CHƯƠNG 6 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

NHÓM 30


CHƯƠNG 6
CHỌN LỰA NHỮNG CHIẾN LƯỢC
CỦA DOANH NGHIỆP


NỘI DUNG CHƯƠNG 6
6.1

Chiến lược cấp công ty

6.2

Chiến lược cấp kinh doanh

6.3

Chiến lược cấp chức năng


6.1
Chiến lược cấp công
ty


6.1 Chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp công ty được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh nào, có
những đơn vị kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào. Nói cách

khác là ưu tiên nguồn lực có giới hạn của doanh nghiệp cho những lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào.
- Thông thường một doanh nghiệp sẽ có 3 lựa chọn định hướng căn bản là:
+ Tập trung phát triển chuyên sâu vào các hoạt động kinh doanh hiện tại.
+ Mở rộng thêm hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh mới.
+ Thu hẹp các hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh.


6.1.1.Những chiến lược tăng trưởng tập trung

* Để tăng trưởng trong hoạt đợng kinh doanh hiện tại, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược: 3 chiến lược
- Chiến lược xâm nhập thị trường: Là chiến lược mà doanh nghiệp tăng trưởng bằng cách đẩy mạnh việc bán những sản phẩm hiện
tại vào các phân khúc thị trường hiện tại. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải sử dụng nhiều biện pháp về bán hàng như
xúc tiến bán, khuyến mại, quảng cáo, truyền thông… Một trong những biện pháp thường thấy nhất đó là việc tung ra các chương trình
khuyến mãi của các doanh nghiệp để đẩy mạnh việc bán sản phẩm của mình.


- Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược mà doanh nghiệp tăng trưởng bằng cách phát triển thêm những phân khúc thị trường
mới cho các sản phẩm hiện tại. Trong chiến lược này người ta chú trọng nhiều đến các biện pháp nghiên cứu thị trường, tạo và kích thích
nhu cầu, trùn thơng nâng cao nhận biết về sản phẩm trên những phân khúc thị trường mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược mà doanh nghiệp tăng trưởng bằng cách nâng cao chất lượng, cải tiến sản phẩm hiện tại
hoặc tung ra những sản phẩm mới để bán vào những phân khúc thị trường hiện tại. Trong chiến lược này người ta chú trọng nhiều đến các
biện pháp thông qua các biện pháp nghiên cứu thị trường để nắm nhu cầu, cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới.
=> Ưu điểm của các chiến lược tăng trưởng tập trung là giúp các doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực để tăng trưởng trong ngành
nên nguồn lực không bị dàn trải. Tuy nhiên nhược điểm của nó là có thể dẫn đến rủi ro cao và khó có thể phát triển nhanh, đặc biệt là hoạt
động trong những ngành không chắc chắn.


6.1.2.Chiến lược phát triển hội nhập
- Chiến lược kết hợp về phía trước: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
Chiến lược này phù hợp khi một doanh nghiệp cảm thấy không đủ niềm tin vào các nhà phân phối hiện tại hay phải chi phí cho các nhà phân

phới hiện tại quá nhiều, tạo nên gánh nặng tài chính.
- Chiến lược kết hợp về phía sau: nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Doanh nghiệp thường thực
hiện chiến lược này khi trong quá khứ doanh nghiệp nhiều lần mất lòng tin về các nhà cung cấp hiện tại cho doanh nghiệp do không đáp ứng
được yêu cầu về giá, chất lượng, thời hạn giao hàng...


- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: liên quan đến việc xác lập quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh
tranh. Kết hợp theo chiều ngang cịn được coi là mợt chiến lược tăng trưởng. Chiến lược này thường được doanh nghiệp thực hiện khi
nhận thấy việc tăng sự độc quyền trong một lĩnh vực hay một khu vực nào đó mang lại hiệu quả cao hơn cho doanh nghiệp.


6.1.3.Những chiến lược tăng trưởng đa dạng

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là định hướng tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới
nhưng có liên quan đến công nghệ hiện tại.
- Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang: Là định hướng tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện tại với những sản
phẩm mới nhưng khơng liên hệ gì về công nghệ với sản phẩm đang sản xuất.
- Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: là định hướng tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường mới với những sản phẩm mới
nhưng khơng liên hệ gì về cơng nghệ với sản phẩm đang sản xuất.


6.1.4.Những chiến lược suy giảm

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: là chiến lược cắt giảm quy mô hoạt động hiện có của doanh nghiệp. Chiến lược này thường được thực hiện
khi thị trường suy thoái hay cạnh tranh khốc liệt.
- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc bán đi một số công ty con, công ty liên kết hay một số chi
nhánh, đơn vị trực thuộc. Chiến lược này thường được thực hiện khi mở rộng kinh doanh quá khả năng kiểm soát; nhiều lĩnh vực không phù
hợp với sở trường hay cạnh tranh quá khốc liệt.
- Chiến lược thu hoạch: Là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc không đầu tư khôi phục cũng như mở rộng mà khai thác tối đa nguồn lực
hiện có.

- Chiến lược thanh lý: Là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc bán tất cả tài sản và thanh lý tồn bợ doanh nghiệp hoặc giải thể theo luật
phá sản. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì vậy nó là một chiến lược khó khăn nhất.


6.2
Chiến lược
cấp kinh
doanh


6.2.Chiến lược cấp kinh doanh
Dựa trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp, M. Porter đưa ra ba loại chiến lược cạnh tranh tổng quát ở cấp kinh
doanh mà các doanh nghiệp có thể theo đuổi. Các chiến lược này được gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử
dụng, không kể là ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ.


Kết hợp giữa các chiến lược cạnh tranh tổng quát này với các phạm vi chiến lược chúng ta sẽ có các phương án chiến lược khác nhau.
Bảng dưới đây biểu thị những sự kết hợp này.


6.2.1.Chiến lược chi phí thấp

- Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Với mục tiêu là
chi phí thấp, doanh nghiệp khơng tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm mà dừng lại ở mức độ thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp.
- Ưu điểm là:
+ Thứ nhất, do chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản
phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn.
+ Thứ hai, nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, doanh nghiệp có
chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn.
+ Thứ ba, doanh nghiệp dễ dàng chịu đựng đựơc khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp. Để đáp ứng quy mô sản xuất lớn, doanh nghiệp thường có nhu cầu về nguyên

vật liệu với số lượng lớn, và do vậy khả năng đàm phán với người cung cấp được tăng cường.
+ Ći cùng, ưu thế về chi phí chính là rào cản ngăn không cho các doanh nghiệp xâm nhập thị trường. Do vậy doanh nghiệp cịn an tồn chừng nào cịn giữ được ưu thế về
chi phí.


- Hạn chế là:
+ Thứ nhất, mới đe doạ chính nằm ở khả năng tìm ra phương pháp sản xuất thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh.
+ Thứ hai, đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng đạt được ưu thế chi phí thấp nhờ vào việc tiết kiệm chi phí lao đợng. Các doanh nghiệp ở các
nước phát triển đang có khuynh hướng chuyển sang sản xuất sản phẩm ở nước ngồi, nhất là các nước tḥc thế giới thứ ba thường có giá lao
đợng rẻ. Đây chính là mợt phần của chiến lược về chi phí, hạ thấp giá thành, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm.
+ Thứ ba, khả năng các đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất của doanh nghiệp.
+ Ći cùng, do mục tiêu chi phí thấp doanh nghiệp có thể bỏ qua không đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng.


6.2.2.Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc
đáo với khách hàng, thoả mãn nhu cầu đối với khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể.
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có ưu điểm là tạo ra sự trung thành với nhãn hiêụ của khách hàng. Đây là yếu tố giúp doanh nghiệp đối
đầu với sự cạnh tranh từ nhiều phía. Ưu thế của người cung cấp hoặc của khách hàng mạnh không phải là vấn đề lớn, bởi lẽ trong chiến lược
khác biệt hoá, doanh nghiệp quan tâm đến việc sản phẩm được khách hàng chấp nhận ở mức giá là bao nhiêu hơn là vấn đề chi phí sản xuất.
- Bên cạnh đó, vấn đề chính đặt ra đới với doanh nghiệp thực hiện khác biệt hoá là khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm.
Nguy cơ lớn nhất là khả năng bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi tính đợc đáo, đa dạng của sản phẩm bắt nguồn
từ sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc tính vật lý.


6.2.3. Chiến lược tập trung
- Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đới tượng khách hàng hoặc
tính chất sản phẩm. Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung thơng qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hoá.
- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp theo chiến lược tập trung bắt nguồn từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - khả năng cung cấp sản phẩm
hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Điều đó cũng cho phép doanh nghiệp có được ưu thế trong quan hệ với

khách hàng bởi lẽ doanh nghiệp là duy nhất trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ: khách hàng khơng thể tìm được ở các đới thủ cạnh tranh khác.
- Tuy vậy, do quy mô nhỏ, trong quan hệ với nhà cung cấp doanh nghiệp không có ưu thế, thường không chủ động về giá cả nguyên liệu được cung cấp.
Song đấy không phải là vấn đề lớn nếu doanh nghiệp khơng tạo được uy tín nhãn hiệu và do vậy, giá cả sản phẩm, dịch vụ vẫn cịn được khách hàng chấp
nhận. Cũng chính uy tín nhãn hiệu, sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng làm giảm mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế và là rào cản đối với các
đối thủ cạnh tranh tiềm năng.


6.3
Chiến lược cấp
chức năng


6.3.Chiến lược cấp chức năng

- Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược thuộc về các chức năng trong doanh nghiệp như sản xuất, marketing, R&D, nhân lực, tài chính…
Thực chất của chiến lược chức năng nó chính là các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và góp phần thực hiện chiến lược cấp công
ty.
- Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa
hoá hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh
doanh, cũng như cả tổng thể doanh nghiệp.


6.3.1.Chiến lược marketing

- Chiến lược marketing là một chiến lược cấp chức năng của doanh nghiệp. Nó đề cập đến cách thức mà doanh nghiệp lựa chọn để đạt được mục
tiêu marketing.
- Mục tiêu marketing được hiểu là những trạng thái hay kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định trên
thị trường như khới lượng sản phẩm, thị phần, doanh thu, hình ảnh hay danh tiếng… của doanh nghiệp.
- Chính sách marketing hỗn hợp của marketing gồm 4 P căn bản là sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place) và xúc tiến hỗn hợp
(Promotion).

Ứng với mỗi chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có chiến lược marketing chú trọng đến những biện pháp khác nhau để thực hiện chiến
lược cạnh tranh. Nếu chiến lược cạnh tranh chú trong đến chi phí thấp thì trong chiến lược marketing cần chú trọng đến nghiên cứu thị trường
là khách hàng quan tâm đến giá, thực hiện chiến marketing khơng phân biệt và thực hiện chính sách giá đại trà (Bảng 7.1)


6.3.2.Chiến lược nghiên cứu và phát
triển

Công tác nghiên cứu và phát triển (R &D) trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có tác dụng kép.
- Thứ nhất, chức năng R & D góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc thiết kế ra các sản phẩm dễ chế tạo.
Bằng việc cải tiến và giảm thiểu số lượng các linh kiện của một sản phẩm, doanh nghiệp có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp cần thiết, góp
phần nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.
- Thứ hai, chức năng R & D có thể góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp thơng qua việc đổi mới quy trình và quá trình sản
xuất, tức là thay đổi cách thức vận hành quy trình sản xuất theo hướng tạo ra hiệu suất hoạt động cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.


Chiến lược theo sau về R & D sẽ chú trọng đến việc học tập kinh nghiệm của người đi trước về thiết kế sản phẩm khác biệt và tạo hệ thống
phân phối gần gũi, thỏa mãn nhu cầu khác hàng (Bảng 7.2).


6.3.3.Chiến lược vận hành
Chiến lược vận hành liên quan đến vệc lựa chọn vị trí đặt nhà máy, cơng suất, quy trình sản xuất; quản trị mua hàng, hàng tồn kho; lập lịch trình
sản xuất, đảm bảo chất lượng… Trong chiến lược vận hành người ta thường chú trọng đến biện pháp phát huy lợi thế kinh tế và xây dựng hệ
thống sản xuất linh hoạt. Lợi thế kinh tế của doanh nghiệp từ chiến lược vận hành thường có được từ lợi thế kinh tế quy mô, hiệu ứng lĩnh hội và
đường cong kinh nghiệm.
Kinh tế quy mô là việc giảm giá thành đơn vị do sản xuất với số lượng lớn. Điều này xảy ra do hai lý do chủ yếu.
+ Thứ nhất, khi số lượng đầu ra tăng làm giảm chi phí cớ định bình qn trên mợt sản phẩm. Đây là những chi phí liên quan đến trang thiết bị
máy móc, chi phí lắp đặt vận hành các dây chuyền sản xuất, chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí quảng cáo và các chi phí cớ định khác.

+ Thứ hai, khi sớ lượng đầu ra lớn, doanh nghiệp có khả năng doanh nghiệp chuyên môn hoá và phân công lao động ở mức độ cao hơn, dẫn đến
tăng năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.