân sự là thực sự
cần thiết để thực hiện chiến lợc đó. Và đó chính là công việc của công
tác tổ chức. Công tác tổ chức là công việc cơ bản, mang tính ổn định
tơng đối cao. Muốn tổ chức tốt không những phải nắm chắc thành
phần nhân sự mà còn phải biết phối hợp tốt giữa các chức năng và
chuyên môn khác nhau trong tổ chức.
I. Tổ chức và cơ cấu tổ chức
1. Tổ chức
1
Tổ chức là một thuật ngữ đa nghĩa.
Trớc hết, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều ngời cùng hoạt
động vì mục đích chung.
Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch (động từ
tổ chức theo nghĩa rộng). Ví dụ nh tổ chức thực hiện kế
hoạch, tổ chức thực thi chính sách, tổ chức triển khai dự án.
Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý bao
gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con ngời và gắn liền
1
TS. Đoàn Thị Thu Hà- TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 -
Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội - 2002, trang 5-6.
4

với con ngời là những nguồn lực khác nhau nhằm thực hiện
thành công công tác kế hoạch của tổ chức.
Nh vậy, tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống
các vị trí cho mỗi cá nhân, bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận
đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu
chiến lợc của tổ chức.
Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một
cách khoa học, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức.
Những yêu cầu cơ bản trong công tác tổ chức là phân công khoa học,
phân cấp rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng
cấp tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận đạt đợc các
mục tiêu của tổ chức.
Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực quản lý cho quá
trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Một doanh
nghiệp nếu làm tốt công tác tổ chức thì sẽ hoạt động có hiệu quả
trong mọi tình huống phức tạp.
2.Cơ cấu tổ chức
2.1. Khái niệm
2
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, có những
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo những
2
TS. Đoàn Thị Thu Hà - TS. Nguyễn Thị Thu Huyền - Giáo trình Khoa học quản lý - Nhà xuất
bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội - 2002- trang 7.
5
cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức
và hớng tới các mục tiêu đã định.
Cơ cấu tổ chức là cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức đ-

ợc phân công giữa các bộ phận, phân hệ và cá nhân. Nó xác định rõ
mối tơng quan giữa các hoạt động cụ thể; giữa quyền hạn và trách
nhiệm gắn liền với các bộ phận, phân hệ, các cá nhân và các mối
quan hệ quyền lực bên trong tổ chức.
2.2.Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
3
2.2.1.Có mối quan hệ giữa CMH và THH chức năng,
nhiệm vụ và công việc.
Đặc điểm:
Chuyên môn hoá là việc phân chia các nhiệm vụ phức tạp
thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tơng đối
để giao cho từng ngời.
Ưu điểm:
Con ngời có thể nhanh chóng hiểu đợc hoạt động của
mình---> dễ tiến hành nắm đợc công việc, tăng đợc kĩ năng
lao động---> năng suất lao động tăng lên một cách nhanh
chóng, làm tăng hiệu quả hoạt động.
Chuyên môn hoá tạo ra nhiều việc cho nên tạo thuận lợi cho
ngời lao động có thể chọn cho mình đợc công việc phù hợp
với khả năng và sở thích.Dễ dàng cho quá trình đào tạo.
3
Phần này đợc tổng hợp từ Giáo trình Khoa học quản lý -Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật
Hà Nội 2002, trang 7- 48 và Giáo trình Quản trị học Chủ biên PGS.TS.Nguyễn Thị Liên
Diệp - Nhà xuất bản Thống kê Hà nội - 2003 trang 224-228.
6
Nhợc điểm:
Chuyên môn hoá quá cao tạo ra sự nhàm chán trong công
việc.
Khả năng thích nghi với môi trờng khi môi trờng thay đổi là
thấp. Khả năng sáng tạo bị cản trở.

Thách thức đối với quá trình lập kế hoạch, công tác quản lý.
Tổng hợp hoá là một phân hệ, một con ngời làm nhiều công
việc.
Ưu điểm của tổng hợp hoá:
Làm cho đời sống tinh thần phong phú hơn.Dễ thích nghi
với môi trờng khi môi trờng thay đổi.
Phát triển nguồn nhân lực--> Tạo điều kiện thuận lợi cho ng-
ời lao động thực hiện các chức năng nhiệm vụ khác nhau.
Tạo điều kiện cho ngời lao động đợc thăng tiến.
Các nhà quản lý ở cấp càng cao thì khả năng tổng hợp hoá
của họ càng cao và tầm nhìn càng rộng hơn.
Nhợc điểm:
Chi phí cho đào tạo lớn, tuy nhiên nó lại gắn liền với lợi ích.
Nguy cơ là có đợc một nguồn nhân lực hiểu biết đợc nhiều
nhng lại không giỏi một công việc nào cả.Tuy nhiên, xu hớng
là tăng cờng tổng hợp đến mức cao nhất có thể.
2.2.2.Cấp quản lý và tầm quản lý
Cơ cấu tổ chức thờng có nhiều cấp quản lý. Vì quy mô của các tổ
chức có xu hớng là tăng lên trong khi đó tầm quản lý hoặc tầm kiểm
7
soát của các cán bộ quản lý là hạn chế. Tầm quản lý là khả năng của
một cán bộ quản lý có thể quản lý hoặc kiểm soát một cách hữu hiệu
một số lợng nhất định ngời hay bộ phận.
Có rất nhiều nghiên cứu về tầm quản lý trong đó có một nghiên
cứu phổ biến là các nhà quản lý cấp cao chỉ có thể quản lý một cách
hữu hiệu từ 4-6 ngời, cấp trung từ 6-12 và cấp cơ sở từ 12-22 ngời.
Có thể chia các cán bộ quản lý trong tổ chức thành 3 cấp chính
4
:
Cấp 1: bao gồm những ngời quản lý hàng đầu, phụ trách công

tác chỉ đạo đờng lối chiến lợc, hành chính tổng quát của tổ chức.
Cấp 2: gồm những ngời quản lý trung gian, đứng đầu các ngành
chuyên môn của tổ chức.
Cấp 3: gồm những ngời quản lý chỉ đạo thực hiện những công
việc cụ thể trong các chuyên môn khác nhau
2.2.3.Các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức
Trong tổ chức, thờng tồn tại ba loại quyền hạn:
Quyền hạn trực tuyến là quyền đợc ra quyết định. Trong một tổ
chức chỉ có ngời lãnh đạo cao nhất mới có quyền hạn trực
tuyến.(Chế độ một thủ trởng).
Quyền hạn tham mu thuộc về các cá nhân hoặc các nhóm
trong tổ chức, những ngời đợc đa ra lời khuyên, là các chuyên
gia, t vấn, cố vấn. Quyền hạn tham mu đợc khẳng định theo quy
chế hoạt động.Trong thực tế, mối quan hệ giữa những ngời có
quyền hạn trực tuyến và các tham mu là một trong những mối
quan hệ phức tạp nhất, mẫu thuẫn nhất trong tổ chức.
4
PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp- Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội 2003- trang 235.
8
Quyền hạn chức năng
Là quyền đợc kiểm soát những hoạt động, lĩnh vực hoạt
động theo chế độ uỷ quyền. Quyền cho lời khuyên
Đợc ra quyết định tổ chức thực hiện những quyết định nhất
định theo chế độ uỷ quyền.Ra một số quyết định liên quan
đến nguồn lực.
Các quyết định uỷ quyền thờng không gắn liền với việc
định đoạt các nguồn lực cụ thể, thờng chính sách, khuôn
khổ hoạt động cho những lĩnh vực hoạt động nhất định của
tổ chức.
Quyền hạn chức năng giúp phát huy tính sáng tạo của các

nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở đồng thời giảm gánh
nặng cho nhà quản lý cấp cao.
Nhng quyền hạn này có một số nhợc điểm nh vi phạm chế
độ một thủ trởng, không nên lạm dụng và nên thận trọng
khi sử dụng quyền hạn này.
2.2.4. Kết hợp giữa tập trung và phi tập trung trong
quản lý (Phân cấp trong quản lý)
5
Tập trung xảy ra khi ngời lãnh đạo cao nhất trong tổ chức nắm
trong tay quyền ra phần lớn hoặc tất cả các quyết định. Còn phi tập
trung trong quản lý tổ chức có nghĩa là ngời quản lý cấp cao của tổ
chức chấp nhận trao cho nhà quản lý cấp thấp hơn quyền đợc ra các
quyết định nhất định. Mức độ phi tập trung là cao khi số quyết định
5
Phần này đợc tổng hợp từ Giáo trình Khoa học Quản lý Tập 2 Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ
thuật 2002 Hà nội trang 40-41
9
mà những ngời quản lý cấp trung đợc ra quyết định nhiều hơn, có tác
động lớn và có liên quan đến những nguồn lực lớn của tổ chức nh tài
chính, nguồn nhân lực, công nghệ và thị trờng.
Xu hớng chung hiện nay trong một xã hội dân chủ đó là tăng mức
độ phi tập trung trong quản lý các tổ chức. Tuy nhiên, phi tập trung
quá trong tổ chức chỉ đợc thực hiện theo chế độ uỷ quyền.
2.2.5.Nhu cầu phối hợp
Phối hợp là quá trình xây dựng, củng cố và phát triển các mối
quan hệ thông tin, con ngời(mối quan hệ truyền thông) nhằm đảm bảo
thực hiện những mục tiêu chung. Bản chất của phối hợp là xây dựng,
củng cố và phát triển mối quan hệ thông tin và truyền thông.
Mức độ phối hợp còn tuỳ thuộc vào từng trờng hợp vì nếu mối
quan hệ thông tin mà quá đa dạng, mối quan hệ giữa con ngời quá

chặt chẽ thì dẫn đến can thiệp quá sâu vào hoạt động của tổ
chức.Phối hợp bên trong và phối hợp bên ngoài sẽ cho chúng ta
những thông tin về môi trờng từ đó có phản ứng thích hợp với sự thay
đổi của môi trờng.
Các công cụ đợc sử dụng trong công tác phối hợp :
Các công cụ chính thức:
Các kế hoạch bao gồm: chiến lợc, chính sách,
chơng trình, dự án, ngân sách, thủ tục, quy chế,
hoạt động của các bộ phận và con ngời sẽ ăn
khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục
tiêu và các phơng thức hành động.
10
Sử dụng các hình thái cơ cấu tạo cơ sở tăng c-
ờng phối hợp
Thực hiện giám sát và ra quyết định của các nhà
quản lý.Sử dụng hệ thống thông tin và truyền
thông
Các công cụ phi chính thức:
Các nhà quản lý sử dụng nền văn hóa của tổ
chức để tiến hành phối hợp nh quan điểm, t t-
ởng, hệ giá trị, lối sống đợc thừa nhận bởi tất cả
mọi ngời trong tổ chức và tự nguyện tuân thủ.
Xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan
hệ truyền thông phi chính thức dựa trên mối
quan hệ cá nhân. Tuy nhiên, cần thận trọng vì
dễ làm xuất hiện những nhóm, êkíp.
3. Qui trình thiết kế cơ cấu tổ chức
3.1. Các loại cơ cấu tổ chức
3.1.1.Cơ cấu chức năng
6

Cơ sở để xây dựng các bộ phận và phân hệ: Các hoạt
động có cùng chung tính chất đợc hợp nhóm vào cùng một
bộ phận, phân hệ.
Đặc điểm:Xuất hiện những bộ phận, phân hệ, thực hiện
các hoạt động hay các lĩnh vực hoạt động cơ bản của tổ
chức.
6
TS.Nguyễn Thị Hồng Thuỷ TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền Lý thuyết Quản trị Kinh doanh
Nhà xuất bản Thống kê Hà nội 1997 - trang 242.
Phó gđ
N.cứu tt Lập kh sx
11
Ưu điểm:
Phát huy đợc những u điểm của chuyên môn hoá.
Cơ cấu cung cấp một nền đào tạo tốt cho các nhà phụ
trách mới chuyển dịch từ cái họ học vào hành động
của tổ chức.
Nhợc điểm: sẽ dẫn đến sự khó khăn trong quá trình phối
hợp để thực hiện chức năng chung của tổ chức.Dẫn tới tách
rời hoạt động của tổ chức với những mục tiêu hoạt động cụ
thể của tổ chức.
Phó gđ
N.cứu tt Lập kh sx
12

Bảng 1: Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng
7
3.1.2.Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, địa d.
Cơ sở: Tất cả các hoạt động tham gia vào quá trình sản xuất
phục vụ một hoặc một loại khách hàng, một hoặc một nhóm

địa bàn gần gũi đợc hợp nhóm vào một bộ phận, phân hệ.
7
TS.Đoàn Thị Thu Hà -TS.Nguyễn Thị Thu Huyền - Giáo trình Khoa học quản lý- Nhà xuất bản
Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội 2002 - trang10.
Giám đốc
P.G mar
Phó gđ tp. nhân sự
P.G sx
bán hàng
ql bán hàng
quảng cáo
Lập kh mar
N.cứu tt
px 3
px 2
px 1
vật tư
Lập kh sx
13
Đặc điểm:Xuất hiện các bộ phận, phân hệ độc lập tơng đối
để phục vụ khách hàng hay địa bàn nhất định.Tạo ra những
dịch vụ, sản phẩm phục vụ những nhu cầu cụ thể.
Ưu điểm:
Quan trọng nhất là hớng tới các hoạt động cuối cùng
để phục vụ môi trờng.
Tập trung các nguồn lực vào các khâu xung yếu, vào
các sản phẩm mà ta quan tâm.
Tạo cơ sở cho phân cấp quản lý hình thành những bộ
phận và phân hệ mang tính độc lập tơng đối để phục
vụ môi trờng.

Nếu những phân hệ đó mang tính độc lập đợc quyền
hoạt động nh là những tổ chức độc lập sẽ làm hình
thành một loại cơ cấu mới, cơ cấu theo các đơn vị
chiến lợc.
Nhợc điểm:
Tình trạng cát cứ của các bộ phận, phân hệ.
Mất đi quyền kiểm soát đối với các phân hệ.
Có thể sẽ xa rời mục đích chung của tổ chức
Tranh giành các nguồn lực, phát triển mất cân đối
giữa các lĩnh vực, các ngành.
14

Bảng 2: Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
3.1.3.Cơ cấu theo quá trình
Cơ sở: quy trình công nghệ để tạo ra những sản phẩm dịch
vụ nhất định.
Đặc điểm: Hình thành nên những bộ phận thực hiện những
công đoạn để thực hiện công đoạn của qui trình công nghệ để
tạo ra những sản phẩm nhất định.
Ưu điểm:Theo sát qui trình công nghệ tạo điều kiện dễ dàng
cho đầu t đổi mới công nghệ một cách đồng bộ.Tạo điều kiện
để phát huy u điểm của chuyên môn hoá theo dây chuyền sản
xuất.
tgđ
p.gđ mar
p.tgđ sx p. tgđ tc
gđ spa gđ spb
thiết kế kế toán
sx bh
thiết kế kế toán

sx bh
15
Nhợc điểm: Dẫn đến tình trạng đầu t không đồng bộ.
Bảng 3: Mô hình cơ cấu tổ chức theo quá trình
3.1.4.Cơ cấu ma trận
Cơ sở:
Những hoạt động tham gia vào việc thực hiện một chiến l-
ợc mang tính trọn gói do đó cơ sở là có những kế hoạch
với mục tiêu lớn mang tính trọn gói.
Xuất phát từ cơ cấu tổ chức mang tính cơ sở.
Xuất hiện cơ cấu mà ở đó có những lãnh đạo chơng trình,
dự án, ngời này sẽ lấy ngời từ các bộ phận, phân hệ mang
tính cơ sở.
Ưu điểm:
Kết hợp và phát huy đợc năng lực của nhiều ngời.
Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu.
Những con ngời làm việc trong các dự án khi hết dự án thì
họ lại quay trở lại tổ chức do vậy tính năng động cao.
gđ
pgđ kd
pgđ sx pgđ tc
px cắt px may px đóng gói
16
Nhợc điểm:
Thiếu tính ổn định
Là một loại hình cơ cấu phức tạp
Phá vỡ chế độ một thủ trởng
Có thể làm diễn ra sự phân tán và tiêu tốn các nguồn lực
một cách không hợp lý.
Bảng 4: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận

8
8
TS.Đoàn Thị Thu Hà -TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Giáo trình Khoa học Quản lý- Nhà xuất
bản Khoa học và Kỹ thuật Hà nội 2002 - trang 20.
tgđ
cn đt
a
tp tkế tp.cơ khí
tp điện
17
p.tgđ mar p.tgđ kt ptgđ tc
cn đt
b
3.1.5.Cơ cấu tổ chức theo dịch vụ hỗ trợ
Cơ sở:
Tập trung các dịch vụ hỗ trợ vào một bộ phận, phân hệ.
Mục đích là nâng cao tính chuyên nghiệp trong qú trình sử
dụng các dịch vụ này.
Phát huy lợi thế quy mô. Mở đờng cho việc sử dụng các tổ
chức độc lập để cung cấp dịch vụ cho tổ chức của mình.
Ưu điểm:Tiết kiệm các nguồn lực cho hệ thống nhờ lợi thế
qui mô.Tạo điều kiện cho sự phát triển thị trờng nội bộ.
Nhợc điểm:Tơng đồng với nhợc điểm của cơ cấu chức
năng.
4. Những yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức
4.1. Tính thống nhất trong mục tiêu
Đảm bảo cho những con ngời, bộ phận trong tổ chức
hoạt động theo định hớng mục tiêu chung.
4.2. Tính tối u
Đủ các bộ phận, phân hệ và con ngời để thực hiện

các chức năng hoạt động.Mối quan hệ hợp lý giữa các bộ
phận, phân hệ--> đảm bảo số cấp quản lý là nhỏ nhất-->
thông tin đợc truyền đạt một cách nhanh chóng và chính
xác.
4.3. Tính tin cậy
18
Tính tin cậy của thông tin đợc cung cấp trong cơ
cấu.
Lòng trung thành của cán bộ và nhân viên trong tổ chức
4.4. Tính linh hoạt
Cơ cấu phải có khả năng thích nghi đợc với sự thay
đổi của môi trờng.Cơ cấu phải mang tính sáng tạo cao(tức
là cơ cấu đó không chỉ đảm bảo việc thực hiện các chiến l-
ợc hiện tại mà còn đảm bảo đợc các chiến lợc trong tơng
lai).
4.5. Tính hiệu quả
Cơ cấu có khả năng thực hiện đợc các mục tiêu với
chi phí thấp nhất.
5. Những nguyên tắc khi thiết kế cơ cấu tổ chức
9
Nguyên tắc xác định theo chức năng
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức, đầu tiên là chuyên môn hoá
để phân chia tổng thể cơ cấu làm xuất hiện các chức
năng. Các chức năng đợc cụ thể hoá thành nhiệm vụ và
các nhiệm vụ đợc cụ thể hoá thành các công việc làm
hình thành tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc.
Khi không tuân thủ nguyên tắc này sẽ dẫn đến tình trạng
lẫn lộn giữa các chức năng, chồng chéo--> phi hiệu quả
trong hoạt động của tổ chức.
Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

9
Phần này đợc tổng hợp từ Những vấn đề cốt yếu của quản lý Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ
thuật Hà nội 2004.
19
Tránh tình trạng giao quyền không đủ năng lực hay cấp
trên không rõ ràng về mục tiêu, không chú ý rằng muốn
đạt đợc mục tiêu thì ngời uỷ quyền cần những loại quyền
nào.
Nguyên tắc bậc thang
Nói về chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên
xuống cấp dới. Tuyến quyền hạn từ ngời quản lý cao nhất
trong tổ chức đến một vị trí bên dới càng rõ ràng thì các vị
trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định sẽ càng rõ ràng
và việc thông tin trong tổ chức đó càng có hiệu quả.
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Thể hiện quy trình của các vị trí ra quyết định từ trên
xuống dới và chế độ một thủ trởng.
Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
Nguyên tắc này đòi hỏi thẩm quyền ra quyết định của ai
thì ngời đó phải quyết định. không đợc đẩy lên cấp trên
hoặc đẩy xuống cho cấp dới.
Không có quyền tớc đoạt quyền ra quyết định của cấp dới
khi không có cơ sở pháp lý rõ ràng
Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Nguyên tắc này đòi hỏi quyền hạn phải tơng xứng với
trách nhiệm. Thực tế, những vi phạm có thể xảy ra nh
giao trách nhiệm mà không giao quyền do vậy trách
20
nhiệm không thể đợc thực hiện, hay quyền thì giao đủ nh-
ng không giao trách nhiệm.

Nguyên tắc quản lý sự thay đổi
Một cơ cấu tổ chức cần phải đảm bảo khả năng thích nghi
với những thay đổi của môi trờng
Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Xuất phát từ tính tơng xứng giữa quyền hạn và trách
nhiệm. Tính tuyệt đối trong trách nhiệm cần đảm bảo
rằng trách nhiệm của cấp dới đối với cấp trên về thực
hiện nhiệm vụ là tuyệt đối. Nguyên tắc về sự cân bằng
Cân bằng ở đây là cân bằng giữa u thế của tập trung và
phân quyền. Cân bằng giữa số cấp quản lý và tầm quản lý.
6. Các yếu tố ảnh hởng lên cơ cấu tổ chức
Chiến lợc của tổ chức
Có thể nói cơ cấu tổ chức là một công cụ để thực hiện
chiến lợc vì quá trình quản trị chiến lợc bao gồm: Lập kế
hoạch chiến lợc,tổ chức cơ cấu thực hiện chiến lợc, chỉ
đạo và kiểm tra chiến lợc.Cơ cấu phải thay đổi khi có sự
thay đổi của chiến lợc
Hình thái của cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào các chiến lợc
mà tổ chức đó theo đuổi.
Qui mô và độ phức tạp của tổ chức
Trờng hợp doanh nghiệp có quy mô lớn, độ phức tạp cao,
cơ cấu có mức độ chuyên môn hoá cao.Sự phân chia các
21
bộ phận theo lĩnh vực hoạt động hoặc theo chức năng, sự
phối hợp các bộ phận, phân hệ càng phải chặt chẽ.Mức
độ phân quyền cao.
Yếu tố môi trờng
Nếu môi trờng phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập
trung và ổn định tổ chức có cơ cấu cơ học Việc ra
quyết định mang tính tập trung.

Nếu môi trờng mà khan hiếm về nguồn lực, đa dạng,
phân tán và thay đổi nhanh chóng thì cơ cấu tổ chức có
mối liên hệ hữu cơ những quyết định sẽ mang tính phi
tập trung.
Thái độ của các nhà quản lý cấp cao và năng lực của đội ngũ
nhân viên
Công nghệ: Phụ thuộc vào tính chất và mức độ phức tạp của
công nghệ.
II. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
1. Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức
10
Đối với những tổ chức đang hoạt động, thì việc hoàn
thiện cơ cấu tổ chức đó phải xuất phát từ việc nghiên cứu kỹ
lỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá cơ cấu đó theo
những tiêu chí nhất định.Để thực hiện đợc điều đó thì ngời ta
biểu thị cơ cấu tổ chức dới dạng sơ đồ cơ cấu, trong sơ đồ đó
10
TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ TS. Nguyễn Thị Thu Huyền Lý thuyết Quản trị kinh doanh-Nhà
xuất bản Khoa học và Kỹ thuật Hà nội - 1997- trang 255-256.
22
ngời ta chỉ rõ mối quan hệ phụ thuộc giữa các bộ phận, phân
hệ và chức năng của từng phòng ban.Nội dung đó bao gồm:
Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho
từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản trị.
Phân tích khối lợng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi
ngời, phát hiện khâu yếu trong việc phân bố khối lợng công
việc quản lý.
Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực
hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc
trong cơ cấu.

Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ
phận, các cấp quản lý.
Phân tích tình hình tăng giảm số lợng và tỷ lệ cán bộ, nhân
viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất; tỷ trọng tiền lơng cán
bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm.
Phân tích cơ cấu ngành nghề của cán bộ nhân viên hiện có.
Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí
hoá lao động của nhân viên.
Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và
tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của doanh nghiệp.
Kết quả của việc phân tích trên sẽ là bản đánh giá nhận xét
những mặt hợp lý và không hợp lý của cơ cấu từ đó dự thảo cơ
cấu mới.
2. Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức
23
Đối với bất kỳ một tổ chức nào dù là mới hay đang hoạt
động thì quy trình hoàn thiện hay xây mới đều trải qua bốn b-
ớc sau:
B ớc 1: Nghiên cứu chiến lợc và các yếu tố khác ảnh hởng
lên cơ cấu tổ chức.
Kết quả của bớc này chính là mô hình cơ cấu tổng
quát.
o Mức độ chuyên môn hoá của cơ cấu sâu nh thế
nào, và quá trình CMH để xác định danh mục
hoạt động của cơ cấu.
o Tiêu chí nào sử dụng để phân chia bộ phận
thành các mô hình hợp nhóm công việc.Tầm
quản lý là bao nhiêu.Mô hình phân chia quyền
hạn trong cơ cấu
o Mức độ tập trung và phân quyền thẩm quyền

ra quyết định nằm ở đâu.Sử dụng cơ chế phối
hợp nh thế nào
B ớc 2: Phân chia công việc theo logic sau:
o Phân tích mục tiêu, kế hoạch Tập hợp các
chức năng Tập hợp các công việc.
o Kết quả của bớc này là các nhiệm vụ, chức năng,
công việc cần thực hiện để đạt mục tiêu
o Trong bớc này sử dụng mô hình chuỗi giá trị để
phân chia công việc
24
B ớc 3: Hình thành các bộ phận, phân hệ thông qua cơ cấu
tổ chức
Việc hình thành các bộ phận thông qua tổng hợp hai
công việc dựa trên những quan điểm mang tính nguyên tắc ở
bớc 1, ngời ta tiến hành một số công việc:
o Bộ phận hoá:
o Hình thành các bậc quản lý dựa vào tầm quản lý
và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận
o Giao quyền hạn cho các bộ phận cần xác định ai
có quyền ra quyết định đối với ai, hay ai phải báo
cáo với ai?
o Phối hợp các bộ phận lại với nhau;Xây dựng cơ
chế phối hợp;Cơ chế giám sát sự phối hợp;Xây
dựng các công cụ sử dụng để tiến hành phối hợp
B ớc 4: Thể chế hoá cơ cấu
Đây là bớc công bố cơ cấu tổ chức để mọi ngời
trong công ty hiểu và nắm rõ làm cho cơ cấu mới
hoạt động có hiệu quả. Trong bớc này sử dụng các công
cụ: sơ đồ cơ cấu tổ chức, bản mô tả vị trí công tác và sơ
đồ giao quyền quyết định để thực hiện những mục tiêu

đã đặt ra.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
Đợc dùng để xác định các bộ phận, vị trí quản lý
và mối quan hệ quyền hạn giữa các bộ phận, phân hệ.
25