Quản lý nguồn nhân lực và khủng hoảng covid 19

Machine Translated by Google
Tạp chí Quản lý & Tổ chức (2021), trang 1/16 doi: 10.1017 /
jmo.2021.15

BÀI NGHIÊN CỨU

Quản lý nguồn nhân lực và cuộc khủng hoảng COVID-19:
hàm ý, thách thức, cơ hội và định hướng tổ chức trong
tương lai
Salima Hamouche
Khoa Quản lý, Đại học Canada Dubai, Dubai, UAE Tác giả
tương ứng. E-mail:
(Nhận ngày 29 tháng 9 năm 2020; sửa đổi ngày 7 tháng 3 năm 2021; chấp nhận ngày 28 tháng 3 năm 2021)

Tóm tắt
COVID-19 đã gây chấn động mạnh mẽ cho tất cả các tổ chức, tạo ra một môi trường phức tạp và đầy thách thức
cho các nhà quản lý và những người thực hành quản lý nguồn nhân lực (HRM), những người cần tìm ra các
giải pháp khéo léo để đảm bảo tính liên tục của cơng ty và giúp nhân viên của họ đối phó với điều này khủng
hoảng bất thường. Các nghiên cứu về tác động của cuộc khủng hoảng này đối với HRM còn thưa thớt. Bài báo
này là một tổng quan tài liệu tổng quan, nhằm mục đích mở rộng phạm vi nghiên cứu quản lý, bằng cách khám
phá tác động của COVID-19 đối với HRM. Nó xác định những thách thức và cơ hội chính phát sinh từ đại dịch
mới này và nó cung cấp những hiểu biết sâu sắc cho các nhà quản lý và những người thực hành HRM về các
hướng tổ chức trong tương lai có thể nảy sinh từ những cơ hội này.

Từ khóa: COVID-19; cuộc khủng hoảng; quản lý nguồn nhân lực (HRM); làm việc từ xa; làm ở nhà

Giới thiệu
COVID-19 là một cuộc khủng hoảng sức khỏe chưa từng có, đã gây chấn động mạnh mẽ trên tồn thế giới,
khiến nước này rơi vào tình trạng vơ cùng sợ hãi và khơng chắc chắn. Nó đã ảnh hưởng nặng nề đến
nền kinh tế, xã hội, nhân viên và tổ chức. Cuộc khủng hoảng này lần đầu tiên bắt đầu ở thành phố Vũ
Hán (Trung Quốc), nơi đã chứng kiến sự bùng phát của hội chứng hơ hấp cấp tính nghiêm trọng

coronavirus 2 (SARS-CoV-2) vào tháng 12 năm 2019, có tốc độ lây lan nhanh đẩy tình trạng của nó thành
đại dịch tồn cầu. Ngày 11 tháng 3 năm 2020, bởi Tổ chức Y tế Thế giới (WHO, 2020b).
Do sự lây lan nhanh chóng của vi rút COVID-19, các quốc gia này đã thực hiện một số biện pháp
phi dược phẩm nhằm giảm sự lây lan của nó, chẳng hạn như cách xa xã hội. Các vụ kiện ít lâu đã
được áp đặt; những người đã được cách ly; các trường học, trường đại học, các cơ sở kinh doanh
không cần thiết và các tổ chức phi chính phủ đã tạm thời bị đóng cửa; các chuyến du lịch bị hạn chế;
các chuyến bay đã bị hủy bỏ; và việc tụ tập đông người cũng như các sự kiện xã hội đã bị cấm
(Brodeur, Grey, Islam, & Bhuiyan, 2020; Gourinchas, 2020).
Cùng với các biện pháp này, sự bùng phát COVID-19 đã dẫn đến sự chậm lại đáng kể trong các hoạt
động kinh tế thế giới (Brodeur và cộng sự, 2020; Gourinchas, 2020), gây ra tình trạng sa thải và sa
thải (Diễn đàn Kinh tế Thế giới, 2020), dẫn đến tăng tỷ lệ thất nghiệp ở nhiều nước. 'Tổng số thất
nghiệp hiện tại của G7 rất khác nhau, từ 30 triệu ở Hoa Kỳ đến 1,76 triệu ở Nhật Bản' (Kretchmer,
2020). Theo Gourinchas (2020), COVID-19 đã tạo ra một tình huống mà trong một thời gian ngắn 50% hoặc
nhiều hơn lực lượng lao động có thể khơng thể làm việc.

© Nhà xuất bản Đại học Cambridge và Học viện Quản lý Úc và New Zealand 2021. Đây là một bài báo Truy cập Mở, được phân phối theo các
điều khoản của giấy phép Creative Commons Attribution ( cho phép tái sử dụng, phân phối và
tái sản xuất không hạn chế trên bất kỳ phương tiện nào, miễn là tác phẩm gốc được trích dẫn chính xác.
Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core,
có tại />

Machine Translated by Google
2

Salima Hamouche

Đang cố gắng phục hồi sau cú sốc kinh tế này, các công ty đã bắt đầu mở cửa trở lại (Major & Machin, 2020), giữa cơn
đại dịch đang diễn ra này, theo các quy tắc đặc biệt và một thời điểm chức năng mới (ví dụ, cách xa thể chất tại nơi làm
việc) (Shaw, Main, Findley, Collie, Kristman, & Gross, 2020) mà khơng ai có thể đốn trước khi nào nó kết thúc. Do đó,
đại dịch này rõ ràng đã dẫn đến sự xuất hiện của một môi trường phức tạp và đầy thách thức đối với các nhà quản lý và

những người thực hành quản lý nguồn nhân lực (HRM), những người cần tìm ra các giải pháp khéo léo để duy trì hoạt động
kinh doanh của công ty và giúp nhân viên của họ đối phó với những thách thức chưa từng có này. tình hình nhượng bộ. Trong
bối cảnh này, có rất ít nghiên cứu về tác động của COVID-19 đối với HRM, những thách thức và cơ hội tiềm năng của nó đối
với HRM trong các tổ chức, trong khi các nhà quản lý và những người thực hành HRM cần thông tin liên quan sẽ giúp họ
vượt qua cuộc khủng hoảng này một cách hiệu quả và một cách hiệu quả, để có thể hỗ trợ nhân viên của họ và duy trì hoạt
động kinh doanh của cơng ty họ. Trên thực tế, các tổ chức thường không được chuẩn bị đầy đủ để đối phó với khủng hoảng
khi chúng xảy ra (Wang, Hutchins, & Garavan, 2009). Đối với hiệp hội khoa học, tầm quan trọng của việc hỗ trợ các tổ chức
bằng cách cung cấp thông tin liên quan đến đại dịch mới này là rất quan trọng.

Do đó, mục tiêu chính của nghiên cứu này là điều tra tác động của COVID-19 đối với HRM, xác định những thách thức và cơ
hội chính, đồng thời cung cấp những hiểu biết sâu sắc về các định hướng trong tương lai trong HRM. Từ góc độ khoa học,
bài báo này nhằm mở rộng phạm vi nghiên cứu quản lý, xem xét sự khan hiếm của các bài báo về chủ đề này.

Phương pháp luận
Bài báo này là một tổng quan tài liệu chung, với mục đích cung cấp thơng tin, nhằm mục đích kiểm tra các tài liệu
gần đây và có liên quan đã điều tra tác động của COVID-19 đối với HRM. Có rất ít nghiên cứu đã điều tra tác động
này. Vì vậy, chúng tơi đã bắt đầu tìm kiếm các bài báo mà kỳ thi nói chung là mối quan hệ giữa COVID-19 và HRM,
sau đó chúng tơi tìm kiếm các bài báo đã xem xét tác động của đại dịch này cụ thể đối với từng chức năng và hoạt
động của HRM, ví dụ: tuyển dụng nhân viên và đền bù. Chúng tơi đã tìm kiếm các bài báo trong Google Scholar, Ebsco
và Semantic Scholar bằng cách sử dụng kết hợp các thuật ngữ liên quan đến coronavirus HOẶC COVID-19; Quản trị nhân
sự; Nhân sự; đại dịch và các chức năng HRM (ví dụ: bồi thường và bố trí nhân sự).

Việc tìm kiếm các bài báo được thực hiện theo cách thủ công. Chúng tôi đã tìm kiếm các bài báo được xuất bản trong khoảng
thời gian từ tháng 12 năm 2019 đến tháng 2 năm 2021. Chúng tôi đã loại trừ các bài báo dịch tễ học. Các bài báo được
trích dẫn trong bài báo này đều được liệt kê trong phần 'Tài liệu tham khảo.'

Tổng quan văn học
Quản lý nguồn nhân lực phải đối mặt với COVID-19: hàm ý và thách thức HRM 'là về cách mọi người
được tuyển dụng, quản lý và phát triển trong các tổ chức' (Armstrong & Taylor, 2020: 3). Nó đã bị ảnh hưởng lớn bởi
COVID-19, tạo ra những thách thức đáng kể cho các nhà quản lý và những người thực hành HRM. Tác động này và những thách

thức này được khám phá trong phần này, liên quan đến HRM chiến lược và điều kiện làm việc, cũng như các chức năng của
HRM, cụ thể là bố trí nhân viên, quản lý hiệu suất, đào tạo và phát triển, quản lý lương thưởng, quản lý an toàn và sức
khỏe, và quan hệ của nhân viên . Mỗi chức năng HRM được thảo luận riêng lẻ, tuy nhiên, chúng có mối quan hệ với nhau.
Điều này cho thấy rằng bất kỳ thay đổi nào trong một chức năng HRM sẽ ảnh hưởng đến chức năng khác (Mondy & Martocchio,
2016).

COVID-19 và quản lý nguồn nhân lực chiến lược HRM chiến lược đề
cập đến sự kết nối theo chiều dọc giữa các chức năng HRM và chiến lược tổ chức cũng như sự nhất quán theo chiều ngang
giữa các chức năng HRM (Wright & McMahan, 1992). Mục đích chính của nó là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực phục vụ chiến
lược
Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core,
có tại />

Machine Translated by Google
Tạp chí Quản lý & Tổ chức

3

nhu cầu của tổ chức (Chapman, Sisk, Schatten, & Miles, 2018; Navío-Marco, Solórzano García, & Palencia-González,
2019; Schuler, 1992).
Để đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức trong thời kỳ khủng hoảng, cần có chiến lược phù hợp (Liu, Lee,
& Lee, 2020). Các tổ chức cần có khả năng chuẩn bị và phân bổ
tài nguyên; để điều phối cơ chế cần thiết; và sử dụng hợp lý các nguồn lực của tổ chức
và kiến thức (Liu, Lee, & Lee, 2020). Trong bối cảnh này, tính mới và sự phức tạp của
COVID-19 đại diện cho một thách thức đáng kể có thể ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Theo
Baert, Lippens, Moens, Sterkens và Weytjens (2020), các mơ hình sinh thái tiêu chuẩn trong các tổ chức chủ yếu
được đào tạo để sử dụng dữ liệu từ quan điểm 'thời bình thường'.
Do đó, việc đưa ra các dự đoán liên quan đến 'thời điểm bất thường' là một thách thức. Điều này có thể gợi ý
rằng việc đưa ra các dự đoán liên quan đến hoạt động kinh doanh của cơng ty, ví dụ, việc chuẩn bị và phân bổ
tài nguyên có thể là một bài tập phức tạp. Trên thực tế, COVID-19 đã tạo ra sự không chắc chắn. Một số

các tác giả đã đi xa đến mức dự đoán đặc hữu COVID-19 (Regmi & Lwin, 2020) trong khi nhiều
các nhà kinh tế dự đoán kết quả của đại dịch này sẽ duy trì cho đến năm 2021 (Akkermans,
Richardson và Kraimer, 2020). Hiện tại, không ai biết khi nào loại virus này sẽ kết thúc và liệu trình tự xâm
nhập của nó đối với mơ hình cơng việc trong các tổ chức sẽ là tạm thời hay vĩnh viễn (Bartik, Cullen,
Glaeser, Luca, & Stanton, 2020), ngay cả sau sự phát triển gần đây của các loại vắc xin khác nhau
(Yu và cộng sự, 2021). Do đó, việc lập kế hoạch chiến lược hoặc thực hiện kế hoạch ban đầu có thể là một cơng
việc thuận lợi cho các nhà quản lý và những người thực hành HRM. Trong trường hợp này, hầu hết các tổ chức không thể
cung cấp cho nhân viên của họ đủ thông tin về kế hoạch quản lý hoặc dự định của họ
phản ứng đối với đại dịch (Elsafty & Ragheb, 2020), trong khi có các đường hướng dẫn rõ ràng tại nơi làm việc
trong thời gian khó khăn giúp giảm căng thẳng của nhân viên và tăng động lực của họ và
sự tự tin (Wong, Ho, Wong, Cheung, & Yeoh, 2020). Nghiên cứu của Elsafty và Ragheb
(2020) cho thấy rằng khả năng tiếp cận thông tin và cập nhật liên quan đến đại dịch có liên quan
đáng kể với việc giữ chân nhân viên. Tuy nhiên, có thể khó đạt được điều đó nếu các phân vùng sinh vật khơng thể
nhận được thông tin này, đặc biệt là khi chúng đang trong giai đoạn phản ứng và tồn tại
do tính mới của đại dịch này. Mặc dù có nhiều thách thức nhưng việc tăng cường khả năng phục hồi của tổ chức là
rất quan trọng để đảm bảo tính bền vững của tổ chức trong kỷ nguyên COVID-19 (Ngọc Sự, Lực
Tra, Thi Huynh, Nguyen, & O'Mahony, 2021). Trên thực tế, bất chấp sự không chắc chắn do điều này tạo ra
đại dịch, các tổ chức cần phát triển các phương pháp thực hiện khéo léo có thể giúp tiếp thu và đối mặt với sóng
gió đe dọa sự sống cịn của họ (Ngoc Su et al., 2021)

Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc thể hiện 'cốt lõi của các mối quan hệ làm việc và việc làm được trả lương' (ILO, 2020).
Chúng bao gồm một loạt các chủ đề và vấn đề, từ thời gian làm việc (giờ làm việc, thời gian nghỉ ngơi,
và lịch trình làm việc) đến thù lao, cũng như các điều kiện vật chất và nhu cầu về tinh thần
tồn tại ở nơi làm việc '(ILO, 2020). Cuộc khủng hoảng COVID-19 đã làm thay đổi đáng kể điều kiện làm việc trong
các tổ chức. Thật vậy, để đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh, hầu hết các tổ chức đều có
chuyển sang làm việc từ xa, yêu cầu nhân viên của họ làm việc tại nhà (Aitken-Fox et al.,
2020a, 2020b; Gourinchas, năm 2020; Koirala & Acharya, 2020). Ví dụ, Google đã cơng bố
rằng nhân viên của họ sẽ tiếp tục làm việc từ xa cho đến ít nhất là Mùa hè năm 2021 trong khi
Nhân viên của Twitter được trao cơ hội làm việc từ xa vô thời hạn (Leonardi,

Năm 2020). Mặc dù vậy, loại nhân viên làm việc tại nhà chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng lực lượng lao động
(Gourinchas, 2020), chủ yếu là do làm việc từ xa không phù hợp
cho các ngành sản xuất (Koirala & Acharya, 2020) và nó không thể được áp dụng cho tất cả các vị trí việc làm
(Bartik và cộng sự, 2020). Trong bối cảnh này, có hai tình huống có thể xảy ra đối với các cơng ty có
bản chất kinh doanh của họ không cho phép họ tuân thủ các loại điều kiện làm việc này.
Yêu cầu nhân viên của họ có mặt trực tiếp trong khi tôn trọng các biện pháp của
khoảng cách vật lý (nghĩa là cho phép khoảng thời gian 2 phút giữa các cá nhân) và mặc
thiết bị bảo vệ cá nhân hoặc để loại bỏ chúng (Blustein, Duffy, Ferreira, Cohen-Scali,
Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core, có tại
/>

Machine Translated by Google
4

Salima Hamouche

Cinamon, & Allan, 2020). Nghiên cứu của Adams-Prassl, Boneva, Golin và Rauh (2020) cho thấy
rằng những nhân viên không thể thực hiện nhiệm vụ công việc ở nhà có nhiều khả năng bị mất việc hơn.
Trong những trường hợp này, những người thực hành HRM được khuyến khích xác định các vị trí cơng việc có thể
được hình thành từ xa, những vị trí có thể được thực hiện tại nơi làm việc thực tế và những vị trí đó
cần phải nghỉ việc do tình hình đại dịch gây ra. Do đó, những điều bất ngờ và
những thay đổi mạnh mẽ về tổ chức thể hiện những thách thức đáng kể đối với các nhà quản lý và các cấp thực hành
HRM. Ngồi ra, chúng có thể có tác động đáng kể đến sức khỏe tâm thần của nhân viên
(Hamouche, 2020) và sự phù hợp với con người - môi trường được nhân viên cảm nhận (Carnevale & Hatak,
2020) cũng như trải nghiệm của nhân viên liên quan đến thiết kế công việc, không gian làm việc và các tương tác
với các đồng nghiệp và nhà quản lý của họ (Aitken-Fox và cộng sự, 2020a).

Sự hiện diện vật chất tại nơi làm việc đã được duy trì bằng các biện pháp bảo vệ nghiêm ngặt (ví dụ:
cách xa vật lý và đeo mặt nạ bảo vệ) với việc thực hiện lịch trình làm việc
cho các nhóm nhân viên khác nhau (Akbarpour và cộng sự, 2020). Thách thức chính, trong việc này

trường hợp, là đảm bảo tơn trọng các biện pháp bảo vệ này và lập kế hoạch lịch trình làm việc phù hợp với bối
cảnh của nhân viên.
Đối với làm việc từ xa, có vẻ như các nhà quản lý và những người thực hành HRM đã phải đối mặt với những khó
khăn lớn. Đầu tiên, để đảm bảo rằng nhân viên làm việc tại nhà có các cơng cụ cần thiết để thực hiện
cơng việc của họ (Aitken-Fox và cộng sự, 2020b; Hamouche, 2020). Trên thực tế, làm việc từ xa yêu cầu
sự sẵn có của các công cụ công nghệ sẽ tạo điều kiện giao tiếp giữa các nhân viên và
người quản lý, chẳng hạn như Zoom, máy tính để bàn từ xa của Microsoft, trình xem nhóm và nhóm Microsoft (Prasad
& Vaidya, 2020), mà khơng phải tổ chức nào cũng có khả năng chi trả, xét rằng giới hạn tài chính thay đổi từ tổ
chức này sang tổ chức khác. Thứ hai, để đảm bảo cho các nhân viên làm việc từ
giao tiếp hiệu quả tại nhà, giám sát, hỗ trợ, quản lý hiệu suất và thiết kế lại các khoản bồi thường của họ
(Aitken-Fox et al., 2020b). Hơn nữa, những người hành nghề HRM cần phải
hỗ trợ những người quản lý lần đầu tiên dẫn dắt các đội từ xa (Caligiuri, De Cieri,
Minbaeva, Verbeke và Zimmermann, 2020). Cuối cùng, những người thực hành HRM cần cân nhắc thực tế rằng làm việc
từ xa có thể dẫn đến việc nhân viên bị cơ lập do khơng có
tương tác giữa các nhân viên, thiếu lời khuyên từ đồng nghiệp và thiếu giao tiếp 1-1
đó có thể là những nguồn căng thẳng có thể làm suy yếu sức khỏe tinh thần của nhân viên (Prasad &
Vaidya, 2020). Nó cũng có thể gây ra những địi hỏi về mặt tâm lý đối với những nhân viên này khi xem xét các nguy
cơ gây phiền nhiễu trong gia đình và nhiều vai trị mà họ phải đảm nhận khi làm việc.
nhà (Prasad & Vaidya, 2020). Ngoài ra, việc tăng cường sử dụng thông tin và truyền thông
công nghệ (ICT) có thể dẫn đến nhận thức về sự cấp bách vĩnh viễn, tạo ra các báo cáo triển khai khả thi về sự sẵn
sàng liên tục của nhân viên (Molino và cộng sự, 2020). Làm việc từ nhà
cũng có thể dẫn đến sự gia tăng khối lượng thơng tin được nhân viên xử lý, xem xét
rằng họ thường xuyên sử dụng email của mình (Leonardi, 2020). Một số tác giả đề cập đến một kỹ thuật viên liên quan
việc sử dụng CNTT-TT, vốn đã tăng lên ở các nhân viên làm việc từ xa (Molino và cộng sự, 2020).
Điều này có thể làm suy yếu sức khỏe tâm lý của nhân viên, đặc biệt là những người cô lập bản thân họ bằng cách
chỉ chọn email làm phương tiện liên lạc.
Nhiều học viên HRM đã thực hiện một số hoạt động để hỗ trợ nhân viên của họ, chẳng hạn như
như tạo ra các hoạt động xã hội hóa ảo, ví dụ: ăn trưa ảo hoặc nghỉ giải lao cà phê (Carnevale & Hatak,
Năm 2020; Maurer, 2020). Không nghi ngờ gì nữa, những cách làm này giúp hỗ trợ nhân viên trong cuộc khủng hoảng khó khăn này

trong khi họ ở xa nhau và xa nơi làm việc (Hamouche, 2020). Tuy nhiên, họ
cũng đại diện cho một thách thức lớn đối với các tổ chức, xem xét rằng bên cạnh việc được áp dụng trong một nội
dung thay đổi bất ngờ, những thực hành này là mới đối với nhân viên và quản lý, những người chưa
đã được đào tạo trước đó hoặc chuẩn bị tâm lý cho những thay đổi như vậy, có thể dẫn đến
gia tăng nhận thức của họ về sự không phù hợp với mơi trường và con người và sự khơng hài lịng nếu họ thích
những tương tác mặt đối mặt mà họ từng có trước khi bùng phát đại dịch này (Carnevale
& Hatak, 2020). Hơn nữa, các tương tác ảo có thể ảnh hưởng đến q trình xã hội hóa được cơng nhận
vì tầm quan trọng của nó là giúp nhân viên có được kiến thức ngầm liên quan đến đỉnh cao của tổ chức và đóng góp
vào sự phát triển của nó (Asatiani, Hämäläinen, Penttinen, & Rossi, 2021)
Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core, có tại
/>

Machine Translated by Google
Tạp chí Quản lý & Tổ chức

5

Nhân sự

'
Nhân sự đề cập đến quá trình thu hút, lựa chọn và giữ chân những cá nhân có năng lực để đạt được các mục tiêu

của tổ chức '(Ployhart, 2006: 868, 868). Nó đã bị ảnh hưởng rất nhiều bởi COVID-19, vốn đã định hình lại động
lực của nó trong các tổ chức (Campello, Kankanhalli, & Muthukrishnan, 2020).

COVID-19 hầu hết có tác động khơng cân xứng đối với các ngành công nghiệp (Aitken-Fox và cộng sự, 2020b;
Giupponi & Landais, 2020). Một số ngành kinh doanh sụt giảm nghiêm trọng (Giupponi & Landais, 2020) dẫn đến một
số ngành phải tạm thời đóng cửa hàng (Bartik và cộng sự, 2020), trong khi các ngành khác kinh doanh phát đạt
trong thời kỳ đại dịch này (Giupponi & Landais , Năm 2020). Do đó, tác động của COVID-19 đối với việc bố trí
nhân sự là khác nhau giữa quá trình hình thành cơ quan này sang cơ quan khác.

Trong bối cảnh đó, các tổ chức đang gặp khó khăn về tài chính do đại dịch này đã áp dụng phương pháp giảm
thiểu kỹ năng bằng cách cắt giảm tuyển dụng các công việc kỹ năng cao hơn các công việc kỹ năng thấp, để giảm
chi phí và cố gắng duy trì hoạt động kinh doanh của họ (Campello, Kankanhalli, & Muthukrishnan, 2020); họ đã
đóng băng hoặc cắt giảm tất cả các tuyển dụng của họ; hoặc họ đã sa thải nhân viên của mình (Campello,
Kankanhalli, & Muthukrishnan, 2020; Giupponi & Landais, 2020). Thật vậy, hàng triệu người thất nghiệp do bùng
phát COVID-19 (Blustein và cộng sự, 2020; Elsafty & Ragheb, 2020). Cheng và cộng sự. (2020) chỉ ra rằng các
hoạt động việc làm đã tăng lên sau khi các công ty mở cửa trở lại ở một số bang của Hoa Kỳ, chủ yếu là do sự
trở lại làm việc của nhân viên, sau khi ngừng hoạt động, trở lại nơi làm việc thực tế của họ. Tuy nhiên, khả
năng thử việc lại giảm đi đáng kể đối với những nhân viên ở xa nơi làm việc của họ lâu hơn.

Sa thải nhân viên không phải là một quyết định dễ dàng đối với các tổ chức, nhưng nó có thể là điều khơng
thể tránh khỏi trong những thời điểm khủng hoảng như COVID-19. Thách thức chính của những người thực hành HRM,
trong trường hợp này, là hỗ trợ các nhà quản lý và nhân viên trong q trình này và cung cấp thơng tin thích hợp.

Tuy nhiên, nó có thể khơng dễ dàng trong bối cảnh không chắc chắn. Trên thực tế, trên tồn thế giới, khơng ai
biết khi nào đại dịch này sẽ kết thúc và hậu quả của nó đối với các tổ chức sẽ là tạm thời hay vĩnh viễn (Bartik
và cộng sự, 2020).
Ngược lại, các tổ chức đã mở rộng hoạt động kinh doanh của mình trong thời kỳ đại dịch lại phải đối mặt với
các loại thách thức về nhân sự khác. Nhiều người trong số họ đã chọn không tham gia các mối quan hệ tuyển dụng
linh hoạt hơn và công việc theo hợp đồng phụ, chẳng hạn như công việc đại lý tạm thời, dịch giả tự do và nền
kinh tế hợp đồng biểu diễn (Spurk & Straub, 2020), do sự không chắc chắn do COVID-19 tạo ra.
Thật vậy, các tổ chức này đã tăng cường tuyển dụng (Akkermans, Richardson, & Kraimer, 2020; Giupponi &
Landais, 2020), tuy nhiên, họ nhận thấy mình đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt lực lượng lao động
(Giupponi & Landais, 2020). Thực tế, làm sao để tuyển được nhân viên khi người ta sợ vạ lây? Làm thế nào để
chọn nhân viên khi không được phép gặp mặt trực tiếp, do các biện pháp xa cách vật lý? Trong những trường hợp
này, các tổ chức này khơng có lựa chọn nào khác ngoài việc định hướng thực hành của họ theo phương pháp tuyển
dụng và lựa chọn ảo (Carnevale & Hatak, 2020; Maurer, 2020), điều này có thể đại diện cho một thách thức đáng
kể khác đối với những người hành nghề HRM cũng như những người xin việc. Không phải tất cả các cá nhân đều
cảm thấy thoải mái khi sử dụng các cơng cụ ICT. Ngồi ra, các học viên HRM đã không chuẩn bị cho loại thay đổi

bất ngờ này.
Hơn nữa, các phương pháp lựa chọn ảo có thể ảnh hưởng đến khả năng của nhân viên tiềm năng và người sử dụng
lao động trong việc đánh giá sự phù hợp giữa con người và môi trường, có thể có tác động tiêu cực đến năng
suất và khả năng giữ chân của nhân viên (Carnevale & Hatak, 2020). Bên cạnh đó, đặc tính tạm thời của mối quan
hệ tuyển dụng linh hoạt đã đặt ra thách thức đối với việc giữ chân nhân viên.
Theo một số tác giả, việc giữ chân nhân viên có thể đại diện cho một thách thức lớn khác đối với các tổ chức
trong bối cảnh hiện tại của đại dịch này (Elsafty & Ragheb, 2020; Ngoc Su et al., 2021). Elsafty và Ragheb
(2020) đã chỉ ra rằng trong thời kỳ khó khăn này, đặc trưng bởi sự khó khăn và thay đổi đột ngột, các mối quan
hệ việc làm có thể bị tổn hại, dẫn đến tinh thần của nhân viên có thể giảm mạnh và tăng doanh thu. Hơn nữa,
theo Ngoc Su et al. (2021) việc giữ chân và thu hút những cá nhân có năng lực là một thách thức đối với

Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core,
có tại />

Machine Translated by Google
6

Salima Hamouche

các công ty trong thời đại COVID-19, chủ yếu là do những cá nhân này thường tìm kiếm cơ hội việc
làm trong các lĩnh vực khơng bị ảnh hưởng tiêu cực bởi đại dịch này. Tương tự như vậy, Przytuła,
Strzelec và Krysińska-Kościańska (2020) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tăng cường sự gắn kết
và cảm giác thân thuộc giữa các nhân viên, chủ yếu là lực lượng lao động từ xa trong giai đoạn này
và hơn thế nữa, để đảm bảo sự thành công của tổ chức và ngăn ngừa chi phí tuyển dụng (Lund và cộng
sự, 2021).

Quản lý hiệu suất Quản lý
hiệu suất là 'một quá trình liên tục xác định, đo lường và phát triển hiệu suất của các cá nhân và
nhóm làm việc, đồng thời điều chỉnh hiệu suất với các mục tiêu chiến lược của tổ chức' (Aguinis,
2019: 8). Điều quan trọng là đảm bảo rằng hiệu suất của nhân viên phù hợp với các mục tiêu chiến

lược của công ty (Ismail & Gali, 2017).
Để duy trì cơng ty trong bối cảnh khủng hoảng như COVID-19, nhân viên vẫn được yêu cầu duy trì
hiệu suất làm việc tốt của họ (Sembiring, Fatihudin, Mochklas, & Holisin, 2020). Tuy nhiên, có vẻ
như sự bùng phát COVID-19 cũng đã làm thay đổi việc quản lý hiệu suất trong các tổ chức.
Theo một số tác giả, hầu hết các tổ chức đều bị choáng ngợp bởi những thách thức do COVID-19 gây
ra, chẳng hạn như đo lường hiệu suất của nhân viên và sự gián đoạn trong trả lương dựa trên hiệu
suất, rằng họ đã giảm hoặc thậm chí từ bỏ quản lý hiệu suất, do tính phức tạp và tính mới của đại
dịch này (Aguinis & Burgi-Tian, 2020). Trên thực tế, việc đo lường hiệu suất của nhân viên trong
thời kỳ khủng hoảng này có thể là một thách thức, khi xem xét việc sửa đổi các điều kiện làm việc.
Hơn nữa, có nhiều yếu tố liên quan đến sự bùng phát COVID-19 có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của
nhân viên. Trong bối cảnh này, nghiên cứu của Prasad và Vaidya (2020) đã báo cáo rằng sự cô lập tại
nơi làm việc, thiếu giao tiếp, sự sao lãng trong gia đình, vai trò quá tải và các yếu tố căng thẳng
nghề nghiệp (vai trị khơng rõ ràng, xung đột vai trị, nghề nghiệp và kiểm sốt cơng việc), có xuất
hiện do COVID-19, chủ yếu trong số các nhân viên làm việc tại nhà là những yếu tố dự báo quan trọng
về hiệu suất của nhân viên. Hơn nữa, hiệu suất của nhân viên trong quá trình làm việc từ xa cũng
phụ thuộc vào sự hiểu biết của người quản lý về cách thức và những gì cần thiết để quản lý một nhóm
từ xa (Aitken-Fox và cộng sự, 2020b). Một số tác giả cho rằng các nhà quản lý có thể khơng chấp nhận
làm việc từ xa vì họ có thể cho rằng điều đó ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất của nhân viên, điều
này có thể dẫn đến việc áp dụng quản lý vi mơ có thể bị người sử dụng lao động coi là thiếu tin
tưởng đối với họ (Aitken-Fox et al. ., 2020b), có thể tạo ra căng thẳng giữa họ và người giám sát
của họ.
Theo Aguinis và Burgi-Tian (2020), điều quan trọng đối với các tổ chức trong thời kỳ khủng hoảng
sức khỏe này là duy trì và củng cố quy trình quản lý hiệu suất của họ. Họ nên truyền đạt thông tin
liên quan đến định hướng chiến lược của công ty cho nhân viên của họ, để cung cấp dữ liệu kinh
doanh hữu ích và cung cấp phản hồi cho họ, điều này sẽ giúp các tổ chức này giữ chân nhân tài của
họ và tránh các vụ kiện pháp lý. Ngoc Su et al. (2021) nói thêm rằng việc đánh giá thường xuyên
hiệu suất của nhân viên sẽ thúc đẩy sự học hỏi và chia sẻ của họ có thể giúp các tổ chức giành lại
cơng việc kinh doanh của mình. Xem xét mối tương quan giữa các chức năng HRM, nghiên cứu của
Sembiring et al. (2020) cho thấy rằng lương thưởng có thể có tác động đáng kể đến hiệu suất của
nhân viên trong kỷ nguyên COVID-19. Do đó, các tác giả đề xuất rằng các tổ chức nên quan tâm hơn

đến tổng mức bồi thường của nhân viên (tài chính và phi tài chính), và nhu cầu cơng bằng của nó để
duy trì và cải thiện hiệu suất của họ trong các cuộc khủng hoảng (Sembiring và cộng sự, 2020).
Thách thức chính, trong bối cảnh này, có thể liên quan đến năng lực tài chính của tổ chức trong
thời kỳ đại dịch đang diễn ra này.

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Đào tạo đóng một vai trị quan trọng trong thời kỳ khủng hoảng, chẳng hạn như đại dịch (Devyania,
Jewanc, Bansal, & Denge, 2020; Hamouche, 2020). Nó giúp phát triển các kỹ năng cần thiết cho nhân viên
Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core,
có tại />

Machine Translated by Google
Tạp chí Quản lý & Tổ chức

7

(Akkermans, Richardson, & Kraimer, 2020); để nâng cao nhận thức về COVID-19, giảm nguy cơ lây lan
vi rút và ngăn ngừa các vấn đề sức khỏe tâm thần (Quaedackers và cộng sự, 2020). Nó cũng giúp hỗ trợ
nhân viên trong quá trình chuyển đổi sang làm việc từ xa. Trên thực tế, khơng phải tất cả nhân viên
đều có các kỹ năng kỹ thuật số thích hợp để đối phó với những thay đổi này được tạo ra bởi việc sử
dụng CNTT-TT, do đó cần phải đào tạo họ về cách sử dụng CNTT-TT, điều này sẽ giúp tạo điều kiện thuận
lợi cho công việc và giao tiếp của họ với người quản lý và đồng nghiệp của họ trong khi họ đang ở
xa nơi làm việc của họ (Greer & Payne, 2014). Theo Przytuła, Strzelec và Krysińska-Kościańska (2020),
các tổ chức phải đối mặt với thách thức về đào tạo lại và nâng cao kỹ năng cho lực lượng lao động
'
của họ để có thể đối phó với yêu cầu của bối cảnh mới
về cơ
kinh
khoảng
' Trong

trường
này,
hộitếchính
đốicách.
với các
học viên
HRM hợp
có thể
liên quan đến việc phát triển một chương trình đào tạo phù hợp với thực tế mới của tổ chức và nhân
viên và lựa chọn phương thức đào tạo phù hợp, xem xét các biện pháp cân bằng thể chất cùng với sự
cần thiết có nhân viên nhanh chóng hoạt động để duy trì hoạt động kinh doanh của cơng ty. Điều này
cho thấy rằng các nhà quản lý và người thực hành HRM cần phải vượt ra khỏi các phương pháp đào tạo
truyền thống. Devyania và cộng sự. (2020) đề nghị sửa đổi, trong trường hợp này, để thay đổi các
chương trình đào tạo của nhân viên theo cách đảm bảo sự chuyển đổi lâu dài sang phương thức làm
việc mới.
Sự thành công của làm việc từ xa cũng phụ thuộc vào sự hiểu biết của các nhà quản lý về khả năng
giám sát ảo của nhân viên (Aitken-Fox et al., 2020b). Trong bối cảnh này, những người thực hành HRM
nên đóng một vai trị chiến lược bằng cách hỗ trợ và đào tạo những người quản lý này về cách quản
lý một nhóm trinh nữ, để giúp họ vượt qua những khó khăn này và đối phó với những thách thức làm
việc từ xa để có thể hỗ trợ nhóm của họ thành viên (Hamouche, 2020).
Bên cạnh đào tạo, COVID-19 đã đặt ra những thách thức đáng kể liên quan đến phát triển nghề
nghiệp trong các tổ chức. Theo một số tác giả, COVID-19 đã dẫn đến một cú sốc lớn trong sự nghiệp
(Akkermans, Richardson, & Kraimer, 2020; Baert et al., 2020). Nghiên cứu của Baert et al. (2020) dựa
trên phân tích tác động của COVID-19 đối với kết quả nghề nghiệp và nguyện vọng của một hội đồng gồm
3.821 nhân viên, cho thấy rằng do cuộc khủng hoảng COVID-19, nhân viên sợ mất việc trong tương lai
gần. Ngoài ra, một số người trong số họ dự kiến sẽ bỏ lỡ một chương trình khuyến mãi mà lẽ ra họ
phải nhận được nếu cuộc khủng hoảng này không xảy ra.

Quản lý lương thưởng Quản
lý lương thưởng đề cập đến các phần thưởng bên trong và bên ngoài mà nhân viên nhận được khi thực

hiện cơng việc của họ. Nó bao gồm phần thưởng bằng tiền (lương cơ bản / tiền thưởng) và phần
thưởng phi tiền tệ (phúc lợi cho nhân viên) (Martocchio, 2017). Lương thưởng có thể ảnh hưởng đến
động lực, hiệu suất của nhân viên (Safuan & Kurnia, 2021; Sembiring và cộng sự, 2020) và khả năng
giữ chân (Elsafty & Ragheb, 2020). Nghiên cứu của Elsafty và Ragheb (2020) đã chỉ ra rằng các lợi
ích tài chính như tiền thưởng trong COVID-19 có liên quan đáng kể đến việc giữ chân nhân viên.
Để phản ứng với sự bùng phát COVID-19, một số quốc gia đã thực hiện các chính sách của chính phủ
để hỗ trợ tài chính cho nhân viên và tổ chức trong cuộc khủng hoảng sức khỏe này và khuyến khích họ
tuân thủ các lệnh ở nhà. Ví dụ, ở Hoa Kỳ, chính phủ liên bang đã ban hành chế độ nghỉ ốm tạm thời
có lương, cho phép nhân viên khu vực tư nhân và công cộng 2 tuần nghỉ ốm có lương để cách ly, điều
trị liên quan đến COVID-19, chăm sóc một thành viên trong gia đình của họ bị nhiễm bệnh COVID-19 và
việc chăm sóc trẻ em do trường học hoặc nhà trẻ đóng cửa (Andersen, Maclean, Pesko, & Simon, 2020).
Chế độ bồi thường trong thời gian ngắn, cịn được gọi là cơng việc bán thời gian, cũng đã được áp
dụng để duy trì nền kinh tế đồng thời bảo vệ doanh nghiệp và việc làm của nhân viên. Nó bao gồm việc
cung cấp cho nhân viên tạm thời giảm số giờ làm việc của họ, điều này sẽ giúp các tổ chức đang trải
qua sự sụt giảm về mức độ nhu cầu, giữ chân nhân viên của họ và tránh bị sa thải (Giupponi & Landais,
2020). Những biện pháp này làm thay đổi các chiến lược và chính sách bồi thường trong tổ chức. Hơn
nữa, họ có thể tạo ra một mơi trường phức tạp và đầy thách thức cho các nhà quản lý và những người
thực hành HRM.
Theo một số tác giả, nghỉ ốm được trả lương có thể dẫn đến sự gia tăng số lượng nhân viên vắng mặt trong
Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core,
có tại />

Machine Translated by Google
Salima Hamouche

số 8

nơi làm việc (Maclean, Pichler, & Ziebarth, 2020). Nhưng đồng thời, nó giúp ngăn ngừa
sự hiện diện của nhân viên khi họ bị ốm (Schneider, 2020). Ngồi ra, loại chính sách của chính phủ, chẳng hạn như
nghỉ ốm có lương, giúp tăng cường việc thực hiện chúng trong các ngành mà

nhân viên chưa bao giờ nhận được những lợi ích như vậy (Maclean, Pichler và Ziebarth, 2020), điều này cho thấy rằng
các nhà quản lý và những người thực hành HRM cần suy nghĩ về cách duy trì chúng để tránh mất
động lực của nhân viên sau đại dịch. Trong bối cảnh này, Przytuła, Strzelec, và
Krysińska-Kościańska (2020) đã đề cập đến tầm quan trọng của động lực nội tại để giữ chân những người được tuyển
dụng, ví dụ như tăng quyền tự chủ của nhân viên.
Hơn nữa, quản lý lương thưởng có thể đặc biệt khó khăn ở những nơi làm việc
nguy cơ ơ nhiễm rất cao, ví dụ như trong bệnh viện. Trong bối cảnh này, có thể đặt câu hỏi về mức tiền hoa hồng
dành cho nhân viên, để biết liệu mức đó có đủ cao hay khơng khi xem xét
mức độ rủi ro mà những nhân viên này gặp phải hàng ngày (Hecker, 2020). Theo Hecker (2020),
các cá nhân sử dụng để lựa chọn công việc dựa trên khả năng chấp nhận rủi ro của họ để đổi lại được trả nhiều tiền hơn

đối với rủi ro cao hơn. Nói chung, sự can thiệp của người sử dụng lao động hướng tới sự kiểm soát cần thiết
của các mối nguy hiểm để có thể tuyển dụng các cá nhân cho các vị trí cơng việc có rủi ro cao hơn. Do đó, trong trường hợp

mức độ rủi ro cao liên quan đến vị trí cơng việc mà khơng được đền bù thỏa đáng, nhiều nhân viên được tuyển dụng
có thể quyết định rời bỏ tổ chức (Hecker, 2020).

Quản lý an toàn và sức khỏe
Người sử dụng lao động có trách nhiệm bảo vệ nhân viên của họ khi họ đang làm việc. Họ
phải đảm bảo rằng nơi làm việc khơng có bất kỳ nguy cơ nào có thể xảy ra về mặt tâm lý hoặc thể chất
làm hại họ hoặc gây ra cái chết của họ. COVID-19 đã tạo ra một mối nguy mới tại nơi làm việc (Hecker,
2020) đại diện cho một nguồn căng thẳng đáng kể cho nhân viên (Shaw và cộng sự, 2020) và một thách thức đáng kể đối
với các nhà quản lý và những người thực hành HRM (Hamouche, 2020). Tác động đến sức khỏe của nhân viên sử dụng lao
động thay đổi tùy theo môi trường làm việc và vai trò nghề nghiệp của nhân viên
(Brooks, Dunn, Amlơt, Rubin và Greenberg, 2018). Hai thách thức chính có thể được xác định trong
bối cảnh này: cách kiểm soát sự lây lan của vi-rút và bảo vệ nhân viên khỏi sự lây lan
và làm thế nào để nâng cao nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của việc tơn trọng phịng ngừa
các biện pháp thực hiện tại nơi làm việc. WHO đã cung cấp hướng dẫn cho các tổ chức
để đảm bảo bảo vệ nhân viên của họ (WHO, 2020a), tuy nhiên, kiểm soát nhân viên '
hành vi có thể là thách thức, vì một số người có thể bỏ qua các hướng dẫn về cách tự cô lập bản thân (Gourinchas,

2020).
Sự phát triển gần đây của vắc xin chống lại COVID-19 đã mang lại ánh sáng hy vọng cho tất cả
thế giới, nhưng nó cũng tạo ra thêm hai thách thức mới cho các tổ chức, cụ thể là
việc quản lý chiến dịch tiêm chủng tại nơi làm việc cũng như khả năng tài trợ của họ
nó và trang trải chi phí của nó (Rothstein, Parmet, & Reiss, 2021), xem xét những khó khăn tài chính
họ đã chứng kiến do đại dịch này.
COVID-19 khơng chỉ là một nguy cơ về sức khỏe thể chất mà nó cịn thể hiện một nguy cơ đáng kể đối với sức khỏe
tâm thần của người xem (Brooks et al., 2020; Chen, Ning, Yu, Huang, Li, & Luo, 2020; Hamouche,
Năm 2020; Qiu, Shen, Zhao, Wang, Xie và Xu, 2020). Nó có thể địi hỏi về mặt tâm lý đối với
nhân viên làm việc tại nhà, những người có thể cảm thấy bị cô lập và bị giằng xé giữa công việc và
đời tư (Prasad & Vaidya, 2020). Hơn nữa, những nhân viên được yêu cầu phải được cử đến nơi làm việc trước đó có
thể trở lại làm việc với nỗi sợ nhiễm vi rút hoặc lây truyền
nó đối với gia đình của họ (Tan et al., 2020), có thể làm tăng mức độ căng thẳng của họ cũng như nguy cơ
các vấn đề về sức khỏe tâm thần (Hamouche, 2020), đặc biệt đối với những nhân viên đang phải đối mặt với những yêu
cầu logic cao về mặt tâm lý trong công việc, trước đại dịch (Quaedackers và cộng sự, 2020), hoặc những người có
vị trí cơng việc rủi ro cao, ví dụ, nhân viên y tế (Hamouche, 2020). Trong bối cảnh này, thách thức chính đối với
người lao động và những người hành nghề HRM là xác định các yếu tố rủi ro và thực hiện
các biện pháp phịng ngừa thích hợp tại nơi làm việc, bao gồm cả đối với nhân viên làm việc tại nhà
(Hamouche, 2020).
Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core, có tại
/>

Machine Translated by Google
Tạp chí Quản lý & Tổ chức

9

Mối quan hệ công việc
Mối quan hệ việc làm đề cập đến 'sự kết nối giữa người lao động và người sử dụng lao động thông qua
cá nhân nào bán sức lao động của họ '(Budd & Bhave, 2010). Dưới góc độ luật lao động,

COVID-19 đã tạo ra những thách thức quan trọng cho người lao động và người sử dụng lao động (Biasi, 2020; Sagan
& Schüller, 2020). Do bị khóa và bắt buộc đóng cửa kinh doanh, cả hai đều khơng thể
để hồn thành các nghĩa vụ theo hợp đồng của họ (Biasi, 2020). Trên thực tế, những thách thức do
COVID-19 đã thay đổi mối quan hệ truyền thống giữa người lao động và người sử dụng lao động của anh ta
(Leighton & McKeown, 2020; Spurk & Straub, 2020). Làm việc tại nhà đã được thực hiện trong
các quốc gia và công ty khác nhau (Spurk & Straub, 2020). Do đó, ranh giới truyền thống của
thế giới của cơng việc đã biến mất (Leighton & McKeown, 2020). Trong bối cảnh này, COVID-19
đã định vị chính phủ như một nhà lập kế hoạch hơn là một nhà quản lý (Sachs, 2020), hỗ trợ các tổ chức cần điều
chỉnh các kế hoạch và quy định của chính phủ cho phù hợp với bối cảnh tổ chức của họ, đồng thời xem xét nhu cầu của
nhân viên của họ (Sachs, 2020 ).
Xem xét tính mới của đại dịch này, hầu hết các quốc gia khơng chỉ dựa vào các quy định hiện có. Họ đã sửa đổi,
trong một thời gian ngắn và nhanh chóng, một số luật lao động (Sagan &
Schüller, 2020), để hỗ trợ người sử dụng lao động và bảo vệ người lao động (Alhambra, 2020; Mangan,
Năm 2020; Sachs, 2020; Sagan & Schüller, 2020). Thách thức chính là làm thế nào để bảo vệ nhân viên
đồng thời đảm bảo tính liên tục của nền kinh tế (Sachs, 2020). Một số quốc gia đã áp dụng
luật về cơ cấu và tạm thời cấm sa thải tập thể trong các tổ chức (Biasi, 2020). Vì
Ví dụ, ở Ý, một luật nghị định đã được ban hành để cấm các tổ chức bắt đầu thủ tục sa thải nhân viên thu tiền
trong thời gian 60 ngày (Biasi, 2020). Hơn nữa, các biện pháp pháp lý khác nhau và
luật đã được thông qua để hỗ trợ nhân viên trong thời gian khóa cửa và đóng cửa trường học, ví dụ:
nhân viên được cho nghỉ việc có lương để chăm sóc con cái. Thách thức chính là thực tế rằng
Hiện vẫn chưa rõ khi nào các quốc gia có thể tuyên bố 'kết thúc' đại dịch này (Spurk & Straub, 2020).
Điều này thể hiện một thách thức quan trọng đối với việc xác định khoảng thời gian bảo vệ thích hợp cần thiết bởi
nhân viên, điều này có thể làm suy yếu mối quan hệ giữa các tổ chức, nhân viên và
đại diện của họ (Biasi, 2020). COVID-19 là một cuộc khủng hoảng đặc biệt đã tạo ra các biện pháp ngoại vi đơn phân.
Ở một số quốc gia, ví dụ, ở Pháp, làm việc từ xa là tự nguyện và không thể
do người sử dụng lao động áp đặt (Sachs, 2020), tuy nhiên, cũng như ở nhiều quốc gia khác, tình hình hiện tại
đã khiến người sử dụng lao động áp đặt phương thức làm việc này đối với những nhân viên có vị trí cơng việc có
thể được hình thành tại nhà (Sachs, 2020). Thách thức chính, trong trường hợp này, là thực tế là các tranh chấp có thể
nảy sinh giữa người sử dụng lao động và người lao động không được cung cấp khả năng làm việc
tại nhà hoặc đã ký hợp đồng COVID-19 tại nơi làm việc (Sachs, 2020). Trên thực tế, trong trường hợp của một

Theo Sagan và Schüller (2020), có thể thiếu thỏa thuận hợp đồng, theo Sagan và Schüller (2020)
sự thống nhất của người sử dụng lao động với pháp luật lao động.
Hiện nay, với sự phát triển gần đây của vắc-xin COVID-19, thách thức chính đối với các cơ quan sinh dục từ góc
độ quan hệ việc làm là quản lý việc tiêm chủng.
vận động về chi phí và ứng dụng, đồng thời đảm bảo tuân thủ các quy định của quốc gia (Rothstein, Parmet, & Reiss,
2021). Diễn biến này cũng đặt ra câu hỏi về việc người sử dụng lao động có lạm dụng việc áp đặt nó lên nhân viên
của họ hay khơng. Theo Rothstein, Parmet và Reiss
(2021), việc áp dụng một cách tiếp cận cứng nhắc, cưỡng chế có thể làm tăng sự miễn cưỡng của các cá nhân
những người chưa chắc chắn về vắc-xin. Các tác giả này đề xuất rằng các tổ chức nên giảng dạy cho nhân viên của
họ về lợi ích của việc tiêm chủng và nên tạo điều kiện cho nó, ví dụ như bằng cách
cung cấp thời gian nghỉ cho nhân viên vì mục đích tiêm chủng, thay vì áp đặt nó (Rothstein,
Parmet, & Reiss, 2021).

Cơ hội, định hướng tổ chức trong tương lai và hiểu biết sâu sắc về các can thiệp HRM
COVID-19 đã đặt ra những thách thức lớn cho các nhà quản lý và những người thực hành HRM, nhưng nó cũng
đã mở ra cánh cửa cho những cơ hội đáng để biết và hiểu, có thể giúp các tổ chức
để định hướng các hành động trong tương lai của họ. Thật vậy, theo Demirkaya và Aydın (2006), một cuộc khủng hoảng có thể
Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core, có tại
/>

Machine Translated by Google
10

Salima Hamouche

tạo cơ hội bất ngờ cho tổ chức. Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận về những đối thủ này đồng thời
liên kết chúng với những định hướng tiềm năng trong tương lai trong HRM.
COVID-19 đã thách thức sự sáng tạo và đổi mới của các tổ chức và thúc đẩy các cuộc thảo luận về tương
lai của cơng việc (Hite & McDonald, 2020). Nó đã đẩy nhanh sự gián đoạn của HRM cũng như việc thực hiện các
kịch bản dự kiến cho tương lai (Hite & McDonald, 2020).

Hơn nữa, nó đã thúc đẩy các tổ chức xem xét lại các chiến lược HRM của họ và vượt ra ngồi
các mơ hình quản lý nguồn nhân lực theo phương thức truyền thống, bằng cách định vị công nghệ
thông tin mới như một đối tác thiết yếu để tồn tại và đảm bảo tính bền vững của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh đó, luật mới đã được thông qua ở các quốc gia khác nhau để hỗ trợ các tổ chức
trong quá trình chuyển đổi đột ngột và bất ngờ này. Ví dụ, Đức đã thơng qua luật mới để giới
thiệu khả năng tổ chức hội nghị truyền hình trong hai lĩnh vực (Sagan & Schüller, 2020), để hỗ
trợ việc thúc đẩy làm việc từ xa trong các tổ chức.
Do đó, tính bình thường dường như đang nổi lên trong thời điểm hiện tại ở các nơi làm việc
là việc thực hiện làm việc từ xa. Tuy nhiên, theo một số tác giả, cần sớm hơn để xác nhận rằng
tất cả các tổ chức đã áp dụng làm việc từ xa sẽ tiếp tục áp dụng nó trong tương lai, ngoài
COVID-19 (Aitken-Fox và cộng sự, 2020b). Họ có thể đang xem xét tính hiệu quả của tổ chức công
việc này trước khi đưa ra quyết định của họ, vì họ đã thực hiện nó lần đầu tiên. Do đó, họ vẫn
chưa biết nó có thể ảnh hưởng đến hiệu suất và năng suất của nhân viên như thế nào (Aitken-Fox
et al., 2020b). Tuy nhiên, có vẻ như theo một báo cáo gần đây do McKinsey Global Institute đưa
ra đánh giá tác động lâu dài của COVID-19 đối với nhu cầu lao động, nghề nghiệp và kỹ năng của
lực lượng lao động ở tám quốc gia (Trung Quốc, Pháp, Đức, Ấn Độ, Nhật Bản, Tây Ban Nha, Vương
quốc Anh và Hoa Kỳ) rằng công việc từ xa, cũng như các cuộc họp ảo, sẽ tiếp tục nhưng ít khốc
liệt hơn so với thời kỳ đỉnh điểm của COVID-19 (Lund et al., 2021).
Bất chấp những thách thức của nó, làm việc từ xa mang lại cho nhân viên cơ hội có giờ làm việc linh
hoạt, tiết kiệm thời gian đi làm, thúc đẩy khả năng kiểm sốt cơng việc và trải nghiệm việc sử dụng CNTTTT mới (Prasad & Vaidya, 2020). Ngồi ra, nó cung cấp cho các cơng ty cơ hội để tối ưu hóa việc sử dụng
và tiết kiệm chi phí tài nguyên của họ, ví dụ, khơng gian văn phịng. Trên thực tế, các lĩnh vực kinh doanh
ở một số quốc gia, chẳng hạn như ở Hàn Quốc, nhìn thấy cơ hội tăng trưởng trong các ngành không tiếp xúc,
bao gồm viễn thông, các giải pháp hỗ trợ từ xa và giáo dục trực tuyến (Liu, Lee, & Lee, 2020).

Hơn nữa, COVID-19 mang lại cơ hội cho các tổ chức phát triển quyền tự chủ của nhân viên, nâng cấp
năng lực kỹ thuật số của họ và mở rộng quan điểm về sự phát triển năng lực của họ. Bên cạnh đó, đại
dịch này đã định vị công nghệ mới như một đối tác chiến lược cho các tổ chức. Nó đã giúp duy trì các
doanh nghiệp và rút ngắn khoảng cách giữa người sử dụng lao động và người sử dụng lao động của họ
trong khi đảm bảo an tồn cho họ. Nó đã thúc đẩy sự sáng tạo của các nhà quản lý và những người thực

hành HRM và nó đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển đổi từ các phương pháp xã hội hóa trực diện
truyền thống sang các phương pháp ảo, ví dụ như các cuộc họp ảo, ăn trưa và giải lao (Carnevale &
Hatak, 2020). Nó cũng đã giúp duy trì đội ngũ nhân sự trong các tổ chức đồng thời tôn trọng sự xa cách vật chất
đo.

Công nghệ mới cũng đã hỗ trợ việc quản lý an toàn và sức khỏe tại nơi làm việc. Nó đã giúp thực hiện
quyết định giữ nhân viên ở nhà và bảo vệ họ khỏi nguy cơ lây nhiễm, trong khi họ tiếp tục làm việc cho
tổ chức. Nó cũng đã hỗ trợ các chun gia chăm sóc sức khỏe, ví dụ, các nhà tâm lý học, những người đã
tiếp tục giúp đỡ dân số thơng qua các hệ thống chăm sóc sức khỏe từ xa trong khi tôn trọng các biện pháp
cải thiện thể chất. Ví dụ, ở Trung Quốc, các dịch vụ sức khỏe tâm thần đã được cung cấp, trong thời
gian đại dịch, sử dụng nhiều kênh khác nhau như đường dây nóng, tư vấn trực tuyến, các khóa học trực
tuyến (Gao và cộng sự, 2020) và dịch vụ sức khỏe qua điện thoại (Zhou và cộng sự, 2020) . Theo Lund et
al. (2021), COVID-19 có thể đẩy nhanh việc áp dụng tự động hóa và trí tuệ nhân tạo (AI) trong các lĩnh
vực có mức độ tương tác cao của con người, chẳng hạn như chăm sóc y tế và chăm sóc cá nhân (ví dụ:
phịng tập thể dục và tiệm làm tóc). Do đó, điều quan trọng là các tổ chức phải nắm bắt được ICT và làm
cho nó có thể truy cập được cho tất cả các thành viên của nó, để có thể duy trì hoạt động kinh doanh
của họ trong những cuộc khủng hoảng bất thường. Một số tác giả nhấn mạnh về tầm quan trọng của việc sử

dụng AI cho HRM trong giai đoạn khủng hoảng sức khỏe và khuyến nghị sử dụng nó như một cơng cụ hiệu quả để ngăn ngừ
Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core,
có tại />

Machine Translated by Google
Tạp chí Quản lý & Tổ chức

11

gián đoạn trong hoạt động và thực hành quản lý trong khi vẫn đảm bảo khoảng cách vật chất và bảo vệ
nhân viên (Devyania et al., 2020). Tương tự như vậy, Liu, Lee và Lee (2020) đã gợi ý về việc phát
triển các mơ hình dự báo, trong đó có tính đến các yếu tố rủi ro và sự không chắc chắn trong việc

chủ động lập kế hoạch và lập kế hoạch cung cấp, có thể giúp các nhà ra quyết định tạo ra nhiều động
lực các tình huống có thể được tự động hóa với việc sử dụng AI. Việc sử dụng cơng nghệ mới cũng hỗ
trợ phân tích dữ liệu có thể giúp những người thực hành HRM tối ưu hóa và cải thiện các chức năng
và thực hành HRM trong các tổ chức, chẳng hạn như lập kế hoạch lực lượng lao động, tuyển dụng cố
vấn và quản lý nhân tài (AM, Affandi, Udobong, & Sarwani, 2020), trong đại dịch này và hơn thế nữa.
Việc xác định các cơ hội do COVID-19 tạo ra có thể giúp những người thực hành HRM phát triển
các biện pháp can thiệp HRM thích hợp và các hành động trong tương lai. Tuy nhiên, điều quan trọng
là phải tính đến thực tế là các tổ chức trên toàn thế giới vẫn đang chứng kiến ảnh hưởng lan rộng
của đại dịch dường như chưa kết thúc nhanh chóng này. Khơng nghi ngờ gì nữa, cần phải tăng cường
khả năng phục hồi theo từng vị trí của tổ chức. Trong bối cảnh này, các tổ chức cần có khả năng phát
triển các phản ứng đổi mới để tiếp thu một cách hiệu quả và đối mặt với những xáo trộn đe dọa sự
tồn tại của họ (Ngoc Su et al., 2021). Những người hành nghề HRM nên phối hợp với các nhà quản lý
và nhân viên để biến những thách thức do COVID-19 mang lại thành cơ hội, để xem xét lại các chức
năng và thực tiễn HRM của họ, ví dụ như lương thưởng và quản lý hiệu suất, và để điều chỉnh chúng
cho phù hợp với các điều kiện làm việc mới của nhân viên. bởi cuộc khủng hoảng COVID-19. Theo
Przytuła, Strzelec và Krysińska-Kościańska (2020), các tổ chức cần đặt nền móng mới, bằng cách xác
định lại các xu hướng mới trong thực hành HRM. Trên thực tế, sau gần 1 năm hoạt động mới chủ yếu
dựa vào công việc từ xa, các tổ chức cần đánh giá lại bối cảnh của mình, so sánh các xu hướng mới
trong HRM do cuộc khủng hoảng bất ngờ này tạo ra và đánh giá khả năng áp dụng của chúng.
Xem xét tính khơng thể đốn trước của tình hình hiện tại và mức độ nghi ngờ cao xung quanh kết
thúc của nó, các tổ chức nên chọn khơng chuyển sang mơ hình nơi làm việc kết hợp (AM và cộng sự,
2020; Kaufman, Lovich, Bailey, Messenböck, Schuler, & Shroff, 2020; Przytuła, Strzelec, & KrysińskaKościańska, 2020), đủ linh hoạt để cho phép tổ chức thích ứng nhanh chóng và hiệu quả với các u
cầu của tình hình mới này và hơn thế nữa. Những người hành nghề HRM cần phải thích ứng với các vị
trí cơng việc và tập trung vào việc thiết kế lại công việc trong tổ chức. Lund và cộng sự. (2021) ,
trong trường hợp này, sug đã nhấn mạnh đến các nhiệm vụ và hoạt động cần thiết liên quan đến một
công việc hơn là tồn bộ cơng việc để tăng tính linh hoạt cũng như sự nhanh nhẹn trong hoạt động
của tổ chức. Nhân viên cần nhận được sự hỗ trợ cần thiết của tổ chức để có được các kỹ năng cần
thiết trong thời kỳ đại dịch này và hơn thế nữa, cùng với việc phát triển các lộ trình nghề nghiệp
mang lại khả năng dịch chuyển đi lên (Ngoc Su et al., 2021) và nâng cao khả năng tuyển dụng của họ.
Những can thiệp như vậy sẽ có tác động tích cực đến động lực và khả năng giữ chân của nhân viên

cũng như giảm chi phí liên quan đến tuyển dụng (Lund và cộng sự, 2021). Một số tác giả còn đi xa
hơn khi đề xuất rằng các tổ chức cơ quan nên tự tái tạo bằng cách tích hợp các năng lực kinh doanh
giữa các nhân viên của họ, để giúp họ học cách điều chỉnh bản thân trước sự khơng chắc chắn có thể
tạo ra bởi một cuộc khủng hoảng bất ngờ và để phát triển năng động. môi trường (Carnevale & Hatak,
2020; Liu, Lee, & Lee, 2020). Lĩnh vực kinh doanh có thể giúp nhân viên khám phá, đánh giá và khai
thác các cơ hội xảy ra trong một môi trường năng động và không ổn định, vì lĩnh vực này dựa trên
sự thăm dị, đánh giá, khám phá và khả năng chuyển đổi những thách thức do một bối cảnh mơ hồ thành
cơ hội (Carnevale & Hatak, 2020).
Bên cạnh đó, vai trị then chốt của công nghệ thông tin mới trong thời kỳ đại dịch nên thúc giục
các nhà quản lý và những người thực hành HRM khám phá những cách hiệu quả để tích hợp nó vào HRM
và điều chỉnh nó cho phù hợp với bối cảnh của tổ chức của họ. Hơn nữa, họ cần xác định các nhu cầu
đào tạo cụ thể, vì khơng phải tất cả nhân viên, kể cả người quản lý, đều có năng lực cơng nghệ
thích hợp. Cần có sự tham gia của nhân viên để đảm bảo sự thành công của sự thay đổi tổ chức này. Ngoài ra,

Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core,
có tại />

Machine Translated by Google
12

Salima Hamouche

duy trì giao tiếp với họ sẽ giúp họ giảm bớt căng thẳng và tăng cường sự tin tưởng vào tổ chức
(Hamouche, 2020).
Hơn nữa, nhân viên nên có khả năng làm việc từ xa với sự linh hoạt trong việc lựa chọn thời
gian và địa điểm làm việc (Kaufman và cộng sự, 2020; Przytuła, Strzelec, & Krysińska-Kościańska,
2020) mà không giới hạn không gian làm việc trong nhà của họ. Tuy nhiên, các cơ quan tổ chức nên
cung cấp khả năng sắp xếp lịch trình hiện diện linh hoạt tại văn phòng để giữ cho nhân viên kết
nối với nơi làm việc của họ, bằng cách đảm bảo sự hiện diện của các biện pháp an toàn và sức khỏe
hiệu quả và tạo điều kiện tiếp cận với việc tiêm chủng. Xem xét những ranh giới mờ nhạt xung

quanh cuộc sống riêng tư và nghề nghiệp, các nhà quản lý nên giao tiếp và thảo luận với nhân viên
của họ về những kỳ vọng của tổ chức về mặt hiệu quả hoạt động. Về vấn đề này, các nhà quản lý,
được hỗ trợ bởi những người thực hành HRM, nên xem xét và thiết kế lại hệ thống quản lý hiệu
suất để điều chỉnh các mục tiêu hiệu suất phù hợp với thực tế mới của tổ chức và nhân viên (AM và
cộng sự, 2020). Họ nên cung cấp thông tin phản hồi liên tục để nâng cao khả năng học hỏi và rèn
luyện của nhân viên và thúc đẩy sự linh hoạt, nhanh nhẹn của tổ chức cũng như động lực và khả
năng giữ chân của nhân viên (Ngoc Su et al., 2021). Họ cũng nên phát triển các chương trình phúc
lợi nhằm mục đích bảo vệ sức khỏe tinh thần của nhân viên và cung cấp các giải pháp phù hợp với
nhu cầu của mọi nhân viên, về nguồn lực và hỗ trợ xã hội (Hamouche, 2020). Các nhà quản lý nên
thảo luận với nhân viên của họ về các kịch bản khác nhau của lịch trình làm việc thích ứng với
các u cầu của tình hình hiện tại. Ngồi ra, với sự hỗ trợ của những người thực hành HRM, các
nhà quản lý nên nâng cao nhận thức của nhân viên về sự cần thiết phải ngừng làm việc khi cần
thiết để ngăn ngừa các vấn đề về sức khỏe tâm thần.
Trong bối cảnh này, việc xây dựng lại văn hóa tổ chức là cần thiết để tạo điều kiện thuận lợi
cho việc áp dụng các sắp xếp công việc linh hoạt và chuyển đổi sang mơ hình làm việc kết hợp (AM
et al., 2020; Ngoc Su et al., 2021). Hơn nữa, cần phải phát triển và duy trì một nền văn hóa gắn
kết hỗ trợ các kết nối và tương tác của các nhân viên (Lund et al., 2021), để khuyến khích sự hỗ
trợ và cộng tác xã hội giữa các nhân viên, đặc biệt là những người làm việc từ xa. Trên thực tế,
các tương tác ảo có thể ảnh hưởng đến q trình xã hội hóa, việc thu nhận kiến thức ngầm liên
quan đến văn hóa tổ chức (Asatiani et al., 2021). Điều này khiến một số tác giả khuyến nghị xây
dựng và triển khai sổ tay văn hóa tổ chức kỹ thuật số, nên cung cấp cho nhân viên làm việc từ xa
thông qua mạng nội bộ của tổ chức, để cung cấp các bộ công cụ hỗ trợ và phương tiện các khía cạnh
biểu tượng của văn hóa tổ chức, chẳng hạn như các giá trị (Asatiani và cộng sự, 2021).

Đóng góp và ý nghĩa thiết thực cho tổ chức Trong thế giới kinh doanh,
khủng hoảng là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, khơng ai có thể đốn trước được một cuộc khủng hoảng với
sự xuất hiện của COVID-19, điều này đã đẩy nhanh sự phá vỡ các phương pháp HRM truyền thống và tạo ra những
thách thức đáng kể cho các nhà quản lý và những người thực hành HRM, những người không được trang bị đầy
đủ về thông tin, nguồn lực, và các năng lực để đối phó với sự phức tạp và tính mới của đại dịch này.

Bên cạnh những thách thức này, COVID-19 đã mở ra cánh cửa cơ hội mà các tổ chức nên biết để có
thể định hướng đúng các hành động trong tương lai của họ trong HRM. Bài báo này là một tổng quan
tài liệu tổng quan cung cấp thông tin hữu ích và có liên quan có thể giúp các nhà quản lý và
những người thực hành HRM hiểu được những thách thức và cơ hội chính liên quan đến COVID-19.
Những hiểu biết được cung cấp trong bài báo này về các định hướng tương lai của HRM sẽ giúp họ
phát triển một kế hoạch can thiệp phù hợp với nhu cầu của tổ chức và nhân viên của họ.

Kết luận và nghiên cứu trong tương lai

Tuy nhiên, đóng góp của bài báo này nên được xem xét vì một số hạn chế. Đầu tiên, nghiên cứu của
chúng tôi là một bài tổng quan tài liệu chung với mục đích cung cấp thơng tin, có thể gợi ý rằng
Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core,
có tại />

Machine Translated by Google
Tạp chí Quản lý & Tổ chức

13

có khả năng xảy ra sự lựa chọn chủ quan của văn học. Mặc dù vậy, cơ sở dữ liệu mà chúng tôi đã sử
dụng (Google Scholar, Ebsco và Semantic Scholar) cung cấp các bài báo được trích dẫn nhiều nhất.
Bên cạnh đó, mục đích và đặc điểm cung cấp thơng tin của bài báo này khơng địi hỏi phải xem xét lại
tài liệu một cách có hệ thống. Thứ hai, trong q trình viết bài báo này, COVID-19 vẫn cịn hiện
diện. Do đó, khơng thể xác định chính xác những thách thức và cơ hội dài hạn. Nghiên cứu trong
tương lai nên được hướng tới phân tích theo chiều dọc để xác định những thách thức và cơ hội này.
Xung đột lợi ích. Các tác giả tun bố khơng có xung đột lợi ích.

Người giới thiệu
Adams-Prassl, A., Boneva, T., Golin, M., & Rauh, C. (2020). Bất bình đẳng trong tác động của cú sốc coronavirus: Bằng chứng từ các cuộc khảo
sát thời gian thực. Tạp chí Kinh tế Cơng cộng, 189, 104245.

Aguinis, H. (2019). Quản lý hiệu suất cho hình nộm. New Jersey: John Wiley và các con trai.
Aguinis, H., & Burgi-Tian, J. (2020). Đo lường hiệu suất trong thời kỳ khủng hoảng và sau đó: Điểm số của người thúc đẩy hiệu suất.
Xe buýt Horiz, 64 (1), 149–160.
Aitken-Fox, E., Coffey, J., Dayaram, K., Fitzgerald, S., Gupta, C., McKenna, S., & Wei Tian, A. (2020a). COVID-19 và sự thay đổi trải nghiệm
của nhân viên. Đánh giá kinh doanh của LSE. Lấy từ covid-19-and-the-changes-staffexperience /
Aitken-Fox, E., Coffey, J., Dayaram, K., Fitzgerald, S., Gupta, C., McKenna, S., & Wei Tian, A. (2020b). Tác động của Covid-19 đối với quản lý
nguồn nhân lực: tránh khái quát hóa. Đánh giá kinh doanh của LSE. Lấy từ https: // blog. lse.ac.uk/businessreview/2020/05/22/the-impact-ofcovid-19-on-human-resource-management-avoiding-generalisations/ Akbarpour, M., Cook, C., Marzuoli, A., Mongey, S., Nagaraj, A., Saccarola,
M.,… Yang, H. (2020). Mạng lưới kinh tế xã hội Không đồng nhất và Ứng phó với chính sách đại dịch. Đại học Chicago, Viện nghiên cứu kinh tế
Becker Friedman (2020-75).

Akkermans, J., Richardson, J., & Kraimer, M. (2020). Cuộc khủng hoảng Covid-19 như một cú sốc nghề nghiệp: Những hệ lụy đối với nghề nghiệp
và hành vi của voca tional. Tạp chí Hành vi Nghề nghiệp, 119, 1–6. doi: 10.1016 / j.jvb.2020.103434 Alhambra, MAG-M. (Năm 2020). Covid-19
và luật lao động ở Tây Ban Nha. Tạp chí Luật Lao động Châu Âu, 11 (3), 319–323. doi: 10.1177 / 2031952520934576 AM, EN, Affandi, A., Udobong,
A., & Sarwani, S. (2020). Thực hiện quản lý nguồn nhân lực trong thời kỳ thích ứng với thói quen mới. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Giáo dục,
Quản lý và Lãnh đạo, 1, 19–26.

Andersen, M., Maclean, JC, Pesko, MF và Simon, KI (2020). Ảnh hưởng của ủy quyền nghỉ ốm có lương của liên bang đối với việc làm việc và ở
nhà: Bằng chứng từ dữ liệu thiết bị di động (0898-2937). Lấy từ Armstrong, M. và Taylor, S. (2020). Cẩm
nang thực hành quản trị nguồn nhân lực của Armstrong. Hoa Kỳ: Trang Kogan
Các nhà xuất bản.

Asatiani, A., Hämäläinen, J., Penttinen, E., & Rossi, M. (2021). Xây dựng tính liên tục trong tồn bộ văn hóa tổ chức
ranh giới trong một môi trường làm việc rất ảo. Tạp chí Hệ thống Thơng tin, 31 (1), 62–93.
Baert, S., Lippens, L., Moens, E., Sterkens, P., & Weytjens, J. (2020). Chúng tôi nghĩ cuộc khủng hoảng COVID-19 sẽ ảnh hưởng như thế nào đến
nghề nghiệp (nếu còn) ?, Bài thảo luận GLO, Số 520, Tổ chức Lao động Toàn cầu (GLO), Essen.
Bartik, AW, Cullen, ZB, Glaeser, EL, Luca, M., & Stanton, CT (2020). Những công việc nào đang được thực hiện tại nhà trong cuộc khủng hoảng
COVID-19? Bằng chứng từ các cuộc điều tra cấp công ty (Số w27422). Cục Nghiên cứu Kinh tế Quốc gia.
Biasi, M. (2020). Covid-19 và luật lao động ở Ý. Tạp chí Luật Lao động Châu Âu, 2031952520934569.
Blustein, DL, Duffy, R., Ferreira, JA, Cohen-Scali, V., Cinamon, RG, & Allan, BA (2020). Thất nghiệp trong thời gian
COVID-19: Một chương trình nghiên cứu. doi: 10.1016 / j.jvb.2020.103436

Brodeur, A., Grey, DM, Islam, A., & Bhuiyan, S. (2020). Tổng quan tài liệu về tính kinh tế của COVID-19, Tài liệu Thảo luận GLO, Số 601, Tổ
chức Lao động Toàn cầu (GLO), Essen.
Brooks, SK, Dunn, R., Amlôt, R., Rubin, GJ, & Greenberg, N. (2018). Một đánh giá có hệ thống, chuyên đề về các yếu tố quan trọng xã hội và
huyền bí liên quan đến kết quả tâm lý ở nhân viên y tế trong thời gian bùng phát dịch bệnh truyền nhiễm.
Tạp chí Y học Nghề nghiệp và Mơi trường, 60 (3), 248–257. doi: 10.1097 / jom.0000000000001235 Brooks, SK, Webster, RK,
Smith, LE, Woodland, L., Wessely, S., Greenberg, N., & Rubin, GJ (2020). Tác động tâm lý của việc cách ly và cách giảm thiểu nó: Xem xét nhanh
chóng các bằng chứng. The Lancet, 395 (10227), 912–920. doi: 10.1016 / S0140-6736 (20) 30460-8.

Budd, JW và Bhave, D. (2010). Mối quan hệ việc làm. Trong Wilkinson (Ed.), Sổ tay hiền triết về quản trị nguồn nhân lực (trang 51–70). Luân
Đôn: Hiền giả.
Caligiuri, P., De Cieri, H., Minbaeva, D., Verbeke, A., & Zimmermann, A. (2020). Những hiểu biết sâu sắc về HRM quốc tế để đối phó với đại
dịch COVID-19: Hàm ý cho nghiên cứu và thực hành trong tương lai. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 51, 697–713.
Campello, M., Kankanhalli, G., & Muthukrishnan, P. (2020). Tuyển dụng công ty theo Covid-19: Thị trường lao động tập trung,
giảm kỹ năng và bất bình đẳng thu nhập (Số w27208). Cục Nghiên cứu Kinh tế Quốc gia.

Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core,
có tại />

Machine Translated by Google
14

Salima Hamouche

Carnevale, JB và Hatak, I. (2020). Điều chỉnh nhân viên và hạnh phúc trong kỷ nguyên COVID-19: Ý nghĩa đối với con người
Quản lý nguồn tài nguyên. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh, 116, 183–187.
Chapman, EF, Sisk, FA, Schatten, J., & Miles, EW (2018). Phát triển nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực là đòn bẩy cho lợi thế
cạnh tranh bền vững: Kết hợp đẳng cấp và khác biệt hóa. Tạp chí Quản lý & Tổ chức, 24 (4), 533–550.

Chen, C., Ning, X., Yu, F., Huang, Q., Li, X., & Luo, Y. (2020). Sức khỏe tâm thần của các bác sĩ và y tá thần kinh ở tỉnh Hồ Nam,
Trung Quốc, trong đợt bùng phát COVID-19. Quảng trường Nghiên cứu, 1, 1-11. doi: 10.21203 / rs.3.rs-22061 / v1 Cheng, W., Carlin,

P., Carroll, J., Gupta, S., Rojas, FL, Montenovo, L.,… Simon, KI (2020). Quay lại kinh doanh và (lại) sử dụng lao động? Hoạt động của
thị trường lao động trong thời gian tiểu bang COVID-19 mở cửa trở lại. (Số W27419). Cục Nghiên cứu Kinh tế Quốc gia.

Demirkaya, H., & Aydın, A. (2006). Việc quản lý chiến lược và tổ chức lại quản lý nguồn nhân lực trong quá trình khủng hoảng.
Bài báo trình bày tại Hội nghị Quản lý Chiến lược Quốc tế, Dedeman Oteli, İstanbul.
Devyania, RD, Jewanc, SY, Bansal, U., & Denge, X. (2020). Tác động chiến lược của trí tuệ nhân tạo đối với việc quản lý nguồn nhân lực
của ngành chăm sóc sức khỏe Trung Quốc do COVID-19 gây ra. Giao dịch IETI về Kinh tế và Quản lý, 1 (1), 19–33. doi: 10.6897 /
IETITEM.202007_1 (1) .0002
Elsafty, AS và Ragheb, M. (2020). Vai trò của quản lý nguồn nhân lực đối với việc giữ chân nhân viên trong Covid-19
đại dịch trong lĩnh vực vật tư y tế - Ai Cập. Nghiên cứu Kinh doanh và Quản lý, 6 (2), 5059–5059.
Gao, J., Zheng, P., Jia, Y., Chen, H., Mao, Y., Chen, S.,… Dai, J. (2020). Các vấn đề về sức khỏe tâm thần và tiếp xúc với mạng xã hội
trong thời gian bùng phát COVID-19. PLoS One, 15 (4), e0231924.
Giupponi, G., & Landais, C. (2020). Xây dựng kế hoạch làm việc hiệu quả trong thời gian ngắn cho cuộc khủng hoảng COVID-19. Cổng chính
sách VoxEU, CEPR. Lấy từ Gourinchas, P. -O. (Năm
2020). Làm phẳng các đường cong đại dịch và suy thoái. Giảm nhẹ cuộc khủng hoảng kinh tế COVID: Hành động nhanh và làm bất cứ điều gì,
31, 1–227.
Greer, TW & Payne, SC (2014). Vượt qua những thách thức của công việc từ xa: Kết quả của các chiến lược làm việc từ xa thành cơng. Các
Tạp chí Nhà quản lý-Nhà tâm lý học, 17 (2), 87. doi: 10.1037 / mgr0000014
Hamouche, S. (2020). COVID-19 và sức khỏe tinh thần của nhân viên: Người gây căng thẳng, người điều tiết và chương trình nghị sự cho các hành động của tổ chức.

Nghiên cứu mở Emerald, 2 (15), 15. doi: 10.35241 / emeraldopenres.13550.1
Hecker, S. (2020). Nguy hiểm phải trả cho COVID-19? Có, nhưng nó khơng thể thay thế cho mức lương đủ sống và các khoản bảo vệ người
lao động có thể thực thi. Các giải pháp mới: Tạp chí Chính sách Sức khỏe Nghề nghiệp và Môi trường, 30 (2), 95–101. doi: 10.1177 /
1048291120933814
Hite, LM & McDonald, KS (2020). Nghề nghiệp sau COVID-19: Thử thách và thay đổi. Phát triển Nguồn nhân lực Quốc tế, 23 (4), 427–437.

ILO. (Năm 2020). Điều kiện làm việc. Lấy từ Ismail, H., & Gali,
N. (2017). Mối quan hệ giữa sự hài lòng khi đánh giá hiệu suất, xung đột cơng việc - gia đình và căng thẳng trong cơng việc.
Tạp chí Quản lý & Tổ chức, 23 (3), 356–372.
Kaufman, E., Lovich, D., Bailey, A., Messenbưck, R., Schuler, F., & Shroff, A. (2020). Cơng việc từ xa hoạt động - chúng ta đi đâu từ

Đây? Lấy từ Koirala, J., & Acharya, S. (2020). Các
khía cạnh của quản lý nguồn nhân lực đã phát triển với sự bùng nổ của COVID-19.
Có sẵn tại SSRN 3584092.
Kretchmer, H. (2020). Coronavirus đã ảnh hưởng như thế nào đến việc làm ở các nền kinh tế G7. Lấy từ agenda /
2020/05 / coronavirus-thất nghiệp-việc làm-công việc-tác động-g7-pandemic / Leighton, P., & McKeown, T. (2020). Làm việc trong thời
gian đầy thử thách và không chắc chắn: Mối quan hệ việc làm đang thay đổi. Newyork:
Routledge.
Leonardi, PM (2020). COVID-19 và các công nghệ tổ chức mới: xả kỹ thuật số, dấu chân kỹ thuật số và trí tuệ nhân tạo trong q trình
làm việc từ xa. Tạp chí Nghiên cứu Quản lý. v58y2021i1p249-253.html.

Liu, Y., Lee, JM, & Lee, C. (2020). Những thách thức và cơ hội của cuộc khủng hoảng y tế toàn cầu: Việc quản lý và kinh doanh
tác động của COVID-19 từ góc độ châu Á. Kinh doanh & Quản lý Châu Á, 19, 277–297.
Lund, S., Madgavkar, A., Manyika, J., Smit, S., Ellingrud, K., Meaney, M., & Robinson, O. (2021). Tương lai của công việc sau COVID-19.
Lấy từ after-covid-19 Maclean, JC, Pichler, S., &
Ziebarth, NR (2020). Lương bệnh bắt buộc: Bảo hiểm, sử dụng và các hiệu ứng phúc lợi. Cục Nghiên cứu Kinh tế Quốc gia, (Số w26832).
Lấy từ w26832.pdf.

Major, LE, & Machin, S. (2020). Covid-19 và tính di động xã hội. Trung tâm Hiệu suất Kinh tế, Trường Đại học Luân Đôn
Kinh tế và Khoa học Chính trị, (No.004).
Mangan, D. (2020). Covid-19 và luật lao động ở Vương quốc Anh. Tạp chí Luật Lao động Châu Âu, 11 (3), 332–346. doi:
10.1177 / 2031952520934583
Martocchio, JJ (2017). Sự đền bù chiến lược: Phương pháp tiếp cận quản lý nguồn nhân lực. Hoa Kỳ: Pearson Education.

Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core,
có tại />

Machine Translated by Google
Tạp chí Quản lý & Tổ chức

15

Maurer, R. (2020). Các cuộc phỏng vấn việc làm trở nên ảo khi phản ứng với COVID-19. Lấy từ />hr-chủ đề / tài năng-mua lại / trang / công việc-phỏng vấn-đi-ảo-phản hồi-covid-19-coronavirus.aspx Molino,
M., Ingusci, E., Signore, F., Manuti, A., Giancaspro, ML, Russo, V.,… Cortese, CG (2020). Chi phí an sinh của việc sử dụng cơng nghệ trong q
trình làm việc từ xa của Covid-19: một cuộc điều tra sử dụng bản dịch tiếng Ý về quy mô người sáng tạo công nghệ. Tính bền vững, 12 (15),
5911.
Mondy, RW và Martocchio, JJ (2016). Quản trị nhân sự. Hoa Kỳ: Pearson.
Navío-Marco, J., Solórzano-García, M., & Palencia-González, FJ (2019). Quản lý nguồn nhân lực là trụ cột chính của chiến lược com pany: Phân
tích nhận thức của các nhà quản lý tuyến. Tạp chí Quản lý & Tổ chức, 25 (2), 175–188.
Ngoc Su, D., Luc Tra, D., Thi Huynh, HM, Nguyen, HHT, & O'Mahony, B. (2021). Nâng cao khả năng phục hồi trong cuộc khủng hoảng Covid-19: Bài
học từ thực tiễn quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam. Các vấn đề hiện tại trong du lịch, 1–17. doi: 10.1080 /
13683500.2020.1863930
Ployhart, RE (2006). Nhân sự trong thế kỷ 21: Những thách thức mới và cơ hội chiến lược. Bộ trưởng Quản lý, 32 (6), 868–897.
Prasad, K. và Vaidya, RW (2020). Mối liên hệ giữa các thông số Covid-19, căng thẳng nghề nghiệp và hiệu suất của nhân viên: Một nghiên cứu thực
nghiệm có tham chiếu đến lĩnh vực nghiên cứu nông nghiệp ở Hyderabad Metro. Sinh quyển bền vững, 16 (2), 235–253.
Przytuła, S., Strzelec, G., & Krysińska-Kościańska, K. (2020). Tầm nhìn lại các xu hướng tương lai trong quản lý nguồn nhân lực (HRM) sau
COVID-19. Tạp chí Quản lý đa văn hóa, 12 (4), 70–90.
Qiu, J., Shen, B., Zhao, M., Wang, Z., Xie, B., & Xu, Y. (2020). Một cuộc khảo sát toàn quốc về tình trạng đau khổ tâm lý của người dân Trung
Quốc trong trận dịch COVID-19: Hàm ý và khuyến nghị chính sách. Tâm thần học Tổng quát, 33 (2), 1–3. doi: 10.1136 / gpsych-2020-100213
Quaedackers, JS, Stein, R., Bhatt, N., Dogan, HS, Hoen, L., Nijman, RJ,… Bogaert, G. (2020). Hậu quả lâm sàng và phẫu thuật của đại dịch
COVID-19 đối với bệnh nhân có vấn đề về tiết niệu ở trẻ em. Tuyên bố của bảng hướng dẫn EAU cho tiết niệu nhi khoa, ngày 30 tháng 3 năm 2020.
Tạp chí Tiết niệu Nhi khoa, 16, 284–287.

Regmi, K., & Lwin, CM (2020). Tác động của các biện pháp tạo khoảng cách xã hội để ngăn ngừa bệnh do coronavirus 2019 [COVID-19]:
Một giao thức phân tích tổng hợp và đánh giá có hệ thống. medRxiv. doi: 10.1101 / 2020.06.13.20130294
Rothstein, MA, Parmet, WE, & Reiss, DR (2021). Chủ lao động bắt buộc tiêm vắc xin COVID-19. Hiệp hội Y tế Công cộng Hoa Kỳ, trước khi in. Lấy
từ Sachs, T. (2020). Covid-19 và luật lao động ở Pháp. Tạp chí Luật Lao
động Châu Âu, 11 (3), 286–291. doi: 10.1177 /
2031952520934565
Safuan, S., & Kurnia, T. (2021). Tổng quan tài liệu về tác động của đại dịch Covid 19 đối với lương thưởng của nhân viên. Tạp chí của
Tạp chí Quản lý Kinh doanh, 2 (1), 57–64.

Sagan, A., & Schüller, C. (2020). Covid-19 và luật lao động ở Đức. Tạp chí Luật Lao động Châu Âu, 11 (3), 292–297. doi:
10.1177 / 2031952520934566
Schneider, D. (2020). Nghỉ ốm có lương ở bang Washington: Bằng chứng về kết quả của nhân viên, 2016–2018. Tạp chí Hoa Kỳ về
Y tế công cộng, 110 (4), 499–504.
Schuler, RS (1992). Quản lý nguồn nhân lực chiến lược: Gắn kết con người với nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp.
Động lực tổ chức, 21 (1), 18–32.
Sembiring, MJ, Fatihudin, D., Mochklas, M., & Holisin, I. (2020). Hiệu suất của nhân viên ngân hàng trong thời kỳ đại dịch Covid-19: Thù lao và
động lực. Tạp chí Đại học Kiến trúc & Cơng nghệ Tây An, 12 (VII), 64–71.
Shaw, WS, Main, CJ, Findley, PA, Collie, A., Kristman, VL, & Gross, DP. (Năm 2020). Mở cửa nơi làm việc sau COVID-19: Bài học nào có thể rút ra
từ nghiên cứu trở lại làm việc ?. Tạp chí Phục hồi chức năng Nghề nghiệp, 30,
299–302.
Spurk, D., & Straub, C. (2020). Các mối quan hệ việc làm và nghề nghiệp linh hoạt trong thời gian xảy ra đại dịch COVID-19. Tạp chí Hành vi
Nghề nghiệp, 103435, 1–4.
Tan, W., Hao, F., McIntyre, RS, Jiang, L., Jiang, X., Zhang, L.,… Luo, X. (2020). Trở lại làm việc trong đại dịch COVID-19 có căng thẳng khơng?
Một nghiên cứu về tình trạng sức khỏe tâm thần tức thì và các biện pháp phòng ngừa suy giảm thần kinh của lực lượng lao động Trung Quốc.
Não bộ, Hành vi và Miễn dịch, 87, 84–92. doi: 10.1016 / j.bbi.2020.04.055
Wang, J., Hutchins, HM, & Garavan, TN (2009). Khám phá vai trò chiến lược của phát triển nguồn nhân lực trong quản lý khủng hoảng cơ quan.
Tạp chí Phát triển Nguồn nhân lực, 8 (1), 22–53.
AI. (2020a). Sự chuẩn bị, sẵn sàng và các hành động ứng phó quan trọng đối với COVID-19: Hướng dẫn tạm thời, ngày 24 tháng 6 năm 2020.
Lấy từ AI. (2020b). Phát biểu
khai mạc của Tổng giám đốc WHO tại cuộc họp báo về COVID-19 - 11 tháng 3 năm 2020. Lấy từ -the-media -riefing-on-covid-19 --- 11-March
Năm 2020

Wong, E., Ho, K., Wong, S., Cheung, A., & Yeoh, E. (2020). An toàn tại nơi làm việc và bệnh do coronavirus (COVID-19)
demic: khảo sát nhân viên. Cơ quan Y tế Thế giới Bull. Quán rượu điện tử, 20.
Diễn đàn Kinh tế Thế giới. (Năm 2020). Tác động của COVID-19 đối với lực lượng lao động. Tình báo chiến lược. Lấy từ https: // Intelligence.
weforum.org/topics/a1G0X000006O6EHUA0?tab=publications
Wright, PM, & McMahan, GC (1992). Các quan điểm lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực chiến lược. Tạp chí Quản lý, 18 (2), 295–320.

Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core,

có tại />

Machine Translated by Google
16

Salima Hamouche

Yu, Z., Wang, G., Goldman, E., Zangerl, B., Xie, N., Cao, Y.,… Maida, M. (2021). Vắc xin COVID-19: Kêu gọi nhân viên trong
ngành vận tải quốc tế và khách du lịch quốc tế là ưu tiên hàng đầu trong việc phân phối toàn cầu. Y học Mở, 16 (1), 134–
138.
Zhou, X., Snoswell, CL, Harding, LE, Bambling, M., Edirippulige, S., Bai, X., & Smith, AC (2020). Vai trò của telehealth
trong việc giảm gánh nặng sức khỏe tâm thần từ COVID-19. Telemedicine và e-Health, 26 (4), 377–379.

Tiến sĩ Salima Hamouche là trợ lý giáo sư, nhà đào tạo doanh nghiệp và nhà tư vấn tại Đại học Canada Dubai. Cô tốt nghiệp
trường Quan hệ Công nghiệp, Đại học Montreal (Canada) với bằng tiến sĩ và bằng thạc sĩ ngành Quan hệ công nghiệp với chuyên
ngành quản lý nguồn nhân lực. Tiến sĩ Salima Hamouche có nền tảng học vấn vững vàng và kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực
quản lý nguồn nhân lực. Cô đã thực hành quản lý nguồn nhân lực hơn 12 năm, với tư cách là chuyên gia tư vấn nhân sự, giám
đốc nhân sự, tổng giám đốc, giám đốc nhân sự và chuyên gia thu nhận nhân tài trong các tổ chức lớn và nhỏ, trong các lĩnh vực
hoạt động khác nhau (công nghiệp, dịch vụ và giáo dục) và các công ty đa quốc gia. Cô ấy đã thực hiện một số bài thuyết trình
tại các hội nghị khoa học và cơ ấy đã dẫn dắt các khóa đào tạo và hội thảo của công ty ở các công ty tư nhân và nhà nước khác nhau.
Tiến sĩ Salima Hamouche đã ngồi nhiều năm trong ban giám đốc ở Canada, với tư cách là quản trị viên và phó chủ tịch.

Trích dẫn bài báo này: Hamouche S (2021). Quản lý nguồn nhân lực và cuộc khủng hoảng COVID-19: hàm ý, thách thức, cơ hội và
định hướng tổ chức trong tương lai. Tạp chí Quản lý & Tổ chức 1–16. jmo.2021.15

Tải xuống từ Địa chỉ IP: 27.78.102.192, vào ngày 07 tháng 3 năm 2022 lúc 04:27:28, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core,
có tại />