Tài liệu Tiểu luận:Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai doc

Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
1







PHÂN TÍCH KINH NGHIỆM MARKETING
TOÀN CẦU CỦA HYUNDAI




Danh sách nhóm:
Nguyễn Hữu Tuấn Mar1
Nguyễn Trần Thùy Trang Mar1
Nguyễn Thị Tuyết Sương Mar1
Nguyễn Đỗ Hoàng Anh Mar1
Lê Thảo Lan Mar1

Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
2

MỤC LỤC
1 TỔNG QUAN VỀ HYUNDAI. 4
1.1 Lịch sử hãng xe Huyndai: 4
1.2 Cơ cấu tổ chức. 5
1.3 Triết lý kinh doanh. 6
1.3.1 Management Philosophy: 6

1.3.2 Core Values: 6
1.3.3 Vision: 7
1.4 Giá trị thương hiệu 7
1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh gần đây 9
2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA HYUNDAI 10
2.1 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược HD 10
2.1.1 Môi trường vi mô. 10
2.1.2 Môi trường vĩ mô 14
2.2 Chiến lược kinh doanh toàn cầu và quá trình toàn cầu hóa của Hyundai 15
2.2.1 Phát triển liên doanh với các nhà sản xuất xe nước ngoài 15
2.2.2 Đa dạng hóa thị trường nước ngoài 16
2.2.3 Hợp lý hóa sản xuất 16
2.2.4 Cải thiện công nghệ 17
2.2.5 Mở rộng mạng lưới bán hàng 17
2.2.6 Thay đổi hệ thống sản xuất 18
2.2.7 Thất bại trong lần đầu tiên thâm nhập vào Bromont 18
2.2.8 Liên doanh đầu tư ở các nước kém phát triển 20
2.2.9 Chuyển sang chiến lược đa khu vực vào cuối những năm 1990 21
2.2.10 KẾT LUẬN 23
3 CHIẾN LƯỢC MARKETING TOÀN CẦU HYUNDAI 24
3.1 Chiến lược sản phẩm 24
3.1.1 Chiến lược chung: 24
3.1.2 Chiến lược phù hợp địa phương: 24
3.2 Chiến lược giá 25
3.3 Chiến lược phân phối 26
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
3

3.4 Chiến lược xúc tiến. 27
3.4.1 Chiến lược marketing xây dựng giá trị: 27

3.4.2 Quảng cáo : 28
3.4.3 Quan hệ công chúng 29
4 KINH NGHIỆM MARKETING TOÀN CẦU CỦA HYUNDAI 31
4.1 Thất bại của Hyundai. 31
4.1.1 Sai lầm tại thị trường Mỹ 1986 31
4.1.2 Thất bại tại Nhật Bản 12/2006- Xe hơi Sotana 31
4.1.3 Thất bại tại Nhật Bản 12/2009. 33
4.2 Thành công của Hyundai trên thị trường toàn cầu 34
4.2.1 Lội ngược dòng và chiến thắng tại thị trường Mỹ. 34
4.2.2 Thành công của Hyundai từ Marketing du kích 36
4.2.3 Luôn luôn cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và thành công của xe Hyundai i10
tại Châu Âu và Ấn Độ. 37
4.3 Bài học kinh nghiệm Marketing toàn cầu 37
4.3.1 Tìm hiểu kỹ thị trường, thấu hiểu khách hàng mục tiêu: 37
4.3.2 Bài học về chất lượng và xây dựng giá trị thương hiệu. 38
4.3.3 Luôn luôn sáng tạo và nắm bắt để xây dựng những chiến lược Marketing đúng đắn
và hiệu quả. 38
5 KẾT LUẬN 39
6 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC 40








Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
4

1 TỔNG QUAN VỀ HYUNDAI.
1.1 Lịch sử hãng xe Huyndai:


Hyundai Motor Company - thuộc Hyundai Kia
Automotive Group - là hãng sản xuất ôtô lớn nhất Hàn
Quốc và đứng thứ 8 thế giới về giá trị thương hiệu
trong ngành công nghiệp ô tô.
Đặt trụ sở chính ở Seoul, Hyundai điều hành nhà máy
sản xuất ôtô lớn nhất thế giới tại Ulsan với công suất
lên tới 1.6 triệu xe/năm. Biếu tượng logo của Hyndai,
chữ “H” được viết cách điệu, tượng trưng cho hình ảnh
công ty và khách hàng đang bắt tay nhau. Trong tiếng
Hàn, Hyndai có nghĩa là “hiện đại”.
Lịch sử thành lập:
Năm 1947, Chung Ju-yung đã sáng lập ra Công ty xây dựng và cơ khí Hyundai. Phải đến năm
1967, Công ty ôtô Hyundai mới được thành lập. Năm 1968, Hyndai hợp tác với Ford Motor
Company cho ra đời model đầu tiên của công ty là Cortina. Pony, chiếc xe Hàn Quốc đầu tiên xuất
xưởng vào năm 1975, được thiết kế bởi Giorgio Giugiaro theo phong cách Ý, với công nghệ dẫn
động do Mitsubishi Motors cung cấp. Những năm sau đó, sản phẩm của Hyndai được xuất khẩu
sang Ecuado và nhanh chóng tiếp cận thị trường các nước Benelux (Belgium, Netherlands, và
Luxembourg) . Năm 1991, Hyundai đã mở đường độc quyền công nghệ cho mình khi phát triển
thành công động cơ xăng, I4 Alpha và có hộp truyền động.
Đến năm 1986, xe của Hyndai bắt đầu được bán tại Mỹ. Nhờ giá cả phải chăng, model Excel đã lọt
vào top “10 xe được ưa chuộng nhất” do tạp chí Fortune bình chọn. Năm 1988, công ty bắt đầu sản
xuất các model với công nghệ của riêng mình, khởi đầu là chiếc Sonata loại midsize đến nay vẫn
còn được sản xuất.
Năm 1996, Hyundai Motors India Limited được thành lập, đặt xưởng sản xuất tại Irrungattukatoi
gần Chennai, Ấn Độ.

Năm 1998, Hyndai bắt đầu nỗ lực xây dựng hình ảnh của mình như một thương hiệu toàn cầu. Một
năm sau, Chung Ju Yung quyết định trao quyền lãnh đạo Hyndai Motor cho con trai mình là
Chung Mong Koo. Hyndai Motor Group, công ty mẹ của Hyundai đã đầu tư rất nhiều vào việc
phát triển chất lượng, mẫu mã, tăng cường sản xuất và nghiên cứu dài hạn cho ngành ôtô nói riêng.
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
5

Tập đoàn đã tăng thời gian bảo hành lên tới 10 năm hay 160.000 km đối với xe bán tại Mỹ, đồng
thời phát động chiến dịch marketing quy mô lớn.
Trong cuộc khảo sát về chất lượng xe hơi của tổ chức J.D. Power and Associates năm 2004,
Hyundai đã vượt qua nhiều đối thủ tiếng tăm và giữ vị trí thứ 2. Hiện nay Hyndai nằm trong top
100 thương hiệu ôtô lớn nhất thế giới, xếp thứ 65 (2010). Từ năm 2002 Hyndai cũng là một trong
những nhà tài trợ chính thức cho giải World Cup của FIFA.
Sự xuất hiện của model midsize SUV Santa Fe năm 2007 đã đem đến cho Hyundai thành công
vang dội và giành giải thưởng “2007 Top Safety Pick” của IIHS.
Tại triển lãm ôtô quốc tế Bắc Mỹ 2008, Hyundai đã trình làng model Hyundai Genesis Coupe dẫn
động bánh sau. Phiên bản mới này đã có mặt tại các đại lý trong nước vào hè 2008 vừa qua và sẽ
có mặt tại thị trường Mỹ vào mùa xuân năm 2009.
Hyundai tuyên bố sẽ cho ra mắt phiên bản hatchback 5 cửa của model Elantra compact sedan vào
năm 2009 với tên gọi Elantra Touring.
1.2 Cơ cấu tổ chức.

Hội đồng quản trị của Huyndai gồm hai ban chính là Audit Committee và Recommendation
Comitte on Candidates for Outside Directors. Các quyết định kinh doanh quan trọng sẽ được thảo
luận và phê duyệt bởi hội đồng quản trị và các cổ đông trong đại hội cổ đông. Các thành viên trong
bộ phận kế toán và quản trị các hoạt động kinh doanh cũng phải chịu sự giám sát thông qua một
cuộc kiểm toán của các chuyên gia độc lập. Hội đồng quản trị gồm bốn giám đốc điều hành và 5
giám đốc bên ngoài những người là chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực liên quan đến ngành
công nghiệp ôtô.

Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
6

1.3 Triết lý kinh doanh.

Triết lý kinh doanh của Hyundai bao gồm: Triết lý quản lý, Những giá trị cốt lõi và Tầm nhìn.
1.3.1 Management Philosophy:
Triết lý quản trị của Huyndai: “Realize the dream of mankind by creating a new future through
ingenious thinking and continuously challenging new frontier” – thực hiện giấc mơ cùa loài người
bằng cách tạo ra những tương lai mới thông qua suy nghĩ độc đáo và tiếp tục những thách thức
trong biên giới mới. Triết lý trên trả lời cho câu hỏi tại sao Huyndai tồn tại và là một nguyên lý mà
được khắc sâu vào trong tâm trí và hành động của mỗi nhân viên.
1.3.2 Core Values:
Hyundai có 5 giá trị cốt lõi đã được xác định như là một phần của triết lý của công ty và nó đã tồn
tại trong suốt lịch sử của Hyundai, và là những nguyên tắc mà tất cả nhân viên hứa sẽ tiếp tục thúc
đẩy trong tập đoàn Hyundai.
Customer: Thúc đẩy một nền văn hóa doanh nghiệp theo định hướng khách hàng bằng cách cung
cấp chất lượng tốt nhất và giá trị hoàn hảo cho khách hàng.
Thử Thách: Không bao giờ tự mãn, nắm lấy mọi cơ hội để thách thức lơn hơn, và tự tin để đạt
được mục tiêu với niềm đam mê vững chắc và sự suy nghĩ khéo léo.
Hợp tác: Tạo ra một sức mạnh tổng hợp thông qua một cảm giác “bên nhau” được đẩy mạnh bằng
các thông tin liên lạc và hợp tác lẫn nhau trong công ty và các đối tác của Hyundai.
Con người: Hyundai tin rằng tương lai của tập đoàn nằm trong trái tim và khả năng của các nhân
viên, và giúp họ phát triển tiềm năng bằng cách xây dựng văn hóa công ty tôn trọng tài năng.
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
7

Toàn cầu: Tôn trọng sự đa dạng của văn hóa và phong tục, phấn đấu trở thành một tập đoàn toàn
cầu được tôn trọng.
1.3.3 Vision:

Tầm nhìn khẩu hiệu: "Đối tác trọn đời trong ngành ô tô và hơn thế nữa ' .
"Để trở thành một đối tác suốt đời tin cậy của khách hàng của Hyundai, chúng tôi sẽ mang lại một
viễn cảnh mới xe ô tô thông qua các giải pháp di động sáng tạo dựa trên con người làm trung tâm,
thân thiện với môi trường công nghệ và dịch vụ. "
1.4 Giá trị thương hiệu

Năm 2009:
Hãng tư vấn thương hiệu toàn cầu Interbrand kết hợp với tuần báo kinh tế nổi tiếng thế giới
Businessweek công bố danh sách 100 thương hiệu hàng đầu của năm 2009. Do tác động của khủng
hoảng kinh tế, bình quân giá trị của 100 thương hiệu nói chung giảm 4,6% và công nghiệp ôtô nói
riêng giảm 7,6%. Định giá thương hiệu 4,6 tỷ USD sụt 5% so với nămtrước, Hyundai có mức giảm
thấp nhất trong số các hãng xe.
Từ vị trí 72 năm ngoái, giá trị thương hiệu Hyundai nâng lên 3 bậc ở vị trí 69. Interbrand cho biết
:”Nhờ những sản phẩm thu hút như Genesis hay các chương trình makerting sáng tạo như
Assurance, Hyundai đang tạo sự chú ý lớn trên thị trường toàn cầu”. Hyundai đang ngày càng
chứng tỏ vị thế của mình trong làng xe thế giới. Xuất hiện lần đầu tiên trong cuộc bình chọn 100
thương hiệu hàng đầu thế giới năm 2005, Hyundai đã đứng thứ 84 và đều đều thăng hạng những
năm tiếp theo.
Khi nhiều hãng xe lâm vào tình cảnh thê thảm do cơn bão khủng hoảng, Hyundai nổi lên như một
hiện tượng. Không những không bị thua lỗ mà hãng còn có lợi nhuận ròng đạt 1.036 tỷ won (832
triệu USD), tăng 10,4% so với 6 tháng đầu năm ngoái. Hãng xe Hàn dễ dàng “vượt mặt” Ford
đứng vị trí hãng xe lớn thứ 4 thế giới về doanh số tiêu thụ. Thắng lợi lớn này xuất phát từ tốc độ
tăng trưởng mạnh mẽ của hãng tại thị trường các nước phát triển như Mỹ, châu Âu, đặc biệt là Ấn
Độ và Trung Quốc.

Bảng xếp hạng thương hiệu xe trong danh sách 100 thương hiệu hàng đầu thế giới 2009:
Xếp
hạng
thương
hiệu xe

Thương hiệu xe
Giá trị thương
hiệu (tỷ USD)
Tỷ lệ tăng giảm
giá trị thương
hiệu so với năm
2008
Xếp hạng trong
100 thương hiệu
hàng đầu năm
2009
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
8

1

Toyota

31,3

-

8%

8

2

Mercedes
-
benz

23,9

-

7%

12

3

BMW

21,7

-

7%

15

4

Honda

17,8

-

7%

18

5

Ford

7,0

-

11%

49

6

Volkswagen

6,5

-

8%

55

7

Audi

5,0

-

7%

65

8

Hyundai

4,6

-

5%

69

9

Porsche

4,2

-

8 %

74

10

Ferrari

3,5

0%

88

11

Lexus

3,15

-
12%

96


Năm 2010:
Dẫn đầu vẫn là Toyota dù tụt hạng từ thứ 8 xuống 11 trong top 100. Trong khi đó, Lexus, thương

hiệu xe sang của tập đoàn Toyota, đã không còn có tên trong danh sách.Hầu hết các thương hiệu ô
tô đều có giá trị tăng lên so với năm 2009, ngoại trừ Toyota chứng kiến mức sụt giảm giá trị
thương hiệu 16%.
Bằng sự nỗ lực của mình, Hyundai đã tăng 4 bậc trên bảng xếp hạng, từ vị trí thứ 69 lên vị trí thứ
65 trong năm 2010, và giá trị thương hiệu tăng lên từ 4,6 tỷ lên 5,033 tỷ USD.

Dưới đây là thứ hạng cụ thể của từng thương hiệu ô tô, xe máy trong bảng xếp hạng 100
thương hiệu lớn nhất thế giới năm 2010:

Thứ hạng
năm 2010
Thứ hạng
năm 2009
Thương hiệu Xuất xứ
Giá trị
thương hiệu
(triệu USD)
Thay đổi giá
trị thương
hiệu
11 8 Toyota Nhật Bản 26192 - 16%
12 12 Mercedes- Đức 25179 6%


Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
9

Benz
15 15 BMW Đức 22322 3%
20 18 Honda Nhật Bản 18506 4%

50 49 Ford Mỹ 7195 3%
53 55 Volkswagen Đức 6892 6%
63 65 Audi Đức 5461 9%
65 69 Hyundai Hàn Quốc 5033 9%
72 74 Porsche Đức 4404 4%
91 88 Ferrari Ý 3562 1%
98 73
Harley-
Davidson
Mỹ 3281 - 24%

1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh gần đây
Năm 2010:
Công ty Hyundai Motor, hãng xe lớn nhất Hàn Quốc có doanh số bán hàng toàn cầu là 3.612.487
đơn vị sản phẩm (các nhà máy trong nước: 1.730.682, nhà máy ở nước ngoài: 1.881.805) trong
năm 2010, tăng 16,3% so với một năm trước đó.
Doanh thu tăng 15,4% lên 36,8 nghìn tỷ so với năm ngoái, trong khi đó lợi nhuận kinh doanh cũng
tăng 44,4% lên 3,2 nghìn tỷ won. Lợi nhuận ròng tăng 77,8% lên 5,3 nghìn tỷ won, nguyên nhân
do hiệu suất được tăng lên mạnh mẽ tại các nhà máy ở nước ngoài và các công ty con của
Hyundai.
Mặc dù có những khó khăn trong điều kiện kinh doanh gần đây, Hyundai đã đạt được một số sự
kiện quan trọng đáng kể trong các thị trường lớn năm 2010. Tại Mỹ, Hyundai đã đạt được cả tăng
trưởng về số lượng lẫn chất lượng.Doanh số của Hyundai đã vượt qua 500.000 chiếc kể từ lần đầu
tiên khi thâm nhập thị trường Mỹ vào năm 1986. Sự trung thành thương hiệu Hyundai cũng tăng
lên đáng kể, xếp hạng cao nhất chưa từng có, xếp ở vị trí số 3 trong JD Power and Associates
Customer Retention Study 2010, đó là thành quả của việc quản lý chất lương nghiêm ngặt của tập
đoàn này.
Bằng cách giới thiệu mẫu xe mới được thiết kế đặc biệt cho khách hàng địa phương, doanh số bán
hàng của Hyundai ở Trung Quốc và Ấn Độ cũng ở mức cao mọi thời đại, đạt hơn 700.000 xe (
Trung quốc) và 600.000 đơn (Ấn độ).

Năm 2011, Hyundai có kế hoạch củng cố khả năng cạnh tranh nội bộ của mình và cố gắng đạt
được mục tiêu doanh số toàn cầu là 3,9 triệu xe.
Năm 2011:
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
10

Trong bối cảnh ảm đạm tại thị trường nội địa, hãng xe số 1 Hàn Quốc Hyundai Motor vẫn gặt hái
được tăng trưởng lợi nhuận lên tới 46% trong quý đầu tiên của năm nhờ chính sách định hướng
phát triển hướng ngoại rất linh hoạt.
Dựa trên các tiêu chuẩn báo cáo tài chính quốc tế, và IFRS, tính đến ngày 31/3/2011, tổng lợi
nhuận quý I của tập đoàn là 1,75 tỉ USD, tăng 46% so với con số hơn 1,19 tỉ USD của cùng kỳ
năm ngoái, đồng thời nâng giá trị cổ phiếu của hãng trên thị trường tăng hơn 7,3% so với thời
điểm cuối năm 2010. Doanh thu thuần của Hyundai tăng 21% so với cùng kỳ năm trước, đạt 17 tỉ
USD, tổng doanh số bán hàng toàn cầu là 919.130 chiếc, tăng 9,2% trong khi doanh số riêng tại thị
trường nội địa giảm 0,8%.
Trong báo cáo chi tiết về tình hình kinh doanh quý I, hãng nhận định mức lợi nhuận hết sức ấn
tượng này chủ yếu đạt được nhờ sự tăng trưởng tại thị trường nước ngoài, bao gồm các khâu từ sản
xuất đến hoạt động marketing. Trong nhiều năm gần đây, khi nhận thấy thị trường Hàn Quốc có
dấu hiệu giảm sút, Hyundai đã chuyển hướng sang đẩy mạnh phát triển “êkip ngoại”. Hiện tập
đoàn sở hữu 1 hệ thống hùng mạnh các nhà máy đặt tại Trung Quốc, Ấn Độ, Hoa Kỳ, Cộng hoà
Séc, Thổ Nhĩ Kỳ, Nga, và đang tiến hành xây dựng nhà máy đầu tiên ở Brazil.
Không chỉ vậy, cuộc khủng hoảng tài chính 2008-2010 và trận động đất lịch sử gần đây tại Nhật
Bản có thể được xem là một thời cơ vàng để Hyundai Motor vượt qua những đối thủ lớn. Quý I
vừa qua, sau khi đưa thêm vào thị trường các mẫu xe mới như mẫu sedan cao cấp Grandeur, mẫu
Accent cỡ nhỏ, Hyundai đã chính thức vượt mặt Honda về doanh số bán hàng toàn cầu. Honda,
hãng ôtô lớn thứ ba của Nhật Bản, trong báo cáo kết quả kinh doanh quý I/2011 cho biết lợi nhuận
sụt giảm 38%, doanh thu giảm 2,9%, tổng doanh số bán hàng toàn cầu giảm 1,6% khi chỉ còn ở
mức 860.000 chiếc.
Mặc dù tại Mỹ – thị trường quan trọng nhất thế giới, tính đến hết quý I Honda vẫn xếp trên
Hyundai (không kể Kia) 2 bậc, thị phần của 2 hãng lần lượt là 10,1% và 4,7% nhưng Hyundai

đang chứng tỏ lợi thế hơn hẳn bởi hãng này đạt mức tăng trưởng thị phần 0,3% so với cùng kỳ
năm ngoái trong khi Honda vẫn đang giậm chân tại chỗ.
Mọi thước đo về năng lực cạnh tranh đang ủng hộ hãng xe Hàn Quốc và với kết quả sáng lạn trong
quý đầu tiên, mục tiêu doanh số 3.9 triệu xe trong năm nay hoàn toàn nằm trong tầm với của hãng.
2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA HYUNDAI
2.1 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược HD
2.1.1 Môi trường vi mô.
 Nguồn lực bên trong:
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
11

Hiện tại tổng số nhân viên trực tiếp từ các cơ sở sở của Hyundai là khoảng 78.000 nhân viên. Nếu
tính cả các nhân viên trong các công ty liên doanh con số này sẽ vượt ngưỡng hàng trăm ngàn.
Hyundai hiện đang có 6 viện nghiên cứu và phát triển ( R&D ) trên toàn cầu, được đặt tại Hàn
Quốc, Mỹ, Nhật Bản, Ấn độ, Đức.
Huyndai có hệ thống 9 nhà máy nằm khắp các nước trên thế giới, với năng suất lớn, và có vị trí
nhất định trong ngành công nghiệp sản xuất xe trong khu vực.
1. Nhà máy ô tô lớn nhất- Ulsan:
Là một trong những nhà máy sản xuất chính của Huyndai có diện tích 5,050,000 m2, với 5
nhà máy nhỏ riêng biệt, hơn 34,000 công nhân, năng suất 5,400 chiếc/ngày. Hơn nữa, nhà
máy sở hữu một cảng riêng nơi 3 tàu 50,000 tấn có thể nhổ neo cùng lúc. Nhà máy Ulsan
còn được gọi là nhà máy Forest, nơi có 580,000 cây bao quanh tạo tạo phong cảnh và tính
hiện đại cho Ulsan.

2. Nhà máy sản xuất cao cấp phục vụ cho xuất khấu- Asan:
Sức chứa 30,000 đơn vị, nhà máy Asan hoàn toàn độc lập trong việc sản xuất, sản phẩm
xuất khẩu chính là xe khách loại lớn. Asan đem đến một không gian làm việc tươi sang,
hứng khởi và hướng đến lợi ích của người lao động.

3. Nhà máy sản xuất xe thương mại hạng nặng- Jeonju:

Sức sản xuất là 125,000 đơn vị, nhà máy Jeonju chuyên sản xuất xe buýt cỡ lớn, xe tải và
đặc biệt là các phương tiện trên 2.5 tấn.

4. Nhà máy Alabama Hoa Kỳ:
Trong vòng 1 năm sau khi đưa vào hoạt động, nhà máy Alabama đã đạt được những thành
tựu đáng kể, đứng thứ 10 về chất lượng sản xuất trong 37 nhà máy tại Nam Mỹ. Tập trung
sản xuất các phương tiện hạng nặng, và tiếp tục phát triển danh tiếng như một nhà máy
hàng đầu bằng việc áp dụng những công nghệ và kỹ thuật mới nhất cho dây chuyền sản
xuất của nó.
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
12


5. Nhà máy Trung Quốc:
Sau nhà máy đầu tiên, nhà máy thứ hai với năng suất 300,000 đơn vị nâng năng suất của nó
lên đến mức 600,000 đơn vị/năm.Nhà máy có một vị trí vững chắc nhờ có một lượng cổ
phần lớn trên thị trường ô tô Trung Quốc, nơi kinh tế ngày càng lớn mạnh.

6. Nhà máy Ấn Độ:
Tập trung vào R&D, thử nghiệm, sản xuất, và bán sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu
của thị trường Ấn Độ.Nhà máy Ấn Độ đã xây dựng nhà máy thứ hai vào năm 2008 vơi
năng suất 600,000 đơn vị. Nó phục vụ như một nhà máy toàn cầu về các loại xe hạng nặng,
như mẫu xe dành riêng cho thị trường nước ngoài i10, và chiến dịch Châu Ấu với mẫu xe
i20. Nhà máy đã đạt được những thành tựu nhất định trên thị trường Ấn Độ, lập kỷ lục sản
xuất 2,5000,000 sản phẩm và bán 1,000,000 sản phẩm trong thời gian ngắn nhất và nắm
giữ 20% cổ phiếu trên thị trường, 60% lượng xe xuất khẩu.

7. Nhà máy Turkey và Czech Republic:
Turkey: sự mở rộng của nhà máy vào 3/2007 đã làm tăng năng suất của nhà máy từ 60,000
lên 100,000 sản phẩm. Nằm ở vị trí chiến lược nối Châu Ấu, Châu Phi và Trung Đông, nhà

máy Turkey giữ vai trò quan trọng để tăng cường xuất khẩu từ khu vực sang địa phương
với mẫu Accent và i20.
Czech Republic: 19 tháng sau khi đổi mới, nhà máy được đưa vào sản xuất vào 11/2008.
Czech Republic tập trung vào chiến lược địa phương hóa hoàn toàn bằng việc phát triển
các thiết bị để đáp ứng tiêu dùng tại Châu Âu.Nhà máy đặt lợi ích vào chiến dịch địa
phương vào trung tâm Châu Âu.

8. Nhà máy Nga:
Đưa vào hoạt động vào tháng 1/2011, là nhà máy ô tô duy nhất tại Nga đảm nhận toàn bộ
quy trình sản xuất thành một chiếc xe hoàn chỉnh. Với năng suất ban đầu là 100,000 sản
phẩm và có thể tăng lên150,000. Sở hữu những chuyên gia được đào tạo tại Hàn Quốc và
nhà máy Czech Republic, nhà máy tại Nga tập trung sản xuất mẫu xe C-class với thiết kế
mạnh mẽ nhằm đáp ứng nhu cầu tại địa phương.

9. Nhà máy Brazil:
Có một vị trí vững chắc tại thị trường lớn nhất ở vùng trung tâm của Mỹ La Tinh, nhà máy
giữ một vai trò quan trọng để tăng doanh số trong khu vực. Nhà máy đang sản xuất những
chiếc xe hạng phong cách và tiết kiệm nhiên liệu cho thị trường Brazil, góp phần tăng số
lượng cổ phiếu trong khu vực.
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
13

 Đối thủ cạnh tranh.
Với mỗi dòng xe mỗi phân khúc, mỗi thị trường Hyundai sẽ gặp phải những đối thủ cạnh tranh rất
mạnh, đó là những tập đoàn sản xuất ô tô lớn trên thế giới. Hyundai có thế mạnh về những loại xe
cỡ trung và bình dân nên có thể kể đến những đối thủ cạnh tranh nổi bật sau:
Hãng TOYOTA
Đây là hãng xe phổ biến trên toàn thế giới bởi số lượng xe bán ra và cũng bởi vì hãng sản xuất và
bán xe tại hầu hết mọi quốc gia. Toyota chủ yếu sản xuất phân khúc xe thương mại loại nhẹ và xe
khách. Với các thương hiệu nổi tiếng như Daihatsu, Hino, Lexus, Scion hay Toyota, nhà sản xuất ô

tô khổng lồ này đã và đang cung cấp cho khách hàng của mình những chiếc xe sang trọng, thoải
mái và tiện nghi. Nhờ có những lợi thế vượt trội kể trên nên khó có hãng xe nào có thể đánh bật vị
trí đầu bảng của Toyota tính tới thời điểm này.
Hãng General Motors.
Nhà sản xuất ô tô của Mỹ này chính là hãng xe lớn thứ hai trên thế giới do thị phần của nó đã bị
suy giảm sau các cuộc khủng hoảng tài chính và sau khi tuyên bố phá sản. Hiện tại, GM đang dồn
toàn lực vào các thương hiệu trọng điểm như Chevrolet, Buick, GMC và Cadillac. Thị trường lớn
nhất của hãng chính là khu vực Bắc & Nam Mỹ và Trung Quốc. Tuy nhiên, hãng cũng đang cố
gắng xâm nhập vào các thị trường tiềm năng khác như Ấn Độ, Đức, Tây Ban Nha.

Hãng Ford
Ford chính là hãng đã giới thiệu các biện pháp mang tính cách mạng trong việc sản xuất ô tô trên
diện rộng. Tại Mỹ, đây chính là hãng xe lớn thứ ba, chỉ sau Toyota và General Motors. Ford,
Lincoln, Mercury và Volvo chính là 3 thương hiệu nổi tiếng của hãng xe này. Chiếm đa số thị
phần ở Bắc Mỹ và ở Mỹ, tập đoàn Ford Motors đang từng bước nhanh chóng mở rộng vị thế
củamình trên toàn cầu với thương hiệu Ford.
Hãng BMW
Nổi tiếng với việc sản xuất các dòng xe sang trọng nên có lẽ nhiều người không còn xa lạ với
thương hiệu MINI hay Rolls-Royce của hãng xe Đức – BMW này. BMW 3 là một trong những
model nổi tiếng của hãng xe này. Hãng hiện đang nhanh chóng tìm kiếm các khách hàng mới bằng
cách mở các công ty con ở Nam Phi, Ấn Độ, Mỹ, Trung Quốc, Canada, Áo và Ai Cập.

Hãng Tata Motors
Tata Motors nổi lên như một nhà tiên phong trong lĩnh vực sản xuất ô tô nhỏ, giá rẻ kể từ sau khi
tiếp nối hành trình của các thương hiệu nổi tiếng của Anh như Jaguar và Land Rover vào năm
2008. Với 70% thị phần ở Ấn Độ và xếp thứ 19 trong số các hãng xe lớn nhất thế giới, hẳn ai cũng
phải thừa nhận rằng tốc độ phát triển của thương hiệu này khiến chúng ta chóng mặt. Nhắc đến
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
14

Tata, chúng ta không thể không nhắc đến mẫu xe nhỏ, giá rẻ từng tạo nên một cơn “sốt” trên thị
trường toàn cầu thời gian gần đây, đó là model Tata Nano với mức giá chỉ khoảng 2.146 USD.
Ngoài Ấn Độ, Tata cũng xây dựng thêm các nhà máy ở Argentina, Bắc Mỹ và Thái Lan để sản
xuất dòng xe ăn khách này.
Hãng Honda
Nhà sản xuất ô tô lớn thứ 6 trên toàn thế giới này nổi tiếng với những dòng xe cỡ trung, và tiết
kiệm nhiên liệu. Tại Mỹ và nhiều nơi khác trên thế giới, những dòng xe như Civic, Fit, Accord,
Odyssey, Insight hay CR-V của hãng này rất phổ biến.
2.1.2 Môi trường vĩ mô
 Chính trị và luật pháp.
Thời đại ngày nay là thời đại của Toàn Cầu Hoá và Hội Nhập.Tất cả các nước dần xích lại gần
nhau hơn.Các khối liên minh khu vực được thành lập và mở rộng ra với mục đích làm thế đối
trọng với các nền kinh tế lớn.Đối với các liên minh khu vực, tổng thống, thủ tướng từ các nước
luôn họp bàn, đề ra các biện pháp nâng cao sức mạnh của các nước trong liên minh và cả khối liên
minh nói chung.
Nền kinh tế mậu dịch tự do là cái đích mà các nhà kinh tế lớn mong muốn. Ngày nay các quốc gia
trên thế giới đang cố gắng xây dựng một nền kinh tế thị trường, ít can thiệp từ chính phủ, nhà nước
và một nền kinh tế thế giới tự do có thể.
Tuy vậy, thực tế vẫn tồn tại các đạo luật bảo vệ mậu dịch khu vực, bảo hộ các nhà sản xuất trong
nước, các hàng rào thuế quan, hạn ngạch không thống nhất, khác nhau ở từng quốc gia. Ở một số
quốc gia, nhà nước còn can thiệp quá sâu vào thị trường. Vẫn còn tồn tại sự phân biệt đối xử nhà
sản xuất này với nhà sản xuất khác, trong và ngoài nước, khu vực này với khu vực khác.
Vấn đề năng lượng ngày càng trở nên nóng bỏng trên toàn cầu. Các quốc gia luôn cố gắng bảo vệ
các nguồn tài nguyên của nhau và một số quốc gia còn dùng chính trị bằng phương pháp hoà bình
đến vũ lực để cạnh tranh với quốc gia khác nhằm mục đích chiếm các nguồn tài nguyên thiên
nhiên quý giá cho chính quốc gia mình.
Hiện tại môi trường con người đang ở mức báo động, hàng loạt các hành động biện pháp đã được
đề ra nhằm bảo vệ môi trường như hạn chế sử dụng túi nilông vì thời gian phân huỷ của túi nilông
là quá lâu, hạn chế khí thải, khuyến khích sử dụng năng lượng tự nhiên như gió, mặt trời… các
cuộc họp liên hiệp thượng đỉnh luôn cảnh báo về vấn để ô nhiễm môi trường toàn cầu. Hầu hết các

quốc gia đã, đang rồi sẽ phải đề ra các bộ luật các chương trình hành động bảo vệ môi trường một
cách chặt chẽ.Tất cả những chương trinh này sẽ ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp mọi doanh
nghiệp.
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
15

 Văn hoá, xã hội.
Xu hướng quan niệm ngày nay tại các quốc gia đã dần thay đổi một phần khác với truyền thống
ngày xưa, hội nhập và bị ảnh hưởng dần bởi các phần còn lại trên thế giới. Ngày nay khi khoa học
công nghệ giữ một vị trí quan trọng trong đời sống thì các vật dụng hiện đại nhỏ gọn, tiết kiệm
đang ngày càng trở nên được ưa chuộng hơn nhất là khi mà kinh tế toàn cầu đang trong tình trạng
khủng hoảng như hiện nay. Hầu hết người tiêu dùng ưa chuông sản phẩm tiết kiệm về chi phí, nhỏ
nhắn xinh xắn, tiện dụng.
Với nhận thức trình độ ngày càng cao, con người càng đặt nặng vấn đề yếu tố môi trường, sức
khoẻ lên hàng đầu.Những sản phẩm xanh, thân thiện với môi trường đang là những sản phẩm được
ưa chuộng hơn.Yếu tố xanh sạch, có lợi cho sức khoẻ được các nhà sản xuất, kinh doanh chọn là
khiá cạnh mạnh để quảng cáo, nâng cao danh tiếng của mình.
 Khoa học và công nghệ
Nhiều công nghệ sản xuất mới dần được ra đời thay thế lẫn nhau. Nếu trước kia xe hơi chạy bằng
hơi nước, rồi đến hệ thống diesel thì nay công nghệ hybrid lên ngôi nhưng về sau rồi sẽ lai được
thay thế bằng các công nghệ khác tiên tiến hơn phù hợp hơn với lựa chọn, nhu cầu, xu hướng tiêu
dùng, xu hướng ước muốn của khách hàng.
Xu hướng phát triển khoa học công nghệ ngày nay phục vụ, hỗ trợ giúp xu hướng suy nghĩ con
người ngày nay thành hiện thực. Đó là phải thân thiện với môi trường, thân thiện với người dùng,
nhỏ gọn, tiện dụng và gây sự thích thú. Tóm lại, trong môi trường kinh doanh phát triển đa dạng và
sức cạnh tranh cao thì khoa học công nghệ là một công cụ đắc lực, yếu tố sống còn giúp cho các
nhà sản xuất tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình trong thế kỷ mới này.
2.2 Chiến lược kinh doanh toàn cầu và quá trình toàn cầu hóa của Hyundai
Toàn cầu hóa là một khía cạnh quan trọng của ngành công nghiệp ô tô.Trong những thập kỷ qua,
ngành công nghiệp ô tô được coi là một trong những nguồn động lực chính trong việc toàn cầu

hóa. Các nhà sản xuất xe hơi lớn đã chia các mô hình tòan cầu hóa thành ba giai đoạn. Giai đoạn
đầu tiên là xuất khẩu. Ở giai đoạn này mục tiêu là để tạo ra mẫu xe hơi phù hợp trên toàn thế giới.
Giai đoạn thứ hai của toàn cầu hóa diễn ra sau khi mở rộng xuất khẩu.Trong giai đoạn này việc
chính yếu là mở rộng xuất khẩu ra những thị trường lớn.Ở giai đoạn cuối, một mặt phải hoàn thiện
việc mở rộng ra những thị trường lớn, mặt khác cần phải thành lập một mạng lưới kinh doanh toàn
cầu.
2.2.1 Phát triển liên doanh với các nhà sản xuất xe nước ngoài
Xuất khẩu là động cơ chính đem đến sự thành công hiện tại của ngành công nghiệp xe cơ giới Hàn
Quốc . Hyundai đã xuất khẩu tổng cộng 560.169 đơn vị, tăng 13% so với con số 494.479 năm
1995. Trong những năm 1980, Hyundai đã bắt đầu khám phá các chiến lược để tăng cường khả
năng tiếp cận thị trường nước ngoài.
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
16

Chiến lược quốc tế trong giai đoạn đầu là phát triển liên doanh với các nhà sản xuất xe hơi tiên tiến
của nước ngoài, việc này cho phép họ phát triển một thị trường kinh doanh xe trên toàn thế giới.
Sự tăng trưởng trong sản xuất và xuất khẩu đòi hỏi phải liên kết chặt chẽ vớithiết kế sản phẩm và
công nghệ xử lý tiên tiến.Đối với dự án này, Hyundai đã bắt đầu hợp tác kỹ thuật với Mitsubishi.
Họ sử dụng các bộ phận khung gầm và các bộ phận khó sản xuất, như bánh răng và động cơ, trực
tiếp từ Mitsubishi, nhưng đầu xi-lanh, puli, đồ nội thất và hệ thống dẫn nhiệt là từ nội địa. Hyundai
cũng cho xây dựng một nhà máy mới cho xe bánh lăn đầu tiên tại Hàn Quốc và tạo ra "hiện tượng
Excel" trong năm 1985,thành công tại thị trường Hoa Kỳ vào năm 1986.
2.2.2 Đa dạng hóa thị trường nước ngoài
Trong giai đoạn tiếp theo, Hyundai đã nhìn thấy sự cần thiết phải đa dạng hóa thị trường nước
ngoài. Nỗ lực của họ càng tăng sau thất bại tại thị trường Mỹ cuối những năm 1980 và độ bão hòa
của thị trường trong nước. Doanh số bán hàng năm 1996 là 133.009 đơn vị ở Bắc Mỹchiếm 24%
lượng xe xuất khẩu, 178.328 đơn vị ở châu Âu chiếm 32% và 248.832 đơn vị ở những khu vực còn
lại chiếm 44%.
Khi thị trường xe trong nước lớn mạnh, Hyundai đã cố gắng tìm hiểu thị trường nước ngoài nhiều
hơn thông qua việc mở rộng các cơ sở sản xuất xe hơi ở nước ngoài. Đặc biệt, các nước đang phát

triển trở thành thị trường tiềm năng cho các nhà sản xuất ô tô Hàn Quốc, bởi tình trạng gần như
bão hòa của thị trường xe hơi trong nước, chi phí lao động rẻ của những nước đang phát triển và
các rào cản thương mại chặt chẽ của các nước tiên tiến trong việc nhập khẩu ô tô. Hyundai đã tập
trung nỗ lực vào việc phát triển các thị trường nước ngoài bởi vì họ biết rằng họ không thể phụ
thuộc vào thị trường nội địa nếu muốn phát triển bền vững.
2.2.3 Hợp lý hóa sản xuất
Hyundai bắt đầu đối mặt với sự tăng cường cạnh tranh toàn cầu cả trong và ngoài nước từ những
năm 1990. Kể từ cuối những năm 1980, Hyundai đã phát triển một hệ thống sản xuất để nâng cao
chất lượng và năng suất. Hyundai bắt đầu hợp lý hóa việc tổ chức hoạt động bằng cách sử dụng
thông tin và công nghệ truyền thong hiện đại như "mạng giá trị gia tăng". Họ xây dựng hợp lý việc
tổ chức hoạt động qua 329 nhà cung cấp. Với sự phát triển của hệ thống này, Hyundai hoàn toàn
có thể kiểm soát dây chuyền vận chuyển, cũng như tăng tính linh hoạt của kế hoạch vận chuyển.
Kết quả của việc đổi mới hệ thống phân phối JIT làm thời gian phân phối giảm đáng kể từ ngày
tháng sang từng giờ. Đến năm 1993, 76,4% các đơn hangđã được phân phối hàng ngày,17,1%
được phân phối hàng tuần và 6,5% là hàng tháng. Lượng hàng tồn kho trung bình của Huyndai là
0,6 ngày kể từ ngày sản xuất.
Là một bước đầu tiên hướng tới mối quan hệ hợp tác, Hyundai và các nhà cung cấp bắt đầu phân
tích giá trị liên doanh. Sự thay đổi này chuyển những mối quan hệ đơn phương sang quan hệ song
phương trong việc ký kết các hợp đồng thầu và đã công nhận vai trò chiến lược của các nhà thầu
trong việc quyết định chất lượng và chi phíxe hơi.
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
17

Năm 1985, Hyundai đã giới thiệu một hệ thống các công ty con theo kiểu Nhật Bản và bắt đầu với
một hiệp hội các nhà cung cấp, khoảng 265 công ty vào năm 1994. Tổ chức này là cơ chế quan
trọng nhất cho sự hợp tác và phát triển nguồn cung.Hyundai được coi là một trong những nhà cải
cách trong việc sử dụng hiệp hội các nhà cung cấp, nhờ đó chi phí và chất lượng có thể kiểm soát
thông qua tổ chức này. Hyundai đã thiết lập một cấu trúc phân cấp ban, thông qua đó thông tin
được thường xuyên trao đổi, các nhà cung cấp có thể thiết kế lại các thành phần tổ chức với những
thông tin cần thiết được cung cấp bởi Hyundai.

Mặt khác, Hyundai đã chấp nhận rằng mục đích của nỗ lực liên doanh là để các nhà cung cấp cải
thiện lợi nhuận và giảm chi phí. Hyundai bắt đầu đầu tư vào công ty con vì nhiều nhà sản xuất vừa
và nhỏ không đủ khả năng để hiện đại hóa quá trình sản xuất. Hyundai đã cho những lời khuyên về
kỹ thuật, quản lý, và cung cấp tài chính cũng như máy móc cho các công ty con thông qua hiệp hội
các nhà cung cấp. Năm 1993, Hyundai cung cấp 40 tỷ Won cho quỹ hoạt động, 1 tỷ won cho việc
phát triển, 8 tỷ won để mua thiết bị, 1 tỷ Won để đảm bảo thanh toán.
Sự tham gia của những công ty con trong quá trình thiết kế đã giúp giảm thiểu chi phí và thời
gian.Huyndai có một nhà máy với khoảng 50 kỹ sư từ 50 công ty con làm việc tại các cơ sở này và
thêm 50 kỹ sư từ các nhà cung cấp khác phối hợp với các kỹ sư của Hyundai. Ngoài ra, mục tiêu
chi phí kỹ thuật cũng hữu ích trong việc giảm chi phí phát triển.
2.2.4 Cải thiện công nghệ
Cải thiện công nghệ là một trong những điều kiện tiên quyết để tồn tại trong thị trường cạnh tranh
thế giới. Hyundai đã đưa vào hoạt động 6 viện nghiên cứu ở Hàn Quốc và ở nước ngoài. Họ đẩy
mạnh thiết lập các cơ sở R & D để tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển giao công nghệ tiên tiến
cho các nhà sản xuất xe hơi trong nước. Viện nghiên cứu này hoạt động như một cơ sở để trao đổi
R & D với các viện khác, phát triển các mẫu xe mới vàhệ thống điện tử, phân tích và đánh giá
những dòng ô tô tiên tiến của Nhật Bản.
Tại Los Angeles, họ đã xây dựng một trung tâm thiết kế và kỹ thuật tại Ann Arbor, Michigan vào
năm 1986 để cung cấp cho công ty mẹ những công nghệ mới nhất và phát triển ô tô nhằm đáp ứng
nhu cầu đa dạng của khách hàng địa phương. Các viện nghiên cứu trong nước của nó như: Trung
tâm nghiên cứu Mabookri, viện nghiên cứu xe khách Ulsan, viện nghiên cứu xe khách Namyang,
Viện nghiên cứu phương tiện thương mại Chunju, và Trung tâm thiết kế Namyang. Huyndai đã chi
cho những trung tâm nghiên cứu này 1.350 tỷ won(10% tổng doanh thu) để phát triển các dự án R
& D trong năm 1997.
2.2.5 Mở rộng mạng lưới bán hàng
Để trở thành một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới, Hyundai đã tạo ra một mạng
lưới bán hàng rộng khắp gồm 2 đại diện ở Bắc Mỹ, 37 đại diện ở châu Âu, 40 đại diện ở châu Mỹ
Latinh, 44 đại diện tại Trung Đông / Châu Phi, và 29 đại diện ở châu Á / Thái Bình Dương.
Huyndai Hoa Kỳ sẽ chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng ở Bắc Mỹ. Doanh số bán hàng ở
Canada thuộc trách nhiệm bởi Hyundai Canada, là một chi nhánh của Hyundai Hoa Kỳ. Để cải

Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
18

thiện doanh số bán hàng lâu dài tại thị trường Mỹ, Hyundai thành lập Công ty Tài chính Hyundai
Motor vào năm 1990. Họ cũng thành lập công ty phân phối ở Đức, liên doanh với một đối tác địa
phương, để thúc đẩy hoạt động marketing ở Tây Âu.
Song song với việc mở rộng mạng lưới đại lý ở nước ngoài từ 2.968 đến 3.200, họ cũng sẽ mở
rộng 3700 chi nhánh dịch vụ hậu mãi trên toàn thế giới. Năm 1996, Hyundai đã đầu tư 30 triệu
USD để xây dựng một trong những trung tâm vận chuyển hiện đại nhất tại thành phốLummen,
Bỉ.Trung tâm cung cấp các bộ phận xe hơi và dịch vụ trên toàn châu Âu. Trước khi thành lập trung
tâm, linh kiện xe hơi và các bộ phận được cung cấp từ Ulsan theo yêu cầu của nhà phân phối châu
Âu. Hyundai có thể rút ngắn thời gian giao hàng từ 56 ngày còn 8 ngày với những đơn đặt hàng
thường và từ 10 ngày còn 2 ngày với những đơn đặt hàng khẩn cấp. Hyundai cũng điều hành một
số trung tâm lắp ráp ở Bắc Mỹ. Ngoài ra, Huyndai cũng thuê một công ty dịch vụ vận tải của Mỹ
để phụ trách hoạt động kho bãi, vận chuyển, thủ tục hải quan và quản lý chứng khoán. Hyundai
thiết lập hệ thống đào tạo bảo trì mạng ở 7 khu vực và 9 nước: Bắc Mỹ (Mỹ và Canada), miền
Trung / Nam Mỹ (Chile), Tây Âu (Đức), Đông Âu (Slovenia), Đông Á (Trung Quốc và Thái Lan),
Trung Đông (UAE),và châu Phi (Nam Phi).
2.2.6 Thay đổi hệ thống sản xuất
Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường thế giới đã đem đến sự thay đổi của hệ thống sản xuất. Hệ
thống sản xuất thông thường đã nhanh chóng bị thay thể bởi chi phí lao động tăng và chất lượng
kém. Các giải pháp cấp thiết đã được đưa ra trong việc giảm chi phí đơn vị bằng cách tăng khối
lượng sản xuất, tự động hóa, và hạn chế phế thải. Việc thiết kế hiệu quả, sản xuất các loại xe chất
lượng cao và phân khúc thị trường cũng là một chiến lược. Dưới sức ép của các quan hệ đối kháng
giữa quản lý và lao động, Hyundai đã xây dựng một nhà máy lắp ráp mới tại Greenfield nằm ở
Asan. Nhà máy Asan với công suất sản xuất 300.000 xe khách cỡ lớn đã được xây dựng vào năm
1996. Chính sách này đã làm suy yếu các công đoàn lao động. Mặt khác, Hyundai cũng cho sản
xuất những dòng xe hơi đặc trưng tại 2 nhà máy Asan và Ulsan.
Cùng với việc phát triển những mối liên kết toàn cầu và tiếp tục toàn cầu hóa để đạt những tiến bộ,
thì thị trường nội địa và nước ngoài đã bắt đầu cạnh tranh với nhau.Ngày nay, không có nhà sản

xuất ô tônào có thể thống trị thế giới. Trong thực tế, áp lực cạnh tranh buộc tất cả các nhà sản xuất
ô tô trên thế giới phải áp dụng các quy trình sản xuất tối ưu và không ngừng đổi mới sản phẩm. Do
đó, Hyundai đang cố gắng bảo tồn những đặc trưng thiết yếu của mô hình phát triển để duy trì khả
năng cạnh tranh của họ, cùng với chiến lược toàn cầu hóa cả trong và ngoài nước.
2.2.7 Thất bại trong lần đầu tiên thâm nhập vào Bromont
Sau khi đạt đến một quy mô nhất định, chiến lược phát triển của Hyundai chuyển hướng sangxuất
khẩu vào Bắc Mỹ. Lần đầu tiên bước vào thị trường Canada vào năm 1984, và thị trường Mỹ vào
năm 1986. Cho đến năm 1988, Hyundai được hưởng lợi từ một nền giáo dục tốt, lực lượng lao
động kỷ luật và hợp tác chặt chẽ với quản lý, chấp nhận mức lương thấp cũng như các điều kiện
làm việc kém. Trong giai đoạn mở rộng xuất khẩu, Hyundai đã quyết định thành lập ở Canada,
một nhà máy sản xuất ô tô với công suất hàng năm 100.000. Giá trị của nhà máy là hơn 300 triệu
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
19

USD, và được đưa vào hoạt động năm 1988.Mục đích của việc này là để tiếp cận gần hơn với thị
trường Bắc Mỹ hấp dẫn.Tuy nhiên, "Hiệp định kiềm hãm tự nguyện" (VRA) giữa Nhật Bản và Mỹ
đã dẫn đến việc xây dựng một nhà máy sản xuất lắp ráp cho xe khách ở Canada. Đây là dự án đầu
tư đầu tiên của một nhà sản xuất xe hơi thuộc NIEs ở một quốc gia tiên tiến. Việc này dẫn đến
những thất bại của Huyndai tại thị trường Canada và Bắc Mỹ, buộc Huyndai phải quay trở lại mục
tiêu sản xuất tại nhà máy Bromont, đến năm 1991 nhà máy Bromont đóng cửa.
Rất nhiều lý do được đưa ra để giải thích cho quyết định đóng cửa nhà máy Bromont của Huyndai.
Lý do chính của việc đóng cửa là do nhà máy hoạt động kém năng suất và chất lượng không đảm
bảo. Tổng số sản xuất của nhà máy này vào năm 1990 và 1991 là 27.409 và 28.201, thấp hơn
nhiều so với năng lực và kỳ vọng mà Huyndai đã đưa ra. Vào thời điểm đó, nhà máy có lực lượng
lao động là 1.200 công nhân, tuy nhiên, nhà máy không tham gia đổi mới hệ thống sản xuất để
tăng sự linh hoạt trong cách làm việc nhóm. Hệ thống sản xuất của nhà máy cũng được đặc trưng
bởi hệ thống sản xuất Fordist, nghĩa là dây chuyền sản xuất bị giới hạn bởi sự linh hoạt chuyển
đổi, không cố gắng sử dụng các khái niệm mới để tăng hiệu quả và chất lượng trong sản xuất. Sau
một khởi đầu đầy hứa hẹn vào giữa thập niên 80, doanh số bán hàng Hyundai đã chậm lại do
những vấn đề của dịch vụ hậu mãi, chất lượng và mẫu mã kém. Kể từ năm 1987, tranh chấp lao

động trong nhà máy chính ở Hàn Quốc ngày càng trở nên gay gắt, dẫn đến đình công và giảm mất
chi phí cơ hội. Vì vậy, Huyndai không thể cung cấp bộ phận lắp ráp cho nhà máy ở Bromont, gây
trở ngại cho việc tăng hiệu quả sử dụng và năng suất của nhà máy. Không có nhà cung cấp Hàn
Quốc nào đầu tư vào Bromont bởi họ không muốn chấp nhận rủi ro do nhu cầu hạn chế tại đây.
Mặt khác do khách hàng không muốn sử dụng những sản phẩm mà chi phí sản xuất thấp từ các thị
trường mới nổi lên như Nam Á. Vào cuối năm 1996, máy móc, thiết bị của nhà máy Bromont được
chuyển tới Ấn Độ, nơi mà Hyundai thành lập nhà máy sản xuất xe hơi đầu tiên ở nước ngoài.
Tuy chiến lược thâm nhập trên chưa hoàn thiện, Hyundai đã chọn một cách tiếp cận gián tiếp sau
khi rút khỏi thị trường Bắc Mỹ, đơn giản bởi Huyndai chưa đủ khả năng để xây dựng một thương
hiệu trong lòng người tiêu dùng Bắc Mỹ.
Khía cạnh mới của chiến lược toàn cầu hóa là đẩy mạnh xuất khẩu vào các thị trường nước ngoài
mới nổi.Theo chiến lược này, các chiến lược chức năng, như thiết kế sản phẩm và R & D, vẫn tập
trung tại trụ sở của công ty.Động lực chính của chiến lược này nhằm tiếp cận thị trường mới
nổinơi có thể có những hàng rào thuế quan và phi thuế quan. Trong giai đoạn đầu tiên của quá
trình toàn cầu hóa (1987- 1995) Hyundai đã chuyển từ chiến lược xuất khẩu trên toàn thế giới
sang thị trường nội địa đa dạng dựa trên việc sản xuất ở các vùng khác nhau.
Kể từ giữa những năm 1990, Hyundai đòi hỏi một chiến lược toàn cầu hóa hoàn toàn mới do áp
lực cạnh tranh ngày càng tăng ở cả thị trường trong nước và nước ngoài. Sự mất mát ở thị trường
Bắc Mỹ cũng đã mang lại những hiệu quả nhất định trong việc tăng cường quốc tế hóa.Chiến lược
quốc tế hóa được tập trung nỗ lực vào việc đa dạng hóa các thị trường quốc tế. Đó là, đa dạng hoá
xuất khẩu vào những nước đang phát triển ở Châu Á và Nam Mỹ. Bên cạnh đó, các nhà sản xuất
xe hơi Hàn Quốc đã nhìn thấy sự cần thiết phải mở rộng vào thị trường châu Âu. Để thúc đẩy xuất
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
20

khẩu, các nhà sản xuất ô tô Hàn Quốc đã cải thiện chất lượng và tăng cường tiếp thị ở Mỹ và các
nước Tây Âu. Những năm 1990, Hàn quốc sẽ gia tăng các xe chẩt lượng cao giá rẻ để cạnh tranh
lại với những chiếc xe Tây Âu đắt đỏ. Hiện nay, các nước châu Âu là thị trường lớn thứ hai cho
việc lắp ráp xe hơi Hàn Quốc.
2.2.8 Liên doanh đầu tư ở các nước kém phát triển

Một chiến lược toàn cầu hóa khác là việc đẩy mạnh liên doanh đầu tư ngành công nghiệp ô tô ở
các nước kém phát triển để tránh những va chạm thương mại. Hyundai thực hiện song song 2 mô
hình trên, đồng thời, họ sẽ tiếp tục các hình thức của một doanh nghiệp không đồng nhất, như hợp
tác những dự án, cấp giấy phép sản xuất hoặc liên doanh. Mặt khác, Hyundai thiết lập liên doanh
mới thông qua việc mua lại nhữngxe hơi đã được lắp ráp ở địa phương hoặc thông qua đầu tư trực
tiếp. Trong nửa cuối những năm 1990, cơ cấu sản xuất quốc tế được phân thành 2 cực:
Một cực là sự hợp tác hoạt động giữa vùng Nam Á, Trung Quốc, và các nước Châu Âu.Cực thứ
hai là những nước Châu Mỹ La Tinh như Venezuala.
Sau những bước đầu thành công tại thị trường Bắc Mỹ, và thất bại nặng nề ở nhà máy
Bromont.Hiện tại, Huyndai được coi như một công ty liên doanh và cấp giấy phép sản xuất cho
khu vực bên ngoài.
Huyndai bắt đầu quốc tế hóa ngành công nghiệp sản xuất ô tô tại Nam Á, Ai Cập (20,000 đơn
vị/năm), Botswana (20,000 đơn vị/năm), Zimbabwe (10,000 đơn vị/năm), Thái Lan (10,000 đơn
vị/năm), Philippines (12,000 đơn vị/năm), Malaysia (12,000 đơn vị/năm), Indonesia (10,000 đơn
vị/năm), Venezuela (10,000 đơn vị/năm), Việt nam (20,000 đơn vị/năm), và Trung Quốc (60,000
đơn vị/năm).
Nhà máy CKD của Huyndai tại Botswana chỉ là nơi lắp ráp cho các nhà sản xuất xe hơi nước
ngoài tại Botswana. Nó có khả năng sản xuất khoảng 40,000 đơn vị. Năm 1996, Hyundai đã sản
xuất khoảng 15.000 đơn vị tại cơ sở SKD ở Nam Phi, tiêu thụ 95% sản lượng. Công ty cũng đã dự
kiến tổ chức lắp ráp tại nhà máy ở Accent, Elantra / Lantra và Sonata. Mô hình này đượctung ra
vào năm 1998. Manufacturas Automotriz Venezuela SA, đối tác địa phương của Hyundai và cũng
là nhà đầu tư duy nhất trong nhà máy. Điều này đem Hyundai đến gần hơn với thị trường Mỹ
Latin.Nhà máy CKD lắp ráp Excel với tốc độ hàng năm là 10.000 đơn vị. HMC cung cấp các bộ
phận cốt lõi như các động cơ và thiết bị dẫn truyền, trong khi lốp xe, pin và cửa xe (chiếm 30%
cấu tạo) được cung cấp tại địa phương.
Nhà máy Thổ Nhĩ Kỳ dự kiến bắt đầu sản xuất 50.000 đơn vị Accent và H-100 (Xe buýt nhỏ) vào
năm 1997.Đến năm 2000, năng lực sản xuất của nhà máy dự kiến sẽ mở rộng đến 120.000 đơn
vị.Hyundai dự định sẽ hoạt động nhà máy sản xuất Lantra để đa dạng hóa mô hình line-up trong
khu vực.
Trong giai đoạn đầu của sản xuất, Hyundai sẽ tập trung vào thị trường Thổ Nhĩ Kỳ,sau đó sẽ bắt

đầu xuất khẩu xe của mình sang các nước láng giềng. Hyundai sẽ cung cấp cho các công ty liên
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
21

doanh các bộ phận quan trọng như khuôn mẫu, đồ gá lắp, máy móc và các bộ phận chính như động
cơ và các thiết bị dẫntruyền. Các nhà cung cấp Thổ Nhĩ Kỳ sẽ cung cấp lốp xe, pin và những bộ
phận để hoàn thiện 30% cấu tạo ban đầu. Hằng năm, Hyundai và công ty PT Citramobil của
Bambang Trihatmojo, con trai thứ hai của Tổng thống Suharto, sẽ hợp tác để lắp ráp 10.000 đơn vị
xe cỡ nhỏ của Hyundai, Lantra. Ngoài ra, Huyndai cũng sẽ hợp tác sản xuất xe thương mại cùng
với Renault (Pháp) tại Malaysia từ năm 1997.
Trong giai đoạn này các chiến lược toàn cầu hóa của Huyndai được đặc trưng bởi những thị trường
nhỏ, những sản phẩm nước ngoài bị giới hạn trong khu vực nước ngoài, những nơi không có sự
cạnh tranh gay gắt của những công ty sản xuất xe hơi lớn. Ngoài ra, KD được xuất khẩu bởi nhà
sản xuất Hàn Quốc như một chiến lược quốc tế hóa được nâng lên từ hệ thống quota nhập khẩu ở
những nước nhập khẩu ô tô, giúp cho Huyndai gia tăng sự thâm nhập thị trường tổng thể bất chấp
sự tăng lên của những rào cản nhập khẩu hay tăng chi phí bán phá giá đối với xe hơi nước ngoài.
2.2.9 Chuyển sang chiến lược đa khu vực vào cuối những năm 1990
Việc thực hiện chiến lược đa khu vực liên quan đến quyết định thống nhất các hoạt động về sản
phẩm và sản xuất ở khu vực Đông Nam Á. Hyundai đã tạo ra một chiếc xe duy nhất, ra mắt ở Ấn
Độ vào năm 1998 và năm sau ở Indonesia và Thái Lan. Một cơ cấu tổ chức được hình thành dựa
trên ba khu vực: Châu Á, Bắc - Nam Mỹ và châu Âu. Hyundai đã có những tiến bộ đáng kể trong
khu vực châu Á-Thái Bình Dương, bởi sự nỗ lực phối hợp hoạt động với các công ty con khắp các
nước Châu Á, phân chia lao động hợp lý và liên kết các nhà máy Ấn Độ và Indonesia thành mạng
lưới cung cấp toàn cầu các bộ phận cấu tạo xe.
Bên cạnh đó, Huyndai tiếp tục mở rộng những thị trường mà nó đã thâm nhập và có một sức ảnh
hưởng nhất định thông qua việc xuất khẩu, và dựa trên doanh thu và mạng lưới dịch vụ hậu mãi có
sẵn để đầu tư cải tiến sản phẩm.
Ở khu vực Đông Nam Á, Huyndai bắt đầu đưa vào sản xuất và bán những chiếc xe chuyên biệt
được thiết kế dành riêng cho thị trường Châu Á dựa trên mẫu mã Hàn Quốc, điều này giúp
Huyndai tận dụng tối đa những bộ phận có sẵn đồng thời tạo cho Huyndai một bước nhảy đột phá

trong thị trường nội địa. Cuối năm 1996, Huyndai cho xây dựng một nhà máy sản xuất lớn nhất tại
Chennai, Ấn Độ, nhà máy được đầu tư gần 1,1 tỷ đô tính đến năm 2001. Dự án ở Ấn Độ được chia
thành 2 giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên của dự án hoàn thành vào năm 1998, với sức sản xuất hàng
năm lên đến 120,000 đơn vị, trong giai đoạn này Huyndai sản xuất loại xe Accents 1300cc và
1500cc. Vào khoảng năm 2011, giai đoạn thứ 2 của dự án sẽ hoàn thành khi Huyndai tung ra mẫu
xe mới tại thị trường Ấn Độ. Nhà máy Chennai cũng bao gồm các cửa hàng động cơ, bộ phận dẫn
truyền, bộ phận nén, khung sườn, sơn, lắp ráp, nhựa ép.Huyndai cũng lên kế hoạch xây dựng trung
tâm R&D và trung tâm kiểm tra sản phẩm trong nhà máy. Những phương tiện này cho phép
Chennai tự sản xuất xe hơi để đáp ứng những nhu cầu địa phương.
Huyndai đang hoà nhịp với xu hướng phát triển của thế giới, mở rộng, và dần lọt vào top dẫn đầu
trong ngành công nghiệp ô tô thế giới. Đặc biệt, 16 nhà cung cấp của Huyndai ở Hàn Quốc sẽ liên
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
22

kết với các nhà cung cấp gần nhà máy Chennai, Ấn Độ. Những nhà cung cấp cũng phải đối mặt
với áp lực duy trì và giảm chi phí để giảm bớt chi phí lắp ráp. Song song với việc toàn cầu hóa sản
xuất, các nhà lắp ráp và cung cấp cũng hướng đến việc tái định vị sản xuất bằng cách giảm chi phí
lao động như Trung Quốc và các nước Đông Nam Á. Chiến lược đầu tư của các nhà cung cấp
hướng đến những khách hàng dễ ảnh hưởng, được hỗ trợ bởi Huyndai, và hướng đến việc đa dạng
hóa khách hàng quốc tế. Trở thành nguồn cung toàn cầu là nét chủ đạo của Huyndai. Nhà máy
Huyndai Ấn Độ xuất khẩu xe hơi và những bộ phận chính như động cơ và bộ phận dẫn truyền cho
nhà máy KD và các nước láng giềng Đông Nam Á.
Chiến lược mới của Huyndai đã hướng Huyndai đến một hình ảnh mới dựa trên cơ sở toàn cầu
hóa.Trong dự án xe Châu Á ,Huyndai dự định mở rộng sang thị trường Trung Quốc. Trong lĩnh
vực xe khách, Trung Quốc cho phép 3 cơ sở sản xuất nhỏ và 3 cơ sở sản xuất lớn: cty TNHH
SAW-Citroen, cty TNHH FAW-Volkswagen, cty TNHH Shanghai Volkswagen, cty TNHH Sino-
American Beijing Jeep, cty TNHH Tianjin Dafa Auto, và cty TNHH Guangzhou Peugeot.
Theo chính sách của Trung Quốc, Huyndai có rất ít cơ hội để xây dựng nhà máy sản xuất tại Trung
Quốc. Tuy nhiên, công ty đã liên doanh để sản xuất xe buýt nhỏ tại Wuhan. Để có được giấy phép
sản xuất xe khách ở Trung Quốc, Huyndai đã thay thế chủ trái phiếu Peugeot, sở hữu 22% trái

phiếu của công ty TNHH Guangzhou Peugeot.Guangzhou Peugeot hoạt động trong tình trạng nợ
dẫn đến chất lượng kém, chi phí sản xuất cao, và khó cạnh tranh tại thị trường Trung Quốc.Thỏa
thuận giữa Huyndai và P.S.A diễn ra.Huyndai xem Trung Quốc như một thị trường nội địa thứ hai.
Vì thế, sự thâm nhập vào thị trường Trung Quốc, cùng với việc cạnh tranh gay gắt trong những thị
trường chính đã gây ra những ảnh hưởng mạnh mẽ đến chiến lược đa quốc gia của Huyndai vào
Đông Nam Á.
Huyndai đã cố gắng tung dòng xe Châu Á vào năm 1999, cũng như nhận biết được những nước
mới nổi tại Đông Nam Á. Trong giai đoạn đầu, nơi sản xuất sẽ được đặt tại Ấn Độ, nhưng trong
tương lai sẽ được chuyển sang Trung Quốc, Philippines, Thái Lan, Indonesia và Malaysia. Chiến
lược này đặc biệt nhắm vào những nước mới nổi, nơi mà nhu cầu xe hơi tăng 14%/năm, và có thể
sẽ là chiến lược chủ chốt trong quá trình toàn cầu hóa của Huyndai trong những năm 90. Huyndai
sản xuất tổng cộng 500,000 đơn vị tại các nhà máy Đông Nam Á trong năm 2005, trong khi kế
hoạch sản xuất cho toàn thế giới vào năm 2007 là 225,000 đơn vị. Tại thị trường Châu Âu và Nam
Mỹ, Huyndai vẫn tiếp tục duy trì hệ thống xuất khẩu trực tiếp.Sau chiến lược toàn cầu hóa,
Huyndai nắm giữ 10% trái phiếu tại các thị trường mới nổi. Trong giai đoạn đầu của dự án xe hơi
Châu Á, những công ty địa phương đã tăng 50% và phát triển toàn diện. Vào năm 2005, công ty đã
đạt mức 80%. Công ty dự định sẽ phát triển hệ thống mạng lưới toàn cầu tại Đông Nam Á. Vì mục
đích này, Huyndai sẽ xây dựng một trụ sở tại khu vực Châu Á để cải thiện hơn nữa mối liên kết
toàn cầu.

Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
23

2.2.10 KẾT LUẬN
Ngày nay, quá trình toàn cầu hóa của Hyundai được đặc trưng bởi quá trình chuyển đổi từ một
chiến lược xuất khẩu trên toàn thế giới sang chiến lược đa nội địa dựa trên việc sản xuất ở những
khu vực khác nhau, bởi họ biết rằng không thể tiếp tục phụ thuộc vào thị trường nội địa nếu muốn
phát triển bền vững và họ có thể sẽ để lỡ những thị trường tiềm năng rộng lớn. Trong quá trình
chuyển đổi này, Hyundai đã thực hiện ba chiến lược:
- Hyundai liên tục mở rộng địa điểm sản xuất bằng cách xây dựng các cơ sở sản xuất ở

những khu vực bên ngoài. Thông qua chiến lược thị trường mục tiêu, công ty mở rộng việc
thâm nhập vào những thị trường bên ngoài mặc cho các rào cản nhập khẩu hoặc tăng chi
phí bán phá giá.
- Đối với các thị trường trọng điểm,Huyndai tổ chức các chiến lược xuất khẩu trực tiếp. Để
tăng chất lượng, Huydai cho xây dựng những nhà máy hiện đại với công nghệ mới nhất và
tái tổ chức cơ cấu.
- Trong quá trình chuyển đổi sang công ty đa nội địa, Hyundai đã phát triển dòng xe Châu Á
bằng cách xây dựng một nhà máy mới tại Ấn Độ.
Sự thành công và động lực cho việc nâng cao vị trí của Hyundai trên thị trường xe hơi thế giới
phần lớn là do sự cạnh tranh của những công ty bên ngoài. Tuy nhiên, Hyundai cũng phải đối mặt
với những thách thức lớn:
- Mục tiêu của việc thâm nhập qua nhà máy KD là tòan thị trường Châu Á, nhưng điều này
lại làm cho sự cạnh tranh của ô tô Hàn Quốc và các nhà sản xuất Đông Nam Á ngày càng
trở nên gay gắt. Để có được những thị trường này, Huyndai cần những thử thách mang tính
chiến lược.Để phản ứng với sự tăng trưởng của Châu Á, Huyndai cần trang bị các thiết bị
tối tân và một phong cách quản trị hiện đại tại các nhà máy ở Châu Á.
- Mặc cho áp lực toàn cầu hóa, chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu và nội địa hóa vẫn
còn trong giai đoạn trứng nước. Rõ ràng, nhiệm vụ chủ yếu là để kích thích thiết lập mạng
lưới các nhà cung cấp quốc tế. Có thể, Huyndai cần phải đảm bảo nguồn cung trong nước
từ những nhà cung cấp Đông Nam Á.
- Để tồn tại trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt về doanh số bán hàng trong thị trường trọng
điểm, Hyundai nên có những nỗ lực hết sức trong việc cải tiến công nghệ và chất lượng.
Chất lượng và công nghệ cao là điều kiện tiên quyết cho sự sống còn. Công ty cũng cần
phải cải thiện hình ảnh của mình, khi mà trong thị trường xuất khẩu chính Huyndai là một
hãng xe chất lượng kém. Hyundai có thể thành công khi phát triển nguồn nhân lực một
cách phù hợp nhằm nâng cao chất lượng.
Hiện vẫn chưa rõ, Hyundai có thể hành động với các thách thức của nó một cách hiệu quả hay
không. Hyundai đang đứng tại một điểm giao quan trọng trong việc toàn cầu hóa.Việc toàn cầu
hóa của Hyundai phụ thuộc vào tính hiệu quả của mạng lưới nguồn cung ứng toàn cầu và cách
quản trị nhân sự.Khó có thể dự đoán đươc tương lai của Huyndai.

Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
24

3 CHIẾN LƯỢC MARKETING TOÀN CẦU HYUNDAI
3.1 Chiến lược sản phẩm
Thế giới hiện nay thay đổi rất nhanh chóng, một công ty phải đi xa hơn mong đợi của khách hàng
để tạo ra giá trị tình cảm, nó sẽ đem lại sự hài lòng của khách hàng thực sự. Hyundai cung cấp
những giá trị mới cho khách hàng, các giá trị đó có thể đã tồn tại trên thị trường, và có thể có
những giá trị mà chính khách hàng có thể không nắm vững. Vậy làm cách nào để Hyundai có thể
làm thỏa mãn quá nhiều nhu cầu mà mỗi khách hàng ở từng khu vực khác nhau trên thế giới mong
đợi?
3.1.1 Chiến lược chung:
Có một chiến lược chung cho tất cả các loại xe của Hyunđai, như ông Chung Mong Koo chủ tịch
tập đoàn Hyundai thường nói: “Chất lượng sản phẩm là yếu tố sống còn đối với một công ty.
Chúng ta phải cải thiện chất lượng sản phẩm bằng bất cứ giá nào”.
Hyundai không chỉ quan tâm đến chất lượng. Hyundai còn tiến hành các biện pháp khác để cạnh
tranh với người Nhật trong lĩnh vực công nghệ và thiết kế. Từ năm 1999, ngân sách dành cho
nghiên cứu và phát triển của Hyundai đã tăng 110%, lên tới 1,6 tỉ Đô-la Mỹ năm 2008. Hyundai đã
đầu tư 200 triệu Đô-la Mỹ để xây thêm hoặc mở rộng các trung tâm nghiên cứu và thiết kế tại
California, Michigan và gần Frankfurt (Đức). Một cơ sở để chạy thử xe trị giá 60 triệu đô-la Mỹ
cũng đã khai trương tại sa mạc Mojave, bang California vào tháng 1/2008.
Hyundai hiện đang thực hiện đa dạng hóa các sản phẩm, phù hợp với từng phân khúc thị trường.
Đối với phân khúc xe nhỏ, bình dân Hyundai có các dòng như Hyundai i10, i30.v.v… Phân khúc
xe hạng trung, thế mạnh của Hyundai có Elantra và Sontana, Santa Fe v.v Hiện nay Hyundai đang
tiến dần vào phân khúc xe cỡ lớn hạng sang với các mũi nhọn như Equus, Genesis, I40 và còn có
nhiều dòng xe trong phân khúc xe thương mại bao gồm xe tải, xe du lịch v.v
3.1.2 Chiến lược phù hợp địa phương:
Hyundai xây dựng những tiêu chí cơ bản, tiêu chuẩn hoá quá trình công nghệ sản xuất dây chuyền
cơ bản của mình để xây dựng giá trị cốt lõi cơ bản chung nhất của Hyundai được công nhận trên
toàn cầu rồi từ đó tuỳ mỗi vùng và điạ phương HMC sẽ bổ sung, thích nghi, đổi mới, tạo mới

những sản phẩm phù hợp nhấtcho từng vùng, theo những gu sở thích, nhu cầu của người tiêu dùng
ở đấy.
Hyundai đang xây dựng một mạng lưới R&D toàn cầu qua Mỹ, châu Âu, Nhật Bản và Ấn Độ.
Mạng lưới rộng lớn này giúp Hyundai phát triển thiết kế và các mô hình địa phương đáp ứng tốt
nhất thị trường khu vực, qua đó thúc đẩy tăng trưởng của Hyundai vào vị trí một nhà sản xuất ô tô
tốt nhất toàn cầu.
Tùy từng khu vực tùy từng văn hóa và cách sống của người dân địa phương mà Hyundai đã đưa ra
những concept khác nhau cho từng loại xe ở đó. Ở Mỹ, khách hàng chuộng những sản phẩm nhỏ
Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai
25

nhưng tiện nghi và công nghệ cao, ngoài ra khách hàng khá ý thức trong vấn đề về môi trường,
chính vì vậy khi Hyundai đưa ra loạt những sản phẩm trong dòng “ Blue Link” tại Mỹ đã làm
khách hàng chú ý và khá quan tâm và doanh số tại US trong năm 2010 đã tăng lên đáng kể.

Tại Mỹ, Hyundai còn biết đánh vào từng phân khúc khách hàng mà Hyundai lựa chọn để đưa ra
những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của từng loại khách hàng đó. Mẫu xe cao cấp nhất của họ,
mang tên Genesis được bình chọn là chiếc xe của năm tại Bắc Mỹ. Genesis nhắm tới tầng lớp
người giàu và cạnh tranh với các mẫu sedan của BMW, Mercedes và Lexus. Ngoài ra, hãng này
còn nắm trong tay nhiều mẫu xe có tính cạnh tranh cao khác như xe thời trang 2 cửa, xe bán tải cỡ
lớn, xe thể thao dẫn động 4 bánh và sedan cỡ nhỏ. Chúng không có nhiều hơn hay ít hơn các chi
tiết nội thất so với một chiếc Honda, tính cạnh tranh của chúng nằm ở chỗ tiện dụng và bền bỉ.
Tại Việt Nam, Hyundai nhắm đến sản xuất các lọai xe tải hoặc xe chuyên dụng là chủ yếu. Ngoài
ra các xe du lịch thích HMC trình làng những loại xe hạng trung nhằm thỏa mãn nhu cầu của
người Á Đông ( mẫu sedan hạng trung có hai phiên bản động cơ là 1.6 và 2.0 với mức giá dao
động trong khoảng 30.000 USD). Giá cả phù hợp, khả năng tiết kiệm nhiên liệu và kiểu dáng hợp
thời trang đó là mục tiêu giúp cho Hyundai thành công trên thị trường Việt Nam.
Mỗi quốc gia, khu vực, Hyundai sẽ có những chiến lược sản phẩm cho riêng từng nơi, xây dựng
trên nền tảng tiêu chuẩn chung về công nghệ, mức độ an toàn, thước đo sự hài lòng, tính nhân sinh
được kiểm tra, công nhận hàng năm trên toàn thế giới.

3.2 Chiến lược giá
Định giá, chọn chiến lược về giá nhất là khi cạnh tranh trên thương trường quốc tế không phải là
một chuyện dễ dàng. Khi cạnh tranh trên trường quốc tế, mỗi quốc gia mỗi nước có sự khác biệt
riêng vốn có trong hệ thống giá, chính sách pháp luật, giá trị tiền tệ, tỷ lệ lạm phát… khiến cho
việc định giá rất là khó khăn. Vậy Hyundai đã đưa ra giá cạnh tranh cho các lọai sản phẩm, chiến
lược giá trên toàn cầu như thế nào?
Khi nhắc đến thương hiệu Hyundai, người ta nghĩ ngay đến từ “giá rẻ”. Thật vậy, đây cũng chính
là chiến lược giá chủ yếu của Hyundai. Dù có sự điều chỉnh mức giá chênh lệch giữa các quốc gia,
khu vực khác nhau thì giá trị cốt lõi chính để cạnh tranh của Hyundai về giá vẫn là “giá rẻ”. “ Giá
rẻ” ở đây chính là giá cả hợp lý so với chất lượng hoàn hảo chứ không phải “giá thấp”. Những
dòng xe của Hyundai có chất lượng tương đương với các dòng xe của đối thủ cạnh tranh nhưng lại