Tài liệu Lý thuyết quản lý dự án potx

1.2.1. DỰ án là gì?
Trước khi nói tới quản lý dự án và tại sao phải quản lý dự án, chúng ta cần phải hiểu thế
nào
là dự án. Nhiều chuyên gia và tổ chức đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về dự án. Ở
đây
chỉ trích hai định nghĩa được sử dụng phổ biến nhất do Viện Tiêu chuẩn quốc gia Anh
(BSI) và
Viện Quản lý dự án Mỹ (PMI) đưa ra.
Theo Viện Tiêu chuẩn quốc gia Anh, “một dự án là là một tập hợp các hoạt động được
liên kết
và tổ chức chặt chẽ, có thời điểm bắt đầu và kết thúc cụ thể, do cá nhân hoặc tổ chức
thực
hiện, nhằm đạt được những mục đích cụ thể trong điều kiện ràng buộc về thời gian, chi
phí và
kết quả hoạt động” (BS 6079 ‘Guide to Project Management’ 2000). Định nghĩa này
nhấn
mạnh ba (British Standards Institution, 2002) yếu tố của một dự án: (1) thời điểm bắt đầu
và
kết thúc, (2) mục đích cụ thể của dự án và (3) những điều kiện ràng buộc dự án- còn gọi
là các
tham số của một dự án.
Viện quản lý dự án Mỹ (PMI) định nghĩa “dự án là một nỗ lực tạm thời được cam kết để
tạo ra
một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất” (PMBOK 2004). Từ định nghĩa này có thể thấy hai
điểm
nhấn. Thứ nhất, dự án chỉ là “tạm thời” tức là nó không kéo dài mãi. Thứ hai, kết quả của
dự
án phải là duy nhất. Định nghĩa này thể hiện mong đợi từ một dự án. Theo đó một dự án
nên
được hoàn thành trong thời gian xác định và tạo ra sản phẩm mong đợi có giá trị khác
biệt so

với các dự án khác. Gọi là mong đợi do trên thực tế, dự án còn gặp rất nhiều cản trở trong
quá
trình thực hiện vì vậy không phải lúc nào mục tiêu đề ra ban đầu cũng được thỏa mãn
hoàn
toàn.
Như vậy, có thể hiểu một cách đơn giản nhất, dự án là tập hợp các công việc được thực
hiện
nhằm đạt được các mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, chi phí và
chất
lượng kết quả.
1.2.2. Các tính chất của một dự án
Các hoạt động dự án khác với các nghiệp vụ lặp lại thông thường của các doanh nghiệp,
tổ
chức. Điều này thể hiện rõ ở các tính chất cơ bản sau của một dự án:
Dự án có tính duy nhất: Bản chất của một dự án là duy nhất. Các hoạt động lặp đi lặp lại
không phải là dự án. Đây cũng là đặc tính cơ bản phân biệt hoạt động dự án với các
nghiệp vụ
thường xuyên của một doanh nghiệp hay tổ chức. Dự án thường hướng tới một sự thay
đổi để
cải thiện hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, tổ chức. Ví dụ dự án phát triển một sản
phẩm
mới thêm vào các dòng sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp, dự án xây dựng thêm cơ sở
vật
chất, lắp đặt hệ thống mạng thông tin hỗ trợ hoạt động của tổ chức…
Dự án có mục đích rõ ràng: Tất cả các dự án thành công đều phải có kết quả được xác
định
rõ ràng như một tòa nhà làm việc, một hệ thống mạng cơ quan, một thiết kế mới cho
sản
phẩm Một dự án có thể gồm nhiều hợp phần (giai đoạn) khác nhau. Tập hợp kết quả
của các

hợp phần tạo thành kết quả chung của dự án.
Dự án có thời gian tồn tại hữu hạn: Một dự án có thời điểm bắt đầu và kết thúc rõ ràng.
Khi
dự án kết thúc, kết quả dự án được chuyển giao, đưa vào khai thác, sử dụng, tổ dự án giải
tán.
Dự án bị giới hạn bởi các nguồn lực hạn chế: Thông thường ngay từ ban đầu dự án đã
được
phân bổ các nguồn lực về kinh phí, lao động, các thiết bị… để thực hiện nhằm đạt được
mục
đích đã đề ra.
Dự án mang tính rủi ro: Tính chất này một phần liên quan tới tính duy nhất của dự án, tức
là
dự án chưa có tiền lệ. Một phần khác do các nguồn lực được phân bổ từ đầu, trong khi đó
điều
kiện môi trường hoạt động của dự án thay đổi theo thời gian.
1.2.1. Quản lý dự án là gì?
Theo định nghĩa của Viện Quản lý dự án Mỹ, quản lý dự án là việc áp dụng các kiến thức,
kỹ
năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động của dự án để đạt được các mục tiêu đề
ra
(PMBOK 2004).
Do dự án luôn có mục tiêu rõ ràng và bị giới hạn bởi ràng buộc nên việc quản lý dự án
phải
nhìn chung phải hướng tới ba tiêu chuẩn:
- Dự án hoàn thành đúng thời gian
- Dự án hoàn thành với các nguồn lực được phân bổ
- Dự án đạt được các yêu cầu về chất lượng kết quả
Những tiêu chuẩn này, còn gọi là các tham số của QUảN LÝ Dự ÁN, hình thành nên tam
giác
quản lý dự án trong hình 1.1. Thứ tự ưu tiên của các tiêu chuẩn có thể khác nhau trong

các dự
án khác nhau. Ví dụ dự án nghiên cứu sản phẩm mới cạnh tranh đòi hỏi thời gian hoàn
thành
gấp rút và thiết kế riêng biệt trong khi chi phí có thể lớn. Trong khi đó dự án xây dựng tòa
nhà
chung cư lại đặt yêu cầu về chất lượng và sự an toàn lên trên nhất. Việc quản lý dự án
phải
đảm bảo cân đối được các tiêu chuẩn/ tham số của dự án một cách có hiệu quả nhất. Từ
đó có
thể nói bản chất của quản lý dự án là quá trình khai thác, cân đối một cách hiệu quả nhất
các
tham số của một dự án để đạt được kết quả tổng thể tối ưu.
1.2.6. Nhóm quy trình Khởi sư (Initiation)
Nhóm quy trình Khởi sự gồm những quy trình được thực hiện để xác định và thông qua
dự án.
Cụ thể, các thông tin về dự án như quy mô ban đầu, các nguồn tài chính ban đầu, những
chủ
thể liên quan trực tiếp và gián tiếp tới dự án sẽ được làm rõ. Nếu dự án chưa có giám đốc,
thì
trong giai đoạn này, giám đốc dự án cũng sẽ được bổ nhiệm. Tất cả các thông tin này
được tập
hợp trong Bản điều lệ dự án và Danh sách các chủ thể liên quan đến dự án. Khi Bản điều
lệ
được thông qua thì dự án chính thức được cấp phép.
Đối với những dự án lớn và phức tạp, gồm nhiều giai đoạn, nhóm quy trình Khởi sự được
tiến
hành ở mỗi giai đoạn của dự án chứ không chỉ ở thời điểm ban đầu khi bắt đầu dự án.
Việc lặp
lại nhóm quy trình Khởi sự ở mỗi giai đoạn sẽ giúp cho dự án không bị chệch khỏi mục
tiêu

ban đầu.
Nhóm quy trình Lập kế hoạch bao gồm những quy trình nhằm xác định quy mô của dự
án,
sàng lọc lại các mục tiêu dự án, lựa chọn phương án hành động tốt nhất để đạt tới các
mục
tiêu ấy. Đầu vào của nhóm quy trình Lập kế hoạch gồm tôn chỉ, điều lệ dự án, các yêu
cầu và
kỳ vọng của các chủ thể liên quan, các yếu tố môi trường doanh nghiệp. Đầu ra của nhóm
quy
trình Lập kế hoạch là Bản kế hoạch quản lý dự án và các tài liệu dự án hướng dẫn việc
thực thi
dự án. Trong Bản kế hoạch và các tài liệu này sẽ chỉ rõ các yếu tố về chi phí, nhân lực,
thời
gian, nguyên vật liệu thiết bị, rủi ro, chất lượng, tương tác giữa các bộ phận cần thiết để
hoàn
thành dự án. Nhóm quy trình Lập kế hoạch bao gồm 20 quy trình thành phần được trình
bày
trong bảng 1-1.
Quá trình thực hiện dự án cho phép những vòng lặp nhằm tới đích tối ưu. Khi dự án đi
vào
thực hiện, các thông tin được thu thập, tính chất của dự án trở nên rõ ràng hơn thì kế
hoạch
ban đầu có thể được xem xét lại hoặc được bổ sung. Tương tự như vậy, khi có những thay
đổi
ảnh hưởng tới con đường tới đích của dự án, kế hoạch cũng cần được thay đổi lại cho phù
hợp
với hoàn cảnh mới.
1.2.8. Nhóm quy trình Thư c thi dự án (Executing)
Một khi bản kế hoạch dự án hoàn thành thì việc thực thi có thể bắt đầu. Nhóm quy trình
Thực

thi dự án gồm những quy trình thực hiện các công việc được xác định trong bản kế hoạch
QUảN LÝ Dự ÁN. Nhóm quy trình này liên quan tới việc kết hợp con người và các
nguồn lực
theo phương thức nhất định nhằm đạt được mục tiêu dự án.
Trong quá trình thực thi dự án có thể nảy sinh những yếu tố khác với bản kế hoạch ban
đầu.
Chẳng hạn kinh phí dự án chậm được giải ngân, khó khăn trong vấn đề công nghệ hay
những
rủi ro bất thường xảy ra. Trong những trường hợp này nhà quản lý phải có những hành
động
thích ứng để đảm bảo dự án không chệch hướng; nếu dự án vẫn bị chệch hướng, nhà
quản lý
dự án phải sửa đổi bổ sung kế hoạch và thực thi lại. Phần lớn kinh phí của dự án được chi
tiêu
để thực hiện nhóm quy trình Thực thi dự án.
Nhóm quy trình Thực thi dự án bao gồm 8 quy trình thành phần như trong bảng 1-1.
1.2.9. Nhóm quy trình Kiểm soát dự án (Controlling)
Nhóm quy trình Kiểm soát dự án bao gồm những quy trình cần thiết để theo dõi, xem xét,
điều
tiết quá trình và tiến độ của dự án xác định những bộ phận dự án cần thay đổi; và bắt
đầu
những thay đổi tương ứng. Nhờ nhóm quy trình này, dự án được theo dõi và kiểm tra
thường
xuyên, liên tục để xác định những sai khác giữa thực tế và Bản kế hoạch dự án để có
những
thay đổi kịp thời.
Việc kiểm soát không chỉ được tiến hành đối với một nhóm quy trình đơn lẻ nào, mà là
áp
dụng cho toàn bộ dự án. Đối với những dự án có nhiều giai đoạn, nhóm quy trình Kiểm
soát

dự án lồng kết với các giai đoạn giúp nhà QUảN LÝ Dự ÁN có những quyết định
đúng đắn
nhằm đưa dự án tới đích. Những kết luận của việc kiểm soát dự án có thể dẫn tới việc
phải
thay đổi lại bản kế hoạch dự án.
Nhóm quy trình Kiểm soát dự án gồm 10 quy trình bộ phận (Bảng 1-1).
1.2.10. NHÓM QUY TRÌNH Kết thúc dự án (Closing)
Nhóm các quy trình Kết thúc dự án bao gồm những quy trình được thực hiện để hoàn
thiện
tất cả các công việc trên mọi quy trình quản lý nhằm chính thức hoàn thành dự án. Về
hình
thức, khi dự án đạt được các kết quả đã đề ra từ ban đầu thì dự án được coi như chấm dứt.
Tuy nhiên các nhà quản lý dự án kinh nghiệm đều cho rằng dự án chỉ thực sự kết thúc
khi
hoàn thành được việc xem xét lại rút ra các bài học kinh nghiệm.
Nhóm này bao gồm 02 quy trình: Quy trình kết thúc dự án giai đoạn dự án và quy trình
kết
thúc quy trình việc mua bán của dự án
Quản lý rủi ro
Kế hoạch QLRR dựa vào
– Phạm vi của dự án
– Kế hoạch sử dụng kinh phí và dự toán chi phí
của DA
– Hệ thống thông tin và Hệ thống thông tin quản lý
của DA
Biện pháp
– Họp nhóm thảo luận
– Phân tích chuyên gia
• Sản phẩm
– Kế hoạch QLRR

Kế hoạch quản lý rủi ro
Nhận dạng rủi ro:
– Nhiệm vụ của người QLDA, của các tổ chuyên môn, phòng ban chức năng
– RR luôn tiềm ẩn ở tương lai
– Xác định điều kiện xuất hiện rủi ro
– Xác định ảnh hưởng và tầm ảnh hưởng của RR tới:
• chi phí:
– lãi suất ngân hàng, lạm phát, tỷ giá hối đoái, giá nguyên vật liệu, v.v
• tiến độ:
– nhà thầu không kịp cung cấp máy móc
– thiên tai, căng thẳng chính trị (điện hạt nhân Iran), chiến tranh
• chất lượng:
• đôi khi dẫn tới việc định nghĩa lại phạm vi DA (Lọc dầu Dung quất)
Xác định những đối tượng bị tác động bởi RR
• ví dụ ?
• Kế hoạch quản lý rủi ro
• Nhận dạng rủi ro:
Kỹ thuật và công cụ:
– phân tích hồ sơ sổ sách
• sổ ghi giờ đến giờ về của người lao động
• sổ kế toán chi phí
• sổ theo dõi tiến độ
– thu thập thông tin
• TV
• brainstorming
• delphi
• phỏng vấn– phân tích giả định
– sơ đồ nguyên nhân – hậu quả, quy trình sx,
– phân tích SWOT
– đánh giá dựa trên kinh nghiệm

• Đầu ra: bản nhận dạng RR và đề xuất các biện pháp
phòng chống rủi ro
Sắp xếp thứ tự:
– ưu tiên cần xử lý
• dựa trên mức độ tác động tới DA
• dựa trên khả năng xử lý khó/dễ
đánh giá xác suất và tác động của RR
phân tích xu hướng phát triển của RR
lập danh sách các rr cần phải theo dõi chặt chẽ
thường xuyên
• Thu thập thông tin
– phỏng vấn
– báo chí

• Thể hiện số liệu:
– Ước tính ba điểm
– Phân phối xác suất: beta
thường được sử dụng

• Lập mô hình bài toán quản lý
• Phân tích số liệu
– Phân tích độ nhạy
– Phân tích cây tác động
Sau khi đã nhận dạng các tình huốn rủi ro, bước tiếp
theo là xây dựng các phương án đối phó chúng
• Chiến lược đối phó với rủi ro mang tính nguy cơ:
– Né tránh
– Chuyển rủi ro sang bên thứ 3.
– Điều hòa rủi ro
– Chấp nhận rủi ro

• Chiến lược đối phó với rủi ro mang tính cơ hội
– Khai thác cơ hội
– Chia sẻ cơ hội
• Kế hoạch B:
– Luôn có kế hoạch phòng ngừa cho từng đầu công việc
Ở bước trước, người QLDA đã xây dựng Kế hoạch
phòng chống rủi ro
– Các điều kiện hình thành rủi ro có thay đổi?
– Quy trình sx có thay đổi?
– Các bộ phận có thực hiện các kế hoạch phòng chống
rủi ro hay ko?

• Các bước:
– Đánh giá lại các rủi ro:
– Xem xét lại các rủi ro
– Phân tích xu hướng (trend) và độ phân tán (variance)
của các rủi ro
quản lý nhân lực
• Mô tả nhu cầu nguồn lực con người của dự án:
– Xác định các vị trí cần có trong cả dây chuyền sản xuất:
• Vai trò
• Trách nhiệm
• Trình độ kỹ năng cần thiết
• Quan hệ báo cáo quản lý

– Kế hoạch phân ca/kíp lao động
Xây dựng lực lượng lao động
– Tìm nguồn nhân lực về lĩnh vực gì, ở đâu?
– Tình trạng nguồn cung nhân lực trên thị trường ?

• Sẵn có? Thiếu hụt? Khan hiếm? Thiếu ở địa phương mình nhưng có ở địa
phương khác?
• Tình trạng cạnh tranh nguồn nhân lực giữa các DN trong cùng một ngành?
– Thảo luận: FPT tìm nguồn nhân lực ở đâu?

Thiếu kế hoạch về lao động có thể gây tác động xấu
– Làm chậm tiến độ dự án
– Không đảm bảo chất lượng các đầu việc/hạng mục dự án
– Làm tăng rủi ro không hoàn thành DA
• Đầu vào:
– Bản mô tả yêu cầu đối với các hoạt động
• Cơ sở để xác định nhu cầu lao động
• Xây dựng dần dần; qua nhiều thời kỳ; hợp nhất từng bản mô tả để xây
dựng kế hoạch
– Các yếu tố về môi trường DN:
• Cơ cấu tổ chức
• Văn hoá của DN
• Nguồn / Cơ sở cán bộ công nhân viên hiện tại
• Chính sách hành chính quản trị
• Điều kiện thị trường
Đầu vào
– Tài sản quy trình
• Quy trình và thủ tục
– Các bộ tiêu chuẩn
– Các quy trình chuẩn hoá
– Tài liệu hướng dẫn lao động, an toàn sản xuất,
– Quy định
– Nội quy
• Kiến thức kinh nghiệm của DN có từ trước:
– Các phương thức cơ cấu tổ chức đã từng hoạt động hiệu quả ở các DA

Khác
• Công cụ và kỹ thuật
– Sơ đồ tổ chức:
– Networking:
• Quan hệ với tổ chức khác
• Quan hệ với địa phương khác
• Quan hệ professional

– Lý thuyết tổ chức
• Cách thức con người, tổ đội, và các đơn vị thuộc tổ chức hành xử trong sản
xuất
• Trong các cơ cấu tổ chức khác nhau, các cá nhân có mức độ chủ động, kết
quả làm việc, và mối quan hệ đồng nghiệp khác nhau.
• Đầu ra
– Hướng dẫn chi tiết các công việc/hạng mục/nhiệm vụ của DA sẽ được định
nghĩa, phân công lao động, quản lý, điều khiển,
– Vai trò – nhiệm vụ:
• Vai trò: kỹ sư động cơ, văn thư, phân tích kinh doanh
• Quyền hạn (authority)
• Trách nhiệm (responsibility)
• Năng lực (competency)
– Sơ đồ tổ chức
– Kế hoạch phân ca/kíp và
quản lý lao động
• Tuyển lao động ở đâu?
• Khi nào ngừng sử dụng lao động
• Đào tạo nghề
• Ghi nhận cống hiến
• Thưởng phạt cho sự tuân thủ nội quy, quy tắc
Kiểm tra nguồn lực hiện có

Thành lập các tổ theo nhiệm vụ:
– Tổ có thể không có tiếng nói trong việc tuyển thành viên vì không đủ thẩm
quyền
– Tổ trưởng cần phải cố gắng gây ảnh hưởng tới người có quyền hạn tuyển lao
động  tuyển đúng nhu cầu
– Nếu không thể tuyển đủ và đúng so với yêu cầu ?
có thể phải chấp nhận hạ thấp tiêu chuẩn tuyển dụng
Thuê từ nguồn khác
Chấp nhận chất lượng công việc kém hơn (vd: giảm tiến độ DA)
• Đầu vào
– Kế hoạch sản xuất của DA
• Cộng cụ và Kỹ thuật
– Phân nhiệm sẵn:
• Khi tuyển dụng lao động đã phải có ý đồ phân cho người đó nhiệm vụ gì
• Phân công theo khả năng (expertise), sự chuyên trách
– Đàm phán:
• tổ trưởng phải làm việc với người quản lý chức năng (ql sản xuất, trưởng
phòng kiểm tra chất lượng, vv) để xin được người phù hợp hoặc không
nhận nhân lực ko cần thiết.
• Các thành viên trong tổ phải tự thu xếp với nhau đảm nhận công việc
– Tuyển dụng: từ bên ngoài, thuê khoán
– Tổ ảo:
• trao đổi phối hợp công việc dựa trên các công cụ thông tin hiện đại 
giảm chi phí đi lại + tăng tốc trao đổi thông tin về công việc
• Chuyên gia từ nhiều cơ sở, n viên làm việc tại gia,
Mục đích
– Cải thiện năng lực (competency) thành viên
– Cải thiện giao lưu giữa các thành viên
– Cải thiện môi trường làm việc
–  cải thiện hiệu quả làm việc của tổ dự án

QLDA phải có khả năng
– nhận biết,
– xây dựng,
– gìn giữ,
– huy động,
– dẫn dắt,
– và truyền cảm hứng cho người dưới quyền
Công cụ và kỹ thuật
– Kỹ năng giữa con người với nhau
– Huấn luyện
– Các hoạt động xây dựng tổ đội
• Forming: Thành lập: các thành viên gặp gỡ và trao đổi về DA
• Storming: trao đổi, đề cập tới công việc, các quyết định kỹ thuật, cách tiếp
cận QLDA
• Norming: tv bắt đầu làm việc cùng nhau, điều chỉnh quan hệ để cùng làm
việc được tốt
• Performing: cả tổ bắt đầu phát huy năng lực và hiệu suất
• Adjourning: hoàn thành DA và chuyển sang DA khác
– Quy tắc nền tảng (ground rules)
– Tập hợp: đưa các thành viên về cụng một địa điểm (vphòng, phòng họp) để
tăng hiệu quả công việc
– Ghi nhận và Khen thưởng
• Đầu ra: Các bản đánh giá về hiệu quả hoạt động của tổ DA
Nội dung:
– Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
– Xây dựng đội dự án
– Phát triển các đội dự án
– Quản lý các đội dự án
Quản lý xung đột
– Xung đột làm giảm hiệu năng sản xuất

– Để giải quyết:
• Nhận biết nguồn gốc, bản chất của xung đột
• Là việc của nhóm
• Cởi mở giúp giải quyết xung đột
• Giải quyết hướng vào vấn đề xung đột chứ không phải vào tính cách cá
nhân
• Giải pháp phải cho hiện tại chứ không phải đào sâu quá khứ
Các nhân tố ảnh hưởng đến việc giải quyết xung đột
• Mức độ quan trọng và cường độ xung đột
• Sức ép thời gian phải giải quyết xung đột
• Quan điểm các bên
• Ý muốn giải quyết vấn đề trong ngắn hạn hay dài hạn
• Quản lý xung đột
– 6 kỹ thuật
• Rút lui, né tránh
• Tập trung vào phần cùng quan điểm hơn là phần khác quan điểm
• Thoả hiệp
• Thúc ép một bên chấp nhận quan điểm của bên kia
• Hợp tác: hợp nhất tới mức có thể quan điểm của các bên
• Đương đầu với xung đột: tìm các biện pháp khác nhau để giải quyết, phải
chấp nhận được cái này thì mất cái kia
quản lý chi phí
Quản lý chi phí dự án bao gồm những quá trình cần phải thực hiện để chắc
chắn rằng dự án được hoàn thành với ngân sách thoả đáng.
QLCP bao gồm quản lý chi phí về lao động, nhiên liệu, nguyên liệu, vật
liệu, cơ sở vật chất, dịch vụ, thuế v.v.
Tháp quản lý chi phí dự án
Quản lý chi phí dự án nói chung chỉ dựa trên duy nhất nguồn thông tin kế
toán.
Bộ phận Kế toán :

– Xây dựng kế hoạch ngân sách hàng kỳ cho dự án (tuần, tháng, năm);
– Ghi nhận và báo cáo các khoản chi phí của doanh nghiệp;
– Thẩm định các chi phí phải thanh toán cho các nhà thầu tham gia dự án;
– Quản lý dòng tiền dự án.
Thông tin kế toán phải được quản lý theo cấu trúc sơ đồ chia tách, có nghĩa
là các chi phí lớn được bóc tách đến từng nội dung và đơn vị thực hiện nội
dung đó.
cần phối hợp chặt chẽ với các nhân viên từng dự án để lập nên ngân sách
của các dự án đó trong tổng thể ngân sách hàng năm của doanh nghiệp.
• Về nguyên tắc, kế toán chi phí có ba giai đoạn:
• Thu thập, ghi nhận và phân loại các thành phần của chi phí;
• Phân bổ chi phí đến các trung tâm chi phí
• Tổng hợp và phân tích các chi phí để xác định giá thành của các đầu ra.
• Phân loại chi phí theo sơ đồ dưới đây.
– Đặc biệt chú ý sự phân loại chi phí cố định – chi phí biến đổi và chi phí gián
tiếp - chi phí trực tiếp.



Dự toán chi phí
• Mục đích: ước tính gần đúng tổng chi phí và chi tiết các mục chi phí khi sử
dụng các nguồn lực để hoàn thành dự án  giúp chủ nhiệm dự án sơ bộ
nắm được dự án cần bao nhiêu tiền và vào lúc nào, do đó có thể chủ động
lập kế hoạch huy động vốn cho dự án.
• Để làm tốt nhiệm vụ này, người lập dự toán chi phí cần phải:
– Thu thập thông tin đầy đủ (thông qua networking, bản tin thị trường, v.v);
– Ước lượng chi phí đầu vào hiện tại theo các công cụ và kỹ thuật kế toán, cẩn
thận phân biệt chi phí ước lượng với giá cả;
– Đánh giá khả năng (xác suất) chi phí nguyên-nhiên-vật liệu thay đổi;
– Dự phòng sẵn quỹ phòng ngừa cho trường hợp kinh phí bị đội lên khi thị

trường biến động
• Công việc:
– Xây dựng kế hoạch dự kiến các tình huống có thể xảy ra của thị trường và việc
sử dụng các nguồn lực dự án;
– Xây dựng phương án chuẩn bị kinh phí đáp ứng theo các tình huống đó;
– Xác định và xem xét những sự lựa chọn phương án chi tiêu khác nhau;
Các dự toán cần thường xuyên được điều chỉnh tính toán lại trong quá trình
thực hiện DA để thể hiện những thông tin mới có.
Mức độ chính xác của dự toán sẽ tăng dần trong quá trình thực hiện:
– Ban đầu, trong giai đoạn khởi sự, do thiếu thông tin cũng như không thể lường
trước được mọi biến động, rủi ro, bất trắc trong tương lai, số liệu dự toán có thể
chấp nhận mức dao động tới ±50%.
– Các giai đoạn sau của dự án, khi thông tin đã ngày càng rõ ràng hơn, dễ đoán
hơn, số liệu dự toán cần thu hẹp mức dao động xuống còn ±10% (Project
Management Institute, 2008, p. 168).
– Khi dự toán cần triệt để sử dụng số liệu quá khứ để dự toán cho tương lai thông
qua mô hình Dự báo hoặc Mô phỏng.
Dự toán cũng có thể tiếp cận theo cách suy luận các số liệu một cách gần
đúng dựa trên các số liệu tương tự từ các dự án khác. Dự toán cũng có thể
lấy sử dụng luôn tính toán từ các bản chào thầu của các nhà cung cấp dịch
vụ và thiết bị cho dự án.
xây dựng ngân sách dự án đáp
ứng yêu cầu đảm bảo đủ nhu
cầu vốn cho mỗi thời kỳ, giai
đoạn dự án và cho cả dự án.
Dựa trên dự toán, chuyên viên
phụ trách phải xác định các
nguồn vốn tự có của doanh
nghiệp cộng với vốn chủ dự án
ứng trước có khả năng đáp ứng

được bao nhiêu phần trăm chi
phí dự án, còn lại phải đi huy
động từ bên ngoài thêm bao
nhiêu phần trăm.
Kế hoạch ngân sách cũng phải xác định rõ mức chi phí trần, tức là ngưỡng
chi phí tối đa cho phép của dự án, nếu vượt qua ngưỡng này thì dự án coi
như không hiệu quả hoặc không khả thi.
Lập ngân sách cần triệt để khai thác kinh nghiệm và kiến thức về dự toán
chi phí của các chuyên viên. Ngoài kinh nghiệm bản thân, doanh nghiệp
cần tận dụng hoặc nhờ cậy kinh nghiệm của bên thứ ba (vd: nhà tư vấn, bên
cấp vốn - đã có kinh nghiệm thẩm định với nhiều DA khác nhau, các tổ
chức / hiệp hội chuyên môn, các nhóm ngành công nghiệp).
giám sát và quản lý ngân sách dự án
NHIỆM VỤ
• Đảm bảo mọi khoản chi được thực hiện đúng theo kế hoạch (về thời gian
và hạn mức) hoặc được thay đổi trong phạm vi kỹ thuật cho phép trước;
• Đảm bảo việc sử dụng ngân sách hợp lý, có trách nhiệm, minh bạch;
• Đảm bảo các yêu cầu điều chỉnh ngân sách được trả lời nhanh chóng;
• Phát giác và loại bỏ các điều chỉnh không được phép (vd, đối tác cung cấp
vật liệu tự ý tăng giá không theo quy định hợp đồng);
• Phòng chống lạm dụng, thất thoát ngân quỹ;
• Báo cáo thường xuyên các bên liên quan dự án về thực trạng chi phí;
• Hệ thống thông tin tài chính – kế toán
Gồm các báo cáo sau:
– Bảng cân đối:
• Mục đích của Bảng cân đối (BCĐ) là gi:
– Cho ta biết điều gì?
– Ai sẽ sử dụng BCĐ?
• Nguyên tắc và tính chất của BCĐ
• Định dạng của BCĐ

– Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
– Báo cáo Lưu chuyển tiền tệ
• Khái niệm (xem ví dụ excel):
– là báo cáo cho biết tình hình tài chính của một DN (hoặc tổ chức)
– tại một thời điểm cụ thể
– cho biết
• tài sản
• các khoản vay/nợ
• nguồn vốn chủ sở hữu
• Giúp nhà quản lý nhận biết
– tình hình tài sản – nợ
– trạng thái thanh khoản
– cấu trúc tài chính của tổ chức
• Giúp người phân tích:
– DN này mạnh tới đâu
– Một vài chỉ số (financial leverage, debt/equity…) cần dùng cho phân tích đầu
tư.
Quản lý thầu khoán thuê mua
Thuê mua Thầu khoá trong DA (TMTKDA)
– bao gồm các (i) quy trình cần có để mua (purchase) và
chiếm hữu (acquire) các sản phẩm, dịch vụ, hoặc kết quả
mà DN cần từ bên ngoài đội DA
– Trong một DA, DN có thể là người mua hoặc người bán
– bao gồm (ii) công tác quản lý hợp đồng và (iii) quy trình
điều khiển và điều tiết sự thay đổi cần có để phát triển &
quản lý các hợp đồng hay lệnh mua bán do các thành viên
có thẩm quyền của tổ DA chịu trách nhiệm;
– bao gồm (iv) quản lý quan hệ mua-bán của bất cứ hợp
đồng nào với doanh nghiệp bên ngoài, và (v) quản lý các
nghĩa vụ pháp lý mà hợp đồng quy định tổ DA phải thực

hiện
hoạch định nhu cầu -đầu vào
Bản mô tả phạm vi
– Cần sản phẩm, dịch vụ gì, phải đạt đòi hỏi hay tiêu chuẩn
gì? đặc tính thế nào?
– Phạm vi = f(chính sách DN, nguồn lực sẵn có, ngày giao
hàng, v.v)
Bản mô tả các yêu cầu
– Các thông tin quan trọng
– Các yêu cầu của hợp đồng hay yêu cầu pháp lý về sức
khoẻ, an toàn lao động, an ninh, chất lượng hoạt động, môi
trường, bảo hiểm, trí tuệ, cơ hội nghề nghiệp, bằng cấp,
chứng chỉ, v.v
• Các bản ghi nhớ/quy định của tổ DA
– Vai trò người bán/người mua: phạm vi công việc, cạnh
tranh
• Bản nhận biết các rủi ro
– Rủi ro gì, ai là nguồn gốc, ai sẽ phải giải quyết?
Văn bản quy định các hành động để xử lý rủi ro
Văn bản mô tả nhu cầu đặc trưng về con người, thiết bị,
địa điểm
Ước định chi phí của từng hoạt động
– Cơ sở để thẩm định, đánh giá giá chào thầu hoặc đề xuất
xin tham gia của các DN đấu thầu
Bản kế hoạch chi tiết việc sử dụng ngân sách theo thời
gian
Các điều kiện về thị trường, về các nhà cung cấp (vd:
thành tích trong quá khứ, danh tiếng), về các điều khoản
điển hình cho một sp dv trong một ngành công
nghiệp,vv

Các hướng dẫn, thủ tục, quy trình TMTK; hệ thống quản
lý; hệ thống nhà cung cấp đa cấp
Quyết định giữa tự sản xuất hay đi mua
– Phương án nào rẻ hơn?
– Ngân sách DN ra sao?
– Nhà thầu có sp dv tốt hơn sp dv do ta tự sản xuất?
– Nhà thầu có chuyên môn tốt hơn ta?
Đánh giá chuyên gia
– Dựa trên kiến thức, kinh nghiệm đánh giá chào thầu
Các dạng hợp đồng (PMBOK 322)
– Hợp đồng cố định giá: fixed price contract: (1) firm fixed
price contract: giá ko thay đổi, biến động về chi phí đội
giá do bên nhà cung cấp chịu; (2) fixed price incentive fee
contract: sẽ có khuyến khích nếu bên NCC có kết quả tốt
về chi phí, chất lượng, tiến độ, v.v
– Hợp đồng quy định DN trả cho NCC chi phí để cung cấp sản phẩm (cost reimbursable
contract)
Kế hoạch quản lý TKTM (PMBOK 324):
– Mô tả chi tiết các quy trình từ lúc bắt đầu có nhu cầu
TKTM cho đến lúc hợp đồng TKTM kết thúc
– Cung cấp các chỉ dẫn về :
• Sử dụng hình thức hợp đồng nào?
• Phương thức quản lý rủi ro
• Quản lý NCC
• Vv.
Các bản thông báo về chính sách TKTM:
• Văn bản quy định Tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp:
– Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá các hồ sơ dự thầu
• Xây dựng quy trình chi tiết TKTM
Thực hiện thuê mua thầu khoán

TMTK là quá trình
– Gọi thầu, đánh giá thầu, chọn nhà thầu và ký hợp đồng
– Quy trình này có thể lặp đi lặp lại với nhiều đầu mục khác
nhau
Đầu vào
– Các kế hoạch TMTK dựa trên đó người quản lý thực hiện
các hợp đồng TMTK phục vụ sản xuất
– Danh sách lựa chọn các nhà thầu đạt yêu cầu đề ra
– Hồ sơ dự thầu của nhà cung cấp
– So sánh hồ sơ dự thầu và tính toán của DN nếu tự làm lấy
spdv để ra quyết định Làm-hay-Mua
Công cụ & Kỹ thuật
– Quảng cáo về cơ hội TMTK
– Tổ chức hội nghị các nhà cung cấp tiềm năng muốn tham
gia đấu thầu (bidders, contractors, vendors)
• Giới thiệu về nhu cầu của DN, tiêu chuẩn lựa chọn
• Yêu cầu NCC gửi hồ sơ dự thầu
– Sử dụng kỹ thuật đánh giá các hồ sơ dự thầu (proposals)
• Đội ngũ kỹ thuật viên của DN phải đưa ra các ước
tính…
• …làm cơ sở cho các chuyên gia đưa ra phán quyết
– Đàm phán với các NCC để yêu cầu giảm giá, tăng chất
lượng, thay đổi trang thiết bị, v.v
Đầu ra:
– Danh sách các NCC được lựa chọn
– Ký kết hợp đồng
– Lịch trình sử dụng nguồn lực
– Hồ sơ đề nghị thay đổi các nội dung so ban đầu
– Cập nhật lại kế hoạch QLDA để thể hiện những thay đổi
mới nhất

– Cập nhật lại hồ sơ DA để thể hiện những thay đổi mới nhất
Theo dõi quản lý
Chức năng
– Quản lý các mối quan hệ bạn hàng với NCC
– Giám sát chất lượng công việc của NCC
– Đưa ra những thay đổi hoặc yêu cầu sửa đổi khi cần thiết
– Được thực hiện ở nhiều mức quản lý khi có nhiều nhà
cung cấp, nhiều sp dv
Nhiệm vụ:
– Định hướng và quản lý việc thực thi DA
– Báo cáo: phạm vi, chi phí, tiến độ, và technical
performance
– Thực hiện quản lý chất lượng
– Thực hiện quản lý thay đổi hợp nhất
– Quản lý đối phó với rủi ro
Đầu vào
– Các hồ sơ TKTM
– Các hợp đồng TKTM
– Báo cáo về kết quả TKTM
– Hồ sơ đã được duyệt về các thay đổi cần thiết của các hợp
đồng TKTM
– Các thông tin về kết quả công việc
Công cụ và Kỹ thuật
– Hệ thống quy trình sửa đổi hợp đồng:
• văn bản, hệ thống theo dõi, các thủ tục giải quyết
khiếu nại, các cấp được quyền giải quyết hoặc cấp
phép thay đổi
– Các bản đánh giá chất lượng các hợp đồng TKTM
– Báo cáo của nhân viên thanh kiểm tra về đối tác và các sp
dv do đối tác thực hiện

– Hệ thống thanh toán
– Hệ thống quản lý khiếu nại của các nhà cung cấp
– Hệ thống lưu trữ thông tin
Đầu ra:
– Hồ sơ TKTM
– Cập nhật các văn bản, hồ sơ thể hiện những thay đổi đã
thực hiện
Đánh giá kết quả của quá trình thực hiện hợp đồng
TKTM:
– Điều làm tốt
– Điều chưa đạt được
– Điều có thể cải thiện để đạt kết quả tốt hơn
Quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng
Trong quá trình tiến hành dự án thì việc quản lý chất lượng dự án là rất quan trọng.Nó
đảm bảo cho dự án được hoàn thành đúng chất lượng, đúng theo yêu cầu đã đề ra.Trong
đó có các quy trình được thực hiện là:
• Lập kế hoạch chất lượng
• Đảm bảo chất lượng
• Kiểm soát chất lượng
Lập kế hoạch chất lượng
Các tiêu chuẩn khi thực hiện mở và kinh doanh nhà hàng:
- Nhà hàng phải được mở theo đúng thời gian đã dự tính .
- Nguồn lực của nhà hàng được thuê đúng yêu cầu và đủ số lượng.
- Cơ sở vật chất phải đảm bảo đúng yêu cầu: chất lượng tôt,giá cả hợp lý và đầy đủ.
- Nhà cung cấp phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các nguyên vật liệu cho nhà hàng
theo đúng thời gian quy định và đảm bảo chất lượng,thực hiện đúng cam kết như
trong hợp đồng mua bán.
- Khách hàng khi mua thì phải thanh toán đầy đủ cho nhà hàng.
Khi thực hiện dự án có những biện pháp kiểm soát dùng trong giám sát các quy trình.Để

dự án được hoàn thành đúng yêu cầu chất lượng.
Đảm bảo chất lượng
Ban quản lý dự án sẽ thường xuyên đánh giá một cách có hệ thống chất lượng tổng thể
của dự án trong quá trình thực hiện, để đảm bảo rằng nhà hàng được mở ra theo đúng
mục đích, tiêu chuẩn, đảm bảo chất lượng như lúc đầu dự án đề ra.
Kiểm chất lượng soát
Ban quản lý dự án sẽ đánh giá chất lượng cụ thể dựa trên những tiêu chuẩn chất lượng và
xác định nâng cao chất lượng của dự án, loại bỏ những nguyên nhân làm cho chất lượng
không đảm bảo như nhà cung cấp không cung cấp nguyên vật liệu như đúng yêu cầu của
nhà hàng, khi hoàn thiện cơ sở vật chất có nhiều chỗ không đúng…Ban quản lý dự án sẽ
thực hiện kiểm soát trong suốt quá trình hoàn thành dự án.