Luan van chiến lực kinh doanh của công ty cổ phần dược liệu hà nội”

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

GMP

Hướng dẫn thực hành sản xuất tốt, áp dụng đối với
cơ sở sản xuất, chế biến thực phẩm, dược phẩm

Hanoi JSC

Công ty cổ phần dược liệu Hà Nội

YHCT

Y học cổ truyền

ISO

Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

IFE

Ma trận các yếu tố bên trong

EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

DS

Dược si

WHO

Tổ chức y tế thế giới

GSP

Thực hành tốt bảo quản thuốc

DSDH

Dược sỹ đại học

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

TWAS

Viện Hàn lâm khoa học thế giới thứ 3

R&D

Nghiên cứu và phát triển

ĐH

Đại học


2


DANH MỤC SƠ ĐƠ
Sơ đờ 2.1

Sơ đờ tổ chức cơng ty

Sơ đồ 2.2

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter

DANH MỤC BIỂU ĐƠ
Biểu đờ 2.1

Thị phần dược liệu

Biểu đờ 2.2

Cơ cấu lao động công ty

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1

Tình hình nhân sự công ty

Bảng 2.2

Dân số Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015

Bảng 2.3

Thống kê lượng Dược si học tại các Đia phương

Bảng 2.4

Kết quả đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp

Bảng 2.5

Doanh thu bán hàng các năm

Bảng 2.6

Các chỉ tiêu tài chính cơ bản

Bảng 2.7

Kết quả đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty

Bảng 2.8

Kết quả đánh giá theo mô hình phân tích SWOT của công ty

Bảng 3.1

Phân tích mô hình SWOT của công ty

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam được đánh giá có tiến triển vượt bậc được ghi nhận
nhưng lại kéo theo những tác động xấu đến môi trường như: tình trạng ô nhiễm môi
trường đã ở mức báo động, tình hình dịch bệnh gia tăng, nhiều căn bệnh lạ xuất hiện
mà chưa có thuốc chữa. Tác động xấu đến môi trường làm gia tăng dịch bệnh, cộng
với sự gia tăng dân số vẫn ở mức cao trong thời gian qua, đã làm cho nhu cầu thuốc
chữa bệnh của người dân không ngừng tăng cao, cả về số lượng và chất lượng.
Việt Nam vốn được đánh giá là nước có ng̀n dược liệu tự nhiên phong phú
và đa dạng về chủng loại lẫn công dụng làm thuốc. Đất đai và khí hậu phù hợp với
nhiều loài cây trờng, trong đó có nhiều lồi cây thuốc q xuất xứ từ các nguồn
khác nhau như hồi, trinh nữ hồng cung, quế, atisơ, sâm Ngọc Linh, tràm, thanh hao
hoa vàng, hoa hịe... Khơng chỉ Đơng y mới dùng dược liệu, mà ngay cả Tây y cũng
đang rất cần dược liệu để bào chế các sản phẩm Tân dược, vì tính chất dược liệu
không độc hại, ít tác dụng phụ, nhất là không phải tốn kém nhiều kinh phí và thời
gian để nghiên cứu, thử nghiệm như hóa chất. Tuy nhiên, bản thân ngành dược liệu
không thể đi sâu, đi sát với nhân dân để vận động, hướng dẫn nhân dân nuôi trồng,
chế biến dược liệu đạt tiêu chuẩn mà phải thông qua các cấp Hội Dược liệu để kết
hợp thành lập các Doanh nghiệp hay doanh nghiệp chuyên ngành để xã hội hóa việc
ni trờng, chế biến và phân phối dược liệu theo quy mô công nghiệp, đạt tiêu
chuẩn quốc tế.
Hơn nữa, phát triển dược liệu trong giai đoạn tới cũng mở ra cơ hội rất lớn cho việc
giao thương, tham gia thị trường quốc tế về dược liệu và dược phẩm có ng̀n gốc
tự nhiên. Cùng với xu hướng chung của thế giới, Nhà nước ta đang quy hoạch và
phát triển dược liệu thành một ngành sản xuất hàng hố lớn, bền vững, gắn vùng
trờng cây thuốc với công nghiệp chế biến theo hướng đầu tư kỹ thuật, công nghệ
tiên tiến, quy mô phù hợp, khả năng cạnh tranh cao, có cơ cấu sản phẩm đa dạng,
đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất thuốc, y học cổ truyền ( YHCT) và chăm sóc và bảo vệ

sức khỏe nhân dân; khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia đầu tư phát triển
dược liệu, đẩy mạnh xuất khẩu dược liệu và các sản phẩm từ dược liệu, góp phần
1


tăng dần tỷ trọng GDP của ngành công nghiệp dược trong các năm tới.
Trước yêu cầu hội nhập và phát triển của đất nước, đồng thời để thực hiện
được chủ trương của Đảng và chính sách của Nhà nước đáp ứng yêu cầu ngày càng
tăng về số lượng và chất lượng của nguồn nguyên liệu làm thuốc ở nước ta, đặc biệt
là định hướng phát triển nguồn dược liệu sạch cung cấp cho ngành dược. Cùng với
sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp dược phẩm trong nước và thế giới
giành lấy ưu thế phát triển trên thị trường. Cơng ty cổ phần dược liệu Hà Nội cần
phải có chiến lược kinh doanh riêng của mình cho phù hợp với sự phát triển của
ngành dược liệu ở Việt nam.
Với những lý do như đã nêu trên, để phát triển Công ty cũng như đáp ứng
yêu cầu của xã hội về ngành dược liệu trong giai đoạn hiện nay thì việc đưa ra các
chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược liệu Hà nội là cần thiết.
Xuất phát từ thực tiễn của Công ty mà tác giả xin chọn đề tài “Chiến lực kinh
doanh của Công ty Cổ phần Dược liệu Hà nội” để làm đề tài nghiên cứu cho luận
văn thạc sỹ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài:
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn
đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Chính vì tầm quan trọng của chiến lược
kinh doanh, nên đã có nhiều đề tài nghiên cứu, sách báo, tạp chí xoay quanh vấn đề
này. Có thể kể đến một số cơng trình sau:
Giáo trình: Giáo trình khoa học quản lý của Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị
Ngọc Huyền (2002), NXB Khoa học & Kỹ thuật, Hà nội.
Giáo trình: Quản trị học của Nguyễn Thanh Hội (2001), nhà xuất bản thống

kê Hà Nội.
Luận văn thạc si: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Dược
phẩm An Thiên đến năm 2020 của Phạm Đăng Hưng.

2


3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ cở những vấn đề lý luận chung về chiến lược kinh doanh, luận văn
phân tích yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách. Từ đó, đề xuất giải pháp xây dựng
chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược liệu Hà Nội.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh.
Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố tác động tới xây dựng chiến lược
kinh doanh, thực trạng chiến lược kinh doanh tại công ty Dược liệu Hà Nội.
Đề xuất một số giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty.
4. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược
liệu Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh cho Công
ty Cổ phần Dược liệu Hà Nội.
Phạm vi thời gian: Dữ liệu thu thập giai đoạn 2011-2015.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
Luận văn xử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, thống kê, phỏng vấn để
nghiên cứu chiến lược của công ty Cổ Phần Dược liệu Hà nội. Kết quả đánh giá
dùng phương pháp suy luận để đưa ra kết luận và đề xuất một số giải pháp chiến
lược kinh doanh của công ty Dược liệu Hà Nội.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

Góp phần hồn thiện lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Đề xuất chiến lược kinh doanh và một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh
3


doanh của Công ty Cổ phần Dược liệu Hà nội.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài gồm 3
chương như sau:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
Chương 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DƯỢC LIỆU HÀ NỘI
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC LIỆU HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2016 ĐẾN 2020

4


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Định nghĩa chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược xuất hiện đầu tiên từ linh vực quân sự với ý nghia "khoa
học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự"
Theo Alfred Chandler - giáo sư người Mỹ (thuộc Đại học Harvard) "Chiến
lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời
lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu
để thực hiện các mục tiêu đó". Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch sơ đồ

tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho tổ chức đi đến mục đích mong muốn.
Theo James B.Quynn (thuộc đại học Darmouth): "Chiến lược là kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và loạt hành động của đơn vị thành một
tổng thể kết dính lại với nhau"
Theo William F.Glueck: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Tuy nhiên theo tôi ngày nay những định nghia thiếu tính chiến đấu đơn
phương, cục bộ trên đã khơng cịn phù hợp. Giờ đây hầu hết các cơng ty phải đối
phó với mơi trường ngày càng biến động và phức tạp, cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, tài nguyên càng lúc càng hiếm.Vì vậy các công ty cần phải nắm bắt những cơ
hội thị trường và tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng những
nguồn tài nguyên hữu hạn, tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên có
những biến động của các yếu tố bên ngồi sao cho có hiệu quả cao nhằm đạt được
các mục tiêu và chiến lược của công ty.

5


Có thể định nghia chiến lược kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan
và chủ quan, vào ng̀n lực mà doanh nghiệp có thể có để định ra mưu lược, con
đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu
phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra.
Theo định nghia trên, có thể thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có
4 yếu tố:
Một là tình hình hiện nay của doanh nghiệp vì muốn xác định chiến lược kinh
doanh thì phải đi sâu tìm hiểu hiện trạng của doanh nghiệp.
Hai là mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, tức là mục tiêu phát triển mà
doanh nghiệp có thể đạt được trong những năm sắp tới.

Ba là doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản phẩm gì, ở thị trường nào.
Bốn là những biện pháp mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục tiêu
chiến lược đã đề ra như sách lược quản lý, sách lược sản xuất, sách lược nguồn
nhân lực, sách lược tài chính.
1.1.1.2. Bản chất của chiến lược kinh doanh
Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên năm mặt.
Một là chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích hoàn
cảnh khách quan của mình. Mục đích của việc phân tích này để tìm hiểu những cơ
hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại cho doanh nghiệp. Đồng thời
cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để biết được
những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm
mạnh của doanh nghiệp, đờng thời phải có các giải pháp khắc phục cho những
6


thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp. Do đó phải nghiên cứu vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Chỉ có như vậy mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng.
Nếu xác định không đúng vị thế cạnh tranh thì không thể đề ra chiến lược kinh
doanh đúng.
Hai là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh
của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh là cương linh hoạt động của doanh nghiệp, là phương
thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp. Do
đó, xét theo khía cạnh này, chiến lược kinh doanh là mô thức kinh doanh của doanh
nghiệp.
Ba là chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý

chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người
lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Ví dụ,
khi Ông A làm giám đốc, ông cho rằng khâu yếu của doanh nghiệp là công tác
nghiên cứu thị trường nên tập trung chú ý vào việc tăng cường công tác thị trường.
Nhưng bốn năm sau, khi làm giám đốc, ông B cho rằng khâu yếu của doanh nghiệp
là chất lượng sản phẩm nên tập trung chú ý nâng cao chất lượng sản phẩm. Điều đó
chứng tỏ quan niệm giá trị của hai người khác nhau nên trọng tâm chiến lược của
họ khác nhau. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều
kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Nếu không, chiến lược kinh doanh sẽ sai lầm.
Bốn là chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp
Sự sáng tạo trong quản lý có nghia là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất
định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh
tranh. Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì khơng
thể có được sự phát triển và phờn vinh thật sự. Do đó việc xây dựng chiến lược
7


kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp. Hai doanh nghiệp
ở cùng một khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược
kinh doanh khơng thể hồn tồn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác
nhau. Đồng thời, sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặc chẽ với sự sáng tạo về
chế độ, sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của
chiến lược kinh doanh.
Năm là chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược
cịn quan trọng hơn nhiều. Nếu có chiến lược nhưng khơng thực hiện thì chiến lược
đó trở thành vơ nghia. Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên
phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế
hoạch của từng bộ phận, thành hành động của mọi người và phải có tính khả thi.

1.1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tính tồn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ đờ tổng thể về sự phát triển của
doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan.
Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:
Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh
nghiệp, là cương linh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển
của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập
kinh tế của thế giới.
Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ
phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh
toàn quốc và hồn cảnh quốc tế. Nếu khơng có quan điểm tồn cục thì khơng thể có
chiến lược kinh doanh tốt.

8


Tầm nhìn xa: Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì khơng có quy hoạch chiến
lược, gặp việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không
hiệu quả. Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do khơng nắm được xu
thế phát triển của doanh nghiệp. Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt
thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội.
Một chiến lược thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng.
Tính cạnh tranh: Nếu khơng có cạnh tranh thì khơng cần thiết xây dựng và
thực hiện chiến lược kinh doanh. Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất
của chiến lược kinh doanh. Trong thời đại hiện nay, khơng có doanh nghiệp nào là
không hoạt động trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải
nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và
do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh.

Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp
trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều
khơng chắc chắn, có thể thay đổi. Q trình thời gian của chiến lược càng dài thì
các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không
chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của chiến lược kinh
doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận
trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi của hồn cảnh khách quan
mới có thể có được chiến lược đúng.
Hiện nay, chúng ta đang ở trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinh tế kế
hoạch sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vi mô của các doanh nghiệp thay
đổi rất lớn. Do đó, chiến lược kinh doanh khơng nên tính tốn q dài, chỉ nên tính
3-5 năm là vừa để đảm bảo tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược.
Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cứ
vào thực lực của mình để lựa chọn linh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và
thế mạnh của mình, tránh những ngành mà doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ

9


được vị thế độc quyền trong linh vực mà mình có thế mạnh. Đại đa số các doanh
nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển phồn vinh. Nhưng tiến bộ kỹ
thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn. Do đó, các doanh nghiệp vừa
và nhỏ phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp.
Chun mơn hóa và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm
bảo sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đó cũng là đặc điểm
quan trọng của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có
tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định. Nếu khơng, nó sẽ có ý nghia
chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường khách quan và
họat động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng.

Chiến lược kinh doanh không thể cố định một bề nhưng không thể thay đổi một
sớm một chiều mà phải tương đối ổn định.
1.1.2. Quản trị chiến lược
Theo Fred R. David: quản trị chiến lược có thể được định nghia như một nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nói cách khác,
quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế
toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các linh vực kinh
doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Theo PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì: “ Quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu
của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được
các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực
cho doanh nghiệp”
Cho đến nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy
nhiên có thể tập hợp vào ba cách tiếp cận sau :

10


* Cách tiếp cận về môi trường "Quản trị chiến lược là một quá trình nhằm liên
kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của mơi trường bên
ngồi".
Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi
trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.
*Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:
“Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động
quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty". Cách tiếp cận này cho phép
các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng
của quản trị đờng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực

của tổ chức.
* Cách tiếp cận các hành động: "Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét
môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định,
thực thi những quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương
lai"
Từ các cách tiếp cận trên có thể có khái niệm "Quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu
của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được
các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực
cho doanh nghiệp".
1.1.3. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương
lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng, mục tiêu kinh doanh
cùng các yếu tố ảnh hưởng, quá trình thực hiện điều tra, nghiên cứu phân tích đánh
giá các mặt mạnh, mặt yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bên ngoài của doanh

11


nghiệp, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh
nhằm mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh của mình,
so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
1.1.4. Chính sách kinh doanh
Thuật ngữ này được bao hàm trong định nghia của Alfred chadler, đó là
phương cách đường lối dẫn dắt hành động trong khi vận dụng các tài nguyên hữu
hạn lẫn tiềm năng của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu.
Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết
lập để hậu thuẩn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra. Do đó chiến lược
không nhằm vạch ra một cách chính xác thế nào để có thể đạt được các mục tiêu.

Chiến lược chỉ tạo ra cái khung hướng dẫn tư duy và hành động còn chính sách sẽ
dẫn dắt chúng ta trong quá trình làm quyết định.
Tóm lại chiến lược tạo cơ sở cho các chính sách để sau đó các chính sách sẽ
dẫn dắt nhà quản trị đạt đến những cam kết trong quá trình làm quyết định.
1.2. VAI TRÒ VÀ LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Vai trò của quản trị chiến lược
Không thể cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiến lược đến lợi
nhuận của công ty, tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi
nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong
cạnh tranh.
Quản trị chiến lược có các ưu điểm sau:
Quản trị chiến lược tạo ra những tư duy chiến lược cho các nhà quản trị thấy
được mục đích, hướng đi của mình. Từ đó, nhà quản trị xem xét và xác định xem tổ
chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục đích cụ thể nhất định.
Trong tình hình tài nguyên hiện nay ngày càng khan hiếm, việc vận dụng hợp
lý quá trình quản trị chiến lược sẽ cho phép sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên.

12


Quản trị chiến lược tạo khả năng thích nghi cao đối với môi trường. Tính phức
tạp và biến động trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp cần phải
chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động, tấn công hay phịng thủ. Các cơng ty
khơng vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ
động, chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động. Quản trị chiến
lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp công ty chuẩn bị tốt hơn đối với
những thay đổi của môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
Nhờ có quản trị chiến lược, nhân viên và lãnh đạo nắm vững việc gì cần làm
để đạt thành cơng, khuyến khích cả hai nhóm đối tượng đạt được những thành tích
ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.

Tuy nhiên cần lưu ý rằng, những thuận lợi nói trên chỉ đúng đối với những
chiến lược thực hiện có hiệu quả, việc vận dụng quản trị chiến lược chỉ là điều kiện
chứ không phải chắc chắn tạo nên thành công. Bởi vì, trong quản trị chiến lược,
vẫn còn một số nhược điểm cần khắc phục như: thời gian và công sức thiết lập một
chiến lược; tính thiếu năng động của chiến lược trước sự thay đổi không lường
trước của môi trường, những sai sót trong dự báo.
1.2.2. Lợi ích của quản trị chiến lược
GREENLEY nhấn mạnh những lợi ích sau của quản trị chiến lược:
1. Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
2. Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.
3. Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với
các hoạt động.
4. Nó tối thiểu hố tác động những điều kiện và những thay đổi có hại.
5. Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các
mục tiêu đã thiết lập.

13


6. Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho
các cơ hội đã xác định.
7. Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều
chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt.
8. Nó tạo ra cơ cấu cho việc thơng tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự.
9. Nó giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nỗ lực chung.
10. Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân.
11. Nó khuyến khích suy nghi về tương lai.
12. Nó cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các
vấn đề và cơ hội phát sinh.
13. Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới.

14. Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp.
Ở nước ta chuyển sang kinh tế thị trường các doanh nghiệp bắt đầu phân cực.
Một số thích ứng với cơ chế mới, xây dựng được chiến lược kinh doanh và phát
triển đúng đắn đã nhanh chóng thành đạt. Ngược lại nhiều doanh nghiệp đã trở nên
lúng túng không tìm được lối ra, dẫn đến làm ăn thua lỗ, vì thế trong nền kinh tế thị
trường nếu doanh nghiệp khơng có chiến lược hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm
thì chắc chắn sớm muộn cũng sẽ không tồn tại.
1.3. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1. Các cấp chiến lược
Để chiến lược đề ra thực hiện thành cơng cần có sự thống nhất từ trên xuống
và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức của
doanh nghiệp, theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược có thể chia thành 3
cấp.

14


Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược chức năng
a/ Chiến lược cấp công ty giải quyết các vấn đề về:
Phân bổ tài nguyên như thế nào;
Linh vực nào nên phát triển;
Linh vực nào nên duy trì;
Linh vực mới nào nên tham gia;
Linh vực nào nên loại bỏ.
b/ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng linh vực kinh doanh
của một công ty đa ngành hoặc của một xí nghiệp hoạt động đơn ngành. Chiến lược
này tập trung vào vấn đề : Làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh?

Phịng thủ hay tấn cơng? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập
trung trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của chiến lược cạnh tranh.
c/ Chiến lược chức năng
Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: marketing,
nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin... để hỗ trợ,
đảm bảo việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị.
Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn khơng có cấp bộ
phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược nên những nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh
doanh đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét giải quyết.

15


1.3.2. Các loại chiến lược đặc thù của cơng ty
Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra
lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Sau đây là một
số chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong thực tiễn.
1.3.2.1. Chiến lược phát triển hội nhập
Những chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất
mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng
tập trung có thể vì những thị trường đã bão hòa. Một chiến lược tăng trưởng hội
nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và
những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc
kinh doanh căn bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của
doanh nghiệp.
Sự hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt
được sự sở hữu hay quyền kiểm sốt gia tăng những ng̀n cung cấp.
Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát
triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính
chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát những tiếp liệu tương lai.

Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất đảm bảo mức độ cao
nhất có thể thi hành được của nhà cung cấp. Mặc dù hội nhập trở lại có thể mang
đến những lợi ích nhất định song khơng phải vì thế khơng khó khăn. Những khó
khăn này bao gồm những yêu cầu quan trọng lớn lao, sự phức tạp trong tiến trình
quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cân bằng trong mỗi giai đoạn
Hội nhập phía trước: là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đặt quyền sở hữu
hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối
cùng. Như là doanh số và hệ thống phân phối.

16


Một doanh nghiệp có thể hồn thành hội nhập tới trước trong nội bộ bằng
cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chức
nguyên liệu, lực lượng bán hàng, hệ thống buôn bán, những điểm bán lẻ.
Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ở chỗ có
thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường độ cạnh tranh
giá cả gắn liền với hàng hóa. Hội nhập tới trước cũng đặt ra những khó khăn tiềm
tàng tương tự hội nhập về sau.
1.3.2.2. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường
hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này,
doanh nghiệp chủ yếu phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có với những sản
phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm tăng những
gì hiện nó đang làm và làm tốt hơn. Ba chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu:
Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm
hiện tại trong thị trường hiện nay, bình thường bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo
hơn.
Phát triển thị trường: là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị
trường mới với những sản phẩm hiện có.

Phát triển sản phẩm: Đây là tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển thị
trường hiện tại cho những sản phẩm mới. Những sản phẩm mới này có thể đưa tới
sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhượng quyền hay thông qua sự
sát nhập với một doanh nghiệp khác.
1.3.2.3. Chiến lược tăng trưởng đa dạng
Việc này có thể thích hợp cho những doanh nghiệp khơng thể hồn thành mục
tiêu tăng trưởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị
trường hiện tại. Theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa chủ yếu là thay đổi đặc tính

17


của kinh doanh nghia là chú trọng hết sức đặt ra và thực hiện những chiến lược
riêng biệt.
Đa dạng hóa đồng tâm là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới
sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có. Sự đa
dạng hóa đờng tâm có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới
lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp.
Đa dạng hóa theo chiều ngang: Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị
trường hiện nay với sản phẩm mới khơng có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về
mặt kỹ thuật.
Đa dạng hóa kết hợp: Tìm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới
với sản phẩm mới khơng có liên hệ gì về quy trình cơng nghệ với sản phẩm hiện
có.
1.3.2.4. Các chiến lược khác
Liên doanh : là việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một
cơng ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó. Bên cạnh đó
cịn hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh doanh nghiên cứu phát
triển, hợp đồng hợp tác phân phối sản phẩm, hợp đồng hợp tác sản xuất...
Liên doanh là chiến lược phổ biến trong hồn cảnh kinh doanh với những

ng̀n tài ngun khan hiếm, tốc độ thay đổi kỹ thuật nhanh chóng và những nhu
cầu về vốn đang tăng lên trên toàn cầu. Liên doanh cho phép cơng ty có được vốn
và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới, mở rộng hoạt động
trên toàn cầu và tối thiểu hóa rủi ro.
Thu hẹp hoạt động: là việc giảm chi phí, quy mô khi một doanh nghiệp tổ
chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm, nhằm củng cố năng
lực cơ bản của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp phá sản là một hình thức thu
hẹp hoạt động có hiệu quả vì có thể cho phép một doanh nghiệp tránh được những

18


nghia vụ trả nợ chính và vô hiệu các hợp đờng liên kết và trở lại kinh doanh sau đó
với một số điều kiện.
Cắt bớt hoạt động: là việc bán đi một bộ phận hay một phần doanh nghiệp để
tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược. Cắt bỏ hoạt động
có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động của tồn cơng ty để loại bỏ các
ngành kinh doanh khơng có lãi, hoặc địi hỏi q nhiều vốn, hoặc khơng phù hợp
với các hoạt động khác của công ty.
Thanh lý: là việc bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị
thực của nó. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì thế khó khăn về mặt tình
cảm. Tuy nhiên việc ngừng hoạt động tốt hơn là lỗ những khoản lớn.
Kết hợp nhiều chiến lược: Chiến lược phối hợp một hay nhiều chiến lược khác
nhau cùng một lúc.
Mỗi doanh nghiệp đều có sức mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi trường hoạt
động đặc thù của mình. Vì thế một chiến lược giúp cho doanh nghiệp này thành
cơng, lại khơng có hiệu quả trong tình huống khác, doanh nghiệp khác.
1.4. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.4.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược
Trong các giai đoạn của chiến lược kinh doanh thì giai đoạn hoạch định chiến

lược là quan trọng nhất, nó quyết định đến các giai đoạn tiếp theo sau. Bao gồm các
bước sau:
1.4.1.1. Xác định chức năng nhiệm vụ
Nội dung đầu tiên của việc xác định chức năng nhiệm vụ là xác định rõ ngành
nghề kinh doanh bao hàm các vấn đề như: ngành nghề gì, triển vọng của ngành ra
sao, phải làm gì để tham gia vào được thị trường.
Tiếp đến phải xây dựng các mục tiêu cho doanh nghiệp. Mục tiêu là những
thành quả mà quản trị chiến lược muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của
mình. Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong đợi và có thể thực hiện được sau
19


một khoảng thời gian nhất định. Mỗi doanh nghiệp có thể đề ra rất nhiều mục tiêu.
Tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết cách kết hợp hài hòa ba mục tiêu chính sau
đây:
Mục tiêu chính của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận;
Mục tiêu chính của khách hàng là thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng;
Mục tiêu chính của xã hội là phúc lợi công cộng.
Nội dung thứ ba của việc xác định chức năng nhiệm vụ là công bố các tư
tưởng chủ đạo mà doanh nghiệp theo đuổi.
1.4.1.2. Phân tích đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi
Để có được chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao, đòi hỏi phải tổ chức
khoa học việc thiết lập chiến lược kinh doanh. Điều quan trọng trong soạn thảo
chiến lược kinh doanh là phải phân tích các yếu tố mơi trường kinh doanh để từ đó
tìm ra cơ hội kinh doanh hiện tại và tương lai.
Môi trường kinh doanh là toàn bộ thể chế, những yếu tố, những áp lực mà có
thể tác động ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Việc phân tích môi trường kinh doanh cho phép nhà quản trị chiến lược
nhận diện được các cơ hội kinh doanh hay nguy cơ đe dọa hoạt động của doanh
nghiệp. Môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố sau: môi trường vi mô và môi

trường vi mô
a/ Môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế: Phát triển kinh tế hay suy thoái kinh tế, các thay đổi về tỷ
số lạm phát, giá cả, thất nghiệp, thu nhập và các nguồn lực, chính sách tín dụng đều
ảnh hưởng nhất định đến hoạt động của các cơng ty. Có rất nhiều cơng ty tiến hành
công tác hoạch định tốt nhưng thất bại vì đã không tiên liệu được hay bỏ qua những
thay đổi của các điều kiện kinh tế trong nước và toàn cầu.

20


Các yếu tố thuộc về cơng nghệ: Có thể thấy rằng công nghệ là nền tảng của
sự cạnh tranh trên thị trường. Công nghệ tạo ra sự ảnh hưởng lớn đối với các sản
phẩm có trên thị trường.
Các yếu tố chính trị và pháp lý: chính trị và pháp lý là hai mặt của một vấn đề.
Chúng có mối liên hệ hết sức chặt chẽ với nhau. Hơn ai hết các công ty hoạt động
trên thị trường chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các yếu tố này. Các yếu tố chính trị ở tất
cả các cấp chính quyền địa phương đều có ảnh hưởng đến hoạt động của các cơng
ty. Tuy nhiên nổi bật lên là vai trò chính quyền trung ương. Các thể chế chính trị có
ảnh hưởng rất lớn đến đường lối và chính sách của một quốc gia về các mặt như
kinh tế, xã hội và từ đó ràng buộc đối với các cơng ty cũng bị ảnh hưởng. Bên cạnh
đó, các yếu tố pháp lý được xem là chuẩn mực cho hoạt động của các công ty, các
yếu tố có ảnh hưởng hàng ngày hàng giờ và các công ty cần hết quan tâm đến các
yếu tố này.
Các yếu tố môi trường sinh thái: Ngày nay nhân loại quan tâm hơn về môi
trường tự nhiên mà họ đang sống. Vấn đề sinh thái, bảo vệ cảnh quan, môi trường
sống, bảo vệ động vật hoang dã, trở thành các mối quan tâm hàng đầu cả nhân loài.
Các công ty cần thấy xu thế này để điều chỉnh hoạt động của mình nhằm thích ứng
được các mục tiêu chung của xã hội.
Các yếu tố toàn cầu: Khái niệm biên giới ngày càng mờ nhạt và mất tác dụng

khi có sự bùng nổ về phương tiện truyền thơng và vận tải. Ngày nay, các cơng ty
khơng có sự cạnh tranh từ các đối thủ trong cùng một khu vực, cùng một quốc gia,
mà phải cạnh tranh đối đầu với các đối thủ từ khắp các nơi trên thế giới. Thị trường
của các công ty không chỉ là một khu vực, một thành phố, một quốc gia, mà nó mở
ra trên toàn thế giới. Khuynh hướng này mang lại những cơ hội cũng như thách
thức lớn đối với công ty.
b/ Môi trường vi mô: gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất, kinh doanh đó
21


Đối thủ cạnh tranh sẵn có: là những cơng ty, đối thủ đã và đang cạnh tranh
trên thị trường.
Đối thủ cạnh tranh mới: là những cơng ty, đối thủ có khả năng hay mới gia
nhập thị trường.
Nhà cung cấp: các nhà cung cấp nhiều khi có rất nhiều ảnh hưởng, quyền lực
đối với hệ thống và tình hình cạnh tranh trên thị trường. Họ nhiều khi bỏ qua công
ty để bán trực tiếp cho khách hàng cuối cùng trên thị trường.
Khách hàng: khách hàng là nhân tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.
Đánh giá của khách hàng chính là thước đo hữu hiệu đối với sản phẩm, cũng như
uy tín của doanh nghiệp. Khi phân tích khách hàng cần chú ý đến các chỉ tiêu quan
trọng như sự mặc cả về giá cả, độ thỏa dụng đối với sản phẩm, những mặt khơng
hài lịng về sản phẩm cũng như doanh nghiệp được biểu hiện thông qua dịch vụ bán
hàng và hậu mãi, thu nhập của khách hàng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng trong
tương lai.
Sản phẩm thay thế: là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành
hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu giống
nhau của khách hàng. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế tạo nên nguy cơ cạnh
tranh về giá cả. Điều này làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống. Khi

phân tích sản phẩm thay thế, cần xem xét một cách cẩn thận xu hướng giá cả, thị
hiếu khách hàng đối với sản phẩm thay thế và dự báo sản phẩm này trong tương lai.
1.4.1.3. Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường bên trong
Việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghia rất to lớn trong việc thiếp lập
chiến lược. Việc nhận định, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong công ty giúp
doanh nghiệp tìm cách phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu của mình qua đó xác
định năng lực phân biệt và các lợi thế cạnh tranh của công ty.
Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng có vai trị đặc biệt chủ
yếu trong mọi hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Khi phân tích, cần xem
22