chiến lược cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn gốm sứ quang vinh

TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC
TẾ
£oÊQos
KHÓA LUÂN
TỐT
NGHIÊP
tài:
CHIẾN
LƯỢC
CẠNH
TRANH
CỦA
CÔNG
TY
TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN GỒM sứ
QUANG

VINH
Lự
Sinh
viên thực hiện
Lớp
Khóa
Giáo
viên
hướng
dẫn
ICOỊ
Lê
Thị
Thu
Hà
Anh
6
44
ThS. Bùi
Liên
Hà
Hà
Nội
-
05/2009
Khoa
luận tót nghiệp
MỤC LỤC
DANH
MỤC Sơ

ĐỒ,
BẢNG
BIỂU
LỜI MỞ ĐẦU Ì
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VÈ CHIÊN LƯỢC CẠNH TRANH 5
• • •
ì. KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH 5
1. Khái niệm 5
2. Các lý thuyêt cơ bản vê cạnh tranh 6
r
2.1.
Lý
tltuyêt cạnh tranh
của
C.Mác.
ố
r
r r
2.2.
Ly
thuyêt lợi thê cạnh tranh quốc giữ của Michael Porter
7
li. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 10
1. Khái niệm và mục tiêu của chiến lưc cạnh tranh 10
• • • •
r
2.
Các chiên
lưc
cạnh

tranh
cơ bản li
2.1. Chiên lược chi phí tháp 13
r -7
2.2. Chiên lược khác biệt
hóa
sản
phàm 17
23. Chiên lược trọng tàm (tập trung) 20
r
3.
Quy trình xây dựng chiên
lưc
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp
22
5.7. Xác định mục tiêu chiến lược 22
• • •
3.2. Phan tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp 23
r
r
3.2.
L Các
yêu tô thuộc
môi
trường bên ngoài

23
3.2.1.1 .Phân tích môi trường vĩ mô 23
3.2.1.2.Các yếu tố thuộc môi trường ngành 25
r r
3.2.2. Các yêu tô thuộc nội
bộ doanh
nghiệp
26
3.2.2.1. Hoạt động marketing 26
3.2.2.3. Hoạt động R&D 27
3.2.2.4. Hoạt động quản lý nhân sự 27
3.2.2.5. Hệ thống quản lý 27
3.2.2.6. Tình hình tài chính doanh nghiệp 28
?
r r
3.2.3. Mô
hình
phân
tích tông
hợp
các yêu tô từ
môi
trường kỉnh
doanh bên
ngoài và nội bộ doanh nghiệp (Mô hình SWOT) 28
3.3. La chọn và triển khai chiến lược 29
Lê
Thị
Thu Hà
Anh 6

-
K44
-
QTKD
Khoa
luận tót nghiệp
CHƯƠNG
li:
THỰC TRẠNG
CHIẾN
LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA
CÔNG
•
• • •
TY
TNHH GỐM sứ
QUANG
VINH
30
ì.
GIỚI
THIỆU
CHUNG
VỀ CÔNG
TY
TNHH
GỐM
sứ
QUANG

VINH
30
1.1.
Sơ
lược
về
lịch
sử
hình thành và
phát
triển
của
công
ty
30
1.2.
Chức
năng,
nhỉệm
vụ,
cơ câu
tô
chức
bạ
máy
quản
lý
của
công
ty

31
1.3.
Lĩnh
vực
hoạt
đạng
kinh
doanh,
thị
trường
và
sản
phàm
của
công
ty34
li.
PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG
KINH
DOANH
CỦA
CÔNG
TY TNHH GỐM
SỨ
QUANG
VINH
37
2.1.
Các yêu

tô
thuạc
môi
trường
vĩ
mô
37
2.1.1.
Môi
trường chỉnh trị và pháp luật 3 7
2.1.2.
Môi
trường kinh tế
39
2.1.3.
Mối
trường công nghệ
43
2.L4.
Môi
trường tự nhiên
44
2.1.5.
Môi
trường toàn câu hoa
45
2.2.
Các
yếu
tố

thuạc
môi
trường
ngành
46
2.2.1.
Áp
lực
từ
phía khách
hàng
46
r
2.2.2.
Áp
lực
từ
phía
nhà
cung
ứng
47
2.23.
Áp
lực
từ
phía các đôi thủ cạnh tranh hiện tại
48
r
r >

•>
2.2.4.
Áp
lực
từ
phía các đôi thủ cạnh tranh tiêm
ăn
49
2.2.5.
Áp
lực từ các sản
phàm
thay thê
57
HI.
THỰC TRẠNG
CHIẾN
LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA
CÔNG
TY TNHH
GỐM
SỨ
QUANG
VINH
52
r
3.1.
Cơ
sở

xây
dựng
chiên
lược
cạnh
tranh
của
công
ty
52
3.LI.
Tim
kiêu thị trường và khách
hàng
52
3.1.2.
Xác
đỉnh đôi thủ canh tranh chỉnh và đinh vi khả
năng
canh tranh
của công ty qua chỉ tiêu giá bán sản
phàm
55
3.2.
Quá
trình
lựa
chọn
và
thực

hiện
chiên
lược
cạnh
tranh
của Công
ty
TNHH Gốm
sứ
Quang
Vinh.
Bài
học
kinh
nghiệm
57
3.2.1.
Lựa
chọn chiến lược
57
•
• •
r
3.2.2.
Quá
trình thực hiện chiên lược
và
bài
học
kinh

nghiệm
rút ra
từ
Công
ty
TNHH
Gốm
sứ Quang
Vinh
58
3.3.
Đánh giá
những
tôn
tại
trong
quá
trình
xây
dựng
và
thực
hiện
chiến
^
r
lược
cạnh
tranh
của

Công
ty
TNHH Gôm
sứ
Quang
Vinh
68
Lê
Thị
Thu
Hà
Anh
6 -
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
CHƯƠNG HI:
ĐÈ XUẤT CÁC
GIẢI PHÁP
NHẰM
NÂNG
CAO
HIỆU
QUÁ
CHO
CHIẾN

LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA
CÔNG
TY TNHH GỐM sứ
QUANG
VINH 70
ì.
CĂN
CỨ
ĐỀ
XUẤT
70
1.1.
Mục
tiêu,
phương hướng phát
triển
của Ngành
gốm sứ mỹ
nghệ
Việt
Nam
và của công
ty
trong
giai
đoịn tói
70
LIA.
Mục

tiêu
và phương hướng phát
trìên
của Ngành
gồm sứ mỹ
nghệ
Việt
Nam 70
ỉ
r
r
1.1.2.
Mục
tiêu chiên
lược của Công
ty
TNHH
Gôm sứ
Quang Vinh
trong
thời gian
tới
73
1.2. Tông hợp các phân tích chiên lược của công
ty:
Xác định cơ
hội,
nguy
Cơ, diêm
mịnh,

diêm yêu
then
chót
77
L2.L
Xác
định
cơ
hội
và nguy
cơ 77
1.2.2.
Xác
định
diêm mạnh, diêm yêu
79
li.
ĐỀ
XUẤT
CÁC
GIẢI
PHÁP CHIẾN
LƯỢC
CHO
CÔNG
TY TNHH GỐM
SỨ
QUANG
VINH
81

2.1.
Nhóm
giải
pháp vê đâu tư đôi mói công nghệ
81
2.2.
Nhóm
giải
pháp vê
cải
tiên mâu
mã
sản phàm
84
r
2.3.
Nhóm
giải
pháp tăng cường liên két
85
2.4.
Nhóm
giải
pháp nâng cao chát lượng nguồn nhân
lực
85
t
r
2.5. Nhóm
giải

pháp đây
mịnh
công tác xúc tiên thương mịi và quảng
bá
thương
hiệu
87
KÉT
LUẬN 89
DANH
MỤC
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 90
Lê Thị
Thu Hà
Anh
6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
DANH
MỤC
Sơ
ĐÒ,

BẢNG
BIỂU
/.
Sơ
đô
Sơ đồ
LI:
Năm
lực
lượng
cạnh
tranh
theo
quan
điểm
Michael Porter
9
Sơ đồ
Ì
.2:
Quy trình xây dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
cho
doanh
nghiệp
22
%

> ì
Sơ đô
2. Ì:
Sơ đô bộ máy
tô
chức,
quản
lý
kinh
doanh
32
Sơ đô
2.2:
Sơ đô
quy
trình
sản
xuât
34
r
li.
Bảng
sô
liệu
Bảng
1.1:
Các
chiến
lược
cạnh

tranh
tổng
quát
13
Bảng
1.2:
Ma
trận
SWOT
29
Bảng
2.1:
Bảng doanh
thu theo thị
trường của Công
ty
TNHH Gốm
sứ Quang
Vinh
giai
đoạn
2006-2008
35
Bảng
2.2:
Sô lượng
sản
phàm đã
tiêu
thụ

năm 2008
37
Bảng
2.3:
Tốc độ tăng
GDP
của
thế
giặi
và một số
quốc
gia
giai
đoạn 2006-2008
và dự
báo cho năm 2009
40
Bảng
2.4:
Bảng
tổng
hợp
mức
biến
động
của
các
yếu
tố
sản xuất

chính
42
Bảng
2.5:
Mục
đích
nhập
khẩu
mặt hàng
gốm
sứ
mỹ
nghệ
của
các nhà
nhập
khẩu
53
Bảng
2.6:
Những nhân
tố
chủ yếu tác
động đến
quyết
định
mua
hàng
của
nhà

nhập
khẩu
54
Bảng
2.7:
Bảng
so
sánh
giá
bán một
số sản
phẩm
gốm
sứ
mỹ
nghệ
của
công
ty
và mặt hàng
tương
tự của
Trung
Quốc năm 2007
56
Bảng
2.8: Thị
trường
xuất
khẩu

của
Công
ty
TNHH Gốm
sứ Quang
Vinh
năm 2000
61
Bảng
2.9:
Thị trường
xuất
khẩu
của
Công
ty
TNHH Gốm
sứ Quang
Vinh
năm 2008
63
Bảng
2.10:
Thống kê
lao
động
tại
Công
ty
TNHH Gốm

sứ Quang
Vinh
68
Bảng
3.1:
Dự
kiến
tăng trường
của
công
ty
năm 2009
74
Bảng
3.2:
Danh
mục
các
thiết bị,
máy
móc đang được sử dụng phổ
biến
trong
ngành sản
r
r
xuất
gôm sứ
g2
Lê Thị Thu

Hà
Anh 6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
LỜI MỞ ĐÀU
1. Lý do chọn đề tài
Là một
trong
những
ngành thủ công
truyền
thống
có bề dày
lịch
sử hình
f f
thành và phát
triền,
gôm sứ mỹ
nghệ
từ lâu đã được xác định là mũi
nhọn
\ •) >
trong việc

bảo tôn và phát triên các làng nghê
thủ
công của
Việt
Nam. Ngoài
> r r
những
đóng góp cho nhu câu sử
dụng
đa
dạng
của
cuộc
sông, gôm sứ mỹ
t \ f ĩ
nghệ
còn khăng định truyên thông và bản sác văn hoa dân
tộc Việt
Nam qua
9 ri
các hình
tượng,
kiêu
dáng,
hoa văn họa
tiêt
trang trí
trên
sản
phàm

.Với
mục
ri r t f
tiêu xuât khâu là chủ
yêu,
sản phàm gôm sứ mỹ
nghệ
Việt
Nam
hiện
đã có
r r \
mật
ở khăp các châu
lục,
đáp ứng
thị
hiêu của khách hàng trên nhiêu
thị
ĩ
trường
khó
tính trên
thê
giới
như Mỹ, EU
9
Nhật
Bản.
Việt

Nam đang bước trên con
đường
hội
nhập
sâu
rộng
vào nền
kinh
tế
f r r tu r
khu
vực và
kinh
tê quôc
tê.
Môi cánh cửa
hội
nhập
mở
ra
lại
mang
lại
rát
nhiêu cơ hội
song cũng
tạo ra không ít thách
thức
cho các
doanh

nghiệp
Việt
Nam, đậc biệt là với doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ mỹ nghệ
ri r •}
xuât khâu - các
doanh
nghiệp
mà
doanh thu
từ
hoạt
động xuât khâu luôn
chiêm khoảng 80% tông doanh thu. Trên con thuyên ra bê lớn, gôm sứ mỹ
r \ r \ r
nghệ
Việt
Nam
hiện
phải
đôi mật
với
nhiêu đôi
thủ
cạnh
tranh
tâm cỡ
từ
khăp
rể ĩ /
năm châu,

trong
đó đôi
thủ
lớn
nhát là các mật hàng gôm sứ
Trung
Quốc -
quê hương của nghê gôm. Với ưu thê vê kinh nghiệm và quy mô sản xuât,
r r r r r ĩ ì
gôm sứ mỹ
nghệ
Trung
Quôc đã "lân sân" trên khăp các
thị
trường quôc
tê,
kê
cả thị trường nội địa
Việt
Nam, làm cho
cường
độ
cạnh
tranh trong
ngành
tri t r
ngày càng gay gãi và khóc
liệt.
Đê đứng
vững

và khăng định vị thê trên
thương
trường,
môi
doanh
nghiệp
gôm sứ mỹ
nghệ
Việt
Nam đã xây
dựng
r
cho
mình một chiên lược
cạnh
tranh với
"vũ khí
cạnh
tranh"
riêng dựa trên
thế
mạnh
của
từng
doanh
nghiệp.
Là một
doanh
nghiệp
lớn

trong
lĩnh
vực sản
xuất và kinh doanh các mật hàng gốm sứ mỹ nghệ phục vụ tiêu dùng nội địa
Lê Thị Thu Hà
Ì
Anh 6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tôi
nghiệp
và
xuất
khẩu,
ngay
từ
buổi
đầu thành lập, Công ty
TNHH
Gốm sứ Quang
Vinh đã nỗ lực nghiên cứu, tìm tòi học hỏi để vạch ra một hướng đi cho riêng
mình, một chiên lưặc
cạnh
tranh
rõ ràng và
hiệu

quả vê mọi mặt.
Trong
phạm
vi của khóa luận tót nghiệp này, em xin đưặc trình bày đê tài "Chiên lưặc
cạnh
tranh
của Công ty
TNHH
Gốm sứ Quang
Vinh".
2. Đôi tưặng và phạm vi nghiên cứu
Khoa
luận
tập
trung
nghiên cứu
việc
xây
dựng
chiến
lưặc
cạnh
tranh
và
thực
trạng
triên
khai
chiên lưặc của Công ty
TNHH

Gôm sứ Quang
Vinh
r r
trong
khoảng
thời
gian
từ
năm 1994 cho đen
nay,
trong
môi tương
quan với
môi trường kinh doanh của công ty.
3. Mục đích nghiên cứu
Xuât phát từ đôi tưặng và phạm vi đê tài, mục đích nghiên cứu của khoa
luận bao gồm:
r
ru
r
- Hệ thông
lại
những
cơ sở lý thuyêt vê
cạnh
tranh
và chiên lưặc
cạnh
tranh.
- Phân tích môi trường

kinh
doanh
của Công ty
TNHH
Gốm sứ Quang
Vinh,
nghiên cứu
thực
trạng
xây
dựng
và
triển
khai
chiến
lưặc của công ty để
rút ra những bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp
f
khác
trong
ngành gôm sứ mỹ
nghệ
Việt
Nam.
*>
ì
lể
- Phân tích và tông hặp các diêm mạnh, diêm yêu của công
ty
kết

họp
với cơ hội, thách
thức
của môi trường
kinh
doanh
nhằm đề
xuất
các
giải
pháp
góp phân nâng cao
hiệu
quả cho chiên lưặc
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tại chỗ: Đó là
việc
tìm
kiếm
thông tin trên
t
mạng
Internet,
sách
báo,

tạp
chí chuyên ngành gôm sứ mỹ
nghệ.
Lê Thị Thu Hà
2
Anh 6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
n r r '
- Phương pháp
quan sát
và tìm hiêu
thực tê:
Qua
việc
trực
tiêp đen các
cơ
SỞ sản xuât kinh doanh của công ty, em đã được tìm hiêu các quy trình sản
xuât cũng như các hoạt động nội bộ của công ty như sản xuât, marketing,
R&D
- Phương pháp phỏng vấn: Đe có cái nhìn sâu rộng và chính xác hơn về
chiến
lược

kinh
doanh
mà
công
ty đã và
đang
sử
dụng,
em đã
tiến
hành
phỏng
vấn Giám đốc công ty và một số cán bộ của phòng kinh doanh.
n ì
- Phương pháp so
sánh,
phân tích và tông
hợp: Với những
tìm hiêu
thực
tê, em đã phân tích môi trường kinh doanh, thực trạng xây dựng và triên khai
r
r
chiên lược
kinh
doanh
của công
ty
dựa trên
việc

so sánh
với
cơ
sở lý thuyêt
đọ
phát
hiện
những
mặt tồn tại
trong
quá
trình
xây
dựng
và
triọn
khai
đó.
\
V
">
ì
ít
Đông
thời
đê
phân
tích,
tông họp các diêm
mạnh,

diêm
yêu,
cơ
hội
và
thách
\
r r
thức
nhăm
đưa
ra
một
sô
giải
pháp nâng cao
hiệu
quả cho chiên lược
cạnh
tranh
của
công
ty.
5, Kết cấu của khóa luận
Khoa
luận
gôm 4 sơ đô
minh
họa, 13
bảng

sô
liệu
và nội
dung
chính
gôm
ba chương:
Chương
Ì: Lý
luận
chung
vê
chiên lược
cạnh
tranh.
r r
Chương
2:
Thực
trạng
chiên lược
cạnh
tranh
của
Công
ty
TNHH Gôm
sứ
Quang Vinh.
Chương

3: Đê
xuât
các
giải
pháp nhăm nâng
cao
hiệu
quả cho
chiên lược
r
cạnh
tranh
của
Công
ty
TNHH Gôm
sứ Quang
Vinh.
r r r
Trong
khoảng
thời
gian
nghiên cứu ngăn
ngủi
và
với
von kiên
thức
còn

f
ĩ
hạn chê,
tuy
đã tích cực tìm
tòi
học
hỏi,
khảo
sát
thực
tê
và
so
sánh,
đánh giá
t
r r r
trên
cơ
sở lý thuyêt
song
khóa
luận
tót
nghiệp
này
chác chăn sẽ không tránh
khỏi
những

thiếu
sót. Vì vậy, em rất
mong
nhận
được
những
ý
kiến
đóng
góp
Lê Thị Thu Hà 3 Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa
luận tót nghiệp
quý báu của các
thầy
cô để em có thể hoàn
thiện
hơn nữa khóa
luận
tốt
nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn Có giáo, Thạc Sỹ Bùi Liên Hà đã tận tình
giúp đỡ,
hướng
dân em
trong
suốt
thời
gian
thực

hiện
khóa
luận
tót
nghiệp
và
ty ^
toàn thê các thây cô giáo
trong
khoa
Quản
Trị Kinh
Doanh đã dạy
dô,
cho em
J
f ì f \
nên
tảng
kiên
thức
đê em có thê hoàn thành đê
tài
khóa
luận
này.
Lê
Thị
Thu Hà
4

Anh 6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận tót nghiệp
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VÈ CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH
ì. KHÁI QUÁT VÈ CẠNH TRANH
1. Khái niệm
Xuât
hiện trong
quá trình hình thành và phát
triển
của sản
xuất
và
trao
đổi hàng hóa,
cạnh
tranh
là một
thuật
ngữ đã được rất
nhiều
nhà
kinh
điển
của

chủ
nghĩa
Mác- Lênin và các nhà
kinh
tế học đề cập đến. Do cách
tiếp
cận và
mục đích nghiên cứu khác
nhau
nên
trong
thực
tế tồn tại rất
nhiều
quan niệm
về cạnh tranh.
n r
Theo
tằ
điên
kinh
doanh thì cạnh
tranh trong
cơ chê
thị
trường được định
nghĩa là "Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhăm dành tài
nguyên sản xuât cùng một
loại
hàng hóa vê phía mình". Tằ điên Bách

khoa
Việt
Nam định
nghĩa cạnh
tranh
(trong
kinh
doanh)
là
hoạt
động
tranh
đua
r
giữa
những người
sản xuât hàng hóa,
giữa
các thương nhân, các nhà
kinh
\
r f -\ \
doanh
trong
nên
kinh
tê
thị
trường,
chi

phôi
quan
hệ
cung câu,
nhăm dành các
điều
kiện
sản xuât, tiêu thụ thị trường có lợi nhát.
r r
C.Mác
đưa
ra
khái
niệm cạnh
tranh
là sự
ganh
đua, đâu
tranh
gay găt
giữa
các nhà tư bản nhằm dành
giật
những
điều
kiện
thuận
lợi
trong
sản

xuất
và tiêu dùng hàng hóa đê thu được lợi nhuận siêu ngạch. Như vậy, tát cả các
quan niệm
về
cạnh
tranh
được đưa ra ở trên tuy
theo
những
cách
diễn
đạt
khác nhau nhưng đêu thê hiện mục đích hay cách thức đạt được mục đích
cuối cùng của doanh nghiệp.
Tằ các
quan
diêm trên,
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp
có thê được hiêu
r
r
một
cách
chung
nhát như
sau:

Cạnh
tranh
của doanh
nghiệp
là quan
hệ
kinh
tê
mà ở đó các doanh nghiệp tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để
ganh đua nhau trên con đường đạt được mục tiêu kinh tế, thông thường là
Lê Thị Thu Hà 5 Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa
luận tót nghiệp
r
r \ r
chiêm
lĩnh
thị
trường,
dành lây khách hàng và các điêu
kiện
sản
xuất,
thị
r
r *
trương có
lợi
nhát,
hướng

tới
mục đích cuôi cùng
của
doanh
nghiệp
- đó
là
tôi
đa hóa lợi nhuận.
2. Các lý thuyết cơ bản về cạnh tranh
2.1. Lý thuyết cạnh tranh của C.Mác
Theo
C.Mác,
cạnh
tranh
ra đời và tôn tại dựa vào hai điêu
kiện
cơ bản sau:
Thứ nhát là phân công lao
động:
Khi xã hội loài
người
phát
triền
đen một
r
f
giai
đoạn
nhát

định,
phân công
lao
động xã
hội
xuât
hiện,
có
thị
trường và nảy
sinh
nhu câu
trao
đôi làm phát
sinh
mâm mông của
cạnh
tranh.
Sự phân công lao
động
trong
xã hội đây
những
nhà sản xuât hàng hóa độc lập vào vị thê đôi
diện
nhau,
họ không
thểa
nhận
bất cứ một uy lực nào khác ngoài uy lực

cạnh
tranh.
Thứ hai là chủ thê lợi ích khác nhau: Sự tôn tại khách quan của các lợi
f
r ru* ì r
ích đôi kháng khác
nhau
quyêt định môi
chủ
thê có
lợi
ích
kinh
tê riêng và sự
theo
đuôi lợi ích riêng đó đã tạo động lực
cạnh
tranh.
C.Mác cho răng
cạnh
tranh
diên ra trên ba bình
diện,
bao gôm:
Một là
cạnh
tranh
giá thành thông qua nâng cao năng
suất
lao động

giữa
các nhà tư bản nhăm thu hút được giá trị thặng dư siêu ngạch.
Hai là
cạnh
tranh
chát
lượng
thông qua nâng cao giá trị sử
dụng
hàng hóa.
Ba là
cạnh
tranh giữa
các ngành thông qua khả năng luân
chuyển
tư bản
để tể đó các nhà tư bản chia nhau giá trị thặng dư.
> r ọ
Trong
lý
luận
vê
cạnh
tranh,
C.Mác nhân
mạnh
tác
dụng
thúc đây quá
r

r t
trình lưu thông các yêu tô sản
xuât.
Theo
C.Mác, tích
lũy
tư bản và tái sản
r
r t r f
xuât mở
rộng
là xu thê phát triên tát yêu của chủ
nghĩa
tư
bản. Bởi vì,
trước
hét
cạnh
tranh
là yêu tô khách
quan
gây sức ép tể bên ngoài,
buộc
các nhà tư
Lê
Thị
Thu Hà
6
Anh 6
-

K44
-
QTKD
Khoa
luận tót nghiệp
bản
phải
tích lũy tư bản, tăng
cường
năng lực, tìm
kiếm
mọi
điều
kiện
thuận
lợi nhát đê chiên thăng
trong
cạnh
tranh.
Họ
phải
đâu tư ngày càng nhiêu đê
mở rộng sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới, giảm chi phí và nâng cao
r
r r
năng suât
lao
động.
Năng suât
lao

động
lại
phụ
thuộc
vào kỹ
thuật
sản xuât,
quy mô sản xuất và hoạt động kinh doanh. Việc nâng cao trình độ kĩ thuật sản
xuất,
mở
rộng
quy mô sản
xuất
kinh
doanh
diễn
ra
trong
cạnh
tranh
ngày càng
gay găt. Két quả là
cạnh
tranh
làm cho tư bản, sức sản xuât không
ngủng
t ĩ
chuyên
dịch
tủ

ngành có
lợi
nhuận
tháp
sang
ngành có
lợi
nhuận
cao và
cạnh
n r
tranh
cũng
phát triên
trong
nội
bộ ngành,
cạnh
tranh
càng gay gãi thì tài
nguyên vê kinh tê xã hội, tự nhiên càng được phân phôi lại một cách hợp lý
r r r r \
hơn.
Két quả là két câu ngành, cơ câu
lao
động được điêu
chỉnh
một cách
nhanh
chóng và tôi ưu đê tăng tích lũy cơ bản. Như vậy,

cạnh
tranh
là đòn bây
r ì t r t ĩ r
mạnh
mẽ nhát thúc đây quá trình luân chuyên
vòn,
luân chuyên các yêu tô sản
f r t
xuât,
phân phôi
lại
tài
nguyên,
tập
trung
sản
xuât và
tích
lũy
tư
bản.
r r
Lý thuyêt
cạnh
tranh
của
C.Mác cho thây
cạnh
tranh

có tác động tích cực
r
-ì
> r r
đèn sự phát
triền
các ngành nghê
kinh
tê nói
chung.
Theo
lý
thuyết
này, cạnh
t ĩ
tranh
sẽ thúc đây các
doanh
nghiệp
sản xuât -
kinh
doanh
không
ngủng cải
ĩ
-\
tiên công
nghệ,
nâng cao
tay

nghê,
trình độ
quản lý,
trên cơ sở đó tăng năng
rĩ
suât và
giảm
hao phí
sản
xuât do hư
hỏng,
hạ giá thành
sản
phàm làm cho sản
phẩm có khả năng
cạnh
tranh
tốt hơn.
2.2. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia của Michael Porter
r
Michael
Porter
-
người
được
mệnh
danh
là "cha đẻ" chiên lược
cạnh
r y ì

tranh,
nhà tư
tưởng
chiên lược bậc thây của
thời
đại
kiên trì
quan
diêm cho
rằng nếu một công ty dốc hết sức cho hai chiến lược tăng trưởng và đa dạng
hóa sản phàm thì sẽ không thê đảm bảo duy trì được thành công lâu dài. Điêu
r r r ì
quan
trọng
nhát đôi
với
bát kì một tô
chức
kinh
doanh
nào là
phải
xây
dựng
được một lợi thê cạnh tranh bên vững (sustainable competitive advantage:
Lê
Thị
Thu Hà
7
Anh 6-K44-QTKD

Khoa
luận
tót
nghiệp
r \ t
SCA).
Lợi
thê
cạnh
tranh
bên
vững
có
nghĩa
là công
ty phải
liên
tục
cung
cáp
cho thị trường một giá trị đặc
biệt
mà không có đối thủ
cạnh
tranh
nào có thể
cung cáp được.
Theo
Michael
Porter,

các công ty đạt được lợi thế
cạnh
tranh
thông qua
những
hành động đổi mới. Các công ty này
tiếp
cận sẫ đổi mới
theo
nghĩa
rộng nhất của nó, bao gồm cả các công nghệ mới lẫn những cách thức mới đê
làm
việc.
Các công ty,
thậm
chí là các quôc gia cân
phải
tạo ra bâu không khí
thuận lợi cho sẫ đổi mới, nghĩa là luôn nhận thức ra sẫ lạc hậu của bản thân
mình
nhanh
hơn các đôi thủ
cạnh
tranh
và
phản
ứng một cách kịp
thời.
Sẫ đôi
ì r r ì

mới
có thê được bộc
lộ trong
một thiêt kê sản phàm
mới,
một quy trình sản
re ì
xuât
mới,
một phương pháp tiêp
thị
mới hay một cách
thức
đê
thẫc
hiện việc
t r
đào
tạo.
Sẫ đôi mới thường liên
quan
đen các ý
tưởng
mà
thậm
chí không
phải là "mới" - các ý tưởng đã từng quanh quân đâu đó nhưng chưa bao giờ
được
theo
đuổi

một cách
mạnh
mẽ. Có
nhiều
sẫ đổi mới tạo ra lợi thế
cạnh
tranh
qua
việc
nhận
thức
được một cơ hội thị trường hoàn toàn mới hay đơn
r
giản
chỉ
là qua
việc
phục
vụ cho một phân khúc
thị
trường mà
những
đôi
thủ
khác đã bỏ qua. Khi các đối thủ
cạnh
tranh
chậm chân
trong việc
phản

ứng,
thì sẫ đổi mới như vậy đã tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Lý
thuyết
lợi thế
cạnh
tranh
của
Michael
Porter
còn cho
thấy
không một
quốc
gia nào có thể có khả năng
cạnh
tranh trong
mọi thứ. Ngay cả các
quốc
f f \
gia
với
mức
sống
cao nhát
cũng
có nhiêu ngành mà
trong
đó các công
ty trong

nước không có khả năng
cạnh
tranh.
Do vậy các công ty của một quôc gia
phải
không
ngừng
cải
thiện
năng suât
trong
các ngành
hiện
hữu băng cách
nâng cao
chất
lượng
sản phẩm, cải
tiến
công
nghệ
hay thúc đẩy tính
hiệu
quả
của sản xuất. Chỉ có con đường đó mới giúp các doanh nghiệp, các công ty
\ r r
bước
ra
thị
trường toàn câu và đủ khả năng

cạnh
tranh
trên trường quôc tê.
\ rĩ
Thương mại và đâu tư quôc tê là một môi trường vừa
tạo
cơ
hội,
vừa gây sức
r 9
ép
buộc
các công
ty
phải
duy
trì
năng suât
cao,
trên cơ sở đó thúc đây tăng
Lê Thị Thu Hà
8
Anh 6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tót

nghiệp
năng
suất
của
các
quốc
gia.
Thương mại và đầu tư
quốc
tế
cũng
cho phép một
quốc
gia
chuyên
môn hóa
trong
những
ngành
và
phân khúc ngành
nơi mà các
công
ty của
quôc
gia đó có
năng suât
cao hơn,
đông
thời

nhập
khâu hàng
hóa
dịch
vụ của đôi thủ
cạnh
tranh
ở
nước ngoài
khi các
công
ty của họ kém
năng
r
r
suât hơn
trong việc
sản
xuât
những
mứt hàng
đó.
Bên
cạnh đó,
khi
một nước
9
r r ì \ r r **
trực
tiêp

tham gia cạnh
tranh
quôc
tê,
tiêu chuân
vê
năng suât đôi
với
môi
TI
ngành
trong
nước
đó
không
còn là
tiêu chuân
mang
tính chát
nội
địa
đơn
thuần
mà là
tiêu chuân quôc
tê.
Điêu
đó
buộc
các

công
ty
trong
nước
phải
vừa
phải
ganh
đua với
nhau,
vừa
phải
cạnh
tranh
với các
công
ty
nước ngoài.
Theo Michael Porter, bất cứ ngành nghề kinh doanh nào cũng chịu tác động
của 5
nhân
tố sau đây (Sơ đồ LI): sự
cạnh
tranh
giữa
các
công
ty
đang
tồn tại,

mối đe dọa về việc một đổi thủ mới tham gia vào thị trường, nguy cơ có các sản
phẩm
thay
thế
xuất
hiện,
và
cuối
cùng
là vai trò của các
công
ty bán lẻ và nhà
cung
cấp đầy
quyền
lực. Mức độ
căng
thẳng
của
cạnh
tranh
và khả
năng
kiếm
lợi
\
r r r
nhuận
của một ngành nghê
do

cả
năm
yêu tô
cạnh
tranh
trên cùng
nhau
quyêt
Ị
Ị r r > 9
định,
trong
đó yêu
tô
có
sức tác động
mạnh
nhát sẽ
năm
quyên kiêm soát
và
r
t r
đóng
vai
trò
then
chót đê hình thành chiên lược
cạnh
tranh.

>
•>
Sơ
đô LI: Năm
lực lượng cạnh tranh theo quan diêm Michael Porter
NHA
CUNG
ỨNG
Quyên lực
t-hưvĩna lươn.:
của
nhà
cun
Sĩ
ú*
ri
ÍT
CÁC
OỔĨ THỦ
TIỀM NĂNG
Nguy
1
nhữngn
ĩ
gù
CÁC
ĐÔI THÚ CẠNH
TRAN
11
TRONG

NGÀNH
Cuộc cạnh
tranh
gìữii
cức dối
ihỏ
hi
ộ
ri
tại
íi mở ĩ
vào
cuộc
Quvêlì lực
thưctns lượng
KHÁCH
của người
HANG
mua
Nguv
cct
đe
tỉọa
lừ
Các
sụn phẩm và
dịch
vụ
thay
thế

SAN
PHÀM
THAY THẾ
(Nguồn: Mỉchael.E.Porter (1985),
"
"Competitỉve advantage,
New
YorkPress.)
Lê Thị
Thu Hà
9
Anh
6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tôi
nghiệp
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và kinh tế quốc tế ngày càng
sâu rộng như hiện nay, lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia của Michael
Porter có tác dụng định hướng rất lớn cho nền kinh tế nước ta nói chung và
thúc đây các doanh nghiệp sản xuât - kinh doanh phải tích cực tham gia vào
"sân
chơi"
quốc
tế trên cơ sở
cạnh

tranh
lành
mạnh.
Muốn
vậy, các
doanh
nghiệp
Việt
Nam cân tăng
cường
khả năng
cạnh
tranh
thông qua cải tiên công
nghệ, đôi mới dây chuyên sản xuât, quản lý nhăm sản xuât ra những sản
phàm với năng suât chát lượng ngày càng cao và đông đêu, đáp ửng tiêu
ì r r mé r
chuân quôc tê mà vân
giữ
nguyên
những
nét đặc sác riêng có
của
từng
ngành
nghê. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng cân củng cô và nâng cao khả năng
y r r
cạnh
tranh
băng

những
chiên lược hợp
tác,
liên két
trong nội
bộ ngành
cũng
như các ngành hô trợ có liên quan đê huy động và sử dụng nguôn lực sao cho
CÓ
hiệu
quả nhát,
hướng
tới mục tiêu tạo lợi thê
cạnh
tranh
bên
vững
trên
r r
trường
quôc
tê.
li. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• • •
r
1.
Khái niệm và mục tiêu của chiên lược cạnh
tranh
• • • •
r r r

Cũng giông như khái
niệm
cạnh
tranh, thuật
ngữ chiên lược đã xuât
hiện
và tôn tại từ rát lâu mà buôi đâu nhác đen nó là người ta gân liên với chiên
lược quân sự. Đửng trên những khía cạnh nhìn nhận khác nhau, có không ít
những quan niệm xoay quanh thuật ngữ này.
r li f
Chiên lược quân sự được hiêu là
nghệ
thuật
triền
khai
các công cụ chiên
ĩ \ t \
tranh
như
binh
lính,
tàu
chiên,
máy
bay
.nhăm áp
đặt
thời
diêm và điêu
kiện

chiên đâu với kẻ thù. Theo cách hiêu này, chiên lược quân sự mang tính chát
r t r r
tạm
thời,
ngăn
hạn, thay
đôi
theo
tính chát của
từng
cuộc
chiên. Vận
dụng
những tư tưởng quân sự này vào môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay,
' > ĩ
khi
mà "thương trường là chiên
trường"
trở
thành ngôn ngữ
truyền
thông của
các nhà
kinh
doanh,
chiến
lược
mang
đặc tính
kinh

tế hơn. Không còn
binh
Lê Thị Thu Hà
10
Anh 6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
lính, tàu chiến mà nhân lực và vật lực thay vào đó là những yêu tô sản xuât
cùng
với con
người
trong
hoạt
động
kinh
doanh.
Theo giáo sư Alíred Chandler của Đại học Harvard, chiến lược xác định
những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hoặc
r
ì \ y f t
tiên trình hành động
và
phân
bô các

nguôn
lực
cân
thiêt
đê
đạt
được
các mục
tiêu đó.
rĩ ^
r
Michael
Porter,
tác
giả
cuấn
"Chiên lược
cạnh
tranh"
thì
cho
răng chiên
lược
đê
đương
đâu với
cạnh
tranh
là sự két hợp
giữa

những
mục
tiêu
cân đạt
tới và
những
phương
tiện
mà
doanh
nghiệp
cân tìm đê đạt
được
mục
tiêu
đó.
-ỉ
t t r to
Từ
các
quan
diêm
nêu
trên,
có
thê hiêu chiên lược
cạnh
tranh
là
tông

thê
r
r
các quyêt
định,
các
hành động liên
quan
đèn
việc lựa
chọn
các phương
tiện
và
ì
y y
ri**
phân
bô
nguấn
lực
nhăm
đạt
được
một mục
tiêu nhát
định.
Môi
doanh
nghiệp

khi xây
dựng
chiên lược
cạnh
tranh
đêu cụ thê hóa các mục
tiêu
cân
hướng
đến, song tựu chung lại, yếu tố then chốt cuối cùng mà bất kì doanh nghiệp
nào
cũng
đêu
mong muôn
đó
chính
là mục
tiêu
lợi
nhuận
dài hạn và
vượt
trội.
r
2.
Các
chiên lược
cạnh
tranh
cơ bản

f f r
Lý thuyêt chiên lược
cạnh
tranh
của
Michael
Porter
cho
thây,
tình hình
cạnh
tranh trong
bát kì một
ngành nghê
nào
cũng
luôn
phụ
thuộc
vào năm tác
động
cạnh
tranh
cơ bản, bao gôm: sự
cạnh
tranh
giữa
các
công
ty

trong
nội bộ
r
\ r
ngành,
môi đe
dọa
vê
việc
một đôi
thủ
mới
tham
gia
vào
thị
trường,
nguy
cơ
rít
-\
xuât
hiện
các sản
phàm
thay
thê,
sức mạnh mặc cả của nhà
cung
ứng đây

quyền lực và vai trò quan trọng không kém của khách hàng. Năm yếu tố cạnh
r
ì
tranh
này
cùng
nhau
quyêt định
mức độ
căng thăng
của
cạnh
tranh
và khả
r
\ r r ,
năng kiêm
lợi
nhuận
của
một
ngành
nghê,
yêu tô có
sức
tác
động
mạnh
nhát
sẽ năm

quyên kiêm soát
và
đóng
vai trò
then
chót
trong việc
xây
dựng,
hình
ĩ
thành chiên lược
cạnh
tranh
của doanh
nghiệp.
Sự
cạnh
tranh
giữa
các
công
ty
Lê
Thị Thu Hà
li
Anh
6
-
K44

-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
đang tôn tại
buộc
họ
phải
lao vào
cuộc
chiên
tranh
vê giá cả, chi phí
quảng
r \ r r ĩ > 9
cáo,
khuyên
mãi .đêu bị
"gia tóc".
Tiêp
đèn,
do sự đe dọa vê sự xuât
hiện
các
ĩ r >
đôi
thủ
cạnh

tranh
mới,
công
ty
lại
phải
dóc sức đâu tư vào
việc
tạo ra
các rào
cản thị trường
thật
cao nhằm mục đích ngăn
chặn
các "tay chơi mới"
tham
gia
vào "sân
chơi".
Các sản phẩm
thay
thế
cũng
đã
tấng
chôn
sổng
không
biết
bao nhiêu ngành nghề kinh doanh. Và cuối cùng, nếu như mất khách hàng hay

không có nhà
cung
cấp nguyên vật
liệu
đầu vào, tất yếu công ty đó bị
loại
khỏi "cuộc chơi".
Michael Porter đã xác định ba chiến lược cạnh tranh cơ bản có thể áp
dụng
ở cấp đơn vị
kinh
doanh
nhằm tạo ra lợi thế
cạnh
tranh
cho
doanh
nghiệp. Chiến lược phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm
mạnh
của mình, đồng
thời
sẽ tự
dựng
lên một bức
tường
bảo vệ để đối phó
với các tác động của năm lực lượng cạnh tranh nói trên.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh
r ff» f
nghiệp

là sức hâp dân của
lĩnh
vực mà
doanh
nghiệp
đang
hoạt
động,
thì yêu
r ĩ
tô
quan
trọng
thứ hai
là
vị
thê của
doanh
nghiệp
trong
lĩnh
vực
đó.
Ngay cả
f
khi
hoạt
động
trong
một ngành có

khả
năng
sinh
lợi
tháp hơn mức
trung
bình
nhưng các doanh nghiệp có vị thê tôi ưu thì vân có thê gặt hái được những
khoản
lợi
nhuận
kêch xù. Môi công ty tự xác định vị trí cho mình
trong
lĩnh
Vực đang hoạt động băng cách tận dụng các ưu thê săn có của mình. Michael
Porter cho răng các ưu thê của một doanh nghiệp bát kỳ sẽ luôn năm ở một
r ì
trong
hai
khía
cạnh:
lợi
thê
chi
phí và sự khác
biệt
hóa sản phàm. Trên cơ sở
r ì r r
của
những

ưu thê này, các công
ty
sẽ
theo
đuôi ba chiên lược
chung:
chiên
r r r r
lược
chi
phí tháp (giá
rẻ
nhát so
với
các đôi
thủ
cạnh
tranh
khác),
chiên lược
t ì r
•>
khác
biệt
hóa
sản
phàm
(sản
phàm có chát
lượng

cao hơn hãn so
với
các sản
phàm cùng dòng khác) và chiên lược
trọng
tâm (tập
trung
vào một phân khúc
Lê Thị Thu Hà
12
Anh 6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
r ì
thị
trường
hẹp).
Bảng
sau
đây
minh
họa các chiên lược
chung
theo

quan
diêm
của Michael Porter:
Bảng LI: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Lơi
thế
canh tranh
• •
f
Chi
phí tháp
Tính khác
biệt
của
2
sản
phàm
Toàn
thị
trường
Chiến
lược
chi
phí
thấp
Chiến
lược khác
biệt
hóa
sản

phẩm
Í Í
Thị
trường
tập
Chiến
lược
tập
trung
Chiến
lược
tập
trung
trung
(chi
phí
thấp)
(khác
biệt
hóa)
r r
2.7. Chiên lược chi phỉ
tháp
a.
Khái
niệm
Từ những năm 1970, chiên lược chi phí tháp đã bát đâu trở lên thông
dụng và mang lại thành công cho không ít doanh nghiệp. Chiến lược chi phí
tháp hay còn gọi là chiên lược dân đâu vê chi phí là chiên lược mà theo đó
doanh

nghiệp
tập
trung
mọi nầ lực của mình cho một mục tiêu hàng đầu:
giảm
thiểu
chi phí, trở thành nhà sản
xuất
có chi phí
thấp nhất
trong
ngành với
tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Các doanh nghiệp, tổ chức khi theo đuổi
chiên lược này đêu giữ vừng một niêm tin răng: doanh nghiệp mạnh nhát là
r r
doanh
nghiệp
có
chi
phí tháp nhát.
*> 7 r f
b.
Ưu diêm và nhược diêm
của
chiên lược
chi
phí tháp
* Ưu điểm:
Thứ nhát là với ưu thê chi phí tháp hơn nên người dân đâu vê chi phí có
thể đặt giá

thấp
hơn các đối thủ
cạnh
tranh
của mình mà vẫn thu được
khoản
•\ 9 r \
lợi
nhuận
băng và
thậm
chí có thê cao hơn của đôi
thủ
do
thị
phân được mở
Lê Thị Thu Hà 13 Anh 6- K44 - QTKD
Khoa
luận
tôi
nghiệp
rộng.
Còn
trong
trường hợp
doanh
nghiệp
bán sản phẩm với mức giá
trung
bình của toàn ngành thì hiên nhiên sẽ thu được lợi nhuận cao hơn các đôi thủ

khác
trong
ngành.
Thứ hai là trường hợp sự
cạnh
tranh trong
ngành tăng và xuât
hiện
cuộc
"chiên
tranh
giá cả",
người
dân đâu vê chi phí vân có thê duy trì một mức lợi
nhuận
nhát định
trong
khi các đôi thủ
cạnh
tranh
buộc
phải
thiu
thua
lô. Nói
cách khác,
người
dân đâu vê chi phí sẽ có khả năng đứng
vững
trong

cạnh
r
r \ r
tranh
tót
hơn các công
ty
khác nhờ ưu thê vê
chi
phí tháp.
ĩ r
Phân tích chiên lược
chi
phí tháp
trong
tương
quan
với
mô hình năm
lực
lượng cạnh tranh của Michael Porter cho thấy hiệu quả của chiến lược này
trong việc
giúp
doanh
nghiệp
đối phó với
tểng
lực
lượng
cạnh

tranh:
- ƯU thế về chi phí tháp bảo vệ doanh nghiệp trước sự tân công của các
ĩ
y t F
đối thủ
cạnh
tranh
đang tôn
tại
trong
ngành
"bởi
phí tôn tháp hơn có
nghĩa
là
công ty vẫn còn có thể thu được lợi
nhuận
mặc dù
trong
quá trình
cạnh
tranh,
các đối thủ đã "đá" văng mất một phần lợi nhuận của công ty ấy" .
- Đôi với những nhà cung ứng đây quyên lực, chiên lược chi phí tháp
giúp
doanh
nghiệp
linh
hoạt
hơn và

giảm
thiêu
những
tác động tể
việc
tăng
giá các yêu tô đâu vào. Vì sự dân đâu vê chi phí thường đòi hỏi doanh nghiệp
f
r r \ r
mua sô
lượng
các yêu
tô
đâu vào tương đôi
lớn, tể
đó nâng cao
sức
mạnh
mặc
cả
trực
diện
của
doanh
nghiệp
trước nhà
cung
cáp.
- Trong môi quan hệ với khách hàng, chiên lược chi phí tháp giúp doanh
nghiệp đối phó với những vị khách "khó tính" và hạn chế khả năng sử dụng

quyền lực đàm phán của họ. Bởi vì thông thường các khách hàng chỉ thương
thuyêt khi
nhận
thây răng hành động đó khiên các công ty
cạnh
tranh
gay găt
r
hơn và mang
lại
một mức giá tháp hơn.
1
TS. Dương Ngọc Dũng (2008), " Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Mìchael E.Porter", NXB Tồng hợp
TP.HỒ
Chí
Minh,
45,
Thành phố Hồ Chí Minh.
Lê Thị Thu Hà
14
Anh 6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tôi
nghiệp
- Nếu các sản phẩm thay thế bắt đầu thâm nhập thị trường thì người dẫn

đâu vê chi phí tháp có thê
giảm
giá của mình đê
cạnh
tranh
với chúng và duy
•\
trì
thị
phân
của
mình.
ĩ r ti
-
Cuối
cùng,
lợi
thê
chi
phí
của doanh
nghiệp
theo
đuôi chiên lược này sẽ
tạo ra hàng rào ngăn cản sự gia
nhập
ngành của
những
đối thủ
cạnh

tranh tiềm
ẩn. Bấi
những
"tay chơi mới" này ấ vào
thời
điểm
bắt đầu bước vào "sân
chơi" không thể ngay lập tức sản xuất sản phẩm chuẩn với chi phí thấp nhất
để từ đó định giá thấp nhất cho sản phẩm bán ra.
* Nhược điểm:
r r ri y
Thứ
nhát,
việc
thực
hiện
chiên lược
chi
phí tháp có thê đòi
hỏi phải
đâu
ì
r r r r r
tư
mạnh
đê mua săm
những
thiêt
bị
tân tiên

nhát,
xây
dựng
cơ sấ
vật
chát kĩ
thuật, trang
thiêt bị
hiện
đại và tạo lập một thị phân
rộng
lớn. Tuy nhiên,
hiện
nay môi trường công nghệ thay đổi liên tục làm vô hiệu hóa ý nghĩa hay giá
trị của những khoản đầu tư quá khứ hoặc nhưng kinh nghiệm doanh nghiệp
vừa mới học hỏi được.
_ •} ĩ
Thứ
hai, rủi
ro
có thê xảy
ra khi
đôi
thủ
cạnh
tranh
cũng
có khả năng hạ
r
f r

tháp
chi
phí sản
xuât.
Thậm
chí,
với
sự
trợ
giúp của công
nghệ
hiện đại,
đôi
•>
t r r
thủ
cạnh
tranh
có thê có
những bứt
phá bát ngờ
trong
sản
xuât
?
xóa đi
lợi
thê
cạnh
tranh

của
doanh
nghiệp
đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số
công ty lại
theo
đuôi chiên lược tập
trung
vào các thị trường hẹp, nơi không
tệ -V
khó khăn đê
đạt
được mức
chi
phí còn tháp hơn
trong
mảng
thị
trường truyên
ĩ t \
thông
của
họ,
từ
đó sẽ cùng
tạo
thành một nhóm kiêm soát
mảng
thị
phân

lớn
hơn gâp nhiêu lân.
Thứ ba, một
trong
những
chìa khóa đê duy trì vị thê dân đâu vê chi phí
thấp là đem lại giá trị mà khách hàng mong đợi ấ mức chi phí đảm bảo khả
r
r r
năng
sinh
lợi
thỏa
đáng.
"Chi
phí tháp chỉ có ưu thê
cạnh
tranh
nêu công
ty
Lê Thị Thu Hà
15
Anh 6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tôi

nghiệp
đảm bảo một mức độ
khác
biệt
hóa sản
phẩm
nhất
định được
người
tiêu dùng
nhận
biết
và
chấp
nhận"
2
.
Tuy
nhiên,
khi
theo đuổi chiến
lược
này,
doanh
r
0 ĩ ì
nghiệp
thường
chỉ
chạy

theo
suy nghĩ
làm thê nào đê
tôi
thiêu hóa mọi
chi
phí
f
o r f
mà không
chú
trọng
đen
những
thay
đôi
trong
thị
hiêu của khách hàng.
Két
ì
r
quả
là
doanh
nghiệp
đó có
thê
ra
quyêt định

giảm
chi
phí
song
lại
làm cho
đường cớu về sản phẩm mờ nhạt đi rất nhiều.
c.
Điêu
kiện
áp
dụng
Trên cơ sở phân tích những ưu diêm và nhược diêm của chiên lược, có
7
r
-\
r ì 0
thê rút
ra
một sô yêu câu
sau
đôi
với
các
doanh
nghiệp,
tô
chức
khi theo
đuôi

chiến lược này:
^ f f t n \
- Doanh
nghiệp
cân có
khả năng tiêp cận von
lớn
và ôn
định
đê đâu tư
vào cơ sở hạ
tâng,
trang
thiêt
bị sản
xuât
cũng
như tạo
dựng
một thị
phân
rộng
lớn. Rào cản vê von
chính
là một
trong
những
rào cản lớn mà
nhiêu công
ty

không thể vượt qua.
\ Ỹ ĩ t t
- Doanh
nghiệp
cân có
năng
lực
thiêt
kê
sản phàm
đê đưa
ra
những
sản
phàm dê chê tạo, từ đó giúp tăng hiệu quả sản xuât, ví dụ như đơn giản chỉ là
ĩ
•} r r
tạo
ra
thêm một
chi
tiêt
nhỏ nào đó đê
rút
ngăn quá
trình
sản
xuât.
> ĩ
- Doanh

nghiệp
cân có
trình
độ
cao
trong
sản xuât
và
quản
lý
lao
động
r
t
tri
chặt
chẽ,
có
hệ thông các kênh phân phôi
hiệu
quả
với
phí tôn tháp đê
giữ
ĩ
\
vững
vị thê của mình trên thương
trường,
từ

đó có
khả năng "tái
đâu tư vào
r
f
mu
những
thiêt bị
hiện đại,
loại
bỏ
không thương tiêc
những
tài
sản
đã
lôi
thời,
>
tránh
làm cho "nở
rộ"
quá
nhiêu ngành hàng
và lúc nào
cũng
"thức tỉnh"
trước những cải tiên công nghệ" .
2
PGS.

TS.
Lê Văn Tân
(2000),
" Giáo
trình
Quản
trị
chiến lược",
NXB Thống
Kê,
202 Hà
Nội.
3
TS.
Dương Ngọc
Dũng
(2008),
" Chiên
lược
cạnh
tranh theo
lý
thuyết
Michael
E.Porter",
NXB Tổng hợp
TP.HỒ
Chí
Minh,
52,

Thanh
pho
Hồ
Chí Minh.
Lê Thị
Thu Hà
16
Anh
6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
2.2. Chiên lược khác biệt hóa sản phàm
a. Khái niệm
Chiên lược khác
biệt
hóa sản phàm là chiên lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
tìm cách tạo ra lợi thê
cạnh
tranh
dựa trên tính đặc thù của sản phàm

r r
cung cáp,
được
thị
trường
thừa
nhận
và đánh giá
cao.
Nói cách khác, chiên
lược này nhằm vào
việc
tạo ra một sản phẩm có
những
nét độc đáo duy
nhất
n
ri
trên
thị
trường đê
thu
hút khách
hàng.
Những nét độc đáo duy nhát đó có thê
là những yêu tô vê hình dạng bên ngoài, khả năng vận hành, chát lượng, công
nghệ sản xuât hoặc cũng có thê là các dịch vỏ sau bán hàng.
b. Ưu
điểm
và nhược

điểm
của
chiến
lược khác
biệt
hóa
* Ưu điểm:
Khi
theo đuổi chiến
lược khác
biệt
hóa,
doanh
nghiệp
dùng lợi thế khác
ty
t
biệt
của
mình đê
thỏa
mãn nhu câu
của người
tiêu dùng
theo
cách mà đôi
thủ
ì t
cạnh
tranh

không thê làm
được,
do đó
doanh
nghiệp
có thê
đặt
giá cao hơn
đáng kể so với mức
trung
bình của ngành. Khả năng tăng
doanh
thu
bằng
cách đặt giá cao cho phép
doanh
nghiệp
khác
biệt
hóa sản phàm
hoạt
động tót
hơn các đối thủ
cạnh
tranh
của mình và
nhận
được lợi
nhuận
cao hơn mức

trung
bình. Bên
cạnh
đó,
giới
tiêu dùng châp
nhận
mức giá cao đó vì họ tin
r 9
tưởng
chát lượng của các sản phàm đã được khác
biệt
hóa tương ứng
với
chênh lệch giá đó.
Trong
mối liên hệ với mô hình năm áp lực
cạnh
tranh,
Michael
Porter
cho răng "Dị
biệt
hóa, nêu làm
được,
là một chiên lược có thê đứng
vững
được để đem lại lợi
nhuận
trên mức

trung
bình, bởi nó tạo ra được một vị thế
LVo
^o
Lê Thị Thu Hà ~~17 Anh 6-K44- QTKD
Khoa
luận
tôi
nghiệp
phòng vệ tốt, từ đó giúp công ty đối phó với năm tác động
cạnh
tranh
của thị
trường"
4
. Cụ thể là:
r 9 r
- Trước
hét,
sự khác
biệt
hóa sản phàm bảo vệ công
ty khỏi
các đôi
thủ
cạnh
tranh trong
ngành nhờ vào sự
trung
thành với nhãn

hiệu
sản phẩm và
đặc tính ít
nhạy
cảm với
thay
đởi giá của khách hàng. Lòng
trung
thành đối
với nhãn hàng được xem là một tài sản vô hình rất có giá trị bởi nó bảo vệ
công ty trên tát cả các mặt.
->
- Sự khác
biệt
hóa
sản
phàm và lòng
trung
thành
với
nhãn
hiệu
cũng tạo
ra một rào cản lớn đôi với những đôi thủ tiêm năng có tham vọng xâm nhập
thị trường. Đê phá vờ rào cản này, đôi thủ nhát thiêt phải sử dụng mọi năng
> ri
lực
hiện
có nhăm
vượt

qua được tính độc nhát vô nhị của
sản
phàm khác
biệt
đang thống lĩnh thị trường và hấp dẫn khách hàng.
- Khác
biệt
hóa
mang
lại lợi
nhuận
cao hơn cho
doanh
nghiệp
trên cơ sở
ì \
đặt
giá
cao
hơn
chứ
không
phải
áp
lực
giảm
thiêu mọi
chi
phí đâu vào
của

quá
r t r
trình
sản
xuât.
Do đó
doanh
nghiệp
theo
đuôi chiên lược này thường được ưu
r ì r r \
tiên và có uy thê
khi
thương
lượng
đê thiêt
lập
môi
quan
hệ bên
vững
với
nhà
t
cung
cáp.
r r , r
- Đôi
với
áp

lực
từ phía khách hàng, chiên lược này
cũng
hạn chê rát
nhiêu quyên thương thuyêt của
người
mua do đặc diêm khác
biệt
của sản
phẩm. Không có "sự lựa chọn thứ hai" để so sánh đối chiếu, và vì thế mà
ọ
người
mua không thê
đặt
gánh
nặng
giá cả lên
vai
doanh
nghiệp.
rĩ ít
- Cuôi cùng, do tính chát khác
biệt
hóa nên sản phàm khó bị
thay
thê
hơn.
* Nhược điểm:
4
TS. Dương Ngọc Dũng (2008), " Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porĩef \ NXB Tồng họp

TP.HỒ
Chí Minh, 47,
Thanh
pho Hồ Chí Minh.
Lê Thị Thu Hà
18
Anh 6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
ì >
Thứ
nhất,
doanh
nghiệp theo đuổi
chiên lược khác
biệt
hóa
sản
phàm cân
đầu tư một lượng vốn lớn để tạo ra các mẫu mã sản phẩm khác nhau cho các
đoạn thị trường khác nhau. Tiêp đó, đê tiêp tỗc duy trì vị thê trên thị trương,
r ì
ro
các

doanh
nghiệp
này bát
buộc
phải
đôi mới và
cải
tiên sản phàm liên
tỗc
r t r
tránh
nguy
cơ bị bát
chước.
Vòng
đời
sản phàm và chu kì sản xuât của các
r -ì r
doanh
nghiệp
này do đó bị rút ngăn đáng kê làm tăng
chi
phí sản
xuât.
Ngoài
ra,
doanh
nghiệp
khác
biệt

hóa sản phàm còn
phải
đâu tư lớn vào
marketing
?
•}
ĩ \ r
đê thương mại hóa sản phàm hay
cung
cáp
những
thông
tin
vê tính chát độc
đáo và sư khác
biệt
của sản phẩm của mình so với đối thủ
cạnh
tranh.
Mỗi
phân đoạn thị trường khác nhau cần một chiến lược marketing riêng phù hợp,
do đó chi phí
marketing
trong
chiến
lược khác
biệt
hóa bị đẩy lên rất cao so
. t F ĩ r
Vơi

những doanh
nghiệp theo
đuôi chiên lược
chi
phí tháp - sản xuât lô
lớn
những sản phàm tiêu chuân hóa ở một phân đoạn thị trường rộng lớn.
ì
Thứ
hai,
doanh
nghiệp
khác
biệt
hóa
sản
phàm
cũng
gặp
rủi
ro
do chênh
•V
r ì \
lệch
vê giá quá
lớn
so
với
các đôi

thủ
cạnh
tranh.
Các khách hàng có thê đêu
f
thừa
nhận
sự ưu
việt
của công
ty
trong
lĩnh
vực này
song
không
phải
tát cả
các khách hàng đều muốn hoặc có đủ khả năng tài chính để mua sản phẩm với
mức giá cao ngất. Người tiêu dùng luôn cân nhắc sao cho cân bằng giữa giá
r ì ~J -V
cả
và chát
lượng
sản
phàm mà vân
thỏa
mãn được nhu câu
của
họ, bởi

vậy
với
một mức giá quá cao, đến một lúc nào đó
ngay
cả
những
khách hàng
trung
thành
nhất
cũng
sẽ hi
sinh
một số đặc tính độc đáo của sản phẩm đã được
khách
biệt
hóa đó để tìm đến với
những
sản phẩm thông thường khác và
tiết
>
kiệm
được một
khoản
tiên
lớn.
Thứ ba, nhu cầu của người tiêu dùng không bao giờ dừng lại, và một khi
nhu cầu cần
những
yếu tố làm nên sự khác

biệt
hóa của họ
giảm,
nói cách
r r r r
khác là
người
mua ngày càng
tinh
tê,
sành
sỏi
hơn thì tát yêu sẽ khiên sản
,
ru
r r t
phàm khác
biệt
hóa
trở
lên
"lôi
mót" và
lạc
hậu.
Ngược
lại,
nêu như
sản
phàm

Lê Thị Thu Hà
19
Anh 6
-
K44
-
QTKD