Tài liệu Luận văn: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long pot

Luận văn
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho th văn phịng - Công ty
Cổ phần ford Thăng Long.

i


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Tên đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp
dịch vụ và Cho th văn phịng - Cơng ty Cổ phần ford Thăng Long.
Số trang: 83
Trường: Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa
Khoa: Quản trị kinh doanh
Thời gian: 2012/06

Bằng cấp: Thạc sỹ

Người nghiên cứu: Phạm Quỳnh Sơn
Giảng viên hướng dẫn 1: Tiến sỹ. Đỗ Xuân Trường
Giảng viên hướng dẫn 2: Tiến sỹ. Kai-Tang Fan
Đất nước Việt Nam đang thực hiện nâng cao chất lượng nhân lực để thực hiện
cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nước. Từ đó, tơi cũng mong muốn nâng cao chất
lượng nhân lực tại nơi tôi công tác nên tôi lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát
triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và cho th văn phịng - Cơng ty Cổ
phần ford Thăng Long”. Với đề tài này, luận văn được hoàn thiện với các mục tiêu
như: Xác định được lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh và Phát triển
Nhân lực; Phân tích được thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và
Cho thuê văn phòng; Đề xuất Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch
vụ và Cho th văn phịng.
Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống, phân tích và

tổng hợp các số liệu thứ cấp. Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử
dụng để tập hợp các thông tin sơ cấp. Với phương pháp thảo luận nhóm, tác giả đã chọn
mẫu là các cấp quản lý của Xí nghiệp, các cấp quản lý liên quan đến nhân lực của Công
ty và 20% nhân viên trong Xí nghiệp để tổ chức hội thảo.
Sau khi nghiên cứu, phân tích và đánh giá, luận văn đã đề xuất được một Chiến
lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch và Cho th văn phịng – Kết quả
này là đồng nhất với mục tiêu đã đề ra.
Từ khóa: Chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự, Xí nghiệp dịch vụ và cho
th văn phịng, Cơng ty cổ phần ford Thăng Long.

ii


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Kinh
doanh, liên kết giữa Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Khoa
học và Công nghệ Lunghwa– Đài Loan, Chúng tôi đã được các Giáo sư, Tiến sỹ thầy
giáo, cô giáo thuộc Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Khoa
học và Cơng nghệ Lunghwa – Đài Loan tận tình giảng dạy.
Đến nay tơi đã hồn thành chương trình của khóa học và hồn thiện luận văn tốt
nghiệp của mình với đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí
nghiệp dịch vụ và Cho th văn phịng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long”.
Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo sư, Tiến sỹ
Thầy giáo, cô giáo của Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học
Khoa học và Công nghệ Lunghwa– Đài Loan! Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến
sỹ. Đỗ Xuân Trường và Tiến sỹ. Kai-Tang Fan là những giảng viên đã hướng dẫn tơi
hồn thành bản luận văn này!
Xin trân trọng cảm ơn!

iii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................... iii
MỤC LỤC ............................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................... viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................... viii
DANH MỤC CÁC BẢNG....................................................................... ix
DANH MỤC HÌNH VẼ........................................................................... ix
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU .......................................................................1
1.1.

Tính cấp thiết của đề tài........................................................................... 1

1.2.

Luận văn này có các mục tiêu sau: .......................................................... 2

1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................ 3

1.4.

Phương pháp nghiên cứu ......................................................................... 3

1.5.

Các kết quả cần đạt được......................................................................... 3

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC. ..........................................................................................................5
2.1. Các khái niệm. ................................................................................................ 5
2.1.1. Khái niệm chiến lược ................................................................................. 5
2.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược ...................................................................6
2.1.3. Các loại chiến lược ..................................................................................... 6
2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh ...................................................................7
2.2.1. Các bước xây dựng chiến lược ...................................................................7
2.2.2. Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược.................. 9
2.2.3. Dự đốn chiến lược (phân tích mơi trường kinh doanh) bên ngoài và bên
trong .................................................................................................................... 9
2.2.4. Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược........................... 13
2.2.4.1. Nhiệm vụ: ....................................................................................... 13
2.2.4.2. Mục tiêu: ......................................................................................... 14
2.2.4.3. Liệt kê các tiền đề:........................................................................... 14
2.2.4.4. Chiến lược thích nghi: ..................................................................... 15
2.2.4.5. Các giai đoạn hình thành: ................................................................ 17

iv


2.3. Chiến lược phát triển nhân lực .................................................................... 19
2.3.1. Vai trò, yếu tố con người trong kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp. ... 19
2.3.2. Khái niệm về nhân lực ............................................................................. 21
2.3.3. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực ...................................................... 22
2.3.4. Xác định cơ cấu tổ chức. .......................................................................... 23
2.3.5. Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp ........................................... 23
2.3.6. Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả
sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. ............................................................. 24

2.3.7. Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp ...................... 25

CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. ..........30
3.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính............................................. 30
3.1.1. Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp ....................................... 30
3.1.2. Thực hiện thảo luận nhóm ........................................................................ 30
3.2 Thu thập thơng tin. ....................................................................................... 30
3.2.1. Về nguồn dữ liệu thứ cấp ......................................................................... 30
3.2.2. Về nguồn dữ liệu sơ cấp ........................................................................... 31
3.3. Lịch trình nghiên cứu................................................................................... 33
3.4. Phân tích kết quả.......................................................................................... 33
3.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu ....................................................... 34

CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ HOẠT
ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ VÀ CHO TH
VĂN PHỊNG – CƠNG TY CỔ PHẦN FORD THĂNG LONG. ......36
4.1. Giới thiệu tổng quan về Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phịng – Cơng
ty Cổ phần ford Thăng Long. ............................................................................. 36
4.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Xí nghiệp. ........................................ 36
4.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Xí nghiệp. .................................................... 37
4.1.3. Phân tích kết quả nghiên cứu về sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. ........ 37
4.2. Phân tích kết quả nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Xí
nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phịng. .............................................................. 38
4.2.1. Tổng quan về cơng tác quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp. ................. 38
4.2.1.1. Bộ máy ............................................................................................ 38
4.2.1.2. Hiệu quả quản lý và chun mơn hố .............................................. 39

v

4.2.1.3. Xử lý thông tin ................................................................................ 39
4.2.1.4. Nhân sự ........................................................................................... 39
4.2.1.5. Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực của Xí nghiệp. ................................ 40
4.2.2. Khái quát chức năng, nhiệm vụ của Giám đốc các phịng của Xí nghiệp:.. 41
4.2.2.1. Giám đốc ......................................................................................... 41
4.2.2.2. Phịng Quản lý chung & Chăm sóc khách hàng. ............................... 42
4.2.2.3. Phòng Marketing và kinh doanh ...................................................... 43
4.2.2.4. Phòng Kỹ thuật. ............................................................................... 43
4.2.2.5. Phòng An Ninh. ............................................................................... 44
4.2.3. Quy trình thực hiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực. .............................. 44
4.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực. .................. 44
4.2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực cho sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp.44
4.2.4.2. Khả năng thực hiện công tác tuyển dụng hợp lý. .............................. 45
4.2.4.3. Khả năng phân công lao động. ......................................................... 45
4.2.4.4. Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại
người lao động của doanh nghiệp. ................................................................ 46
4.2.4.5. Công tác đánh giá nhân sự. .............................................................. 46
4.2.4.6. Chế độ lương. .................................................................................. 47
4.2.4.7. Chế độ thưởng. ................................................................................ 48
4.2.5. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực ................................ 48
4.2.5.1. Những ưu điểm đã đạt được............................................................. 48
4.2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục. ........................................................ 49
4.2.5.3. Nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại........................................... 51
4.2.5.4. Tóm lại: ........................................................................................... 51

CHƯƠNG 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC CHO XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ VÀ CHO TH VĂN
PHỊNG – CƠNG TY CỔ PHẦN FORD THĂNG LONG................. 52
5.1. Định hướng phát triển Xí nghiệp dịch vụ và cho th văn phịng – Cơng ty

Cổ phần ford Thăng Long. ................................................................................. 52
5.1.1.

Định hướng chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2015 của

Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng. .......................................................... 52
5.1.2.

Định hướng xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí

nghiệp đến năm 2015. ........................................................................................ 54

vi


5.2. Mục tiêu cần đạt được trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí
nghiệp đến năm 2015. ........................................................................................ 55
5.3. Một số giải pháp thực hiện ........................................................................... 57
5.3.1. Về cơ chế quản lý..................................................................................... 57
5.3.2. Xác định nhu cầu lao động ....................................................................... 58
5.3.3. Tuyển dụng lao động ................................................................................ 58
5.3.4. Sử dụng lao động ..................................................................................... 60
5.3.5. Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc tạo môi trường chuyên nghiệp ................. 60
5.3.6. Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh ............................................ 60
5.3.6.1. Tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào Xí
nghiệp……… .............................................................................................. 60
5.3.6.2. Tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động
của Xí nghiệp. .............................................................................................. 61
5.3.7. Đánh giá nhân sự.................................................................................... 62
5.3.8. Xây dựng chính sách về tiền lương........................................................... 63

5.3.9. Chính sách thưởng. .................................................................................. 64
5.3.10. Giữ chân người tài.................................................................................. 65
5.3.11. Tóm lại .................................................................................................. 66

CHƯƠNG 6. KẾT LUẬN .......................................................................67
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................ 70
PHỤ LỤC A. ........................................................................................... 71
PHỤ LỤC B ............................................................................................. 72
PHỤ LỤC C ............................................................................................. 73
PHỤ LỤC D1 ........................................................................................... 74
PHỤ LỤC D2 ........................................................................................... 75

vii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBNV

Cán bộ nhân viên

CP

Cổ phần

CSKH

Chăm sóc khách hàng

GĐ

Giám đốc

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TP

Trưởng phịng

XN

Xí nghiệp

viii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 4.1 – Kết quả kinh doanh 5 năm gần nhất
Bảng 4.2 – Tổng hợp tình hình sử dụng lao động thực tế của Xí nghiệp
Bảng 5.1 – Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 5 năm (2011 – 2015)
Bảng 5.2 – Chỉ tiêu tuyển dụng
Bảng phụ lục A – Mẫu xin ý kiến
Bảng Phụ lục C – Cách thức đánh giá chấm điểm xếp loại A, B, C
Bảng Phụ lục D.1 – Cách tính lương hiện tại của Xí nghiệp
Bảng Phụ lục D.2 – Cách tính lương mới có tính đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh.

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1 - Các yếu tố đe dọa trong môi trường vi mô đối với hoạt động của doanh
nghiệp.

Hình 2.2 - Các bộ phận của mơi trường vi mơ và vĩ mơ
Hình 2.3 - Sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp
Hình 2.4 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp
Hình 5.1 - Lưu đồ tuyển dụng
Hình 5.2 - Lưu đồ đào tạo
Hình Phụ lục B - Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng

ix


CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển kinh tế - xã
hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước công nghiệp. Trong q
trình phát triển đó một trong những lĩnh vực sẽ được ưu tiên tập trung đầu tư rất lớn đó
là nguồn nhân lực, đây là lĩnh vực đóng vai trị mấu chốt góp phần chính yếu thúc đẩy
sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại của một
quốc gia phát triển. Đây là một cơ hội nhưng cũng là một thách thức đối với các nhà
quản lý nguồn nhân lực của Việt Nam. Quản lý nguồn nhân lực như thế nào để đạt được
hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự
phát triển của doanh nghiệp nói riêng và của đất nước nói chung.
Được cổ phần hóa từ doanh doanh nghiệp nhà nước vào năm 1995, với tiền thân là
Công ty xe du lịch Hà Nội, Công ty Cổ phần ford Thăng long nằm trong khối Cổ phần
Group của Tổng công ty vận tải Hà Nội đã phát triển không ngừng và thu được nhiều
thành tựu trên nhiều lĩnh vực. Đến năm 2001 Công ty đã thành lập ra Xí nghiệp dịch vụ
và cho th văn phịng.
Ngay từ những ngày đầu thành lập, Xí nghiệp dịch vụ và cho th văn phịng đã
có những bước đi vững chắc trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng,
thuê và cho thuê lại, kinh doanh bất động sản. Xí nghiệp đã đạt được những kết quả
quan trọng và rất đáng tự hào. Những dự án Công ty đầu tư xây dựng được hồn thành

và giao cho Xí nghiệp đưa vào khai thác kinh doanh dịch vụ bất động sản mua bán, thuê
và cho thuê các Tòa nhà văn phòng như: Tòa nhà Thăng Long – 105 Láng Hạ - Hà Nội,
Tòa nhà JAC – 18 Duy Tân – Hà Nội, Tịa nhà làm phịng trưng bày xe ơ tơ và xưởng
Bảo dưỡng sửa chữa ô tô tại 32 Nguyễn Cơng Trứ - Hà Nội, Tịa nhà Thanh Xn ford
– 88 Nguyễn Siển – Hà Nội, Tòa nhà làm phòng trưng bày xe ô tô và xưởng Bảo dưỡng
sửa chữa ô tô Audi tại Tôn Thất Thuyết - Hà Nội,….
Trong thời gian qua hoạt động đầu tư và kinh bất động sản, Xí nghiệp đã thu được
nhiều thành tựu quan trọng và đóng góp nhiều vào q trình phát triển chung của Công ty.
Tuy nhiên, từ thực tế triển khai thực hiện đầu tư và quản lý khai thác kinh doanh các dự

1


án bất động sản thấy rằng công tác quản lý nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chưa đem
lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh như Lãnh đạo Cơng ty và Xí nghiệp
mong đợi, cụ thể như: Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, các Bộ phận và vị trí cịn dẫm chân lên
nhau, chưa sắp xếp đúng người đúng việc, năng xuất và hiệu quả lao động chưa cao,
nguồn nhân lực của Xí nghiệp ln trong tình trạng thiếu về số lượng và yếu về chất
lượng…... Có nhiều lý do dẫn đến những vấn đề trên trong đó ngun nhân chính xuất
phát từ việc cơng tác quản lý nguồn nhân lực chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Vì
vậy, việc quản lý nguồn nhân lực và đầu tư phát triển nguồn nhân lực sao cho đạt chất
lượng và hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một dấu hỏi lớn mà tập thể
Ban lãnh đạo Xí nghiệp coi là chìa khóa quyết định sự tăng trưởng và phát triển của
Doanh nghiệp trong giai đoạn mới.
Trong thời gian tới, Xí nghiệp phải thực hiện tốt phân cấp quản lý, điều hành,
phân cấp tài chính của Cơng ty, đồng thời hoạt động kinh doanh theo hướng chuyên sâu,
chuyên nghiệp từng bộ phận sản xuất kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu, đòi hỏi của thị
trường trong xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt và từng bước chuẩn bị trở thành
công ty thành viên độc lập. Xí nghiệp phải đặc biệt chú trọng và ưu tiên cho công tác
quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Xác định được tầm quan trọng của vấn đề, tôi lựa

chọn đề tài nghiên cứu Luận văn Thạc sỹ là “ Xây dựng chiến lược phát triển nguồn
nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phịng - Cơng ty Cổ phần ford
Thăng Long”.

1.2. Luận văn này có các mục tiêu sau:
1.2.1. Trình bày lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh và quản lý Nhân sự
nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp
dịch vụ và cho th văn phịng - Cơng ty CP ford Thăng Long.
1.2.2. Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê
văn phịng - Cơng ty CP ford Thăng Long, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên
nhân của thực trạng này.
1.2.3. Đề xuất Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho th
văn phịng - Công ty CP ford Thăng Long.

2


1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về quản
lý nhân sự tại Xí nghiệp Dịch vụ và cho th văn phịng – Cơng ty Cổ phần ford Thăng
Long.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về quản lý nhân sự tại Xí nghiệp Dịch
vụ và cho th văn phịng – Cơng ty Cổ phần ford Thăng Long trong giai đoạn từ năm
2002 trở lại đây. Phân tích các kết quả đạt được, các hạn chế và đề xuất chiến lược phát
triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp Dịch vụ và cho th văn phịng – Công ty Cổ phần
ford Thăng Long.

1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính.
1.4.1.1. Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu

truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống. Các
số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được cơng bố của Xí nghiệp và
Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Nhân sự Cơng ty, phịng Kế tốn Cơng ty và các
Phịng/Ban/Bộ phận trong Xí nghiệp; Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo; các tạp
chí chun ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu về lĩnh
vực Kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng, kinh doanh bất động sản, các nghiên cứu
chuyên sâu về chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Tìm hiểu thơng tin về các tổ chức,
doanh nghiệp kinh doanh Tòa nhà văn phòng khác để hiểu về điểm mạnh, điểm yếu
cũng như định hướng của họ từ đó có thể đưa ra được các giải pháp phù hợp hơn với Xí
nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng.
1.4.1.2. Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng để tập hợp các
thông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và đánh giá của tác
giả. Đối tượng được mời tham gia thảo luận nhóm là các cán bộ quản lý của Xí nghiệp,
Cơng ty Cổ phần ford Thăng Long và 20% nhân viên tại các phịng/ban của Xí nghiệp.

1.5. Các kết quả cần đạt được
Phân tích được thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm về cơ cấu tổ chức, tình hình
sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Dịch vụ và cho th văn phịng –
Cơng ty Cổ phần ford Thăng Long trong những năm qua, đồng thời xây dựng được

3


chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp đến năm 2015, đáp ứng được nhiệm
vụ sản xuất kinh doanh mà Công ty Cổ phần Ford Thăng Long giao, đồng thời đảm bảo
sự phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập và xu hướng kinh tế tất yếu của
Xí nghiệp - đó là trở thành một Công ty thành viên độc lập.

4

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.
Chiến lược chính là phương thức mà các cơng ty, doanh nghiệp... sử dụng để
định hướng tương lai, nhằm đạt được những thành công, tức là xác định những con
đường và phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã định.
Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một chiến lược quan trọng của
bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả với các chiến lược tổng
thể và bộ phận khác. Việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề mà
các ngành, các doanh nghiệp đang ưu tiên hàng đầu.

2.1. Các khái niệm.
2.1.1. Khái niệm chiến lược
Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về chiến lược, có
các khái niệm như:
" Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các
nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó" (Alfred Chandker).
" Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và
tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện" (William J.Glueck).
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu
quan” (Johnson,G., Scholes, K)
(Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần
Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến
lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà
Nội)

5


Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng có
mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành cơng của doanh nghiệp và chiến lược
của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì mơi trường có, những
gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn.
2.1.2. Vai trị, ý nghĩa của chiến lược
Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở
cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết vằ gắn bó của
nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Doanh nghiệp khơng có
chiến lược được ví như người đi biển khơng có la bàn. (Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới –
TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống
kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ
doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)
2.1.3. Các loại chiến lược
Tuỳ theo các căn cứ, chiến lược kinh doanh được phân thành các loại như sau:


Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh



Chiến lược chung: thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm và có ý
nghĩa lâu dài nhất, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.



Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh (cạnh
tranh bằng giá, cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ hoặc một khúc
chiến lược riêng)



Chiến lược bộ phận: thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này gồm
chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực,
chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển.



Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh



Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo hoạnh định
chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho
những hoạt động có ý nghĩâ quyết định của doanh nghiệp.

6




Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạnh định chiến
lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của
doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thơng qua sự phân tích đó chiến
lược kinh doanh sẽ được thành lập dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu của mình.



Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lược này việc xây dựng được
tiếp cận theo cách cơ bản và ln nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến,
khó có thể làm khác đi được để đặt câu hỏi tại sao, mục đích để xét lại những điều
tưởng như đã được kết luận.



Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tố then chốt mà
nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS. TS. Lê
Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá
nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)

2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh
2.2.1. Các bước xây dựng chiến lược
Theo Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thường
phải tuân thủ theo 7 bước sau:

7


Bước 1: Được lập bởi các chuyên gia, sau khi nghiên cứu, khảo sát
Bước 2: Phân tích SWOT (S: Strenghts: điểm mạnh; W: Weaknesser: điểm yếu;
O: Opportunities: cơ hội; T: Threats: thách thức)
Bước 3: Rà soát các lĩnh vực, đơn vị kinh doanh để xem có thêm lĩnh vực nào,

lĩnh vực nào đầu tư thêm, đầu tư mới.
Bước 4: Các chiến lược cạnh tranh làm cho từng đơn vị kinh doanh
Bước 5: Xây dựng biện pháp tài chính, nhân lực, cơng nghệ
Bước 6: Đánh giá tính hiệu quả, khả thi
Bước 7: Viết, thông qua tài liệu chiến lược. Đây là sản phẩm cuối cùng.
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS. TS. Lê
Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá
nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)

8


2.2.2. Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược
Chức năng nhiệm vụ là lý do chính để doanh nghiệp tồn tại và cũng để phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nội dung của chức năng, nhiệm vụ phải được
nêu ra cho việc định hướng chỉ đạo do vậy nó cần phải được triển khai và phác hoạ
thành các mục tiêu cụ thể.
- Hệ thống mục tiêu chính là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải phấn đấu để đạt
được, tức là đích của các chiến lược và quyết định của doanh nghiệp. Nói cách khác thì
đây là những kết quả mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được khi thực hiện chiến lược.
Tuỳ từng doanh nghiệp, từng thời kỳ mà mục tiêu sẽ có sự thay đổi tương ứng tạo thành
một hệ thống mục tiêu chiến lược (mức tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, năng suất, thị
phần, vị thế...) tuy vậy cũng có thể phân chia ra hai loại mục tiêu cơ bản là:
- Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và được thực hiện
trong khoảng thời gian tương đối dài (hơn 1 chu kỳ kinh doanh). Hiện nay các doanh
nghiệp thường có nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có thể qui về 3 mục tiêu cơ bản, đó
là: khả năng sinh lợi, vị thế trên thị trường và mức độ an toàn trong kinh doanh.
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và được thực
hiện trong khoảng thời gian tương đối ngắn (trong 1 chu kỳ kinh doanh). Với loại mục

tiêu này phải hết sức cụ thể, kết quả rõ ràng (ví dụ mục tiêu năng suất, thị phần, sản
phẩm công nghệ...)
- Dù là mục tiêu nào thì cũng phải đảm bảo các tiêu chí sau: cụ thể, linh hoạt, định
hướng, khả thi và nhất quán.
(Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải,
Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh
doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)
2.2.3. Dự đoán chiến lược (phân tích mơi trường kinh doanh) bên ngồi và bên
trong
Phân tích mơi trường kinh doanh: phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe
doạ từ môi trường.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng mức độ
ảnh hưởng là khác nhau. Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành cụ thể.

9


Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố bên trong một doanh nghiệp và đây là
môi trường mà doanh nghiệp có thể kiểm sốt được.
Mơi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia, do vậy các nhân tố quan trọng để đánh giá tiềm lực này gồm tốc
độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của nó, tỷ giá hối đối, tỷ lệ lạm
phát, mức độ tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống thuế.
Môi trường công nghệ: đây là nhân tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội
và đe doạ đối với doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực.
Mơi trường văn hố xã hội là nhân tố thay đổi lớn nhất và chính sự thay đổi lối
sống theo xu hướng du nhập luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, doanh nghiệp phải
tính đến thái độ tiêu dùng, tỷ lệ kết hơn và sinh đẻ, vị trí, vai trị của người phụ nữ trong
xã hội, và gia đình.

Mơi trường dân cư: sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan
trọng các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi rộng (có thể cả thế giới) đây là một quá
trình làm ảnh hưởng, thay đổi đến chiến lược của các doanh nghiệp.
Môi trường luật pháp: sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay đổi luật
pháp và chính sách quản lý có thể gây sức ép (nguy cơ) hoặc là tạo cơ hội cho doanh
nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn.
Mơi trường tự nhiên: là yếu tố quan trọng không chỉ đối với đời sống con
người mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng cảu các ngành kinh tế, bao gồm: vị
trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên, khống sản, hệ sinh thái...
Mơi trường tồn cầu: khu vực hố và tồn cầu hố đã đang và sẽ là một xu
hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi quốc gia đều phải tính đến.
Phân tích mơi trường vi mơ: đây là mơi trường quyết định tính chất và mức độ
cạnh tranh trong ngành, đó chính là các yếu tố trong ngành, do vậy nhiệm vụ của các
nhà chiến lược là phân tích các tác động trong mơi trường để nhận diện những cơ hội và
nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải, đó là:
- Những người muốn vào mới: là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng
một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và ra nhập ngành,
mang vào ngành cơng nghệ mới, con người mới, tiềm năng tài chính mới.

10


- Áp lực của các nhà cung ứng: doanh nghiệp hoạt dộng cần các yếu tố đầu vào do các
nhà cung cấp bán, lợi thế mua, bán thuộc về ai phụ thuộc vào số lượng người tham gia
mua bán trên thị trường này.
- Áp lực của khách hàng: đây là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và
khai thác và là yếu tố quyết định sự sống cịn của doanh nghiệp, do vậy người mua có
thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc
có nhu cầu chất lượng cao, dịch vụ tốt hơn và cũng có thể là ngược lại khi người mua
yếu (thế) sẽ mang đến cho doanh nghiệp một có hội để tăng giá, tăng lợi nhuận.

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: chính là những sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu
cầu của người tiêu dùng.
Có thể tóm tắt các yếu tố đe doạ trong mơi trường vi mơ như hình 2.1

Hình 2.1- Các yếu tố đe doạ môi trường vi mô đối với hoạt động của doanh nghiệp
Phân tích nội bộ : Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống
căn cứ để hoạch định chiến lược hồn chỉnh và do vậy khi phân tích mơi trường này cần
phân tích cặn kẽ các yếu tố nhằm xác định rõ các ưu nhược điểm và có thể thấy rằng sự
sống còn của doanh nghiệp suy cho cùng là phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có
nhận được các nguồn lực từ mơi trường bên ngồi (như tiền vốn, con người và nguyên
vật liệu) hay không.
Nguồn nhân lực: Bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa
hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp,
kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá
chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, đặc bịêt là nhà quản trị cấp cao.

11


Đối với nhân viên thừa hành, các tiêu chuẩn về đạo đức và trình độ chun mơn cần
kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện để
nâng cao chất lượng.
Nguồn vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện
vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm vốn tự có và vốn vay, cơ cấu, mức độ huy động sử dụng các
loại vốn.
Cơ cấu tổ chức: tuỳ theo từng thời kỳ mà cơ cấu tổ chức được hình thành thích
ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược, khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ
cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm ln duy trì cơ cấu tổ chức
hiện hữu vì cơ cấu này nằm trong hệ thống tổ chức quản lý.
Tình hình sản xuất: các yếu tố cần xem xét, đánh giá là giá cả và mức độ cung

ứng nguyên vật liệu, mối quan hệ với người cung cấp hàng, hệ thống kiểm tra hàng tồn
kho, mức độ quay vịng, sự bố trí các phương tiện sản xuất với qui hoạch và tận dụng
các phương tiện, chi phí và khả năng về cơng nghệ so với tồn ngành và các đối thủ.
Có thể khái quát các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô như sau:

12


Hình 2.2 - Các bộ phận của mơi trường vi mô và vĩ mô
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS. TS. Lê
Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá
nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)
2.2.4. Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược.
2.2.4.1. Nhiệm vụ:
Để xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược phù hợp, trước hết phải xác
định nhiệm vụ căn cứ vào thông tin của môi trường. Nhiệm vụ được xem là một định
hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt được các mục tiêu mong muốn, thông
qua các giải pháp chiến lược, các chính sách, các chương trình hành động. Khi xác định
nhiệm vụ cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến
lược là:


Hiện trạng và tiềm năng của một ngành hoặc một tổ chức cụ thể

13




Các lĩnh vực hoạt động



Đối tượng phục vụ



Phương tiện hoạt động chủ yếu (con người, nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa
học - kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn)...



Thái độ trong các mối quan hệ (đối nội và đối ngoại)



Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình hoạt động.
2.2.4.2. Mục tiêu:

Sau khi đã xác định nhiệm vụ phải thiết lập các mục tiêu, đó là kết quả mà doanh
nghiệp mong muốn đạt được trong ngắn hạn hoặc dài hạn. Công việc của thiết lập mục
tiêu là:


Soát lại các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường trong quá
trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai có phù hợp khơng, nếu khơng cịn phù
hợp thì phải có sự điều chỉnh.



Thiết lập các mục tiêu hàng năm: đây là những mốc cần phải đạt được để đạt tới
mục tiêu dài hạn.



Bên cạnh đó cũng cần hiểu chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương
pháp thủ tục, qui tắc hình thức và những cơng việc hành chính.... để thiết lập hướng
dẫn việc thực hiện chiến lược.
Tóm lại yêu cầu của việc xác định mục tiêu là cụ thể, có khả năng đo lường, có

tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý (vì mục tiêu là để đạt được theo thời gian).
2.2.4.3. Liệt kê các tiền đề:
- Khi đã xác định được nhiệm vụ và thiết lập được các mục tiêu, việc quan trọng nữa là
liệt kê các tiền đề, đó là các dự báo cụ thể về mơi trường bên ngồi, các chính sách cơ
bản có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện...
- Các tiền đề được liệt kê là các yếu tố, các điều kiện cần thiết có thể phối hợp với nhau
trong các kế hoạch hoạt động và trong lúc này thì dự báo đóng vai trị quan trọng (ví dụ
như dự báo thị trường mục tiêu, chủng loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được với mức
giá nào, kỹ thuật để sản xuất ra loại sản phẩm ấy với chi phí là bao nhiêu, thuế và các
nguồn cung cấp... ).

14


Yêu cầu của bước liệt kê tiền đề này tính thống nhất từ trên xuống do vậy đòi
hỏi phải được phổ biến một cách rõ ràng để mọi người cùng hiểu và triển khai đúng.
2.2.4.4. Chiến lược thích nghi:
Khi đã có nhiệm vụ được xác định, các mục tiêu được thiết lập, các tiền đề đã
được liệt kê, doanh nghiệp cần tập trung vào việc xây dựng và lựa chọn các chiến lược

thích nghi nhằm đạt mục tiêu đề ra. Chiến lược bao hàm một kế hoạch hành động dài
hạn do vậy phải mang tính bao quát và cơ bản, qua đó doanh nghiệp triển khai thực hiện
các mục tiêu. Các loại phương án chiến lược có thể được lựa chọn như:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới.
Có 3 phương án tăng trưởng tập trung là:


Chiến lược thâm nhập thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện
tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng
cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông)



Chiến lược phát triển thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới ( có
thể là khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới hoặc do công dụng
mới của sản phẩm...).



Chiến lược phát triển sản phẩm: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện
tại, sản phẩm mới có thể được cải tiến từ sản phẩm đang lưu hành, mô phỏng sản
phẩm từ các nguồn khác...

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết): Đây là nhóm chiến lược phù hợp với
các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng
hơn nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến

lược dài hạn đang thực hiện. Các phương án chiến lược hội nhập căn bản là:


Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào
các ngành cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (cung cấp nguyên liệu cho
doanh nghiệp) với các hình thức đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh
nghiệp cung ứng, liên doanh...

15




Chiến lược hội nhập ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các
doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp các thế mạnh của nhau để cùng phát triển.



Chiến lược hội nhập về phía trước: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào
ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp, chiến lược này áp
dụng khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng
thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ
(tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất...) với hình thức đầu tư mới,
mua lại (một phần hoặc toàn bộ) doanh nghiệp khác, liên doanh...

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia
vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặt ngành khác, chiến lược này phù
hợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện
thời với các sản phẩm hiện đang kinh doanh (giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái) hoặc
doanh nghiệp dư vốn kinh doanh muốn tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế,

nhanh chóng nắm bắt cơng nghệ mới. Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng
hoá:


Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới mà sản phẩm này có liên quan
đến cơng nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp,
chiến lược này có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hố đang sản xuất có uy tín, khách
hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm
chi phí cố định cho doanh nghiệp với hình thức của chiến lược là đầu tư, mua lại
toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh...



Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại nhưng
đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu và sản phẩm mới này
được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại, chiến lược
được thực hiện bằng cách mua lại, đầu tư mới, liên doanh và chỉ có hiệu quả khi mơi
trường kinh tế, văn hố, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu của
con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh
nghiệp có uy tín trên thị trường.



Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản

16