Đánh giá thực hiện công việc giảng dạy cho giảng viên và cán bộ công chức

LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây đất nước ta đã có những bước phát triển vượt bậc
và đạt được nhiều thành tựu đáng kể, nhưng chúng ta vẫn là một nước nghèo và còn
một khoảng cách khá xa so với nhiều nước trong khu vực và trên thế giới. Với mục
tiêu đưa đất nước thốt nghèo, nhanh chóng bắt kịp và hòa nhập với các nước phát
triển trên thế giới địi hỏi chúng ta phải có được nguồn nhân lực có trình độ cao, đủ
sức đáp ứng được các mục tiêu phát triển đất nước cả trong ngắn hạn và dài hạn.
Ngành giáo dục, đặc biệt là giáo dục đại học đóng vai trị vai trị quan trọng trong
việc tạo ra nguồn nhân lực có trình độ cao đó. Nhận thức được điều này, Đảng và
Nhà nước ta đã rất quan tâm tới việc phát triển giáo dục, đặc biệt là giáo dục đại học.
Người giảng viên chính là chủ thể của hoạt động giáo dục, giữ vai trò chủ
đạo trong quá trình giảng dạy ở bậc đại học và là người trực tiếp thực hiện công
việc đào tạo sinh viên - nguồn nhân lực có trình độ cao trong tương lai, là nịng cốt
trong q trình xây dựng, phát triển đất nước. Đứng trên phương diện của nhà quản
lý có rất nhiều biện pháp để phát huy hết khả năng, năng lực chuyên môn và nhiệt
huyết của giảng viên trong công tác giảng dạy, và đánh giá thực hiện công việc
giảng dạy cho giảng viên là một trong các biện pháp đó.
Nắm rõ vấn đề này, Ban giám hiệu trường Đại học Lao động - Xã hội đã giao
cho phịng Tổ chức cán bộ thực hiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc giảng
dạy cho giảng viên và cán bộ công chức trong trường. Tuy nhiên, kết quả thu được
còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thể hiện đúng mục đích của cơng tác đánh giá thực
hiện công việc. Nguyên nhân là các phương pháp đánh giá được sử dụng chưa thật
sự phù hợp và còn mắc nhiều lỗi cơ bản của hệ thống đánh giá. Xuất phát từ thực tế
đó em đã lựa chọn đề tài: "Hồn thiện phương pháp đánh giá thực hiện cơng
việc của giảng viên trường Đại học Lao động - Xã hội" làm đề tài nghiên cứu
cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình.

1


 Mục đích nghiên cứu:

- Khái quát lý luận về cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc nói chung và lý
luận về các phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc nói riêng.
- Phân tích thực trạng các phương pháp đánh giá thực hiện công việc đang
được sử dụng trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc của trường Đại học Lao
động - Xã hội.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện các phương pháp đánh giá thực hiện công việc.
 Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài lấy đối tượng nghiên cứu là các phương pháp đánh giá thực hiện công
việc của giảng viên trường Đại học Lao động - Xã hội.
 Phương pháp nghiên cứu:
Chuyên đề đã sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh các số liệu thống kê.
- Phương pháp quan sát và phỏng vấn các cán bộ chun mơn phịng Tổ chức
cán bộ.
 Kết cấu của chuyên đề:
Chuyên đề được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc cho
người lao động trong tổ chức.
Chương 2: Thực trạng việc sử dụng các phương pháp đánh giá trong
công tác đánh giá thực hiện công việc cho giảng viên tại trường Đại học Lao
động - Xã hội.
Chương 3: Hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc của
giảng viên trường Đại học Lao động - Xã hội.

2


Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công
việc cho người lao động trong tổ chức.

1.1.

Đánh giá thực hiện công việc.

1.1.1. Khái niệm.
Muốn hiểu một cách cụ thể và chính xác về cơng tác đánh giá thực hiện công
việc (ĐGTHCV), trước hết chúng ta cần hiểu rõ các khái niệm: Cơng việc là gì?
Thực hiện cơng việc là gì? Và ĐGTHCV là gì?
Cơng việc: Là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động
hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
Thực hiện cơng việc: Là cách thức, phương pháp để hồn thành nhiệm vụ và
đạt được các kết quả.
ĐGTHCV: Có nhiều quan niệm và tên gọi khác nhau về ĐGTHCV, tuy nhiên
nhìn chung đều thống nhất theo cách hiểu sau: ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người
lao động.
Như vậy, theo cách hiểu trên thì ĐGTHCV có hai thuộc tính cơ bản là: tính
hệ thống và tính chính thức. Tính hệ thống thể hiện ở việc cơng tác đánh giá được
tiến hành theo những khoảng thời gian được quy định theo chu kỳ, được thực hiện
một cách liên tục khơng bị gián đoạn; q trình đánh giá được thực hiện theo tiến
trình, có tổ chức bộ máy đánh giá; sử dụng phương pháp đánh giá có cơ sở khoa
học. Tính chính thức được thể hiện ở sự cơng khai trong đánh giá, được cụ thể hóa
bằng văn bản và được sự chấp nhận, ủng hộ của tập thể người lao động nhằm đảm
bảo sự cơng bằng, chính xác trong đánh giá.

3


1.1.2. Mục đích của đánh giá thực hiện cơng việc.

Trong tổ chức, ĐGTHCV phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý, tác động
trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung; nhưng nhìn chung có thể được
quy về hai mục tiêu cơ bản là:
- Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động. Hoạt động này sẽ cung
cấp cho người lao động thông tin về sự phát triển cá nhân của bản thân họ. Mức độ
hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thơng tin phản hồi
chính xác, kịp thời sẽ kích thích người lao động học hỏi được những hành vi mới,
xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động.
- Giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự
đúng đắn như: xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên; xác định mức thù
lao; các quyết định liên quan đến khen thưởng, kỷ luật, thăng tiến, đề bạt người lao động…
Tóm lại, ĐGTHCV trong tổ chức nhằm hướng tới một mục đích chung là
nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động.

1.1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc và mối quan hệ
với các hoạt động Quản trị nhân lực khác.
1.1.3.1. Tầm quan trọng.
ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, nó ln tồn
tại trong tất cả các tổ chức dù là dưới hình thức này hay hình thức khác, được thực
hiện một cách chính thức hay khơng chính thức.
- Trước hết, nó là cơ sở để thực hiện thắng lợi hai mục tiêu cơ bản trên.
- Các kết quả ĐGTHCV còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh
đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn
nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt
động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó để
từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp.

4

- Sự hợp lý, chính xác của các kết quả đánh giá có ảnh hưởng rất lớn tới việc
xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu khơng
khí tâm lý - xã hội trong tập thể lao động.

1.1.3.2. Mối quan hệ giữa ĐGTHCV với các hoạt động Quản trị nhân lực
khác.
ĐGTHCV là một hoạt động không thể thiếu trong tổ chức, và với vai trị
quan trọng của mình, ĐGTHCV có mối quan hệ hết sức chặt chẽ với các hoạt động
Quản trị nhân lực khác trong tổ chức:
 Với phân tích cơng việc.
Phân tích cơng việc là q trình thu thập các thơng tin có liên quan đến cơng
việc một cách hệ thống nhằm làm rõ bản chất của công việc.
Kết quả của phân tích cơng việc gồm 3 văn bản : bản mô tả công việc, bản
yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc.
Có thể thấy, ĐGTHCV sử dụng kết quả của phân tích cơng việc làm cơ sở
đánh giá. Các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực
hiện cho ta biết công việc cần được thực hiện như thế nào, các yêu cầu đối với
người thực hiện ra sao, từ đó có thể tiến hành so sánh, đánh giá xem tình hình thực
hiện công việc của người lao động là tốt hay chưa tốt, hồn thành hay chưa hồn
thành nhiệm vụ cơng việc được giao. Mặt khác, tiêu chuẩn thực hiện cơng việc
chính là một trong ba yếu tố cơ bản của hê thống ĐGTHCV, nếu tiêu chuẩn này
khơng được đưa ra chính xác và hợp lý sẽ dẫn tới các lỗi của hệ thống đánh giá.
Ngược lại, nếu ĐGTHCV được thực hiện chính xác sẽ giúp cho tổ chức phát
hiện được những điểm chưa hợp lý của phân tích cơng việc, từ đó tiến hành sửa đổi,
bổ sung nhằm nâng cao hiệu quả của phân tích cơng việc.
 Với cơng tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế
hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.

5


Tiến hành ĐGTHCV cho thấy mức độ hồn thành cơng việc và ngun nhân
chưa hồn thành cơng việc ở các bộ phận; bên cạnh đó, ĐGTHCV cũng cho thấy
được sự thừa thiếu nhân lực ở các đơn vị cả về số lượng và chất lượng, từ đó góp ý
kiến hỗ trợ cho cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực, xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng được các nhu cầu mà tổ chức đã đặt ra. Ngược lại, chất lượng của
cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực cũng ảnh hưởng đến chất lượng ĐGTHCV,
nếu công tác kế hoạch hố khơng tốt sẽ dẫn tới hậu quả là sự chênh lệch về yêu cầu
công việc với số lượng và chất lượng lao động vì thế ảnh hưởng xấu tới việc thực
hiện công việc cũng như kết quả ĐGTHCV.
 Với tuyển mộ và tuyển chọn.
"Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức."
"Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các u cầu của cơng việc, để tìm được những người phù hợp với các
yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong qua trình tuyển mộ."
Tuyển mộ, tuyển chọn giúp cho tổ chức có được đội ngũ lao động có trình độ
nhằm đáp ứng được các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra. Bên cạnh đó, đội ngũ lao
động có trình độ sẽ tạo điều kiện cho việc ĐGTHCV được tiến hành thuận lợi hơn.
Ở mơt khía cạnh khác, ĐGTHCV như trên đã nói là cơ sở hoạch định nguồn nhân
lực của tổ chức - qua đó xây dựng kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn, hay nói một cách
khác, ĐGTHCV xác định nhu cầu cho tuyển mộ, tuyển chọn; đồng thời ĐGTHCV
cung cấp những căn cứ để lựa chọn những ứng viên thích hợp nhất. Cuối cùng,
ĐGTHCV góp phần đánh giá xem các ứng viên được tuyển dụng có đáp ứng được
các yêu cầu mà tổ chức đã đề ra hay không.
 Với cơng tác bố trí nhân lực.
Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hồ nhập)
đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động

6


thông qua thuyên chuyển, đề bạt, và xuống chức hay cịn gọi là q trình biên chế
nội bộ doanh nghiệp.
Kết quả ĐGTHCV đóng vai trị hết sức quan trọng trong thun chuyển và
đề bạt, bởi vì, chỉ có dựa trên kết quả ĐGTHCV để quyết định thuyên chuyển, đề
bạt thì quyết định đó mới thật cơng bằng, chính xác và được sự chấp nhận, ủng hộ
của những người lao động trong tổ chức. Còn đối với các hoạt động định hướng cho
người lao động mới thì kết quả ĐGTHCV cho thấy sự hoà nhập của họ với tập thể
là như thế nào và sẽ là cơ sở cho các quyết định nhân sự tiếp sau.
Ngược lại, bố trí nhân lực theo đúng năng lực chuyên môn của mỗi ngườivà
xuất phát từ yêu cầu thực tế của công việc là cơ sở để quá trình ĐGTHCV được tiến
hành một cách dễ dàng hơn.
 Với tạo động lực cho người lao động.
"Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức". Việc tăng cường
động lực lao động đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động
và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức.
Việc thực hiện đánh giá các kết quả thực hiện công việc một cách chính xác,
cơng bằng là một trong những cách tạo động lực rất có hiệu quả. Người lao động sẽ
làm việc tích cực hơn, hiêu quả hơn khi thấy rằng sự cố gắng, nỗ lực của mình được
đánh giá chính xác và được tổ chức công nhận bằng kết quả ĐGTHCV, khi đó họ sẽ
gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của mình,
từ đó nâng cao chất lượng thực hiện cơng việc cho tổ chức nói chung và cho bản
thân người lao động nói riêng.
 Với hoạt động đào tạo và phát triển.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng

vững và thắng lợi trong mơi trường cạnh tranh.

7


- Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.
- Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức.
Thông qua các kết quả ĐGTHCV giúp phát hiện ra các vấn đề thực hiện
cơng việc cịn tồn tại trong tổ chức, từ đó lên kế hoạch và thực hiện chương trình
đào tạo và phát triển phù hợp. Đồng thời ĐGTHCV cũng cho thấy hiệu quả của
chương trình đào tạo và phát triển mà tổ chức đã thực hiện thông qua việc xem xét
kết quả ĐGTHCV của người lao động sau khi họ đã trải qua q trình đào tạo; từ đó
rút kinh nghiệm cho các quá trình đào tạo, phát triển sau này.
 Với thù lao lao động.
"Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông
qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức"
Cơ cấu thù lao gồm ba thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích và các
phúc lợi. Các tổ chức tuỳ vào các mục đích khác nhau mà sử dụng các cơ cấu thù lao khác nhau.
Việc sử dụng các kết quả ĐGTHCV vào việc trả thù lao giúp cho hệ thống
thù lao đạt được các mục tiêu: sự thoả đáng, cơng bằng và có tác dụng kích thích tạo
động lực cho người lao động. Có thể nói, một hệ thống thù lao lao động hợp lý là
một hệ thống được thực hiện dựa trên cơ sở kết quả thực hiện công việc thực tế của
mỗi người. Nếu một hệ thống thù lao lao động được thực hiện không dựa trên cơ sở
là kết quả thực hiện công việc thực tế của mỗi người thì người lao động sẽ khơng
quan tâm hoặc ít quan tâm tới các kết quả đánh giá đó, gây ảnh hưởng xấu tới cơng
tác ĐGTHCV trong tổ chức.
 Với kỷ luật lao động.

8


"Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người
lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn
mực đạo đức xã hội".
Nội dung của kỷ luật lao động bao gồm các điều khoản quy định về hành vi
của người lao động trong các lĩnh vực có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ lao động
của họ như: số lượng và chất lượng công việc cần đạt được, thời giờ làm việc và
thời giờ nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự nơi làm việc, bảo vệ tài sản và bí mật cơng nghệ,
kinh doanh của tổ chức, các hành vi vi phạm pháp luật… Kết quả ĐGTHCV sẽ cho
biết một cách chính xác q trình thực hiện cơng việc của người lao động có xảy ra
sai phạm nào hay khơng, nếu có thì đây chính là cơ sở để đưa ra các quyết định kỷ
luật lao động đối với người vi phạm.
Phân tích mối quan hệ giữa ĐGTHCV với các hoạt động Quản trị nhân lực
khác không chỉ cho thấy tầm quan trọng của ĐGTHCV mà hơn thế nữa, nó đặt ra
nhiệm vụ cho các nhà quản lý là phải làm sao tìm được các phương pháp kết hợp tối
ưu nhất giữa ĐGTHCV với các hoạt động Quản trị nhân lực nhằm thực hiện tốt nhất
các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đánh giá thực hiện công việc cho
người lao động trong tổ chức.
1.2.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.2.1.1. Khái niệm.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí để thể
hiện các u cầu của việc hồn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất
lượng.
Nguyên tắc khi xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các
chỉ tiêu/ tiêu chí phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được. Các chỉ tiêu

phải thể hiện được sự hoàn thành công việc cả về số lượng và chất lượng.

9


Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện cơng việc
chính là các mức lao động (số sản phẩm cần sản xuất trong một đơn vị thời gian,
lượng thời gian được phép tiêu hao cho một sản phẩm…). Đối với các công việc
quản lý và chuyên môn nghiệp vụ, việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc
thường khó hơn; tuy nhiên nên cố gắng sử dụng các khả năng định lượng càng
nhiều càng tốt. Trường hợp không thể dùng các tiêu chuẩn định lượng thì có thể
dùng các câu diễn đạt định tính để thể hiện tiêu chuẩn cần đạt được.

1.2.1.2. Yêu cầu của các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc.
Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn phải phản ánh được các kết
quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một cơng việc. Do đó, các yêu cầu đối
với các tiêu chuẩn thực hiện công việc là:
- Cụ thể: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong
công việc và cần phải làm tốt đến mức nào?
- Có thể đo lường được: Một yêu cầu quan trọng khi xây dựng các tiêu chuẩn
thực hiện cơng việc là phải lượng hóa được các yếu tố thực hiện công việc. Các tiêu
chuẩn một khi đã được lượng hóa sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho cơng tác đánh gía
cũng như trong việc so sánh giữa những người lao động với nhau.
- Có thể đạt được: Tức là các tiêu chuẩn có thể đạt được bằng sự nỗ lực, cố
gắng của bản thân người lao động. Tiêu chuẩn nên thuộc phạm vi năng lực của
người lao động để đa số người lao động có thể hoàn thành và vượt mức các tiêu
chuẩn đặt ra. Tuy nhiên cần lưu ý các tiêu chuẩn không được quá thấp làm cho việc
thực hiện công việc trở nên quá dễ dàng, khiến cho người lao động mất đi sự nỗ lực
phấn đấu trong thực hiện công việc.
- Hợp lý: Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu

cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của
từng công việc và phải phục vụ được mục tiêu quản lý.
- Có hạn định thời gian: Tiêu chuẩn đánh giá phải được hạn chế về thời gian,
tức là quy định rõ ràng thời hạn thích hợp để sử dụng tiêu chuẩn này.

10


1.2.1.3. Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc khơng phải là
dễ dàng. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:
- Phương pháp chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn
và phổ biến cho người lao động để thực hiện.
- Phương pháp thảo luận dân chủ: người lao động và người lãnh đạo bộ phận
cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể
tiến hành theo ba bước:
Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào
việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho cơng việc của mình và nộp
bản thảo cho người lãnh đạo.
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự
thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng.
Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được người lao động vào việc xây
dựng các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự
ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.

1.2.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc.
Để q trình đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động đạt
được hiệu quả cao, bên cạnh việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thì việc lựa
chọn các phương pháp đánh giá thích hợp cũng rất quan trọng. Các tổ chức có thể

sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây:

1.2.2.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.
Sử dụng các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được
áp dụng phổ biến nhất trong các tổ chức. Bản chất của phương pháp này là việc
người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện cơng việc của người lao động
theo một thang đo được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao hoặc ngược lại. Ứng
với mỗi mức độ đánh giá có thể là một số điểm cụ thể.

11


Các tiêu chí đánh giá được sử dụng trong phương pháp này có thể là những
tiêu chí trực tiếp phản ánh kết quả thực hiện công việc của người lao động, hoặc
cũng có thể là các tiêu chí ảnh hưởng đến kết quả thực hiện cơng việc (Ví dụ: chấp
hành kỷ luật lao động, các mối quan hệ ảnh hưởng đến kết quả thực hiện cơng việc…).
Các tiêu chí đánh giá khác nhau sẽ có tầm quan trọng khác nhau đối với kết
quả thực hiện cơng việc; do đó, để việc đánh giá được chính xác người ta thường
quy định trọng số khác nhau cho các tiêu chí: trọng số càng lớn thì tiêu chí đó càng
quan trọng đối với kết quả thực hiện cơng việc. Bên cạnh đó, để tăng mức độ chính
xác của việc đánh giá thì các mức độ đánh giá phải được diễn giải một cách cụ thể.
Các thang đo đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục
hoặc một thang đo rời rạc.
∗ Ưu điểm: Việc đánh giá được thực hiện một cách đơn giản, dễ thực hiện.
Có thể lượng hố được tình hình thực hiện cơng việc của người lao động bằng điểm
số. Và phương pháp này có thể được áp dụng cho nhiều loại lao động khác nhau.
∗ Nhược điểm: Nếu một mẫu phiếu đánh giá được được thiết kế với các tiêu
thức mang tính chất chung cho một loại lao động cụ thể nào đó thì nó khơng tính
đến đặc thù của từng loại cơng việc. Bên cạnh đó, phương pháp này dễ mắc phải lỗi
thiên vị cũng như chủ quan trong đánh giá nếu như các tiêu chuẩn về mỗi mức độ

đánh giá không được quy định một cách cụ thể.

1.2.2.2. Phương pháp danh mục kiểm tra.
Trong phương pháp này, người ta thiết kế các mẫu phiếu đánh giá trong đó
liệt kê, mơ tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong q trình thực hiện công việc.
Người đánh giá sẽ nhận được bản chụp của các mẫu phiếu đánh giá và đánh
dấu vào những hành vi, thái độ mà người lao động có thực hiện hoặc đã thực hiện.
Các câu mơ tả có thể được coi là có giá trị ngang nhau nhưng trong nhiều trường
hợp chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối
giữa chúng với nhau.

12


∗ Ưu điểm: Phương pháp này đã hạn chế được các lỗi thiên vị, thành kiến
trong đánh giá. Hơn thế nữa, việc đánh giá đã tính đến đặc thù của từng loại công việc.
∗ Nhược điểm: Việc thiết kế các mẫu phiếu đánh giá, xây dựng các tiêu chí
đánh giá địi hỏi tốn nhiều thời gian, cơng sức. Việc đánh giá không đưa ra được kết
quả về mức độ thực hiện cơng việc của người lao động. Bên cạnh đó, việc xác định
trọng số cho các tiêu chí đánh giá thường gặp những khó khăn nhất định, do đó dẫn
tới việc người đánh giá thường lựa chọn các phương án được coi là hợp lý hơn các
phương án tối ưu.

1.2.2.3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ phải ghi lại theo cách mơ tả những
hành vi có hiệu quả (xuất sắc) và những hành vi khơng có hiệu quả (yếu kém) trong
q trình thực hiện cơng việc theo từng khía cạnh của yếu tố công việc.
∗ Ưu điểm: Các hành vi thực hiện công việc được ghi chép lại theo sự kiện
thực tế do đó thuận tiện trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động
về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định.

Nó cịn giúp hạn chế được các lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá.
∗ Nhược điểm: Tốn thời gian. Nếu việc ghi chép diễn ra khơng có hệ thống
sẽ làm cho chất lượng thơng tin bị hạn chế do đó đưa ra các kết quả đánh giá không
hợp lý. Mặt khác, nếu các hành vi kém hiệu quả được ghi chép lại quá nhiều có thể
tạo ra các sức ép tâm lý đối với người lao động.

1.2.2.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và
phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi
cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này
được mơ tả chính xác hơn bằng các hành vi cụ thể.

13


Để đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của người lao động thì người đánh
giá phải xác định được hành vi của người lao động thuộc nhóm nào trong các thứ
hạng mà phiếu đánh giá đã đưa ra.
∗ Ưu điểm: Các hành vi thực hiện công việc được mô tả một cách chi tiết nên
sẽ hạn chế được lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá. Các đặc trưng được lựa
chọn cẩn thận hơn. Tạo ra được sự nhất quán giữa những người đánh giá khác nhau
vì sự đánh giá dựa trên các hành vi quan sát được chứ không phải là sự nhận định
chủ quan của người đánh giá.
∗ Nhược điểm: Việc thiết kế thang đo tốn rất nhiều thời gian và chi phí.
Người đánh giá có thể gặp khó khăn nhất định khi phải phân loại hành vi thực hiện
công việc của người lao động theo thang đo mẫu được xây dựng trong bảng đánh giá.
Ngoài ra, người ta có thể xây dựng một cách thứ hai của phương pháp này
gọi là thang điểm quan sát hành vi: theo cách này, người ta sẽ thiết kế một phiếu
đánh giá trong đó cho phép người lãnh đạo thấy được tần số mà các hành vi xảy ra.
- Ưu điểm: Cho phép người đánh giá thấy được mức độ thường xun của

các hành vi. Thích hợp cho các cơng việc có tính chuẩn hóa cao (cơng việc địi hỏi
trật tự, ổn định, đồng nhất giữa những người lao động).
- Nhược điểm: Không cho phép người đánh giá thấy được các hành vi thực
hiện công việc của người lao động là tích cực hay tiêu cực. Việc sắp xếp, so sánh
các hành vi tốn nhiều thời gian, công sức.

1.2.2.5. Phương pháp so sánh.
Bản chất của phương pháp này là: Người lãnh đạo sẽ đánh giá tình hình thực
hiện cơng việc của người lao động trong bộ phận mà mình phụ trách trên cơ sở so
sánh kết quả làm việc của người lao động với các đồng nghiệp khác của họ. Sự so
sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của
từng người lao động.
Trong phương pháp này, người đánh giá thường chính là người lãnh đạo bộ phận.

14


* Ưu điểm: Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện.
Và thuận tiện cho người lãnh đạo trong việc ra các quyết định nhân sự như lương,
thưởng, thăng tiến đối với người lao động.
* Nhược điểm: Người đánh giá có thể dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến, sự
kiện gần nhất. Việc cung cấp các thông tin phản hồi cho người lao động cũng bị hạn
chế. Đồng thời, việc so sánh giữa những người lao động với nhau có thể tạo ra sự
cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa những người lao động trong tập thể, khơng khuyến
khích sự hợp tác, chia sẻ với nhau trong q trình thực hiện cơng việc.
Các phương pháp so sánh thường được sử dụng là:
- Phương pháp so sánh đơn giản: Trong phương pháp này người lãnh đạo sẽ
sắp xếp người lao động theo kết quả thực hiện công việc của họ từ người thực hiện
công việc tốt nhất đến người thực hiện công việc kém nhất
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Người lãnh đạo bộ phận sẽ lựa chọn

trong nhóm của mình người thực hiện cơng việc tốt nhất và người thực hiện công
việc kém nhất. Tên của hai người này được loại khỏi danh sách và được viết vào hai
đầu của cùng một danh sách khác đã được chuẩn bị từ trước. Sau đó tiếp tục lựa
chọn trong số những người còn lại người thực hiện công việc tốt nhất và người thực
hiện công việc kém nhất và tiếp tục ghi vào danh sách thứ hai tương tự như lần đầu.
Việc sắp xếp được tiếp tục như vậy cho đến hết.
- Phương pháp phân phối theo tỷ lệ bắt buộc: Theo phương pháp này, người
lãnh đạo sẽ phân loại người lao động thành các nhóm theo những tỷ lệ đã được quy
định từ trước (Ví dụ: 30% người thực hiện công việc tốt nhất, 50% người thực hiện
công việc đạt yêu cầu, 20% người thực hiện công việc kém nhất). Cách so sánh này
thường được áp dụng khi tổ chức xây dựng kế hoạch đào tạo hoặc thực hiện việc
phân phối tiền lương, thu nhập.
- Phương pháp so sánh cặp: Người lãnh đạo sẽ tiến hành so sánh từng nhân
viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp theo từng khía cạnh

15


đánh giá và theo từng yếu tố công việc. Trên cơ sở so sánh đó, người lãnh đạo có
thể sắp xếp các thứ hạng của người lao động theo từng yếu tố đã đánh giá.

1.2.2.6. Phương pháp bản tường thuật.
Đây là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường
thuật) về tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong đó ghi rõ các điểm
mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn
thiện sự thực hiện công việc của người lao động trong tương lai.
* Ưu điểm: Nếu bản tường thuật được làm tốt thì đây sẽ là nguồn thơng tin
phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động.
* Nhược điểm: Sự chính xác của các thơng tin phụ thuộc rất nhiều vào chủ
quan của người đánh giá và khả năng diễn đạt viết của người đánh giá trong việc

viết báo cáo.

1.2.2.7. Phương pháp "quản lý bằng mục tiêu".
Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên
xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử
dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin
phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên
cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào các hành vi thực hiện công việc của họ.
So với các phương pháp khác, phương pháp này đã có sự thay đổi về vai trò
của người lao động cũng như người quản lý trong quá trình ĐGTHCV. Người lãnh
đạo trở thành người cố vấn cho người lao động; người lao động đã được tham gia
tích cực vào q trình đánh giá chứ khơng cịn thụ động như trong các phương pháp
đánh giá trên.
* Ưu điểm: Góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động
vì họ được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình. Các
mục tiêu cơng việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu
cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người. Phương pháp này cũng giúp cải
thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, người lãnh đạo có thể hiểu rõ khó

16


khăn người lao động có thể gặp phải trong quá trình thực hiện cơng việc và có
những biện pháp hỗ trợ phù hợp.
* Nhược điểm: Việc ấn định mục tiêu công việc hay kết quả dự kiến không
phải là việc đơn giản vì người lãnh đạo hay đưa ra các mục tiêu, kết quả dự kiến
cao; trong khi người lao động có xu hướng đưa ra mục tiêu, kết quả dự kiến thấp.
Mặt khác, các mục tiêu, dự kiến kết quả thường thiên về số lượng mà xem nhẹ trách
nhiệm của người lao động trong q trình thực hiện cơng việc.

1.2.3. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá.
Thông tin phản hồi kết quả ĐGTHCV là yếu tố cơ bản thứ ba của một hệ
thống đánh giá. Nó được thực hiện bằng một cuộc thảo luận chính thức giữa người
lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá, sau khi có kết quả
đánh giá. Mục đích của cuộc thảo luận là để người đánh giá và người lao động có sự
hiểu biết chung về hiệu quả làm việc của người lao động. Cuộc thảo luận đó được
gọi là phỏng vấn đánh giá, nội dung của cuộc thảo luận thường bao gồm các vấn đề:
- Cung cấp thơng tin về tình hình thực hiện cơng việc của người lao động
- Làm rõ những thuận lợi, khó khăn, điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng về
sự thực hiện công việc của người lao động trong tương lai.
- Thảo luận về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao
động.
Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thơng tin phản
hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí
làm việc, về kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển.
Tuy nhiên, để thực hiện thành công một buổi phỏng vấn đánh giá không phải
là điều dễ dàng. Trong quá trình thảo luận, người đánh giá cần phải khéo léo thu
thập thơng tin qua buổi nói chuyện này, đồng thời phải giúp cho người lao động
nhận rõ những ưu khuyết điểm của mình và có phương hướng cải thiện. Do đó, để
buổi phỏng vấn được thành công, người đánh giá cần chú ý một số điểm sau:

17


- Các thơng tin phản hồi cần phải có dẫn chứng cụ thể, xác thực; đặc biệt là
những thông tin phản hồi về các khuyết điểm của người lao động. Có như vậy mới
thuyết phục được người lao động trong việc công nhận các kết quả đánh giá.
- Những thành tích mà người lao động đã đạt được phải được đề cập tới.
Trong quá trình phỏng vấn, người đánh giá phải biết cách khéo léo khen ngợi những
thành tựu mà họ đã đạt được nhằm kích thích sự thực hiện công việc của họ trong

tương lai.
- Không nên so sánh sự thực hiện công việc giữa những người lao động với
nhau mà cần phải tập trung vào việc so sánh sự thực hiện công việc của người lao
động với các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

1.3. Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá.
1.3.1. Lựa chọn phương pháp đánh giá.
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phụ thuộc vào hai yếu tố:
- Mục đích đánh giá: Mục đích cơ bản của quá trình ĐGTHCV là kiểm tra
tình hình thực hiện cơng việc của người lao động; bên cạnh đó, việc đánh giá cịn
nhằm mục đích phục vụ các mục tiêu phát triển của tổ chức, ví dụ như đào tạo, đề
bạt. Nếu mục đích đánh giá là nhằm phục vụ cho mục tiêu phát triển thì nên sử dụng
phương pháp cho phép người lãnh đạo so sánh được năng lực thực hiện công việc
của người lao động và việc đánh giá được tiến hành trong thời gian dài hơn.
- Mục tiêu quản lý: Xét về mặt thời gian thì mục tiêu quản lý gồm hai loại là
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Nếu tổ chức nhắm tới các mục tiêu ngắn
hạn thì có thể sử dụng các phương pháp quản lý bằng mục tiêu; còn nếu tổ chức
đánh giá theo mục tiêu quản lý dài hạn thì có thể sử dụng tất cả các phương pháp
trên.

1.3.2. Xác định chu kỳ đánh giá.
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian mà việc đánh giá được lặp lại, thường là
6 tháng hoặc một năm.

18


Việc xác định chu kỳ đánh giá dài hay ngắn phụ thuộc vào đặc điểm công
việc và mục tiêu quản lý của tổ chức. Tuy nhiên, chu kỳ đánh giá không nên quá dài
cũng như không được quá ngắn. Nếu chu kỳ đánh giá quá dài sẽ làm cho việc thu

thập thơng tin trở nên thiếu chính xác, khơng đầy đủ, do đó làm sai lệch kết quả
đánh giá. Nếu chu kỳ đánh giá quá ngắn sẽ không phản ánh được đầy đủ q trình
thực hiện cơng việc.

1.3.3. Lựa chọn người đánh giá.
Các chủ thể có thể được lựa chọn để đánh giá là:
- Người lãnh đạo trực tiếp: Là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu
quả nhất. Họ là những người quản lý, trực tiếp làm việc với người lao động, có thể
quan sát q trình thực hiện cơng việc của người lao động, ngồi ra họ cịn là những
người có chun mơn, nghiệp vụ do đó những đánh giá của họ khá chính xác và là
cơ sở đề xuất các hoạt động quản lý nguồn nhân lực phù hợp.
- Bản thân người lao động: Người lao động sẽ tự đánh giá kết quả thực hiện
công việc của mình trước khi thơng qua bộ phận phịng ban hoặc người lãnh đạo
trực tiếp. Tuy nhiên, do kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích nhận
được của người lao động nên dễ dẫn đến kết quả đánh giá khơng chính xác, ít đem
lại hiệu quả cho công tác đánh giá.
- Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc với người được đánh giá, họ
là những người hiểu rõ về kết quả thực hiện công việc của người cùng làm việc với
mình. Do đó, họ có thể đưa ra những đánh giá phù hợp về sự thực hiện công việc
của người lao động. Tuy nhiên, khi sử dụng ý kiến của đồng nghiệp cần phải phân
tích tính hợp lý của các ý kiến được nêu ra vì đơi khi những mâu thuẫn cá nhân (nếu
có) sẽ làm cho các ý kiến đánh giá thiếu tính khách quan và sự chính xác cần thiết.
- Cấp dưới: Là những người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý của
người được đánh giá. Việc đánh giá của cấp dưới có thể bị ảnh hưởng bởi sự thiếu
khách quan trong đánh giá, đặc biệt là khi họ chịu sức ép từ phía cấp trên thì kết quả

19


đánh giá khơng cịn chính xác và khó có thể sử dụng được. Do vậy, ý kiến của cấp

dưới chỉ mang tính tham khảo trong q trình đánh giá.
- Khách hàng: Việc khách hàng tham gia đánh giá chỉ được áp dụng đối với
các lĩnh vực dịch vụ. Đánh giá của khách hàng mang tính khách quan cao, tuy nhiên
việc lựa chọn khách hàng nào là người đánh giá là khá khó khăn và việc lấy ý kiến
của họ là việc hồn tồn khơng đơn giản, đặc biệt là khi họ thực sự khơng quan tâm
đến chương trình đánh giá của tổ chức và miễn cưỡng đưa ra ý kiến đánh giá. Do
đó, khi sử dụng các ý kiến của khách hàng nên phân tích, lựa chọn những ý kiến xác
đáng, hợp lý.

1.3.4. Đào tạo người đánh giá.
Đào tạo người đánh giá đóng vai trị quan trọng trong vịêc đảm bảo hiệu quả
của đánh giá. Quá trình này giúp cho người đánh giá xác định được mục đích của
đánh giá, làm rõ quy trình đánh giá, xây dựng các tiêu chuẩn và lựa chọn, sử dụng
các phương pháp đánh giá có hiệu quả. Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo
người đánh giá:
- Mở các lớp tập huấn, đào tạo cho người đánh giá: Thông qua các lớp tập
huấn, đào tạo sẽ giúp cho người đánh giá hoặc người tham gia vào quá trình đánh
giá hiểu được quy trình đánh giá, các tiêu chí đánh giá, cách thức đánh giá. Học
viên sẽ được thực hành việc đánh giá, hay được thảo luận nhóm để rút ra kinh
nghiệm trước khi việc đánh giá trên thực tế được thực hiện.
- Đào tạo qua văn bản: Người tham gia vào quá trình đánh giá sẽ nhận được
văn bản về quy trình, tiêu chí và cách thức đánh giá. Họ sẽ tự nghiên cứu và thực
hiện việc đánh giá. Nhưng phương pháp này chỉ nên áp dụng đối với những công
việc dễ thực hiện việc đánh giá hoặc khi có sự thay đổi các tiêu chí trong q trình
đánh giá.

20


1.3.5. Phỏng vấn đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng của hoạt động đánh giá, đây là quá
trình xem xét lại một cách có hệ thống kết quả thực hiện công việc của người lao
động; cung cấp cho người lao động những ý kiến phản hồi, những nhận xét về năng
lực thực hiện công việc của họ và đưa ra các biện pháp để hoàn thành sự thực hiện
công việc trong tương lai.
Để buổi phỏng vấn diễn ra thành công cần phải làm tốt công tác chuẩn bị
phỏng vấn: xem xét lại kết quả đánh giá, tìm cách tiếp cận phù hợp với từng đối
tượng được đánh giá, lựa chọn địa điểm tiến hành phỏng vấn, ấn định thời gian
phỏng vấn và thông báo tới người lao động. Ngoài ra, khi tiến hành phỏng vấn,
người phỏng vấn cần chú ý tới những điểm sau:
- Áp dụng nguyên tắc khen - chê - khen nhằm tạo động lực cho người lao
động.
- Khi thực hiện phỏng vấn nên chú trọng tới các hành vi thực hiện công việc,
không nên chú ý đến các đặc điểm, khía cạnh về nhân cách của đối tượng được
đánh giá.
- Trong quá trình phỏng vấn cần tránh việc tranh cãi, phê phán với người lao
động và luôn khẳng định với người lao động rằng phỏng vấn là để hồn thiện sự
thực hiện cơng việc chứ không phải nhằm mục tiêu trừng phạt hay kỷ luật người lao
động.
- Làm cho người lao động hiểu và tin rằng người lãnh đạo luôn hỗ trợ người
lao động trong những trường hợp cần thiết.
- Trên cơ sở những đánh giá, nhận xét đã đưa ra cần nhấn mạnh và khẳng
định lại những nỗ lực của người lao động.
Có nhiều hình thức phỏng vấn khác nhau và tùy từng đối tượng đánh giá mà
áp dụng những hình thức phỏng vấn khác nhau. Các cách phỏng vấn có thể được sử
dụng là:

21

- Kể và thuyết phục: Người đánh giá sẽ đưa ra nhận xét hoặc trình bày kết
quả làm việc của người lao động, sau đó thuyết phục người lao động làm việc hay
thực hiện công việc theo những gợi ý mà người đánh giá (hoặc người lãnh đạo) đưa
ra. Cách tiếp cận này có thể áp dụng tốt đối với những lao động mới hoặc lao động
ít kinh nghiệm.
- Kể và lắng nghe: Người đánh giá (người lãnh đạo) sẽ đưa ra nhận xét về
tình hình thực hiện cơng việc của người lao động và lắng nghe người lao động đưa
ra cách thức thực hiện công việc của họ trong tương lai. Cách này áp dụng tốt cho
những lao động đã có kinh nghiệm.
- Giải quyết vấn đề: Người đánh giá và người lao động thảo luận với nhau
nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của người lao động cũng như các biện
pháp cần thiết để cải thiện hiệu quả thực hiện công việc của người lao động trong
tương lai. Người lao động sẽ chuẩn bị trước những vấn đề cần giải quyết và đề xuất
những vấn đề đó trong cuộc phỏng vấn.
Thông thường, một cuộc phỏng vấn đánh giá được thực hiện theo các bước
sau:
Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn.
Bước 2: Thông báo về nhưng quyền lợi của người lao động liên quan đến
phỏng vấn.
Bước 3: Làm rõ những công việc mà người lao động đã thực hiện tốt, ghi
nhận những thành tích mà họ đã đạt được và khuyến khích họ thực hiện tốt hơn
trong tương lai.
Bước 4: Thảo luận về những vấn đề người lao động cần thực hiện để hồn
thiện sự thực hiện cơng việc của họ trong tương lai. Chỉ ra các chương trình huấn
luyện, các phương pháp cụ thể người lao động nên áp dụng để nâng cao kỹ năng,
trình độ tay nghề.

22

Bước 5: Chỉ ra các hướng thăng tiến nghề nghiệp khi họ thực hiện tốt các
công việc, nhiệm vụ được giao và các yếu tố cần tích lũy để thăng tiến vào các vị
trí.

1.4. Sự cần thiết phải hồn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công
việc cho giảng viên đại học.
1.4.1 Giảng viên đại học.
1.4.1.1. Khái niệm.
Điều 70 Luật giáo dục của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam quy
định: "Nhà giáo là người làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục trong nhà trường hoặc
các cơ sở giáo dục khác. Nhà giáo phải có những tiêu chuẩn sau đây:
a) Phẩm chất, đạo đức, tư tưởng tốt;
b) Đạt trình độ chuẩn được đào tạo về chun mơn nghiệp vụ;
c) Đủ sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp;
d) Lý lịch bản thân rõ ràng.
Nhà giáo giảng dạy ở cơ sở giáo dục mầm non, giáo dục phổ thông, giáo dục
nghề nghiệp gọi là giáo viên; ở cơ sở giáo dục đại học và sau đại học gọi là giảng
viên."

1.4.1.2. Phân loại giảng viên đại học.
- Theo ngạch viên chức: Căn cứ tiêu chuẩn nghiệp vụ nghạch công chức bậc
đại học ban hành kèm thao quyết định số 538/TCCP-BCTL ngày 18/12/1995 của
Ban tổ chức - cán bộ Chính phủ, giảng viên được phân loại như sau:
Giảng viên: Là công chức chuyên môn đảm nhiệm việc giảng dạy và đào
tạo ở bậc đại học, cao đẳng thuộc một chuyên ngành đào tạo của trường đại học
hoặc cao đẳng.
Giảng viên chính: Là cơng chức chun mơn đảm nhiệm vai trị chủ chốt
trong giảng dạy và đào tạo ở bậc đại học, cao đẳng và sau đại học thuộc một chuyên
ngành đào tạo của trường đại học, cao đẳng.

23


Giảng viên cao cấp: Là công chức chuyên môn cao nhất đảm nhiệm vai trị
chủ trì tổ chức đào tạo và thực hiện giảng dạy và đào tạo ở bậc đại học và sau đại
học, chuyên trách giảng dạy về một chuyên ngành đào tạo ở trường đại học.
- Theo học vị: Giảng viên được phân loại thành Cử nhân, Thạc sỹ, Tiến sỹ,
Tiến sỹ khoa học.
- Theo học hàm: Giảng viên được phân loại theo các chức danh: Phó giáo sư,
Giáo sư.
- Theo hợp đồng tuyển dụng: Giảng viên được chia thành các loại: giảng viên
trong biên chế; giảng viên theo hợp đồng không xác định thời hạn, hợp đồng thời
hạn 1 năm, tập sự.

1.4.1.3. Đặc điểm hoạt động lao động của giảng viên đại học.
Trước hết, cần khẳng định rằng giảng viên đại học cũng chính là người lao
động. Mỗi người đều có trình độ chun mơn, khả năng và hành vi khác nhau trong
thực hiện công việc. Trong quá trình lao động, họ được hưởng đầy đủ các quyền lợi
cũng như phải thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ theo đúng quy định chung cảu pháp
luật lao động và quy định riêng của đơn vị công tác.
Xét theo cơ cấu lao động theo chức năng, giảng viên đại học được xếp vào
loại lao động trực tiếp.
Tuy nhiên, do cơng tác giảng dạy trong trường đại học có những đặc thù
riêng có, khác với các loại lao động khác cho nên hoạt động lao động của giảng viên
đại học có những điểm khác biệt cơ bản so với hoạt động lao động của các loại lao
động khác, đó là:
Thứ nhất: Lao động của giảng viên đại học là lao động trí óc, việc đo lường
và đánh giá chính xác về hoạt động lao động của họ sẽ gặp nhiều khó khăn hơn so
với các hoạt động lao động khác.
Thứ hai: Các hoạt động lao động của giảng viên đại học rất đa dạng. Xuất

phát từ yêu cầu nghề nghiệp là hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học, hoạt

24


động lao động của giảng viên có thể thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau:
giảng dạy, nghiên cứu khoa học, viết giáo trình, thảo luận khoa học… Do đó việc
đánh giá kết quả thực hiện công việc của giảng viên sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
Thứ ba: Với vai trị đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cho đất nước, giảng
viên đại học phải là người có trình độ cao, có kiến thức sâu rộng về chuyên ngành
đào tạo. Bên cạnh đó, họ cịn phải là người có phẩm chất đạo đức, tư cách tốt.
Những phẩm chất đó sẽ được phản ánh trong khối lượng công việc thực hiện, chất
lượng giảng dạy, nghiên cứu khoa học và hành vi, tác phong sư phạm, lối sống…
Thứ tư: Sản phẩm của hoạt động lao động giảng dạy của giảng viên đại học
không phải là những sản phẩm cụ thể mà là kết quả học tập của sinh viên. Để đánh
giá chính xác kết quả học tập của sinh viên khơng chỉ phụ thuộc vào chất lượng
giảng dạy của giảng viên mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác như ý thức
học tập, phấn đấu của bản thân sinh viên; điều kiện cơ sở vật chất phục vụ cho công
tác học tập, nghiên cứu của sinh viên; môi trường sinh hoạt của sinh viên… Do vậy,
phải xác định chính xác những yếu tố trên thì mới có cơ sở tin cậy để thực hiện bất
kỳ hoạt động đánh giá nào cho giảng viên.
Thứ năm: Trường đại học là một bộ phận quan trọng của hệ thống giáo dục
quốc gia, cho nên nó cịn chịu sự quản lý chung của Bộ giáo dục - Đào tạo. Ngoài
việc thực hiện theo các quy định chung của Luật lao động như các loại lao động
khác, giảng viên còn phải tuân thủ theo các văn bản, các quy định do Bộ Giáo dụcĐào tạo ban hành về chế độ làm việc cũng như cách thức quản lý áp dụng cho giảng
viên.
Do những đặc điểm riêng có nói trên mà cơng tác ĐGTHCV cho giảng viên
đại học ngoài việc dựa trên nền tảng ĐGTHCV cho người lao động nói chung cịn
địi hỏi phải có sự điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm hoạt động lao động của
giảng viên.

25