Bài giảng Ứng dụng Thương mại điện tử trong doanh nghiệp - Chương 2: Các mô hình kinh doanh điện tử của doanh nghiệp

HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Chương 2
Các mơ hình kinh doanh điện tử của
doanh nghiệp
BỘ MÔN THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

Nội dung chương 2
2.1. Tổng quan về mô hình kinh doanh điện tử
2.3. Các mơ hình TMĐT B2B
◦ 2.1.1. Khái niệm
◦ 2.1.2. Các yếu tố của mơ hình kinh doanh điện tử 2.3.1. Nhà phân phối điện tử
2.3.2. Mua sắm trực tuyến của doanh nghiệp
2.2. Các mơ hình TMĐT B2C
2.3.3. Sàn giao dịch B2B
◦ 2.2.1. Nhà bán lẻ điện tử
2.3.4. Công ty đa ngành
◦ 2.2.2. Nhà cung cấp cộng đồng
2.3.5. Các mạng cơng nghiệp riêng
2.4. Nghiên cứu tình huống TMĐT
◦ 2.2.3. Nhà cung cấp nội dung
2.4.1. Tình huống TMĐT B2C
◦ 2.2.4. Cổng thơng tin
2.4.2. Tình huống TMĐT B2B Khái niệm, phân
◦ 2.2.5. Nhà môi giới giao dịch
loại, lịch sử phát triển TMĐT
◦ 2.2.6. Nhà tạo thị trường
◦ 2.2.7. Nhà cung cấp dịch vụ

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

14


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

2.1. Tổng quan về mơ hình kinh doanh điện tử
2.1.1. Khái niệm
◦



One of the major characteristics of EC is that it facilitates the creation of new
business models. A business model describes the manner in which business is
done to generate revenue and create value.

Một trong những đặc điểm chính của TMĐT là nó tạo điều kiện cho
việc tạo ra các mơ hình kinh doanh mới. Một mơ hình kinh doanh mơ
tả cách thức kinh doanh được thực hiện để tạo doanh thu và tạo ra
giá trị.

2.1. Tổng quan về mơ hình kinh doanh điện tử
2.1.1. Các yếu tố của mơ hình kinh doanh điện tử
Một mơ hình
kinh doanh
TMĐT tồn

diện cho một
cơng ty có thể
bao gồm một
số hoặc tất cả
các thành
phần sau
đây:

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

15


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Các yếu tố cấu thành mô hình ...
CVP (Customers'’ value proposition ) A description of the customers to
be served and their value proposition . Also, how these customers can
be reached and supported. CVP consist of the sum total of benefits
which a vendor promises a customer will receive in return for the
customer's associated payment (or other value-transfer).
Examples:
◦ Amazon’s key customer value propositions: Low prices + Fast delivery
speed (often same day and with options of free 2-hour delivery) and + a
Vast selection (“Earth’s biggest selection”)
◦ Uber – The Smartest Way to Get Around
◦ Apple iPhone – The Experience is the Product
◦ FB: a social utility that connects you with the people around you.

Các yếu tố cấu thành mô hình ...
Products & services: A description of all products and
services the business will offer and the markets in which they
will be sold
 For example:
 Google products and services: Google Search, Google
News; Google Finance; Google Mail, Google Voice, Google
Talk...
 Amazon
 Alibaba:

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

16


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Các yếu tố cấu thành mô hình ...

Business process: A description of the business process required to make
and deliver the products and services including distribution and marketing
strategies

Các yếu tố cấu thành mơ hình ...

Major resources: A list of the resources required and the

identification of which ones are available, which will be
developed in house, and which will need to be acquired
(including human resources).
A description of the organization's supply chain, including
suppliers and other business partners.
Major competitors: A list of the major competitors, their
market share, and strengths/weaknesses.

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

17


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Các yếu tố cấu thành mô hình ...

Revenue model: A description of the revenues expected
(revenue model), anticipated costs, sources of financing, and
estimated profitability. A revenue model outlines how the
organization, or the EC project, will generate revenue
Major types of RM:
◦ Advertising revenue model
◦ Subscription revenue model
◦ Transaction fee revenue model
◦ Sales revenue model
◦ Affiliate revenue model

Ví dụ các mơ hình doanh thu

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

18


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Ví dụ mơ hình doanh thu của 7dream.com

2. Mơ hình TMĐT B2C
Business-to-consumer (B2C) e-commerce, in which online businesses seek to reach
individual consumers, is the most well-known and familiar type of e-commerce

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

19


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

2. Mơ hình TMĐT B2C

2. Mơ hình TMĐT B2C

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

20


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Nhà bán lẻ điện tử (e – tailer)
Các cửa hàng bán lẻ trực tuyến, thường được gọi là nhà bán lẻ điện tử, có đủ
quy mơ, từ Amazon khổng lồ đến các cửa hàng địa phương nhỏ có trang web.
Cửa hàng điện tử tương tự như cửa hàng truyền thống, ngoại trừ việc khách
hàng chỉ phải kết nối Internet hoặc sử dụng điện thoại thông minh của họ để đặt
hàng.
Một số nhà bán lẻ điện tử, được gọi là brick-and-clicks, là các công ty con hoặc
bộ phận của các cửa hàng vật lý hiện có. REI, JCPenney, Barnes & Noble,
Walmart và Staples là những ví dụ về các cơng ty có cửa hàng trực tuyến bổ
sung.
Những nhà bán lẻ khác chỉ hoạt động trong thế giới ảo, khơng duy trì các cửa
hàng vật lý như Amazon, Blue Nile và Drugstore.com.
Một số biến thể khác của nhà bán lẻ điện tử như phiên bản trực tuyến của danh
mục thư trực tiếp, trung tâm trực tuyến và bán hàng trực tuyến trực tiếp của nhà
sản xuất cũng tồn tại.

Nhà cung cấp cộng đồng (Community Provider)

Các nhà cung cấp cộng đồng tạo ra một môi trường trực tuyến nơi những
người có cùng sở thích có thể giao dịch (mua và bán hàng hóa); chia sẻ sở
thích, hình ảnh, video; giao tiếp với những người cùng chí hướng; nhận thơng

tin liên quan đến sở thích... Các trang mạng xã hội Facebook, LinkedIn, Twitter
và Pinterest và hàng trăm trang web nhỏ hơn khác đều cung cấp cho người
dùng các công cụ và dịch vụ xây dựng cộng đồng.
CVP của các nhà cung cấp cộng đồng là tạo ra một trang web nhanh, thuận
tiện, nơi người dùng có thể tập trung vào các mối quan tâm và mối quan tâm
quan trọng nhất của họ, chia sẻ kinh nghiệm với bạn bè và tìm hiểu thêm về sở
thích của họ. Các nhà cung cấp cộng đồng có mơ hình doanh thu từ phí đăng
ký, bán hàng, phí giao dịch, phí liên kết và phí quảng cáo.

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

21


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Nhà cung cấp nội dung (Community Provider)

Các nhà cung cấp nội dung phân phối nội dung thông tin, chẳng hạn như video
kỹ thuật số, âm nhạc, hình ảnh, văn bản và tác phẩm nghệ thuật. Ví dụ, tại Hoa
Kỳ người tiêu dùng chi khoảng 24 tỷ đô la cho nội dung trực tuyến như phim
ảnh, âm nhạc, video, chương trình truyền hình, sách điện tử và báo chí trong
năm 2013.
Doanh thu các nhà cung cấp nội dung là phí đăng ký. Ví dụ, Rhapsody.com,
phí thuê bao hàng tháng cung cấp cho người dùng quyền truy cập vào hàng
ngàn bản nhạc. Các nhà cung cấp nội dung khác, chẳng hạn như WSJ.com,
Harvard Business Review và nhiều nhà cung cấp khác, tính phí khách hàng khi
tải nội dung thay cho phí đăng ký.

Chìa khóa để trở thành một nhà cung cấp nội dung thành công là sở hữu nội
dung. Chủ sở hữu truyền thống có nội dung có bản quyền có lợi thế so với nhà
cung cấp nội dung trực tuyến, thường với giá rất cao.

Cổng thông tin Portal
Các cổng như Yahoo, MSN và AOL cung cấp cho người dùng các cơng cụ tìm
kiếm mạnh mẽ cũng như gói nội dung và dịch vụ tích hợp, như tin tức, e-mail,
tin nhắn tức thời, lịch, mua sắm, tải nhạc, phát video...
Ban đầu, các cổng thông tin được xem như là cổng (Gateway) vào Internet.
Ngày nay, mơ hình kinh doanh cổng thơng tin sẽ là một trang web đích. Chúng
là những thị trường điện tử nơi mà người truy cập hy vọng sẽ ở lại lâu để đọc
tin tức, tìm giải trí và gặp gỡ những người khác. Các cổng thơng tin có cơ hội
thị trường rất lớn. Doanh thu Cổng thơng tin chủ yếu từ phí quảng cáo cho vị
trí quảng cáo, phí liên kết (giới thiệu để hướng khách hàng đến các trang web
khác và tính phí cho các dịch vụ cao cấp).
Theo comScore (2013), 5 Portal hàng đầu là Google, Yahoo, MSN / Bing, AOL
và Ask.com) thu thập hơn 95% lưu lượng truy cập cơng cụ tìm kiếm.

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

22


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

/>
BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

23


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Nhà môi giới giao dịch (Transaction Broker)
Các nhà môi giới giao dịch là các công ty xử lý giao dịch cho người tiêu dùng
dưới hình thức xử lý trực tiếp, qua điện thoại hoặc qua email. Các ngành
cơng nghiệp sử dụng mơ hình này là dịch vụ tài chính, dịch vụ du lịch và dịch
vụ giới thiệu việc làm. Ưu điểm là tiết kiệm chi phí, thời gian, tư vấn chuyên
sâu và kịp thời. Ví dụ, Monster.com cung cấp cho người tìm việc và tư vấn để
người tìm việc phát huy tài năng của họ. Cả nhà tuyển dụng và người tìm việc
đều có lợi từ mơ hình này. Các nhà mơi giới chứng khốn trực tuyến cũng
tính phí hoa hồng thấp hơn so với các nhà mơi giới truyền thống.
Mơ hình doanh thu dựa trên giao dịch xảy ra. Ví dụ, mỗi giao dịch chứng
khốn tạo cho cơng ty một khoản phí, dựa trên tỷ lệ cố định hoặc tỷ lệ
lướt/sliding liên quan đến quy mô của giao dịch

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

24


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Nhà tạo thị trường (Market Creator)

Nhà tạo thị trường xây dựng một môi trường kỹ thuật số trong đó người mua và
người bán có thể gặp gỡ, hiển thị sản phẩm, tìm kiếm sản phẩm và thiết lập
giá. Trước Internet và Web, những người tạo ra thị trường đã dựa vào những
nơi vật chất để thiết lập một thị trường. Bắt đầu với thị trường thời trung cổ và
mở rộng đến ngày hôm nay Sàn giao dịch chứng khốn New York, một thị
trường có nghĩa là một không gian vật lý để giao dịch kinh doanh. Có một vài
thị trường mạng kỹ thuật số tư nhân trước khi có Web. Web đã thay đổi điều
này bằng cách cho phép tách thị trường khỏi không gian vật lý. Ví dụ điển hình
là Priceline, cho phép người tiêu dùng đặt giá họ sẵn sàng trả cho nhiều loại
phòng du lịch và các sản phẩm khác (đôi khi được gọi là đấu giá ngược) và
eBay, trang web đấu giá trực tuyến được sử dụng bởi cả doanh nghiệp và
người tiêu dùng. Mơ hình doanh thu của nhà tạo thị trường là phí giao dịch
được thực hiện hoặc tính phí cho các thương nhân để tiếp cận thị trường.

/>
BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

www.agoda.com

25


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Nhà cung cấp dịch vụ (Service Provider)
While e-tailers sell products online, service providers offer services online. There’s
been an explosion in online services that is often unrecognized. Web 2.0
applications such as photo sharing, video sharing, and user-generated content (in

blogs and social network sites) are all services provided to customers
Các nhà cung cấp dịch vụ có doanh thu từ phí giao dịch, phí thuê bao hàng
tháng, phí quảng cáo.... Một số dịch vụ miễn phí nhưng khơng đầy đủ. Chẳng
hạn, phiên bản cơ bản của Google Apps, miễn phí, nhưng phiên bản dành cho
doanh nghiệp với các cơng cụ nâng cao có giá $ 5 / người dùng / tháng hoặc $
50 / người dùng / năm. Giống như các nhà bán lẻ kinh doanh các sản phẩm lấy
tiền mặt, các nhà cung cấp dịch vụ trao đổi kiến thức, chuyên môn và khả năng
cho doanh thu.

Nhà cung cấp dịch vụ (Service Provider)

CVP của các nhà cung cấp dịch vụ là họ cung cấp cho người tiêu
dùng những lựa chọn thay thế có giá trị, thuận tiện, tiết kiệm thời
gian và chi phí thấp cho các nhà cung cấp dịch vụ truyền thống
hoặc trong trường hợp các công cụ tìm kiếm và hầu hết các ứng
dụng Web 2.0 mà họ cung cấp dịch vụ thực sự độc đáo .

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

26


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

3. Mơ hình TMĐT B2B

Nhà phân phối điện tử (E-distributor)
/>

Các công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ trực tiếp cho các doanh nghiệp cá
nhân là nhà phân phối điện tử. W. Grainger, ví dụ, là nhà phân phối lớn nhất
của các nguồn cung cấp bảo trì, sửa chữa và vận hành (MRO). Các nguồn
cung cấp MRO được coi là đầu vào gián tiếp cho quá trình sản xuất. Trong quá
khứ, Grainger dựa vào các trung tâm bán hàng và phân phối vật lý tại các khu
vực đơ thị. Danh mục thiết bị của nó đã trực tuyến vào năm 1995, cho phép các
doanh nghiệp truy cập vào hơn 1 triệu mặt hàng. Đại lý mua hàng của cơng ty
có thể tìm kiếm theo loại sản phẩm, hoặc theo tên thương hiệu cụ thể.
Nhà phân phối điện tử được sở hữu bởi một công ty phục vụ nhiều khách
hàng. Công ty càng cung cấp nhiều sp & dv trên trang web của mình, trang
web đó càng hấp dẫn. Mua sắm một điểm ln thích hợp hơn là phải truy cập
nhiều trang web để tìm một bộ phận hoặc sản phẩm cụ thể.

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

27


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Mua sắm điện tử (E-procurement)
/>
Giống như các nhà phân phối điện tử cung cấp sản phẩm cho các công ty
khác, các công ty mua sắm điện tử tạo và bán quyền truy cập vào thị trường
điện tử kỹ thuật số. Các công ty như Ariba, chẳng hạn, đã tạo ra phần mềm
giúp các công ty lớn tổ chức quy trình mua sắm của họ bằng cách tạo ra các
thị trường kỹ thuật số mini cho một công ty duy nhất. Ariba tạo ra các danh
mục trực tuyến tích hợp tùy chỉnh (nơi các cơng ty cung cấp có thể liệt kê các

dịch vụ của họ) cho các cơng ty mua hàng. Về phía bán, Ariba giúp các nhà
cung cấp bán cho những người mua lớn bằng cách cung cấp phần mềm để
xử lý việc tạo danh mục, vận chuyển, bảo hiểm và tài chính. Cả phần mềm
bên mua và bên bán đều được gọi chung là phần mềm quản lý chuỗi giá trị
trên mạng.

Mua sắm điện tử (E-procurement)

Các nhà cung cấp dịch vụ B2B kiếm tiền thơng qua phí giao dịch, phí dựa
trên số lượng máy trạm sử dụng dịch vụ hoặc phí cấp phép hàng năm. Họ
cung cấp cho các công ty mua một bộ công cụ quản lý chuỗi cung ứng và
chuỗi cung ứng tinh vi cho phép các cơng ty giảm chi phí chuỗi cung ứng.
Trong thế giới phần mềm, các công ty như Ariba đôi khi cũng được gọi là
nhà cung cấp dịch vụ ứng dụng (ASP); họ có thể cung cấp cho các cơng ty
chi phí phần mềm thấp hơn nhiều bằng cách đạt được quy mô kinh tế.

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

28


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Sàn giao dịch điện tử (Exchanges)

Một thị
trường điện
tử kỹ thuật số

độc lập nơi
các nhà cung
cấp và người
mua thương
mại có thể
thực hiện các
giao dịch.

Cấu trúc phổ biến của một SGD điện tử
Hiệp hội ngề
nghiệp

Chính phủ

Các trường đại
học, các viện
nghiên cứu
Các nhà môi
giới

Các nhà sản xuất

Sàn giao dịch

Các nhà thầu

Các khách
hàng

Nhà tạo thị

trường và nhà
quản lý

Các nhà cung ứng

Các nhà bán
lẻ

Các nhà cung ứng
phụ

Các nhà cung
cấp nội dung

Các ngân
hàng, định chế
tài chính

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

Các dịch vụ
logistics

Các nhà
cung cấp IT

Các sàn
giao dịch
khác

29


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Sàn giao dịch điện tử (Exchanges)

SGD được sở hữu bởi các công ty khởi nghiệp độc lập, doanh nghiệp lớn, cơ
quan của chính phủ. Mơ hình doanh thu bằng cách tính phí hoa hồng hoặc phí
dựa trên quy mô của các giao dịch được thực hiện giữa các bên giao dịch.
SGD phục vụ một ngành dọc duy nhất như thép, polyme hoặc nhôm và tập
trung vào việc trao đổi đầu vào trực tiếp sang sản xuất và hợp đồng ngắn hạn
hoặc mua tại chỗ. Đối với người mua, SGD B2B cho phép thu thập thông tin,
kiểm tra nhà cung cấp, thu thập giá và cập nhật những sự kiện mới nhất diễn
ra ở một nơi. Người bán được hưởng lợi từ việc mở rộng quyền truy cập cho
người mua. Số lượng người bán và người mua càng nhiều, chi phí bán hàng
càng thấp và cơ hội bán hàng càng cao.
www.alibaba.com, www.mainchina.com, www.ecvn.com

Sàn giao dịch điện tử B2B
Ba chức năng cơ bản của SGD điện tử B2B:
Kết nối người bán và người mua
+ Thiết lập các chào hàng;
+ Tập hợp và chào bán sản phẩm;
+ Cung cấp thông tin về giá cả và sản phẩm;
+ Tổ chức đấu giá, đấu thầu, đổi hàng
+ Kết nối chào hàng với mong muốn của người mua;
+ Cung cấp khả năng so sánh giá và sản phẩm

+ Hỗ trợ đàm phán và ký kết hợp đồng giữa người mua và người bán.
+ Cung cấp danh mục người mua, người bán.
Thuận lợi hóa các giao dịch
+ Cung cấp một hạ tầng thương mại và các cơ chế như bố trí logistícs phân
phối thơng tin, hàng hóa, dịch vụ cho người mua;
+ Cung cấp thơng tin về lập hóa đơn và thanh tốn, bao gồm cả các địa chỉ;

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

30


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Sàn giao dịch điện tử B2B
Ba chức năng cơ bản của SGD điện tử B2B:
Thuận lợi hóa các giao dịch
+ Xác định các điều kiện và các thông số giao dịch khác;
+ Nhập các thông tin có thể tìm kiếm được;
+ Cấp quyền tham gia sàn cho người dùng và nhận dạng người dùng công ty sử
dụng sàn;
+ Giải quyết các giao dịch thanh toán cho người bán; tập hợp phí giao dịch và cung
cấp các dịch vụ thế chấp/ký quỹ khác;
+ đăng ký và phân loại người mua, người bán;
+ Đảm bảo an ninh thông tin và giao dịch;
+ Đàm phán thương thảo mua theo nhóm

Sàn giao dịch điện tử B2B

Ba chức năng cơ bản của SGD điện tử B2B:
Duy trì các chính sách và cơ sở hạ tầng của sàn:
+ Đảm bảo phù hợp với các quy định pháp luật (vệ thương mại, hợp đồng,
kinh doanh, luật sở hữu trí tuệ… ) đối với các giao dịch thực hiện trên sàn;
+ Duy trì cơ sở hạ tầng cơng nghệ sao cho có thể hỗ trợ lưu lượng lớn và
tính phức tạp của các giao dịch;
+ Đảm bảo khả năng tương tác với các hệ thống tiêu chuẩn của những
người mua và người bán;
+ Tìm được những nhà quảng cáo site phù hợp, thu phí quảng cáo và các
phí khác.

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

31


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Sàn giao dịch điện tử B2B

Mô hình thu nhập của SGD điện tử
+ Phí giao dịch: hoa hồng do người bán trả khi thực hiện mỗi giao dịch. Phí giao dịch
trên sàn thường thấp để thu hút khách hàng.
+ Phí dịch vụ: Một số sàn chuyển từ thu phí giao dịch sang phí dịch vụ. Người bán
thích trả phí DV giá trị gia tăng hơn phí hoa hồng. Đơi khi người mua trả cho sàn phí dịch
vụ.
+ Phí thành viên: Phí thành viên được cố định hàng năm hoặc hàng tháng. Các thành

viên nhận được một số dịch vụ miễn phí hoặc giảm giá. Ở một số nước như Trung Quốc,
chính phủ yêu cầu các thành viên đóng phí cả năm, nhưng khơng thu phí giao dịch và
dịch vụ. Thu phí thành viên q thấp khơng đủ trang trải chi phí cho sàn, q cao khơng
hấp dẫn doanh nghiệp tham gia.
+ Phí quảng cáo: Sàn có thể thu hút quảng cáo ở phần cổng thông tin của site để
thêm thu nhập. Người thuê quảng cáo có thể là các nhà bán hàng trên sàn.
+ Các nguồn thu khác: thu phí tổ chức đấu giá (nếu có), phí bản quyền (license)
thơng tin hoặc phần mềm có bản quyền và các DV khác.

2.4. Nghiên cứu tình huống
Tình huống 1: Những bài học từ thất bại của Pets.com
(xem GT Quản trị Thương mại điện tử 1, tr.283).
Tính huống 2:

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

32


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Tình huống 2: Pandora và mơ hình kinh doanh Freemium
Pandora is the Internet’s most successful subscription radio service. As of June 2013, it
had over 200 million registered users (140 million of which access the service via a
mobile device) and over 70 million active listeners. Pandora now accounts for more than
70% of all Internet radio listening hours and a 7% share of total U.S. radio listening (both
traditional and Internet). At Pandora, users select a genre of music based on a favorite
musician, and a computer algorithm puts together a personal radio station that plays not

only the music of the selected artist but also closely related music by different artists. A
team of professional musicians listens to new songs each day and classifies the music
according to more than 400 musical criteria including male or female vocal, electric vs.
acoustical guitar, distortion of instruments, presence of background vocals, strings, and
various other instruments. These criteria are used in a computer algorithm to classify
new songs into five genres: Pop/Rock, Hip-Hop/Electronica, Jazz, World Music, and
Classical. Within each of these genres are hundreds of sub-genres. Like Taylor Swift?
Create a radio station on Pandora with Taylor Swift as the artist and you can listen all
day not only to some Taylor Swift tracks but also to musically related artists such as
Carrie Underwood, Rascal Flatts, Anna Nalick, and others.

Pandora’s founders, Will Glaser and Tim Westergren, launched Pandora in 2005. Their biggest
challenge was how to make a business out of a totally new kind of online radio station when
competing online stations were making music available for free, many without advertising, and
online subscription services were streaming music for a monthly fee and finding some
advertising support as well. Online music illegally downloaded from P2P networks for free was
also a significant factor, as was iTunes, which by 2005 was a roaring success, charging 99 cents a
song with no ad support, and 20 million users at that time. The idea of a “personal” radio station
playing your kind of music was very new.
Facing stiff odds, Pandora’s first business model was to give away 10 hours of free access, and
then ask subscribers to pay $36 a month for a year after they used up their free 10 hours. The
result: 100,000 people listened to their 10 hours for free and then refused to use their credit
cards to pay for the annual service. People loved Pandora but were unwilling to pay for it, or so it
seemed in the early years.

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

33

HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

Facing financial collapse, in November 2005 Pandora introduced an ad-supported option. Subscribers
could listen to a maximum of 40 hours of music in a calendar month for free. After the 40 hours were
used up, subscribers had three choices: (a) pay 99 cents for the rest of the month, (b) sign up for a
premium service offering unlimited usage, or (c) do nothing. If they chose (c), the music would stop,
but users could sign up again the next month. The ad-supported business model was a risky move
because Pandora had no ad server or accounting system, but it attracted so many users that in a few
weeks they had a sufficient number of advertisers (including Apple) to pay for their infrastructure. In
2006, Pandora added a “Buy” button to each song being played and struck deals with Amazon,
iTunes, and other online retail sites. Pandora now gets an affiliate fee for directing listeners to
Amazon where users can buy the music. In 2008, Pandora added an iPhone app to allow users to sign
up from their smartphones and listen all day if they wanted. This added 35,000 new users a day. By
2009, this “free” ad-supported model had attracted 20 million users. All of Pandora’s plans come with
restrictions required by the music companies that own the music, including the inability to hear a
song on demand, no replay, and a skip limit of six skips per hour per station. Also, the music cannot
be used commercially or outside the United States. After struggling for years showing nothing but
losses, threatened by the music companies who wanted to raise their Internet radio rates, Pandora
finally had some breathing room.

Still not giving up on its premium service, in late 2009, the company launched Pandora One, a
premium service that offered no advertising, higher quality streaming music, a desktop app, and
fewer usage limits. The service cost $36 a year. By July 2010, Pandora had 600,000 subscribers to its
premium service, about 1% of its then 60 million users. Pandora reported $55 million in annual
revenue for 2009 and $137 million for 2010. Pandora’s “new” business model proved so successful
that it went public in June 2011. Revenues again doubled in 2011, to $274 million, and in 2012, to
$427 million with about 88% ($375 million) coming from advertising and the remainder from
subscriptions and other sources. However, Pandora has not yet shown a profit, and does face

competition from services such as Spotify, which also is using the freemium strategy. Pandora is an
example of the “freemium” business revenue model. The model is based on giving away some
services for free to 99% of the customers, and relying on the other 1% of the customers to pay for
premium versions of the same service. As Chris Anderson, author of Free: The Future of a Radical
Price, has pointed out, since the marginal cost of digital products is typically close to zero, providing
free product does not cost much, and potentially enables you to reach many more people, and if the
market is very large, even getting just 1% of that market to purchase could be very lucrative. There
are many other examples of successful freemium model companies. For many traditional print media
like newspapers and magazines, the freemium model may be their path to survival. But it won’t work
for every online business.

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

34


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

While it clearly has worked for Pandora, there is ongoing debate among e-commerce CEOs and
venture capitalists about the effectiveness of the freemium model. The crux of the issue is that
while freemium can be an efficient way to gather a large group of potential customers,
companies have found that it’s a challenge to convert eyeballs into those willing to pay. Absent
subscriber revenue, firms need to rely on advertising revenues. MailChimp’s story is both a
success and a cautionary tale. The company lets anyone send e-mail newsletters to customers,
manage subscriber lists, and track the performance of an e-mail marketing campaign. Despite
the powerful tools it gives marketers, and its open applications programming interface, after 10
years in business, the company had only 85,000 paid subscribers. In 2009, CEO Ben Chestnut
decided that it was time to implement new strategies to attract additional customers.

MailChimp began giving away its basic tools and charging subscription fees for special features.
The concept was that as those customers’ e-mail lists grew, they would continue using
MailChimp and be willing to pay for enhanced services. These services included more than just
the ability to send e-mails to a greater number of people. Clients would pay to use sophisticated
analytics to help them target their e-marketing campaigns more efficiently and effectively

In just over a year, MailChimp went from 85,000 to 450,000 users. E-mail volume went from 200
million a month to around 700 million. Most importantly, the number of paying customers
increased more than 150%, while profit increased more than 650%! Sounds great, but there was
also a price to pay. Although the company also saw a significant increase in abuse of its system,
they developed an algorithm that has helped them to find and eliminate spammers using their
service. For MailChimp, freemium has been worth the price. It currently supports more than 3
million subscribers worldwide, sending 35 billion e-mails a year. However, Ning, a company that
enables users to create their own social networks, tried freemium and came to a different
conclusion. They abandoned it in July 2010. Marc Andreessen, co-author of Mosaic, the first
Web browser, and founder of Netscape, launched Ning in 2004. With his assistance, the
company has raised $119 million in funding. Despite being the market’s leading social network
infrastructure platform, Ning was having a common problem—converting eyeballs into paying
customers. While 13% of customers were paying for some premium services, the revenue was
not enough. The more free users Ning acquired, the more it cost the company.

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

35


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

In May 2010, Ning announced the impending end of the freemium model. The company shed staff,
going from 167 to 98, and began using 100% of its resources to capture premium users. Since shifting
to a three-tier paid subscription model, Ning has experienced explosive growth, increasing the
number of paying customers from 17,000 to more than 100,000 and growing revenue by more than
500%. By September 2011, Ning had more than 100 million registered user social profiles and its
social networks reached more than 60 million monthly unique users. In December 2011, Ning was
acquired by Glam Media, a leading social media company, for $200 million. In March 2013, Glam
relaunched Ning as a personal blogging platform for brands and individuals to bring all of their social
media followers together in one place. This version of Ning will attempt to intertwine content
publishing with community. Glam intends to charge users a fee, rather than returning to a free or
freemium strategy. So when does it make sense to include freemium in a business plan? It makes
sense when the product is easy to use and has a very large potential audience, preferably in the
millions. A solid customer value proposition is critical. It’s helpful if a large user network increases the
perceived value of the product (i.e., a dating service). Freemium may work when a company has good
long-term customer retention rates and the product produces more value over time. An extremely
important part of the equation is that the variable costs of providing the product or service to
additional customers for free must be low.

For example, Evernote, a personal note-taking service, added freemium to its business model
and has since grown its user base to over 65 million, adding about 100,000 users a day. The
company has over 1.4 million paying users. Evernote reportedly has a conversion rate of about
3.7%, which is considered to be quite high in the freemium business world. Evernote has also
discovered that the longer a subscriber remains an active user, the more likely he or she is to
convert to a premium subscription. For instance, 12% of those who continue to use Evernote for
at least two years become premium subscribers. Evernote currently is taking in about $75–$80
million in revenues and has raised over $250 million in funding, the most recent round of which
has valued the company at $1 billion, clear proof that the freemium model can add tremendous
value. Companies also face challenges in terms of what products and/or services to offer for free
versus what to charge for (this may change over time), the cost of supporting free customers,
and how to price premium services. Further, it is difficult to predict attrition rates, which are

highly variable at companies using freemium. So, while freemium can be a great way to get early
users and to provide a company with a built-in pool for upgrades, it’s tough to determine how
many users will be willing to pay and willing to stay.

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

36


HỌ VÀ TÊN CHV: .............................

7/29/2021

A freemium strategy makes sense for companies such as Pandora, where there is a very low
marginal cost, approaching zero, to support free users. It also makes sense for a company where
the value to its potential customers depends on a large network, like Facebook. Freemium also
works when a business can be supported by the percentage of customers who are willing to pay,
like Evernote and Pandora, especially when there are other revenues like affiliate and
advertising fees that can make up for shortfalls in subscriber revenues. Freemium has also
become the standard model for most apps, with over 75% of the top 100 apps in Apple's app
store using a freemium strategy.
1. Compare Pandora’s original business model with its current business model. What’s the
difference between “free” and “freemium” revenue models?
2. What is the customer value proposition that Pandora offers?
3. Why did MailChimp ultimately succeed with a freemium model but Ning did not?
4. What’s the most important consideration when considering a freemium revenue model?

Câu hỏi
1) Phân tích khái niệm mơ hình kinh doanh điện tử?
2) Phân tích một yếu tố cấu thành mơ hình kinh doanh điện tử (ví dụ, yếu tố mục tiêu

giá trị, quy trình kinh doanh, mơ hình doanh thu…).
3) So sánh các mơ hình kinh doanh B2B vs B2C, B2C vs C2C.
4) Phân tích các yếu tố của một mơ hình kinh doanh thương mại điện tử B2B, B2C cụ
thể (có ví dụ minh họa).
5) Phân tích và đánh giá xu hướng phát triển các mơ hình C2C, B2C trên thế giới/hoặc
tại Việt Nam trong thời gian 2015-2020.

BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU

37