Tạo động lực cho cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân xã Hải Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam ĐỊnh

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN
NHÂN DÂN XÃ HẢI ĐƯỜNG, HUYỆN HẢI HẬU, TỈNH NAM ĐỊNH

Khóa luận tốt nghiệp ngành
Người hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Mã số sinh viên
Khóa
Lớp

: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
: THS. TẠ THỊ HÀ
: NGUYỄN VĂN DŨNG
: 1805QTNB013
: 2018 - 2022
: 1805QTNB

HÀ NỘI - 2022


LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đề tài “Tạo động lực cho cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân
dân xã Hải Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định” mà em thực hiện nghiên cứu
cho khóa luận tốt nghiệp là kết quả nghiên cứu của cá nhân em với sự hướng dẫn

khoa học của cô ThS. Tạ Thị Hà. Các số liệu do chính em thu thập, xử lý và trích dẫn
nguồn gốc rõ ràng, minh bạch. Phần đánh giá các vấn đề liên quan đến công tác tạo
động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND xã Hải Đường được dựa vào các
nguồn khác nhau, được đánh giá khách quan dựa trên số liệu, thông tin tin cậy. Nếu
có bất kỳ gian lận nào, em xin chịu trách nhiệm theo quy định.
Sinh viên

Nguyễn Văn Dũng


LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên cho em gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu Trường Đại học Nội
vụ Hà Nội, Khoa Quản trị nguồn nhân lực và các Lãnh đạo, chuyên viên tại UBND
xã Hải Đường đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho em để
hồn thành tốt đề tài khóa luận của mình.
Trong q trình nghiên cứu thực hiện đề tài khóa luận tại UBND xã Hải
Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định, em đã lĩnh hội được nhiều kiến thức về
nhiều vấn đề về công tác nhân sự, đặc biệt công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ,
công chức tại UBND xã Hải Đường. Điều này đã giúp em củng cố, bổ sung kiến thức
trong quá trình nghiên cứu thực hiện khóa luận về mặt thực tiễn bổ sung vào khối
kiến thức lý luận được các thầy, cô trang bị tại Nhà trường. Qua đó, em cũng nhận
thức rõ được vai trị và tầm quan trọng của cơng tác tạo động lực làm việc cho đội
ngũ, cán bộ trong một cơ quan hành chính nhà nước cấp xã. Em xin gửi lời cảm ơn
trân trọng đến cô giáo ThS. Tạ Thị Hà đã tận tình hướng dẫn khoa học, chỉnh sửa,
giúp đỡ và chỉ bảo cho em hoàn thiện đề tài khóa luận về cơng tác tạo động lực làm
việc cho đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND xã Hải Đường theo đúng kế hoạch và
đảm bảo về mặt chuyên môn chuyên ngành Quản trị nhân lực.
Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng do kiến thức của em cịn những hạn chế,
nên đề tài khóa luận của em khơng tránh khỏi những thiếu sót. Em kính mong nhận

được sự quan tâm, góp ý, giúp đỡ của các thầy, cơ giáo để bài khóa luận của em
được hồn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN...........................................................................................2
LỜI CẢM ƠN................................................................................................1
MỤC LỤC......................................................................................................2
DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT...............................................................0
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ................................................0
PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài............................................................................................................1
2. Lịch sử nghiên cứu.........................................................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................................3
4. Nhiệm vụ nghiên cứu....................................................................................................4
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.............................................................................4
6. Giả thuyết nghiên cứu...................................................................................................4
7. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................4
8. Kết cấu của khóa luận...................................................................................................5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TRONG TỔ CHỨC..........................................................6
1.1. Một số khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động............................6
1.1.1. Đội ngũ cán bộ, công chức trong tổ chức........................................................6
1.1.2. Nhu cầu......................................................................................................................6
1.1.3. Động lực.....................................................................................................................6
1.1.4. Tạo động lực lao động...........................................................................................7
1.2. Vai trị, mục đích của tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức.....8
1.2.1. Vai trị của cơng tác tạo động lực.......................................................................8

1.2.2. Mục đích của cơng tác tạo động lực..................................................................8
1.3. Các học thuyết tạo động lực lao động..............................................................9
1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow......................................................9
1.3.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg................................................................11


1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor - Vroom........................................................12
1.3.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams............................................12
1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner........................................13
1.4. Quy trình tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức tại tổ chức. . .14
1.4.1. Phân loại nhu cầu của đội ngũ cán bộ, công chức......................................14
1.4.2. Xác định nhu cầu thiếu hụt của đội ngũ cán bộ, công chức tại tổ chức
..............................................................................................................................................................15

1.4.3. Các hình thức tạo dộng lực cho đội ngũ cán bộ, công chức tại tổ chức
..............................................................................................................................................................16

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho cán bộ, công chức......23
1.5.1 Nhóm nhân tố thuộc về đội ngũ cán bộ, cơng chức.....................................23
1.5.2. Nhóm nhân tố thuộc về cơng việc....................................................................24
1.5.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức........................................................................25
Tiểu kết chương 1...........................................................................................................27
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC TẠI UBND XÃ HẢI ĐƯỜNG, HUYỆN HẢI HẬU, TỈNH NAM
ĐỊNH....................................................................................................................... 28
2.1. Tổng quan về UBND xã Hải Đường...............................................................28
2.1.1. Vị trí địa lý, văn hóa, xã hội của UBND xã Hải Đường...........................28
2.1.2. Đặc điểm kinh tế của xã Hải Đường...............................................................28
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của UBND xã Hải Đường.........................28
2.2. Thực trạng đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND xã Hải Đường............29

2.3. Quy trình tạo động lực cho cán bộ, công chức tại UBND xã Hải
Đường................................................................................................................................................31
2.3.1. Phân loại nhu cầu của cán bộ, công chức tại UBND xã Hải Đường.....31
2.3.2. Xác định nhu cầu thiếu hụt của đội ngũ cán bộ, công chức làm việc tại
UBND xã Hải Đường....................................................................................................................33
2.3.3. Các hình thức tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND
xã Hải Đường...................................................................................................................................33


2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công
chức làm việc tại UBND xã Hải Đường..............................................................................46
2.4.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong UBND xã Hải Đường...........46
2.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài UBND xã Hải Đường.............48
2.5. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công
chức tại UBND xã Hải Đường.................................................................................................49
2.5.1. Những thành tựu và kết quả đạt được............................................................49
2.5.2. Những hạ chế còn tồn tại....................................................................................50
Tiểu kết chương 2...........................................................................................................51
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN
CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI UBND XÃ HẢI
ĐƯỜNG................................................................................................................... 52
3.1. Quan điểm về tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND
xã Hải Đường.................................................................................................................................52
3.2. Các giải pháp tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức làm việc
tại UBND xã Hải Đường............................................................................................................53
3.2.1. Hồn thiện cơng tác trả lương và phụ cấp cho đội ngũ cán bộ, công
chức làm việc tại UBND xã Hải Đường..................................................................................53
3.2.2. Hồn thiện cơng tác tổ chức bộ máy nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả
tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND xã Hải Đường.......53
3.2.3. Các biện pháp khuyến khích tinh thần đối với đội ngũ cán bộ, cơng

chức tại UBND xã Hải Đường...................................................................................................54
3.2.4. Tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ cho đội ngũ cán bộ, công chức làm
việc tại UBND xã Hải Đường....................................................................................................55
3.2.5. Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc của đội ngũ cán bộ,
công chức làm việc tại UBND xã Hải Đường.......................................................................55
3.2.6. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc của UBND xã Hải Đường
..............................................................................................................................................................55


3.3. Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực
cho đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND xã Hải Đường.............................................56
3.3.1. Đối với Ban Lãnh đạo UBND xã Hải Đường..............................................56
3.3.2. Đối với đội ngũ cán bộ, công chức làm việc tại UBND xã Hải Đường
..............................................................................................................................................................57

Tiểu kết chương 3...........................................................................................................58
KẾT LUẬN..................................................................................................59
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................60
PHỤ LỤC

62


DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5

6
7
8
9
10

Chữ viết tắt
CBCC
CP
CV
KHKT
NL
NLĐ
NSLĐ
THCV
TW
TLCS

Chữ viết đầy đủ
Cán bộ, cơng chức
Chính phủ
Cơng việc
Khoa học kỹ thuật
Nhân lực
Người lao động
Năng suất lao động
Thực hiện công việc
Trung ương
Tiền lương cơ sở

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ
STT
1
2
3
4
5

6
7
8

Tên bảng
Trang
Sơ đồ 1.1. Quy trình tạo động lực cho đội ngũ cán bộ,
14
công chức tại tổ chức
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của UBND xã
30
Hải Đường
Bảng 2.1. Cơ cấu cán bộ, công chức của UBND xã Hải
30
Đường năm 2019 - 2021
Bảng 2.2. Bảng lương, phụ cấp của đội ngũ cán bộ xã
35
Hải Đường
Bảng 2.3. Hình thức trả lương cho CBCC, NLĐ tại
36
UBND xã Hải Đường
Bảng 2.4. Tiền lương bình qn của cơng chức tại

37
UBND xã Hải Đường
Bảng 2.5. Các mức phụ cấp cho đội ngũ CBCC tại
40
UBND xã Hải Đường
Bảng 2.6. Mức thưởng đối với CBCC tại UBND xã Hải
43
Đường năm 2021
Bảng 2.7. Kết quả đánh giá THCV của ĐNCBCC tại
45
UBND xã Hải Đường
Đồ thị 2.1. Sự hài lòng về tiền lương của CBCC tại
38
UBND xã Hải Đường
Đồ thị 2.2. Sự hài lịng về hình hức, cách tính, thời gian
39
trả lương của CBCC tại UBND xã Hải Đường
Đồ thị 2.3. Kết quả khảo sát về việc phân cơng, bố trí
44
sắp xếp CBCC tại UBND xã Hải Đường
Đồ thị 2.4. Mức độ đánh giá sự thỏa mãn của CBCC về
46
đánh giá THCV tại UBND xã Hải Đường
PHẦN MỞ ĐẦU


1. Lý do chọn đề tài
Trong thời kỳ đẩy mạnh cơng nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, vừa xây dựng
và hoàn chỉnh Nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa, vừa tiến hành xây dựng nền văn
hóa tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc. Vì thế trong khu vực cơng, cần phải có đội ngũ

cán bộ, cơng chức có chất lượng, năng lực vượt trội, phù hợp với những yêu cầu đặt ra.
Với mọi tổ chức hành chính nhà nước, đội ngũ cán bộ, cơng chức - được coi là
nguồn vốn tri thức, luôn chiếm một vị trí quan trọng nhất góp phần vào sự phát triển, ổn
định của tổ chức. Hiện nay nước ta đang mở cửa hội nhập toàn cầu trong nhiều lĩnh vực,
mở ra nhiều cơ hội phát triển về mọi mặt ở khu vực tư nhân hay khu vực nhà nước. Việc
sở hữu một đội ngũ cán bộ, cơng chức có chất lượng tốt, thì cơng tác tạo động lực làm
việc cho cán bộ, công chức thực sự trở thành một khâu quan trọng nhất trong chuỗi mắt
xích các hoạt động quản trị nhân lực. Chỉ khi tạo động lực làm việc, kích thích được
người lao động một cách hợp lý, khoa học thì mới nâng cao hiệu quả sử dụng, quản lý
đội ngũ cán bộ, cơng chức của tổ chức mình, tránh sự lãng phí nguồn lực con người,
nhất là tránh làm giảm hưng phấn, sự nỗ lực làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức
trong cơ quan nhà nước.
Tại UBND xã Hải Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định, trong số các nhiệm
vụ chính trị mà UBND xã đang thực hiện, nhiệm vụ chính là quản lý và sử dụng đội
ngũ cán bộ, công chức làm việc tại các đơn vị trong UBND xã một cách khoa học,
hiệu quả nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân lực được coi là nhiệm vụ
trung tâm, hàng đầu tại xã. Để đạt được mục tiêu chiến lược này, UBND xã Hải
Đường xác định mục đích của việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công
chức của xã nhằm bố trí sắp xếp người lao động vào đúng vị trí việc làm, đúng người
đúng việc, đúng sở trường, sở đoản của họ, nâng cao tiền lương, tiền thưởng, các
khoản thu nhập tài chính cũng như thực hiện đãi ngộ phi tài chính để hướng tới nâng
cao năng suất, chất lượng, hiệu quả thực hiện nhiệm vụ chính trị của đội ngũ cán bộ,
công chức, đồng thời đảm bảo tính khoa học, sự an tồn, phát triển tồn diện đội ngũ
cán bộ, cơng chức trong tổ chức, góp phần củng cố các mối quan hệ lao động của đội
ngũ cán bộ, công chức làm việc tại UBND xã Hải Đường, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ
chính trị mà Nhà nước giao cho UBND xã Hải Đường đảm nhiệm thực hiện.
Trong quá trình nghiên cứu thực tế tại UBND xã Hải Đường để thực hiện đề tài
khóa luận tốt nghiệp, là sinh viên ngành Quản trị nhân lực, em nhận thấy tầm quan
1

trọng của công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức trong tổ chức
không những có những đóng góp hiệu quả to lớn cho nền công vụ của UBND xã Hải
Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định mà cịn đóng góp cho nền cơng vụ nước nhà.
Bên cạnh đó, xuất phát từ thực trạng những khó khăn thách thức trong cơng tác tạo
động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, cơng chức cịn những hạn chế tại tại UBND xã
Hải Đường, nên em đã chọn đề tài “Tạo động lực cho cán bộ, công chức tại Ủy ban
nhân dân xã Hải Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định” để làm đề tài khóa luận tốt
nghiệp của mình mục đích nghiên cứu các lý luận và thực tiễn về động lực làm việc,
kích thích, tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức trong tổ chức và đề
xuất một số giải pháp phù hợp với điều kiện kinh tế kỹ thuật của UBND xã Hải
Đường, huyện Hải Hậu nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho đội ngũ cán bộ,
công chức làm việc tại UBND xã Hải Đường trong thời gian tới.
2. Lịch sử nghiên cứu
Trong những năm qua đã có nhiều người quan tâm và nghiên cứu cả ngoài nước
và trong nươc về các nội dung tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức theo
nhiều góc độ cũng như khía cạnh khác nhau. Trong q trình tìm hiểu, tham khảo tài
liệu, các vấn đề liên quan đến bài khóa luận tốt nghiệp, tác giả được biết một số đề tài
nghiên cứu khoa học, các luận văn cũng như khóa luận tốt nghiệp về cơng tác tạo động
lực cho người lao động tại các tổ chức rất đa dạng, phong phú. Có thể kể đến một số
tác phẩm tiêu biểu như sau:
Hiện nay, tạo động lực đã và đang là vấn đề được rất nhiều chuyên gia, nhà
nghiên cứu và đặc biệt là các chủ công ty, chủ doanh nghiệp, các cơ quan ban ngành
quan tâm bởi nhân lực là chìa khóa cốt lõi cho sự phát triển, là nền tảng vững chắc tạo
nên sự trường tồn của cơ quan, doanh nghiệp. Đã có khá nhiều nghiên cứu về vấn đề
này. Cụ thể gồm có một số giáo trình, luận văn cũng như khóa luận tốt nghiệp về cơng
tác tạo động lực lao động, điển hình là:
Đồng tác giả Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2012) trong nghiên
cứu Giáo trình Quản trị nhân lực đã hệ thống hóa các nội dung về quản trị nguồn nhân
lực, xây dựng một nền tảng các vấn đề về quản trị nguồn nhân lực thưởng gặp trong tổ

chức như: Bao quát toàn diện về quản trị nhân lực, tạo động lực lao động, kế hoạch
hóa và bố trí nhân lực, thù lao và các phúc lợi lao động, phát triển và đánh giá nhân
lực, quan hệ lao động trong tổ chức. Trong nội dung tạo động lực tác giả có đề cập đến
2


các phương pháp tạo động lực cho người lao động từ đó giúp người đọc có thể hình
dung bước đầu và hiểu được bản chất của công tác tạo động lực lao động.
Tác giả Trương Ngọc Hùng (2012) trong nghiên cứu Giải pháp tạo động lực
cho cán bộ công chức xã, phường thuộc thành phố Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ, Đại
học Đà Nẵng, Đà Nẵng đã tập trung nghiên cứu các nội dung tạo động lực, đã phân
tích các dữ liệu sơ cấp, kết hợp với các dữ liệu thứ cấp để đánh giá thực trạng, đưa ra
các giải pháp để thúc đẩy công tác tạo động lực của cơ quan.
Tác giả Mitchell (2019), trong cuốn sách Multlines, tác giả đã chỉ ra chi tiết tầm
quan trọng của tạo động lực đối với người lao động. Theo tác giả cuốn sách thì động
lực đối với bất kỳ ai là mức độ mà một cá nhân tham vọng, momg muốn được thỏa
mãn và có thể hài hịa các hành vi của mình.
Trong các tác phẩm trên, các tác giả đã đưa ra nhiều lý luận về giải pháp để nâng
cao hiệu quả, chất lượng cơng tác tạo động lực, kích thích tinh thần cho nguồn nhân
lực nói chung, đội ngũ cán bộ, cơng chức nói riêng trong khu vực cơng. Song các tác
phẩm chủ yếu đề cập tới một vấn đề nhất định, mà chưa đi nghiên cứu một cách khái
quát của vấn đề từ đó có sự tổng hợp, so sánh, đánh giá các giải pháp để đưa ra các
biện pháp phù hợp cho từng đối tượng. Tuy nhiên, chưa có cơng trình nghiên cứu nào
nghiên cứu trực diện về nội dung “Tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức tại
UBND xã Hải Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định”. Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài
khóa luận của em là có khoảng trống nghiên cứu và có tính cấp thiết cả về mặt lý luận
và thực tiễn. Trong nghiên cứu này, tác giả đã kế thừa một số vấn đề cơ sở lý luận về
động lực làm việc, kích thích vật chất, tinh thần trong tạo động lực cho người lao động
trong tổ chức công cấp xã, đồng thời tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tạo động
lực cho đội ngũ cán bộ, công chức trong phạm vi mới ngoài phạm vi nghiên cứu ở trên

là nghiên cứu tại UBND xã Hải Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định. Từ đó đề xuất
các giải pháp, khuyến nghị để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho đội ngũ
cán bộ, công chức tại UBND xã Hải Đường.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa các lý luận về tạo động lực và phân tích thực trạng cơng
tác tạo động lực cho đội ngũ CBCC làm việc tại UBND xã Hải Đường, huyện Hải
Hậu, tỉnh Nam Định, đề tài đưa ra các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động
lực cho đội ngũ CBCC làm việc tại UBND xã Hải Đường trong thời gian tới.
3


4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về công tác tạo động lực cho người
lao động của tổ chức cơng.
Hai là, phân tích thực trạng và hiệu quả công tác tạo động lực cho đội ngũ cán
bộ, công chức làm việc tại UBND xã Hải Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định.
Trên cơ sở đó, so sánh với lý luận thực tiễn để đánh giá những mặt tích cực, những hạn
chế cịn tồn tại và nguyên nhân của những bất cập đó.
Ba là, đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị khả thi, phù hợp với điều kiện
kinh tế kỹ thuật của UBND xã Hải Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định nhằm hồn
thiện cơng tác tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức làm việc tại UBND xã Hải
Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định trong thời gian tới.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức tại
UBND xã Hải Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định.
Phạm vi nghiên cứu về không gian và thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu về
thực trạng và giải pháp nhằm tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND
xã Hải Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định, trong giai đoạn 2019 - 2021.
6. Giả thuyết nghiên cứu
Giả thuyết 1: Công tác tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND

xã Hải Đường, Hải Hậu, tỉnh Nam Định còn bộc lộ những hạn chế, chưa hiệu quả.
Giả thuyết 2: Việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND xã
Hải Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất , chất
lượng, hiệu quả thực thi nhiệm vụ chính trị tại UBND xã Hải Đường.
Giả thuyết 3: Nếu có sự quan tâm, chỉ đạo sát sao của Ban Lãnh đạo UBND xã
Hải Đường và có những giải pháp đúng đắn, thì hiệu quả cơng tác tạo động lực cho đội
ngũ CBCC tại UBND xã Hải Đường, huyện Hải Hậu, Nam Định sẽ được nâng cao.
7. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về tạo
động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND xã Hải Đường, Hải Hậu, Nam Định.
Phương pháp thu thập số liệu: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích
các tài liệu, sách, luận án, các bài báo, .....về vấn đề tạo động lực cho đội ngũ cán bộ,
công chức tại UBND xã Hải Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử dụng
để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại UBND xã Hải Đường, Hải Hậu, Nam Định.
4


Phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học: Phương pháp này sử dụng phiếu
điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công
chức tại UBND xã Hải Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định với số phiếu phát ra là
19 phiếu trong đó 8 phiếu cho khối lao động gián tiếp, 11 phiếu cho khối lao động trực
tiếp, số phiếu thu về được 19 phiếu, hợp lệ có 19 phiếu, số phiếu không hợp lệ là 0.
Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn các lãnh đạo bộ phận, nhân viên
các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của
họ về các chính sách tạo động lực đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND xã Hải Đường,
huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà
các phương pháp khác chưa thu thập được.
Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so
sánh, dự báo...để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được.

Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động
lực đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND xã Hải Đường, huyện Hải Hậu, Nam Định.
8. Kết cấu của khóa luận
Ngồi phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, danh mục chữ viết tắt, danh mục
tài liệu tham khảo, phụ lục, phần nội dung của khóa luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức trong tổ
chức.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND xã
Hải Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định.
Chương 3: Giải pháp và khuyến nghị nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực đội
ngũ cán bộ, công chức tại UBND xã Hải Đường, huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định.

5


CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Một số khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động
1.1.1. Đội ngũ cán bộ, công chức trong tổ chức
Đội ngũ cán bộ, cơng chức là danh từ dùng để nói đến những người làm công ăn
lương bằng sức lao động hoặc trí óc tạo ra sản phẩm vật chất, về tinh thần cho tổ chức.
Đội ngũ cán bộ, công chức làm việc trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau
trong các tổ chức xã hội khu vực công, phụ trách nhiều vị trí cũng như đảm nhiệm những
chức vụ khác nhau trong một tổ chức, tựu chung lại đội ngũ cán bộ, cơng chức được chia
làm hai nhóm (theo Luật Cán bộ, công chức năm 2008):
Cán bộ cấp xã là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức
vụ theo nhiệm kỳ trong thường trực Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân, Bí thư, Phó Bí
thư Đảng ủy, người đứng đầu tổ chức chính trị tại các xã, phường.
Công chức cấp xã là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,

chức vụ, chức danh trong các cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, chính quyền địa
phương cấp xã, tổ chức chính trị xã hội cấp xã, được giữ một chức danh chuyên môn,
thuộc Ủy ban nhân dân cấp xã, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.
Một đội ngũ cán bộ, cơng chức đóng góp lao động và chun mơn để nỗ lực thực
hiện nhiệm vụ chính trị trong khu vực công và được tuyển dụng vào làm việc suốt đời
trong tổ chức công, hưởng lương từ ngân sách nhà nước theo quy định của pháp luật.
1.1.2. Nhu cầu
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện
vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.” [8; 91].
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng
đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản
nó được chia thành 2 nhóm chính: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Mỗi người trong xã hội, việc thực hiện
các nhu cầu cũng khác nhau tùy theo từng quan điểm của từng cá nhân. Nhu cầu chưa
được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng khiến con người phải tìm cách để đáp ứng. Đội
ngũ cán bộ, công chức cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn.
1.1.3. Động lực
Các nhà quản lý trong tổ chức luôn cố gắng nâng cao hiệu suất làm việc. Do
6


vậy, họ rất quan tâm đến vấn đề tạo động lực. Tạo cho nhân viên động cơ để thực hiện
mục đích đặt ra của tổ chức đó là là u cầu của các nhà quản lý. Vì vậy có rất nhiều
quan điểm về động lực lao động: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con người làm việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao” [8; 85].
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đội ngũ CBCC: “Động lực lao động là tất
cả những gì tác động đến con người, thôi thúc con người làm việc” [8; 75].
Con người chỉ hành động khi có lợi ích, do vậy tạo động lực chính là xác định
nhu cầu của đội ngũ cán bộ, cơng chức, tìm ra những nhu cầu thiếu hụt và cố gắng đáp

ứng nhu cầu hợp lý đó của đội ngũ cán bộ, cơng chức.
“Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của đội ngũ CBCC để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó” [14].
Mơi trường làm việc thoải mái, tăng cường tính quản lý cho đội ngũ cán bộ,
cơng chức để họ cảm thấy họ được tôn trọng trong tổ chức là điều đặt ra cho nhà quản
lý. Muốn con người có động lực, nhà quản lý cần tạo cho đội ngũ CBCC lợi ích để
thúc đẩy họ làm việc và hồn thành tốt cơng việc, mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và
tăng hiệu quả thực hiện nhiệm vụ chính trị của tổ chức. Động lực lao động xuất hiện
trong quá trình lao động và do các nhân tố bên ngồi tạo ra. Nó khơng phải là đặc tính
cá nhân. Do vậy, muốn tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, cơng chức thì nhà quản lý
phải nghiên cứu, tìm hiểu mơi trường làm việc, công việc, mối quan hệ của họ trong tổ
chức, từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả nhất.
1.1.4. Tạo động lực lao động
Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng cơng ty, xí nghiệp mình vững
mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích đội ngũ cán bộ, công chức hăng say làm
việc, phát huy tính sáng tạo trong q trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực
cho đội ngũ cán bộ, công chức trong tổ chức.
“Tạo động lực là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức
tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lịng hơn với cơng việc
và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [8; 87].
Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích
động viên nhằm tác động vào nhu cầu của đội ngũ cán bộ, công chức để tạo nên sự
7


chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn.
Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi tổ chức. Các nhà quản trị trong tổ chức
muốn phát triển tổ chức mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp,
các cơng cụ quản lý thích hợp tác động đến đội ngũ cán bộ, công chức nhằm làm cho

đội ngũ cán bộ, công chức hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong q trình
làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được
nhu cầu của đội ngũ cán bộ, cơng chức, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động
lực cho đội ngũ CBCC hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc trong tổ chức.
1.2. Vai trị, mục đích của tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, cơng chức
1.2.1. Vai trị của cơng tác tạo động lực
Công tác tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, cơng chức là một hoạt động quan
trọng, có ý nghĩa lớn lao không chỉ đối với cá nhân đội ngũ cán bộ, cơng chức, tổ chức
mà cịn có ý nghĩa với toàn xã hội.
Đối với đội ngũ cán bộ, cơng chức, cơng tác tạo động lực có vai trị quan trọng
trong việc quyết định hành vi của đội ngũ cán bộ, công chức. Đội ngũ cán bộ, công
chức sẽ có những hành vi tích cực trong việc hồn thiện mình thơng qua cơng việc.
Đội ngũ cán bộ, cơng chức có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý tốt, lành
mạnh, đồng thời cũng góp phần làm cho tổ chức ngày càng vững mạnh hơn.
Tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, cơng chức chính là tạo điều kiện tốt nhất cả
về thể chất lẫn tinh thần cho đội ngũ cán bộ, công chức để họ n tâm làm việc, gắn bó
và cống hiến hết mình vì tổ chức, tổ chức, ví dụ như tăng lương; thưởng hay việc tổ
chức cho đội ngũ cán bộ, công chức đi du lịch, tham quan, nghỉ mát; mở định kỳ
những lớp bồi dưỡng, nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ cán bộ, công chức giúp
đội ngũ cán bộ, công chức phát huy hết khả năng, năng lực của mình, đồng thời mở ra
cho đội ngũ cán bộ, cơng chức cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, hồn thiện bản thân
thông qua công việc và thực hiện nhiệm vụ chính trị, góp phần phát triển kinh tế xã hội
của tổ chức, của địa phương cấp xã.
1.2.2. Mục đích của cơng tác tạo động lực
Mục đích lớn nhất và có ý nghĩa quan trọng nhất của tạo động lực cho đội ngũ
cán bộ, cơng chức chính là việc phải làm thế nào để sử dụng và khai thác nguồn lực
con người một cách hiệu quả, hợp lý nhất. Bởi lẽ, đối với bất cứ một tổ chức, tổ chức

8

nào thì nguồn lực con người là yếu tố hàng đầu, có ý nghĩa quyết định tới sự thành
cơng của q trình thực hiện nhiệm vụ chính trị tại tổ chức cơng cấp xã.
Trong các tổ chức thì nguồn lực con người là một bộ phận quan trọng của tổ
chức. Nó vừa đóng vai trị là chủ thể của q trình lao động, đồng thời lại là khách thể
chịu sự tác động của các nhà quản lý. Nguồn lực con người vừa là tài nguyên quý giá
của tổ chức nhưng đồng thời cũng tạo nên một khoản chi phí lớn cho tổ chức. Một khi
tổ chức biết cách sử dụng đội ngũ cán bộ, công chức một cách hiệu quả thì sẽ kéo theo
hàng loạt các hiệu quả khác trong công việc như: năng suất và chất lượng công việc
ngày càng tăng lên, sử dụng triệt để hiệu quả các máy móc, trang thiết bị tiết kiệm
nguyên liệu, giảm được chi phí, từ đó hiệu quả, năng suất, chất lượng sẽ cao hơn.
Tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, cơng chức cịn giúp đội ngũ cán bộ, cơng chức
làm việc và gắn bó hết mình vì tổ chức, tạo mối quan hệ lâu dài vững chắc giữa tổ chức và
đội ngũ cán bộ, công chức, cùng nhau phấn đấu vì mục đích chung của tổ chức, tổ chức.
1.3. Các học thuyết tạo động lực lao động
1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào
năm 1943 trong bài viết “A theory of human motivation” là một trong những lý thuyết
quan trọng nhất của quản trị, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự.
Maslow đã chỉ ra người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thỏa mãn
nhu cầu của người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho họ. Trong q trình
làm việc, ơng nhấn mạnh trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức
tạp gồm 5 nhóm nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự năm cấp bậc khác nhau.

Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow được mô tả như sau:
Nhu cầu sinh lý:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm
các nhu cầu cơ bản của con người như ăn uống, ngủ, khơng khí để thở, các nhu cầu

9

làm cho con người thoải mái...Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của
con người. Nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi
những nhu cầu này được thỏa mãn và những nhu cầu này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã
một người hành động khi nhu cầu này chưa đạt được.
Nhu cầu về an toàn:
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này khơng
cịn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về an tồn, an
ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể
chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống cịn của mình khỏi các nguy
hiểm. Nhu cầu sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy
khốn đến tính mạng như thiên tai, chiến tranh...
Nhu cầu về xã hội:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ
chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình
giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng
nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm...
Nhu cầu về được tơn trọng:
Nhu cầu này cịn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ: nhu cầu
được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân và nhu cầu
cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lịng tự trọng, sự tự tin
vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến một đứa
trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn.
Nhu cầu được thể hiện mình:
Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của
mình thành hiện thực hoặc nhu cầu thành tích mới và có ý nghĩa . Khơng phải ngẫu
nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. Maslow mô tả nhu cầu này

như sau: “Nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những
cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được
sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các
thành quả trong xã hội.
10


Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong
giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logics và tính dễ dàng mà nhờ đó
người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Để tạo động lực cho nhân viên thì
cần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn
các nhu cầu ở thứ bậc đó. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử
dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức
1.3.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.
Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý tổ chức áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học tuyết 2 nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn hơn 200
nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn 2 đối tượng trên để phỏng vấn được
lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát
hiện của Herzberg đã tạo ra sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông
thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược
lại. Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn là bất mãn, là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
động viên - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân
tố duy trì - nhân tố bên ngoài.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ
đó động viên NLĐ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu khơng được giải quyết
tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối
với các nhân tố duy trì nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt

sẽ tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng không thỏa mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất
mãn với cơng việc vì mức lương của họ q thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc,
quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức
lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các
nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng có nghĩa là nhân viên sẽ hài lịng. Nếu
muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lịng trong cơng việc thì người quản trị cần
chú trọng tới những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.
11


1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom
Động viên
Khen thưởng

Nỗ lực

Hiệu quả
công việc
Học thuyết này được V. Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của cơng việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả mà họ đạt được.
V. Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho đội ngũ cán bộ,
công chức trong một số tương quan so sánh với nhau. Vì vậy, để vận dụng lý thuyết
này vào trong q trình quản lý địi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó
sẽ tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của đội ngũ cán bộ, cơng chức có tác dụng tạo động lực rất lớn cho đội

ngũ cán bộ, công chức nhưng để tạo được kỳ vọng cho NLĐ thì phải có phương tiện
và điều kiện thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế
quản lý, điều kiện làm việc...mà tổ chức đảm bảo cho đội ngũ cán bộ, công chức...Đặc
biệt tổ chức khi thiết lập công việc cho đội ngũ cán bộ, công chức phải thiết kế đủ cao
để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết
quả mà họ có thể đạt được.
1.3.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Học thuyết về sư công bằng của Adams được đặt theo tên của nhà tâm lý học
hành vi Jonh Stacy Adam, người đã phát triển lý thuyết này từ năm 1963. Học thuyết
này đề cập tới vấn đề nhận thức của đội ngũ cán bộ, công chức về mức độ được đối xử
công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết công bằng của học thuyết là mọi người
đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh
những gì họ bỏ vào một cơng việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ cơng việc
đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào 12


đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng cơng bằng. Nếu tỷ suất này
khơng ngang bằng thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất cơng. Khi tồn tại
những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối
cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất cơng,
họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao
hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc
thôi việc tự nguyện. Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết
định của người quản lý. Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân
bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết dựa trên cơng trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hướng vào việc
làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.

Học thuyết này cho rằng:
Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp đi lặp lại, cịn những
hành vi khơng được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng khơng được lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng/ phạt
càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngồi ý muốn của người NLĐ trong quá
trình làm việc. Tuy nhiên có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu
quả hơn so với thưởng.
Những nội dung của học thuyết đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm
lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công
chức, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích
đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các
hình thức phạt. Theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của đội
ngũ cán bộ, cơng chức có xu hướng lặp đi lặp lại. Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác
dụng kích thích đội ngũ cán bộ, công chức làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng
suất và hiệu quả cơng việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, tổ
chức của mình.
1.4. Quy trình tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức tại tổ chức

13


Phân loại nhu cầu của đội ngũ cán bộ,
công chức

Xác định nhu cầu thiếu hụt của đội
ngũ cán bộ, công chức

Các hình thức tạo động lực cho đội
ngũ cán bộ, cơng chức tại tổ chức

Triển khai chương trình tạo động lực
cho đội ngũ cán bộ, cơng chức
Kiểm sốt đánh giá q trình tạo động
lực cho đội ngũ cán bộ, cơng chức
Sơ đồ 1.1. Quy trình tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức tại tổ chức
[Nguồn: Trần Kim Dung (2018), Quản trị nhân lực]
1.4.1. Phân loại nhu cầu của đội ngũ cán bộ, công chức
Hiểu được nhu cầu của đội ngũ cán bộ, công chức là nhân tố quan trọng giúp
cho các chính sách của tổ chức gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của đội
ngũ cán bộ, công chức. Khi đạt được điều này mức độ hài lịng của đội ngũ cán bộ,
cơng chức về cơng việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và vì vậy sẽ cống hiến nhiều
hơn. Thực tế hoạt động của các tổ chức thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố
này và coi đó là một chiến lược quan trong để giữ chân đội ngũ cán bộ, cơng chức.
Theo A. Maslow thì nhu cầu của con người được xây dựng theo sự thảo mãn
từng nhu cầu đó là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an tồn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tơn
trọng, nhu cầu tự hoàn thiện.
Đối với đội ngũ cán bộ, công chức cũng vậy, những nhu cầu của họ luôn muốn
được thỏa mãn và đạt đến một nhu cầu khác. Nếu học đảm bảo được sức khỏe, những
nhu cầu thiết yêu về cơ thể con người thì họ mong muốn làm việc trong một mơi
trường hiện đại, an tồn về cơ sở vật chất, môi trường làm việc cũng như là đối tượng
tiếp xúc trong công việc. Khi thõa mản được nhu cầu an toàn họ lại muốn được tiếp
xúc, giao tiếp với tất các thành viên trong tổ chức nhằm tạo được những mối quan hệ
trong công việc cũng như là trong phương diện tình cảm. Đội ngũ cán bộ, công chức
dù ở tầng lớp nào đều mong muốn nhận được sự tôn trọng từ người khác, họ muốn
14


được đóng góp, được lắng nghe những ý kiến đóng góp từ họ. Từ những nhu cầu cơ
bản nếu được thỏa mãn đội ngũ cán bộ, công chức sẽ mong muốn được hoàn thiện từ

những kỹ năng, nỗ lực của bản thân trong suốt quá trình hoạt động tại tổ chức.
Rõ ràng, mọi người đều có xu hướng thỏa mãn những nhu cầu cơ bản nhất
trước khi nảy sinh các nhu cầu cao hơn. Những nhu cầu về sinh lý như ăn, uống, ngủ,
là những nhu cầu tối thiểu, thể hiện bản năng sinh tồn và con người ln có khuynh
hướng thoả mãn những nhu cầu này trước khi có những nhu cầu khác. Theo Maslow,
một nhu cầu mới nảy sinh khi nhu cầu dưới nó được đáp ứng. Để thấy rõ hơn mối
quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi
trường làm việc của tổ chức.
Nhu cầu của đội ngũ cán bộ, cơng chức cơ bản có 2 nhu cầu lớn đó là nhu cầu
vật chất và nhu cầu tinh thần.
 Nhu cầu vật chất: của con người liên quan chặt chẽ với hoạt động của cơ thể để
sống, còn gọi là nhu cầu sơ đẳng hay sinh lý, bẩm sinh, ăn uống, nuôi dưỡng kể cả nhu
cầu nước, ôxy bài tiết: nhu cầu mặc, nhu cầu có nhà ở, một chỗ núp để cơ thể được ấm
áp, được bảo vệ; nhu cầu hoạt động và nghỉ ngơi và hoạt động tình dục...
 Nhu cầu tinh thần:phổ biến nhất là nhu cầu được yêu, và được yêu người khác,
được tán thành, được thừa nhận, được coi trọng và kính trọng: nhu cầu thấy mình là
xứng đáng, được người khác muốn, cần, nhu cầu được làm việc, sáng tạo…
1.4.2. Xác định nhu cầu thiếu hụt của đội ngũ cán bộ, công chức tại tổ chức
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng
chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với
việc có thể kiểm sốt được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối
nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người quản lý chỉ
kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả
mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng
của nhà quản lý, do đó người quản lý ln có thể điều khiển được các cá nhân.
Mỗi đội ngũ cán bộ, cơng chức trong tổ chức là mỗi hồn cảnh, mơi trường
sống khác nhau. Xét về phía đội ngũ cán bộ, công chức người ta làm việc cho tổ chức
để kiếp một phần thu nhập nuôi sống bản thân và gia đình, một cơ hội để phát triển

bản thân…Cịn về phía tổ chức, người ta mong muốn đội ngũ lao động của mình phải
dừng hết sức lực để cống hiến cho tổ chức, trung thành với tổ chức, cũng như là một
nhân tố để tổ chức phát triển.
15


Để thõa mãn được sự phát triển của doanh nghiêp, nhà quản lý cần nắm bắt
được những nhu cầu thiết yếu nhất để từ đó bổ sung một cách kịp thời và chính xác để
ĐNCBCC có thể n tâm làm việc cho tổ chức. Từ nhu cầu của ĐNCBCC đang thiếu
đi thì nhà quản lý sẽ tạo động lực cho lao động mình một cách kịp thời và chính xác:
 Nếu đội ngũ CBCC đang thiếu về vật chất: thì tổ chức cần đưa ra những chính
sách lương, thưởng, phúc lợi xã hội một cách ưu đãi, phù hợp nhất, khơng chỉ là đối
với lao động mà cịn đối với gia đình họ, để họ n tâm cơng tác.
 Nếu đội ngũ CBCC đang thiếu về tinh thần: thì tổ chức cần quan tâm đến môi
trường làm việc, sức khỏe đội ngũ CBCC, điều kiện làm việc,đề bạt thăng tiến, cũng
như văn hóa tổ chức trong tổ chức… phải nắm bắt kịp thời và quan tâm, chăm sóc là
một cách tại động lực hiệu quả cho đội ngũ cán bộ, công chức.
 Nếu tinh thần và vật chất của đội ngũ cán bộ, công chức đã cơ bản được đáp
ứng thì tổ chức cần quan tâm đến cơ hội thăng tiến, tổ chức nâng cao tay nghề, học
thêm một số trình độ tin học, ngoại ngữ sẽ giúp đội ngũ cán bộ, công chức tự tin hơn.
Khi đã xác định được nhu cầu thiếu hụt của lao động tại tổ chức, nhà quản lý áp
dụng các hình thức tạo động lực cho đội ngũ CBCC phù hợp từ đó họ sẽ có nguồn
động lực, cơ hội phát triển bản thân cống hiến cho tổ chức, cho tổ chức.
1.4.3. Các hình thức tạo dộng lực cho đội ngũ cán bộ, công chức tại tổ chức
1.4.3.1. Tạo động lực qua kích thích về tài chính
1.4.3.1.1. Tạo động lực thơng qua tiền lương
Theo tổ chức lao động quốc tế ILO “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập bất
luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền hoặc ấn định bằng
thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và đội ngũ cán bộ, công chức hoặc bằng pháp
luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo

một hợp đồng lao động hoặc viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện
hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.
Vai trò của tiền lương trong tạo động lực cho đội ngũ CBCC tại tổ chức:
Thứ nhất, bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, là biểu hiện
bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền
lương, tiền cơng cịn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu
cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá
cả sức lao động cao hơn.
Thứ hai, đối với đội ngũ cán bộ, cơng chức thì tiền lương chính là khoản thu
nhập chính trong hệ thống thù lao mà đội ngũ cán bộ, công chức nhận được. Khoản
16


tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho đội ngũ cán bộ, công chức tái sản xuất sức lao
động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của đội ngũ cán bộ, công
chức cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương, tiền cơng cao xứng đáng với họ
sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp ĐNCBCC nâng cao hiệu quả làm việc của mình.
Thứ ba, đối với tổ chức thì tiền lương lại là khoản chi phí của tổ chức. Tuy
nhiên tổ chức phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công, tiền lương nhằm tạo
động lực mạnh nhất cho đội ngũ cán bộ, công chức trong tổ chức.
Theo hệ thống nhu cầu của Maslow, đưa ra nhu cầu về sinh lý, vật chất chính là
nhu cầu thiết yếu hàng đầu mà bất cứ đội ngũ cán bộ, công chức nào cũng cần. Trong
các tổ chức, tổ chức thì tiền lương trả cho lao động chính là hình thức cơ bản nhất của
sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất.
Đối với đội ngũ cán bộ, công chức tiền lương, tiền công là khoản thu nhập quan
trọng để họ trang trải các nhu cầu của bản thân và gia đình trong cuộc sống hàng ngày.
Bên cạnh đó, tiền lương của đội ngũ cán bộ, cơng chức ngồi việc đảm bảo, thỏa mãn
các nhu cầu thiết yếu nó cịn nằm trong mối tương quan với năng lực, địa vị của họ
trong xã hội với bạn bè, đồng nghiệp… Tiền lương phần nào phản ánh những đóng
góp của đội ngũ cán bộ, công chức với tổ chức, với tổ chức. Do vậy tiền lương, tiền

cơng về bản chất nó chưa phải là động lực. Bởi vì nếu mức tiền lương mà đội ngũ cán
bộ, công chức nhận được quá thấp so với năng lực, với nhu cầu thiết yếu để trang trải
cuộc sống, không đủ chi trả cho sinh hoạt của gia đình, con cái hàng ngày thì chưa thể
trở thành động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức được. Nếu tiền lương quá thấp với
nhu cầu, với năng lực của đội ngũ cán bộ, cơng chức đơi khi cịn trở thành phản nghịch
với động lực lao động, khiến họ chán nản, thiếu ý thức trong lao động.
Tiền lương trở thành động lực khi nó đáp ứng những nhu cầu vật chất cho đội ngũ
cán bộ, công chức, được chi trả xứng đáng với năng lực của họ và được tổ chức thực hiện
chi trả theo đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương.
Nguyên tắc trả lương công bằng với tất cả các nhân viên. Chế độ tiền lương
phải được thực hiện cơng bằng cả bên trong và bên ngồi. Sự cơng bằng càng được
qn triệt thì sự hài lịng về công việc càng cao, hoạt động của tổ chức càng hiệu quả.
Một khi mục tiêu của tổ chức đạt được lại có điều kiện nâng cao mức sống vật chất,
tinh thần cho đội ngũ cán bộ, công chức, tạo ra động lực kích thích. Vì vậy để đảm bảo
hiệu quả của tiền lương trong công tác tạo động lực, nhà quản lý phải nhận biết được
tầm quan trọng và có các biên pháp hợp lý để tăng cường hiệu quả của cơng cụ này.
Những hình thức trả lương cơ bản:
17