Tài liệu Quản trị hệ thống tiền lương doc

1
QUẢN TRỊ
HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG
Giảng viên: Ngô Quý Nhâm, MBA
ĐạihọcNgoạiThương
Email:
ĐT: 0904063835
Nội dung củamô-đun này:
) Giớithiệuvề hệ thống đãi ngộ: lương,
thưởng và phúc lợi
) Các yếutốảnh hưởng
) Thiếtkế cấutrúchệ thống tiềnlương
và phương pháp định giá công việc
) Các hình thứctrả lương
2
Đit
ì
mnhững b
ấ
tcậptronghệ
thống tiềnlương củaDNVN
) Bạn có hài lòng vớilương
của mình?
) Những tiêu chuẩngìvẫn
đượcsử dụng để tăng
lương cho bạn?
) Theo bạn, những yếutố
nào nên đượcsử dụng để
xác định tiềnlương?
LÝ THUYẾT VỀ SỰ CÔNG BẰNG
VÀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ

Lợi ích cá nhân

Đóng góp cá nhân
Lợiíchcủangườikhác

Đóng góp ngườikhác
Khi thấybấtcông, nhânviêncóthể:
1. Giảm đầuvào(đóng góp) của chính mình
2. Tăng đầura(phầnnhận được) của chính
mình
3. Để mặctìnhhuống gây ra sự không công
bằng
 thôi việc, không hợptácvớingười đượcphần
thưởng cao hơn
3
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ
Tài chính
Tài chính
Phi tài chính
Phi tài chính
Thù lao
trựctiếp
Thù lao
trựctiếp
Thù lao
gián tiếp
Thù lao
gián tiếp
•Tiềncông

•Tiềnlương
•Hoahồng
•Tiềnthưởng
•Tiềncông
•Tiềnlương
•Hoahồng
•Tiềnthưởng
•Bắtbuộc
-BHXH
-BHYT
•Tự nguyện
- Chi trả cho thờigian
không làm việc: lễ,
tết
-Phụ cấp
-Dịch vụ cho người
lao động: bảohiểm
nhân thọ, hỗ trợ tài
chính, nhà trẻ, giáo
dục, căn-tin…
•Bắtbuộc
-BHXH
-BHYT
•Tự nguyện
- Chi trả cho thờigian
không làm việc: lễ,
tết
-Phụ cấp
-Dịch vụ cho người
lao động: bảohiểm

nhân thọ, hỗ trợ tài
chính, nhà trẻ, giáo
dục, căn-tin…
Công việc
Công việc
Môi trường
làm việc
Môi trường
làm việc
Thiếtkế
công việc:
Đadạng kỹ
năng; tính thống
Nhất; ý nghĩa
công việc; tự
chủ; phảnhồi
Thiếtkế
công việc:
Đadạng kỹ
năng; tính thống
Nhất; ý nghĩa
công việc; tự
chủ; phảnhồi
•Nhânviêngiỏi
• Đồng nghiệpthân
thiện
• Điềukiện, thiếtbị
làm việctiệnnghi
•Thờigianlàmviệc
linh hoạt

•Tuầnlàmviệcngắn
•Chiasẻ công việc
•Làmviệctừ xa
•Chứcdanhấntượng
•Nhânviêngiỏi
• Đồng nghiệpthân
thiện
• Điềukiện, thiếtbị
làm việctiệnnghi
•Thờigianlàmviệc
linh hoạt
•Tuầnlàmviệcngắn
•Chiasẻ công việc
•Làmviệctừ xa
•Chứcdanhấntượng
MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG THÙ LAO
) Hệ thống lương bổng bình đẳng
) Thu hút đượcngười mong muốn
) Khuyến khích ngườilaođộng
thựchiệntốt công việc đượcgiao
4
YÊU CẦU ĐỐI VỚI HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ
Hệ thống
đãi ngộ
Đủ
(Adequate)
Công bằng
(Equitable)
Chấp
nhận được

(Acceptable to
the employee)
Tạora
sự khuyến
khích
(Incentive-
providing)
Đảmbảo
cuộcsống
(Secure)
Hiệuquả
Chi phí
(Cost-effective)
Cân đối
(Balanced)
Chính phủ
-Tiềnlương tốithiểu
-Trả lương làm vượtgiờ/
ngoài giờ
-Bảohiểmy tế, BHXH
-Trả lương công bằng (*)
Công đoàn
-Vaitròcủa công đoàn
-Thỏa ướclaođộng tậpthể
Điềukiệnkinhtế
- Mức độ cạnh tranh
-Năng suấtlaođộng
-Tỷ suấtlợi nhuậncủa ngành
CÁC YẾU TỐẢNH HƯỞNG ĐẾN HỆ
THỐNG ĐÃI NGỘ

Thị trường lao động
- Cung - cầu
- Phân bố và cơ cấu
Chiếnlượctrả lương
-Trả lương cao
-Trả lương thấp
-Trả lương so sánh/linh hoạt
Vị trí của doanh nghiệp
-Quy mô
- Uy tín
Quỹ lương và phúc lợi
-Nhiều hay ít?
Bảnchấtcôngviệc
Bảnthânnhânviên
-Sự hoàn thành công việc
- Thâm niên công tác
-Kiếnthức, kỹ năng, kinh
nghiệm
-Cácyếutố khác
TIỀN LƯƠNG VÀ
PHÚC LỢI CHO
NHÂN VIÊN
5
THIẾT KẾ HỆ THỐNG LƯƠNG
1. Xác định chiếnlượctrả lương
2. Khảosáttiềnlương trên thị trường
3. Định giá công việc(Job evaluation)
4. Quyết định về cấutrúchệ thống lương
XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRẢ LƯƠNG
) Trên, dướihay bằng thị trường?

) Trả theo công việc hay cá nhân NLĐ?
) Dựatrênthâmniênhay thànhtích?
) Kếtquả công việchay số ngày công?
) Bình đẳng nộibộ hay bên ngoài?
) Cốđịnh hay biến đổi? Tỉ lệ?
) Thưởng bằng tiền hay hình thức
khác?
) Bí mật hay công khai?
6
Khảosáttiềnlương trên thị trường
) Mục đích?
) Nhà tuyểndụng nào sẽđược đưavàokhảo
sát?
¾ Đốithủ cạnhtranhtrênthị trường lao động
¾ Đốithủ cạnhtranhtrênthị trường sảnphẩm
) Loạicôngviệcsẽđược đưavàokhảosát?
) Xác định đơngiátiềnlương (max, min)
Khảosátti
ề
nlương trên thị trường:
Có nên tự tiếnhànhkhảosát?
Nguồn chính phủ
(Government
Sources)
Tổ chứcthương mại&
chuyên ngành
(Professional and
Trade Organizations)
Điềutracủa các
tổ chứckhác

(Surveys Conducted
by Other Organizations)
Điềutracủa các tạpchí
(Surveys by
Journals)
7
ĐỊNH GIÁ CÔNG VIỆC
) Quá trình xác định giá trị tương đốicủamỗicôngviệc,
làm cơ sở cho quyết định tiềnlương
Mục đích:
) Xây dựng mộtcấutrúccáccôngviệcmộtcáchhệ
thống và chính thứcdựatrêngiátrị của chúng đốivới
tổ chức
) Đánh giá cấutrúctiềnlương hiệntạihoặcpháttriển
mộthệ thống mới, làm cơ sở cho trả lương công b
ằng
nộibộ
) Đưaracơ sở thương lượng đơngiátiềnlương vớicông
đoàn khi thỏathuậnvề thỏa ướclaođộng tậpthể
) Xác định lộ trình tiềnlương
) Tuân thủ pháp luậtvề trả lương công bằng (*)
) Phát triểncơ sở cho các chương trình trả lương theo
thànhtíchhoặckếtquả công việc
Phương pháp định giá công việc:
) Phương pháp xếphạng công việc
(Job ranking)
) Phương pháp phân nhóm
(Classification)
) Phương pháp tính điểm
(The point system)

) Phương pháp so sánh nhân tố
(Factor comparison)
8
# Xếphạng công việc
) Phương pháp:
¾ Người đánh giá xếphạng toàn bộ công việctheo
trậttự từđơngiảnnhất đếnphứctạpnhất(so
sánh cặp)
) Ưu điểm: đơngiản
) Hạnchế
¾ Mức độ tin cậythấp/Không chính xác
¾ Khi số lượng công việccầnxếphạng nhiềuthìkhó
thựchiện
) Áp dụng:
¾ áp dụng trong các doanh nghiệpnhỏ, đơngiản(ít
sử dụng)
# Phương pháp phân nhóm
(classification/grading system)
nhóm mộtloạt các công việc thành một
nhóm hay ngạch lương, sau đóxếphạng
theo độ khó / phứctạp
) Các bướccụ thể:
¾ Xác định số lượng nhóm/ngạch lương (5-15)
¾ Viết định nghĩachotừng ngạch lương
¾ So sánh các công việcvới định nghĩavàxếpvào
nhóm phù hợp
9
Hệ thống phân nhóm nhân viên vănphòng
Công việcphứctạp, không có trách nhiệm
giám sát, xã giao

Nhóm 5:
Công việcphứctạpvừaphải, có trách nhiệm
giám sát, xã giao
Nhóm 4:
Công việcphứctạpvừaphải, không có trách
nhiệm giám sát, xã giao
Nhóm 3:
Công việc đơngiản, không có trách nhiệm
giám sát, xã giao
Nhóm 2:
Công việc đơngiản, không có trách nhiệm
giám sát, không xã giao
Nhóm 1:
# Phương pháp tính điểm
) Nộidung:
¾ định lượng giá trị củacácyếutố củamộtcôngviệc
) Xác định tiêu chí tính điểm: căncứ bảnmôtả công
việc
¾ Kiếnthức, kỹ năng (chuyên môn, nhân sự)
¾ Trách nhiệm
¾ Kỹ năng quảnlý
) Khi tính điểm:
¾ Tính tớimức độ quan trọng cho từng nhân tố: Xác định
trọng số
¾ Các mức điểm khác nhau cho từng tiêu chí cần được định
nghĩarõràng
10
Phương pháp tính điểm
252015100,05Điềukiệnlàmviệc
402480,08Quan hệ vớingười

khác
60483624120,12Mức độ phứctạp
củacôngviệc
1251007550250,25Kinh nghiệm
250200150100500,50Đào tạo
VIVIIIIIITrọng
số
Nhân tố
Các mức độ
BACK
Ví dụ: Trình độ và kinh nghiệm
Công việc đòi hỏiphảicóbằng cấpchuyênnghiệp ở trình độ cao (như
luật, dượcphẩm, tiếnsỹ) (210)
Mức6:
Công việc đòi hỏinhânviênphảicótrìnhđộ cao họchoặc được đào tạo
và có kinh nghiệmtương đương (từ 6 đến7 năm) (150)
Mức5:
Công việc đòi hỏinhânviênphảicótrìnhđộ đạihọchoặc được đào tạo
hoặccókinhnghiệmtương đương (từ 4 đến5 năm) (100)
Mức4:
Công việc đòi hỏinhânviênphảiqua chương trình đào tạonghề (trung
cấp, cao đẳng) hoặckinhnghiệmtương đương (từ 1 đến3 năm) (60)
Mức3:
Công việcnàyđòi hỏimộtsố kinh nghiệmhoặc đào tạonhưng dướimột
năm (30)
Mức2:
Công việcnàykhôngđòi hỏivề trình độ tốithiểu, kinh nghiệmhoặc đào
tạo(15)
Mức1:
Định nghĩa: Tiêu chí này đề cập đếnlượng kiếnthứcvàhiểubiếtvề chuyên môn

củacôngviệckhimộtngườilần đầu đảmnhiệmcôngviệcnày. Những kiếnthức
này có thể có đượctừ chương trình đào tạochínhquyhoặccácchương trình huấn
luyện; mộtsố có thể có đượcnhờ kinh nghiệm.
Mức độ và định nghĩa:
11
XÁC ĐỊNH CẤU TRÚC HỆ THỐNG LƯƠNG
) Ngạch lương (Pay grade/classes):
một nhóm các công việctương tự nhau vềđộkhó
và trách nhiệm
) Bậclương (Pay Range):
các mứclương khác nhau trong mỗingạch lương
mỗibậctương ứng vớimộtmứclương
…phụ thuộc vào thâm niên, thành tích hoặccả hai
Phương pháp thiếtlậpcấutrúclương
) Phương pháp 1: Dựavàosố liệukhảo
sát tiềnlương trên thị trường lao động
Y= a + bx
y: mứclương dự báo
x: Điểmsốđánh giá công việc
a, b: hệ số
) Phương pháp 2: Sử dụng điểm đánh
giá làm hệ số lương
12
Phương pháp thiếtlậpcấutrúclương
) Phương pháp 3: Phân ngạch lương
8.0566.7135.3704003005
6.6945.5794.4633002504
5.3334.4443.5552502003
3.9713.3102.6482001502
2.6102.1751.7001501001

MaxTBMinMaxMin
Bậclương thángKhoảng điểm
đánh giá
Ngạch
lương
* Lưuý: khoảng cách giữabậclương tốithiểuvàtối đasẽ lớnhơn ở
các ngạch cao hơn
0 100 150 200 250 300 350 400 450 500
N.1 N.2 N.3 N.4 N.5 N.6 N.7 N.8 N.9
6,0
5,5
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
4
3
2
1
4
3
2
1
Cấutrúclương theo ngạch bậc
4

3
2
1
13
0 100 150 200 250 300 350 400 450 500
6,0
5,5
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
4
3
2
1
4
3
2
1
XU HƯỚNG MỞ RỘNG NGẠCH LƯƠNG VÀ
GIẢM SỐ NGẠCH
4
3
2
1

Ngạch A
Ngạch B
Ngạch C
CÁC CHƯƠNG TRÌNH ĐÃI NGỘ
NÂNG CAO THÀNH TÍCH
14
Thảoluậntìnhhuống 1:
) Hãy xem xét hai công ty sảnxuất
thép. Mộtcôngtytrả lương bình quân
một ngày là 8USD/ngày. Công ty thứ
hai trả 10USD/ngày. Giả sử các chi
phí nhân sự khác như phúc lợicủahai
công ty là tương đương nhau, công ty
nàocóchi phílaođộng cao hơn?
Thảoluậntìnhhuống 2:
) Một hãng hàng không đang tham gia
cạnh trong phân đoạnthị trường chi
phí thấpvàítdịch vụ, hiển nhiên
năng suấtvàhiệusuấtlàcựckỳ quan
trọng đốivớisự thành công trong
cạnh tranh. Công ty không trả lương
dựa trên thành tích trước đây hoặc
kếtquả công việc. Liệucôngtynày
có cơ hội thành công không?
15
Thảoluậntìnhhuống 3:
) Mộtcôngtyhoạt động trong một
phân đoạnthị trường cạnh tranh khốc
liệtcủa ngành công nghiệpphần
mềm. Công ty không trả thưởng theo

thànhtíchcánhânvàcũng không
đưaraquyềnmuacổ phiếu–những
hình thức khuyếnkhíchphổ biến
trong ngành thường áp dụng để thu
hút và duy trì nhân viên lậptrìnhgiỏi.
Bạncóđầutư vào công ty này
không?
Sáu câu chuyệnnguyhiểmvề trả
lương
) (Đơngiá) tiềnlương cũng là chi phí lao động?
) Cắtgiảm(đơn giá) tiềnlương sẽ làm giảm chi phí
lao động
) Chi phí lao động chiếmmộttỷ trọng lớntrong
tổng chi phí của doanh nghiệp
) Giữđượcchi phílaođộng thấpsẽ tạoralợithế
cạnh tranh bềnvững
) Các hình thứctrả lương khuyến khích cá nhân sẽ
cảithiện thành tích
) Mọingườilàmviệcchủ yế
ulàvìtiền
Jeffrey Pfeffer
(Harvard Business Review 1998 May-Jun;76(3):108-19)
16
THUYẾT KỲ VỌNG
(Expectation theory)
Nỗ lực
cá nhân
Thành
tích
cá nhân

Phần
thưởng
của
tổ chức
Mụctiêu
cá nhân
A B
C
Mộtngườihànhđộng theo một
cách thứcvànỗ lực
nhất định vì:
•kỳ vọng là hành động đósẽ dẫn đếnmột kếtquả nhất định
• mức độ hấpdẫn củakếtquảđó đốivớianhta
A: quan hệ giữanỗ lực và thành tích
B: Quan hệ giữathànhtíchvàphầnthưởng
C: Mức độ hấpdẫncủaphầnthưởng
Để áp dụng thuyếtnày…
) Ngườiquảnlýcần:
¾ Hiểurõnhậnthứccủanhânviênvề phầnthưởng
mà họ nhận được
¾ Hiểurõmức độ hấpdẫncủaphầnthưởng đốivới
nhân viên
¾ Đảmbảorằng nhân viên viên hiểurõhọ cầnphải
làm gì để đạt đượcphầnthưởng đó
(tiêu chí, phương pháp đánh giá)
¾ Đảmbảorằng nhân viên tin là họ có thểđạt được
thành tích đặtra
17
CÁC HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG
) Trả lương cốđịnh hay lương biến đổi?

) Lương cơ bản (lương cứng)
¾ Cạnh tranh
¾ Khả năng trả củaDN để thu hút ngườimong
muốn
¾ Cơ sở cho lương biến đổi
¾ Là cơ sở củaBHYT&BHXH
) Lương biến đổi (lương mềm hay lương
năng suất)
¾ Trung tâm củatoànbộ hệ thống đãi ngộ
¾ Gắnliềnvớinăng suấtcủanlđ, hiệuquả củaDN
TRẢ LƯƠNG THEO THỜI GIAN
) Tiềnlương đượctrả theo thờigianlàmviệcthựctế
trên cở sở mứclương định trước theo giờ hoặc theo
tháng
¾ Tiềncông(wage): mứctrả cho mộtgiờ hoặcngày
¾ Tiềnlương
(salary): mứctrả theo tháng hoặcnăm
) Áp dụng cho đốitượng nào?
18
CÁC CHƯƠNG TRÌNH TRẢ LƯƠNG
KHUYẾN KHÍCH
1. Kế hoạch trả lương theo thành tích cá nhân
2. Kế hoạch trả lương theo sảnlượng/doanh số
3. Kế hoạch thưởng khuyến khích theo nhóm
4. Kế hoạch thưởng theo kếtquả hoạt động
5. Kế hoạch thưởng lợi nhuận
6. Kế hoạch bán cổ phiếu ưu đãi cho nhân viên
7. Kế hoạch trả lương theo kỹ năng
Kế hoạch trả lương dựatrênkếtquả
đánhgiáthànhtíchcánhân

(Merit Pay)
Next
Không tăngKhông tăngKhông tăngKhông đạt
131-3Đạtyêucầu
2-34-54-7Trung bình
4-56-88-11Khá
5-8%9-11%12-15%Xuấtsắc
Phần1/3
trên
Phần1/3
giữa
Phần1/3
dưới
Thànhtíchcủa
nhân viên
…Mứctăng lương gắnvớikếtquảđánh giá thành
tích cá nhân hàng năm
Đặc điểmcơ bản:
* Lưuý:
•Kiểmsoátviệcphânphốicácmức đánh giá thành tích
•Kếtquảđánh giá chủ yếudựatrênđánh giá củacánbộ giám sát
19
Những cân nhắckhiápdụng…
) Ưu điểm
1. Tạorasự gắnkếtgiữa
nỗ lực–thànhtích
–phầnthưởng cá
nhân
) Hạnchế
1. Không hiệuquả nếuhệ thống

đánh giá yếukém(qhệ nỗ lực–
thành tích)
2. Gắnkếtgiữa thành tích – tăng
lương có thể không rõ ràng
3. Việctăng lương có thể không
được đánh giá cao (do sự khác
biệtquáthấp)
4. Người đánh giá (giám sát)
lưỡng lự trong việc đánh giá sự
khác biệtvềđóng góp giữacác
thành viên trong đơnvị.
5. Không động viên kịpthời
6. Không đạt đượchi
ệusuấtchi
phí
7. Không khuyếnkhíchlàmviệc
nhóm Ægiảmnăng suất
Để áp dụng hiệuquả kế hoạch này…
1. Mứcthưởng (tăng lương) phải đủ lớn
2. Công khai mứctăng lương
3. Nên thưởng thay vì tăng lương
4. Thưởng ngay khi có thể (khi hành vi đáng
thưởng xuấthiện)
5. Đảmbảo thành tích cá nhân được đánh giá chính
xác
6. Đảmbảorằng nhân viên tin tưởng rằng thành
tích đã đượcthưởng công bằng
20
Trả lương khuyến khích theo sản
lượng/doanh số

Trả lương khuyếnkhíchtheosảnlượng
Trả lương khuyếnkhíchtheodoanhsố
(Sales Incentive plans)
Tiềnlương
Tiềnthưởng (hoa hồng)
theo doanh số
Tiềnlương cốđịnh
(gắnvới định mứcvề
doanh số tốithiểu)
=
+
Tiềnlương
Tiềnthưởng
theo sảnlượng
Tiềnlương cốđịnh
(gắnvới định mứcvề
sảnlượng tốithiểu)
=
+
Câu hỏi:
1. Tỷ lệ lương cơ bảnvàtiềnthưởng như thế nào?
2. Có thể áp dụng với đốitượng nào?
Kế hoạch thưởng theo nhóm
(Group Incentive plans)
¾ Tiềnlương/thưởng đượctrả cho một nhóm nhỏ và
dựatrênkếtquả (sảnphẩm, doanh số).
) Ưu điểm
¾ Tăng sự gắnbó, hợptácgiữa các thành viên và giảm
cạnh tranh nộibộ
¾ Gắntiềnthưởng vớikếtquả chung của nhóm

) Điềukiệnápdụng:
¾ Có sự phụ thuộcchặtchẽ giữa các cá nhân trong
nhóm
¾ Doanh nghiệpmuốntăng cường làm việc nhóm
¾ Khó xác định trách nhiệmvàmức độ hoàn thành cá
nhân
21
Kế hoạch chia sẻ lợiích(Gain sharing)
) Ưu điểm:
+ Liên kếtgiữa
nỗ lực–
thành tích
và
thành
tích – thưởng
rấtcao
+ Khuyếnkhíchcảithiệnhiệu
quả hoạt động củatoàn
DN
+ Khuyếnkhíchlàmviệctheo
nhóm
+ Hiệusuấtchi phí
) Hạnchế:
- Nlđ có thể cho rằng
tiềnthưởng đượcphân
phối không công bằng
- Những giảiphápcải
thiệnhiệuquả hoạt
động có thể sẽ cạn
dần

các thành viên thụ hưởng lợiíchcủaviệctăng
năng suất, giảmchi phí, cảitiếnchấtlượng dưới
dạng tiềnthưởng
Kế hoạch thưởng lợi nhuận/kếtquả SXKD
(Profit sharing)
doanh nghiệptríchmộttỷ lệ trong tổng lợinhuận
để thưởng cho nhân viên (quý/năm)
Ưu điểm:
(+) Đơngiản, dễ triểnkhai
(+) Khuyếnkhích NLĐ tự xem
như ngườichủ thựcsự củaDN
(+) Chi phí lao động có thể tự
động đượccắtgiảmtronggiai
đoạnkinhtế khó khănvàsự
thịnh vượng đượcchiasẻ
Hạnchế:
(-) Tính khuyếnkhíchthấpdo
thờigianthưởng bị kéo dài
(-) NLĐ có thể phản ứng tiêu
cựckhihọ biếtrằng KH này s
ẽ
không đượcthựchiện khi công
việckinhdoanhbị trì trệ
Giảipháp: Coi là mộtphầncủahệ thống đãi ngộ và sử dụng
kếthợpvớicáckế hoạch khác gắnvớicánhânhoặcnhóm
22
TRẢ LƯƠNG THEO KỸ NĂNG
Skill-based Pay
) Nộidung:
Ngườilaođộng đượctrả lương (thưởng) theo các kỹ năng

hoặckiếnthứcmàhọ
học đượcvàsử dụng thành thạo
trong cùng mộtnhómcôngviệc
¾ Phạmvi ápdụng : hạnchế
) Ưu điểm:
¾ Nhân viên có động lựclàmviệctốthơnvànỗ lựctronghọc
hỏi
¾ Có thể dùng để khuyến khích các nhân viên trung thành
nhưng không có cơ hộithăng tiến
) Hạnchế:
¾ Chi phí cao: tiềnlương (giờ) cao, chi phí đào tạo
¾ Đòi hỏihệ thống đánh giá kỹ năng và quảnlýphảitốt
Chính sách đãi ngộđểđạt LTCT (*)
) Lương cao
) Trả lương khuyếnkhích
¾ Kếtquả, chấtlượng, sự hợptác, ý tưởng
¾ Kỹ năng, kiếnthứcvànăng lực
) Giảmmức độ chênh lệch tiềnlương quá lớn
giữa các nhân viên
¾ Khi các công việcphụ thuộclẫn nhau và sự phốihợp
cầnphảicóđể hoàn thành công việc
) Nhânviêntrở thành ngườichủ sở hữu
¾ Chia sẻ cổ phiếu
¾ Chia sẻ lợinhuận
) Sử dụng kếthợp các hình thứctrả lương (*)
¾ Cá nhân, nhóm và tổ chức
) Cá nhân hóa hệ thống đãi ngộ
23
PHỤ LỤC: PHƯƠNG PHÁP HAY
Phương pháp HAY: Các nhân tốđịnh giá công việc

Kiếnthức–Kỹ năng
Kiếnthức–Kỹ năng
Sáng tạo/
Giảiquyếtvấn đề
Sáng tạo/
Giảiquyếtvấn đề
Trách nhiệm
Trách nhiệm
Kiếnthức
chuyên môn
Kiếnthức
chuyên môn
Kỹ năng quảnlý
Kỹ năng quảnlý
Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng nhân sự
Môi trường tư duy
Môi trường tư duy
Thách thứctư duy
Thách thứctư duy
Mức độ phân quyền
Mức độ phân quyền
Phạmvi ảnh hưởng
Phạmvi ảnh hưởng
Mức độ tác động
Mức độ tác động