Giáo trình Quản trị nhóm làm việc: Phần 2

CHƯƠNG 4

LÃNH ĐẠO NHĨM LÀM VIỆC
Lãnh đạo nhóm làm việc là một hoạt động quan trọng của nhà
quản trị nhóm làm việc. Làm thể nào để huấn luyện và tạo động lực
làm việc cho các thành viên trong nhóm một cách tốt nhất để nhóm
hoạt động có hiệu quả cao trên tinh thần giải quyết được những mâu
thuẫn trong nhóm? Nội dung chương 4 trình bày những vấn đề tổng
quan về lãnh đạo nhóm làm việc bao gồm Khái niệm và vai trị của
lãnh đạo nhóm làm việc, các nội dung về huấn luyện nhóm làm việc,
cơng tác tạo động lực cho nhóm làm việc và giải quyết xung đột nhóm
làm việc.
4.1. Khái luận về lãnh đạo nhóm làm việc
4.1.1. Khái niệm và vai trị của lãnh đạo nhóm làm việc
4.1.1.1. Khái niệm lãnh đạo nhóm làm việc
Theo Terry (1960), lãnh đạo nói chung được hiểu là các hoạt động
gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho
những mục tiêu của nhóm. Qua cách hiểu này chúng ta thấy rằng, lãnh
đạo là một dạng hoạt động của con người nhằm gây tác động, ảnh
hưởng đến những người khác. Các tác động này bao gồm: sự chỉ dẫn,
điều khiển, ra lệnh, động viên, uốn nắn, kìm hãm, điều chỉnh, và hành
động trước (đi đầu)… của nhà quản trị lên đối tượng quản trị (người bị
quản trị) nhằm đạt các mục tiêu xác định.
Trong hệ thống tổ chức nói chung, mỗi cá nhân, thành viên trong
tổ chức đều có cương vị và vị trí xác định, đều buộc phải thực hiện một
số công việc nhất định thuộc về chức năng và nhiệm vụ của mình.
Những cơng việc này được đảm bảo thực hiện bằng các quy chế, văn
bản, nội quy,…Tuy nhiên, con người khơng phải máy móc, họ làm
116

việc với một nhận thức và tình cảm nhất định. Điều này sẽ ảnh hưởng
và chi phối đến năng suất và chất lượng công việc. Do vậy hoạt động
lãnh đạo cần hướng các cá nhân làm việc trên tinh thần tự nguyện, sốt
sắng và tin tưởng. Sốt sắng là biểu hiện sự nhiệt tình và chăm chú
trong thực hiện cơng việc cịn tin tưởng biểu hiện trình độ chun mơn
và kinh nghiệm làm việc. Có thể nói mức độ nhiệt tình, ý thức trách
nhiệm trong cơng việc của các cá nhân trong tổ chức là thước đo mức
độ thành công của hoạt động lãnh đạo nói riêng và của quá trình quản
trị nói chung.
Trong nhóm làm việc, người trưởng nhóm đóng vai trị là người
lãnh đạo nhóm để hướng dẫn, định hướng các hành động của các
thành viên trong nhóm cùng thực hiện mục tiêu chung trên tinh thần
tự nguyện, sốt sắng và tin tưởng. Với đặc thù về quy mơ và tính chất
của phương thức làm việc nhóm, trong hoạt động lãnh đạo nhóm, nhà
quản trị nhóm cần tập trung vào các hoạt động như: huấn luyện các
thành viên nhóm để giúp họ có các kỹ năng cần thiết trong q trình
thực thi nhiệm vụ được phân cơng; tạo động lực cho họ để họ có tinh
thần làm việc tốt nhất và đạt hiệu quả công việc cao nhất; giải quyết
các xung đột giữa các thành viên nhóm trên tinh thần hiểu biết và
thông cảm lẫn nhau để chia sẻ và giúp đỡ nhau cùng hướng tới mục
tiêu chung của nhóm.
Từ các phân tích như trên, có thể hiểu lãnh đạo nhóm làm việc là
hệ thống các tác động của nhà quản trị đến các thành viên nhóm, cụ
thể bao gồm huấn luyện, tạo động lực và giải quyết xung đột trong
nhóm làm việc để thúc đẩy từng thành viên trong nhóm tự nguyện và
nhiệt tình thực hiện các nhiệm vụ được phân công nhằm đạt được mục
tiêu chung của nhóm làm việc.
4.1.1.2. Vai trị của lãnh đạo nhóm làm việc
Trên phương diện lý thuyết, sau hoạch định và tổ chức, nhà quản
trị nhóm sẽ thực hiện chức năng lãnh đạo, nhằm tác động đến những

thành viên trong nhóm và qua đó đảm bảo cho mọi hoạt động diễn ra
117


theo các mục tiêu đã xác định. Nếu nói rằng, hoạch định là một hành
động trong hiện tại, nhưng hướng tới tương lai thì lãnh đạo là một hệ
thống các hành động trong hiện tại để hiện thực hóa tương lai (được
vạch ra trong giai đoạn hoạch định). Bởi vì, nếu chỉ dừng lại ở việc
hoạch định và tổ chức thì nhóm làm việc vẫn chỉ như “con tằm nằm
trong cái kén” cần phải có tác động để đánh thức nó dậy, hoặc chỉ như
một bộ máy đồng hồ với các bộ phận, chi tiết đã được lắp đặt, sắp xếp
đúng vị trí theo ý của người chế tạo… cần phải có tác động để nó đi
vào hoạt động. Có thể nói lãnh đạo nhóm là một chức năng quan trọng
của nhà quản trị nhóm, là hoạt động căn bản của nhà quản trị nhóm
trong nhóm làm việc, nhằm biến “sản phẩm” của hoạch định và tổ
chức trở nên hiện thực thông qua việc tác động đến các thành viên
trong nhóm.
Vai trị của lãnh đạo nhóm làm việc cịn được thể hiện ở vị trí của
nhà quản trị nhóm (người lãnh đạo) trong tập thể nhóm làm việc.
Trước hết, lãnh đạo khơng phải là việc đứng ngồi, càng khơng phải là
đứng trên tập thể (nhóm) để ra lệnh, dọa nạt và mắng mỏ. Nhà quản trị
nhóm khơng bao giờ nên đứng đằng sau “cầm gậy, cầm roi” để thúc
đẩy nhóm hành động, mà bao giờ cũng phải đặt mình trong nhóm, là
một thành viên và phải là thành viên đứng ở hàng đầu, tạo sự phấn
khích của cả nhóm trong quá trình hành động thực hiện các mục tiêu
của cả nhóm.
Bằng sự lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản trị nhóm sẽ khai thác
được các động cơ thúc đẩy cá nhân với động cơ chung của cả tập thể
nhóm để tạo nên sức mạnh chung cho cả nhóm. Hơn nữa, lãnh đạo cịn
là việc truyền ý chí cho các thành viên trong nhóm nên giúp cho nhà

quản trị rèn luyện và nâng cao được các phẩm chất, năng lực của từng
thành viên trong nhóm, tạo ra được một nhóm làm việc biết làm việc
và hăng hái làm việc. Cuối cùng, lãnh đạo giúp cho nhà quản trị nhóm
xây dựng, củng cố và hồn thiện bầu khơng khí làm việc trong sạch,
lành mạnh, tin tưởng và cởi mở với nhau giữa các thành viên trong
nhóm, tạo ra “sức mạnh tinh thần” của nhóm làm việc.
118


4.1.2. Các phong cách lãnh đạo nhóm làm việc
Phong cách lãnh đạo nhóm làm việc là tập hợp các phương pháp
và cách thức mang tính đặc trưng mà nhà quản trị nhóm dùng để đưa
ra những tác động đến các thành viên trong nhóm trong q trình thực
hành lãnh đạo, nhằm làm cho từng thành viên trong nhóm hồn thành
những công việc được giao.
Để tạo ra sự tuân thủ, sự nghe theo hay những hành động nhằm
thực hiện các công việc của các thành viên trong nhóm, nhà quản trị
nhóm có thể sử dụng các tác động khác nhau, bằng cách này hay cách
khác, song ở một số nhà quản trị nhóm, các phương pháp hay cách
thức hành động mang tính ổn định tương đối, phản ánh những đặc
trưng tâm lý riêng của họ (như đặc điểm tâm lý cá nhân, các năng lực
và phẩm chất cá nhân hoặc thói quen…). Chính vì vậy, “phong cách
lãnh đạo” là thuật ngữ được dùng để nói lên vấn đề này chứ khơng nói
là “phương pháp lãnh đạo” hay “cách thức lãnh đạo”. Như vậy, phong
cách lãnh đạo được hình thành chủ yếu bởi các yếu tố thuộc về cá nhân
nhà quản trị nhóm, khơng thể cứ muốn là áp dụng phong cách này hay
phong cách khác, không thể dễ dàng thay đổi phong cách lãnh đạo, mà
muốn vậy nhà quản trị nhóm phải có một thời gian nhất định.
Tuy vậy, bằng khả năng nhận thức, bằng các năng lực và phẩm
chất cá nhân, nhà quản trị nhóm vẫn có thể điều chỉnh các tác động

của mình theo một phong cách lãnh đạo nào đó sao cho phù hợp với
mỗi “tình huống” hay “hoàn cảnh” nhất định để đạt hiệu quả cao
trong lãnh đạo. Đó cũng chính là kỹ năng lựa chọn phong cách lãnh
đạo phù hợp, phản ánh tính nghệ thuật trong cơng tác lãnh đạo của
nhà quản trị nhóm.
Mức độ sử dụng quyền lực có thể đi từ “tập quyền” đến “tản
quyền” tức là từ thái cực mà ở đó nhà quản trị nhóm sử dụng triệt để
quyền lực mà mình có, khơng giao quyền cho các thành viên trong
nhóm, họ quyết định tất cả và chịu trách nhiệm tất cả, đến thái cực mà
nhà quản trị nhóm khơng sử dụng quyền lực, để cho các thành viên
trong nhóm được tự do (muốn làm gì thì làm), đánh mất vai trị quản lý
của mình. Tuy nhiên, cả hai thái cực trên chỉ tồn tại trên lý thuyết.
119


Trên thực tế, nhà quản trị nhóm sử dụng quyền lực ít hoặc nhiều, tùy
theo mức độ sử dụng mà hình thành ba phong cách lãnh đạo: phong
cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ, và phong
cách lãnh đạo tự do.
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: Nhà quản trị nhóm thường
quyết định mọi vấn đề. Họ chủ yếu tập trung vào việc mà không quan
tâm đến các nhu cầu của các thành viên nhóm. Phong cách này thường
được sử dụng khi có đầy đủ thơng tin để giải quyết vấn đề, khi khơng
có nhiều thời gian, hay khi các nhân viên đã có động lực tốt để làm
việc. Ở đây, chúng ta phải hiểu rằng phong cách lãnh đạo này không
phải là cấp trên hành xử với cấp dưới chủ yếu bằng hành động đe doạ
hay lạm dụng quyền lực.
Phong cách lãnh đạo dân chủ: Nhà quản trị nhóm tham khảo ý
của nhóm viên trước khi quyết định. Không chỉ họ cho biểu quyết theo
số đông mà còn lắng nghe từng ý kiến. Tuy nhiên, nhà quản trị nhóm

vẫn sẽ duy trì cho mình quyền ra quyết định cuối cùng. Qua đó thể
hiện được sự khơn ngoan trong điều hành và thể hiện sức mạnh khiến
các thành viên nhóm tơn trọng. Phong cách lãnh đạo này thường được
sử dụng khi người lãnh đạo biết một phần thông tin, cịn các thành viên
nhóm biết những phần thơng tin cịn lại. Sử dụng phong cách lãnh đạo
này là vì lợi ích của cả hai bên - nó cho phép các nhân viên cảm thấy
mình một phần của tập thể cũng như sẽ giúp người lãnh đạo đưa ra
được những quyết định chính xác hơn. Khi có thời gian và muốn tăng
sự gắn bó, động viên từ các thành viên nhóm chúng ta nên sử dụng
phong cách lãnh đạo này.
Phong cách lãnh đạo tự do: Phong cách lãnh đạo này cho phép
các thành viên nhóm được quyền ra quyết định, đương nhiên nhà quản
trị nhóm vẫn phải chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa
ra. Phong cách lãnh đạo tự do được sử dụng khi các nhân viên có khả
năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như
thế nào. Khi mà người lãnh đạo nhóm khơng thể làm tất cả mọi cơng
việc thì hãy sử dụng phương pháp này. Phong cách này xây dựng niềm
tin vào thành viên của nhóm.
120


Bảng 4.1: Bảng phân loại các phong cách lãnh đạo nhóm làm việc
Phong cách

Đặc điểm
(Đối tượng được sử dụng)

Ưu điểm

Hạn chế

1. CHUYÊN QUYỀN - Nhà quản trị nhóm nắm bắt - Giải quyết vấn đề một - Triệt tiêu tính
(ĐỘC ĐỐN)
các thơng tin, quan hệ
cách nhanh chóng.
chủ động,
trong nhóm được thực hiện
sáng tạo của
- Cần thiết khi tổ chức
một chiều từ trên xuống.
các thành
nhóm mới thành lập.
viên trong
- Nhà quản trị nhóm chỉ dựa
nhóm.
- Khi tổ chức nhóm đó
vào kinh nghiệm, uy tín,
có nhiều mâu thuẫn
chức trách để đưa ra các
không thống nhất.
quyết định không thảo
luận, không bàn bạc.
- Nhấn mạnh vào kết
quả dự báo trước,
- Giao tiếp: trên xuống dưới.
chính xác, trật tự.
- Giao cho các thành viên
trong nhóm thực hiện các
nhiệm vụ đã định
2. DÂN CHỦ

- Thu hút nhiều thành viên
trong nhóm tham gia.
- Ủy quyền rộng rãi.
- Thơng tin hai chiều.
- Quyết định thơng qua cả
nhóm.

3. TỰ DO

- Nhà quản trị nhóm ít tham
gia vào hoạt động của cả
nhóm.

- Các thành viên trong
nhóm phấn khởi, hồ
hởi làm việc.

- Tốn kém thời
gian.

- Nhà quản trị
nhóm mà nhu
nhược sẽ làm
cho hiệu quả
làm việc trong
- Nhận được sự cam
nhóm khơng
kết của các thành viên
cao.

trong nhóm thơng qua
sự tham gia của họ.
- Khai thác sáng kiến
của các thành viên
trong nhóm.

- Phát huy cao sáng
kiến của từng thành
viên trong nhóm.

- Tất cả các thành viên trong - Cho phép thành viên
nhóm được tham gia hoạt
trong nhóm thực hiện
động.
cơng việc khi thấy phù
hợp mà khơng cần sự
- Các thành viên của nhóm
can thiệp của nhà
tự thực hiện cơng việc theo
quản trị nhóm.
cách tốt nhất mà họ có thể.

- Dễ sinh ra
hiện tượng
hỗn loạn, vô
tổ chức.

- Giao tiếp: theo chiều ngang.
- Quyền quyết định thuộc về
nhà quản trị nhóm.

121


4.2. Huấn luyện nhóm làm việc
4.2.1. Khái niệm
Huấn luyện nhóm làm việc là quá trình tác động, hướng dẫn, kèm
cặp,… của nhà quản trị nhóm làm việc nhằm cung cấp và nâng cao
phẩm chất thái độ, kiến thức, kỹ năng của các thành viên trong nhóm,
giúp họ có thể chủ động xử lý những tình huống, vấn đề gặp phải trong
q trình làm việc nhóm.
Huấn luyện sẽ rút ngắn khoảng cách về hiệu quả làm việc hiện
thời của nhân viên với hiệu quả làm việc lý tưởng. Có thể đạt được
điều này chỉ qua một buổi huấn luyện hoặc phải sau cả một q trình
lâu dài. Nhà quản trị nhóm làm việc sẽ giúp các thành viên trong nhóm
làm việc của mình phát triển cá nhân bằng cách ghi nhận kết quả làm
việc của nhau, thảo luận những vấn đề cần giải quyết, vạch ra mục tiêu
mỗi cá nhân cần đạt được, khám phá những ý tưởng mới, và trợ giúp
các thành viên trong nhóm khi họ đưa ra kế hoạch thực hiện. Huấn
luyện liên quan tới những kỹ năng giao tiếp cụ thể - được sử dụng
trong cả những tình huống thường ngày và trong những buổi gặp có tổ
chức hơn - và sự khuyến khích học hỏi lâu dài.
4.2.2. Quy trình huấn luyện nhóm làm việc
4.2.2.1. Xác định nhu cầu huấn luyện
Xác định nhu cầu huấn luyện cần kết hợp ba nội dung: Xuất phát
từ nhu cầu của nhóm làm việc, nhu cầu của người được huấn luyện và
mục đích của nhà quản trị nhóm.
- Xuất phát từ nhu cầu của nhóm làm việc: Nhóm cần các thành
viên có sự tương tác, hỗ trợ lẫn nhau nhằm giải quyết cơng việc chung
của nhóm. Từ nhu cầu đó, các thành viên nhóm cần phải được phát

triển năng lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
- Nhu cầu của người được huấn luyện: Đó là nhu cầu về sự thỏa
mãn về nghề nghiệp và khả năng hồn thành cơng việc.
122


- Mục tiêu của nhà quản trị nhóm: Giúp nhóm hồn thành mục
tiêu thơng qua cộng hưởng từng thành viên nhóm với nhau bằng năng
lực làm việc và hợp tác, hỗ trợ nhau của các cá nhân.
4.2.2.2. Thiết lập mục tiêu huấn luyện
Nhà quản trị nhóm cùng với từng thành viên sẽ xác định những gì
phải thay đổi và nếu phù hợp với định hướng chung của tập thể đội
ngũ, hãy lấy đó làm mục tiêu cần phấn đấu. Mục tiêu huấn luyện cần
đáp ứng các yêu cầu như: cụ thể, đo lường được, trong khả năng, thực
tế và có thời hạn. Thiết lập mục tiêu huấn luyện là xác định kết quả
cần đạt được của chương trình huấn luyện bao gồm:
- Những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cụ thể cần được huấn
luyện và trình độ kỹ năng có được sau huấn luyện.
- Số lượng và cơ cấu thành viên nhóm được huấn luyện.
- Thời gian huấn luyện.
Việc xây dựng mục tiêu huấn luyện có thể giúp các thành viên
nhóm cải thiện kết quả của họ, bằng cách hướng sự quan tâm của họ
vào những hành vi cụ thể cần được thay đổi. Với mỗi thành viên
nhóm, có thể mục tiêu huấn luyện lại khác nhau.
4.2.2.3. Đánh giá thực trạng cơng việc
Trước khi đưa ra chương trình huấn luyện, cần đánh giá thực trạng
cơng việc, nhà quản trị nhóm cần yêu cầu các thành viên nhóm báo cáo
cụ thể tình hình cơng việc họ đã và đang thực hiện về các vấn đề: Các
chỉ tiêu kết quả thực hiện công việc, năng suất làm việc, nguyên nhân
của kết quả đó.

Việc phân tích các tiêu thức trên sẽ giúp cho nhà quản trị nhóm
xác định những vấn đề cơ bản của nhóm và xác định sự cần thiết áp
dụng các hình thức, phương pháp huấn luyện theo những nội dung
huấn luyện và đối tượng huấn luyện phù hợp.
Ngoài ra, nhà quản trị nhóm cần phân tích và đánh giá mơi trường
phi vật chất của nhóm làm việc với các yếu tố như quan điểm, tình
123


cảm, niềm tin, sự kỳ vọng… của thành viên nhóm đối với nhóm. Qua
sự phân tích này, nhà quản trị nhóm có thể đánh giá được những tác
động của cơng tác huấn luyện đối với môi trường làm việc của nhóm.
4.2.2.4. Tìm kiếm giải pháp huấn luyện
Khi đã nắm rõ tình hình cơng việc của mỗi nhân viên, nhà quản trị
nhóm hãy ngồi cùng nhau thảo luận và bắt đầu đi tìm tất cả những
phương án khả thi phục vụ cho mục tiêu đề ra. Chắc chắn nhà quản trị
nhóm sẽ có những giải pháp của riêng mình, nhưng hãy để người nhân
viên thoả mái trình bày quan điểm cá nhân trước, nhường đất nói lại
cho họ.
Lưu ý rằng, huấn luyện không phải huấn luyện chuyên môn hay tư
vấn nghề nghiệp. Nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị nhóm là dẫn
dắt nhân viên đến hướng đi đúng đắn, chứ không phải là đi quyết định
hộ họ. Nhà quản trị nhóm cần khuyến khích từng thành viên nhóm tự
đưa ra giải pháp giải quyết các vấn đề, đồng thời chỉ rõ ưu nhược điểm
và lý do đề xuất của từng giải pháp.
4.2.2.5. Cam kết thực hiện huấn luyện
Đi đến được giai đoạn này, các thành viên nhóm hẳn đã hình dung
rõ ràng cách thức giúp họ hoàn thành mục tiêu của mình. Tuy nhiên
vậy vẫn chưa đủ, nhà quản trị nhóm cần phải có thêm sự cam kết của
họ, khơi dậy lịng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành

hành động cụ thể phục vụ cho mục tiêu. Hãy hỏi họ về kế hoạch làm
cụ thể, về những trở ngại có thể gây khó dễ hay làm sao để duy trì
động lực làm việc trong mọi hồn cảnh.
Nhà quản trị nhóm cũng nên dành thời gian ngồi lại cùng nhân
viên nghe báo cáo công việc, hàng tháng, hàng tuần hay thậm chí hàng
ngày. Họ có thể sẽ cần những hướng đi mới khi kế hoạch ban đầu
không diễn biến tốt đẹp như kỳ vọng.
4.2.3. Phương pháp huấn luyện nhóm làm việc
Có hai phương pháp huấn luyện cơ bản là huấn luyện trực tiếp và
huấn luyện hỗ trợ:
124


- Phương pháp huấn luyện trực tiếp liên quan đến việc xác định rõ
hay truyền đạt cho các thành viên trong nhóm những gì cần phải làm.
Phương pháp huấn luyện này hữu ích nhất khi làm việc với những
thành viên thiếu kinh nghiệm hoặc năng lực thực hiện của họ cần phải
cải thiện nhanh chóng.
- Phương pháp huấn luyện hỗ trợ: Nhà quản trị nhóm chủ yếu
hành động với vai trò là người hướng dẫn hoặc tạo điều kiện thuận lợi
cho các thành viên trong nhóm.
Bảng 4.2: Phân biệt giữa huấn luyện trực tiếp
và huấn luyện hỗ trợ
Hình thức
huấn luyện
TRỰC TIẾP

HỖ TRỢ

Mục đích

hành động

Ví dụ

Phát triển kỹ năng

Hướng dẫn thành viên mới cần phát triển các kỹ
năng thuộc lĩnh vực chuyên môn hoặc giúp thành
viên hợp tác với nhà quản trị nhóm khác có các
kỹ năng cần thiết.

Đưa ra câu trả lời

Giải thích chiến lược tổ chức cho thành viên mới.

Hướng dẫn

Chỉ ra phương pháp thích hợp nhất để thực hiện
một nhiệm vụ hay làm việc cùng với các thành
viên trong nhóm về một dự án mà thành viên có
thể học hỏi từ nhà quản trị nhóm.

Tạo điều kiện giải Giúp thành viên nhóm tìm ra giải pháp của chính
quyết vấn đề
họ.
Xây dựng sự tự tin Bày tỏ sự tin tưởng rằng một cá nhân có thể tìm
ra giải pháp.
Khuyến khích các Giúp những thành viên mới có trách nhiệm có
thành viên học hỏi thể học hỏi từ cơng việc, dù điều đó có nghĩa là
từ chính họ

phải mạo hiểm mắc sai lầm.
Đóng vai trị là Cung cấp thơng tin hay sự liên hệ để giúp các
nguồn thông tin thành viên trong nhóm tự giải quyết vấn đề.
cho các thành viên
trong nhóm

125


Huấn luyện hỗ trợ đặc biệt quan trọng đối với những thành viên
đáp ứng được các tiêu chuẩn hiện tại về năng lực thực hiện nhưng cần
chuẩn bị để đảm nhận trách nhiệm mới hoặc trách nhiệm cao hơn. Đối
với đối tượng này cần chú ý:
+ Công nhận những phần việc mà từng thành viên đang thực hiện
một cách hiệu quả. Không cần hứa hẹn, chỉ cần chỉ ra rằng cơ hội
thăng tiến ln chờ đợi mọi người.
+ Khuyến khích các thành viên áp dụng kinh nghiệm và chuyên
môn của mình để huấn luyện cho thành viên khác.
+ Tham gia vào các cuộc thảo luận thiết thực và có kết thúc mở về
các mục tiêu nghề nghiệp.
+ Xác định rõ kiến thức, kỹ năng và sự tận tâm cần thiết cho các
bước tiến nghề nghiệp khác nhau.
+ Yêu cầu mô tả các kỹ năng và kiến thức mà các thành viên trong
nhóm phải phát triển để thăng tiến.
+ Triển khai một kế hoạch mà cả hai bên có thể chấp nhận để đạt
được các kỹ năng và kiến thức cần thiết.
+ Theo dõi kế hoạch đó theo định kỳ bằng việc đánh giá và phản hồi.
4.2.4. Lợi ích của nhóm khi thực hiện việc huấn luyện hiệu quả
Khi nhóm thực hiện việc huấn luyện hiệu quả sẽ mang lại 3 lợi
ích sau:

- Tăng mức độ nỗ lực mà mỗi thành viên dành cho công việc.
- Đảm bảo công việc đã thực hiện sẽ được đánh giá cao.
- Giúp các thành viên thể hiện tối đa năng lực của họ.
Cơ hội huấn luyện nảy sinh liên tục trong quá thực hiện cơng việc
hàng ngày, liên quan đến việc trình bày, lập kế hoạch làm việc, giải
quyết mâu thuẫn trong nhóm, tiếp nhận nguồn lực bên ngồi, lập ngân
sách, hoặc thậm chí nâng cao tính hiệu quả mơi trường làm việc nhóm.
Có nhiều kỹ năng đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt nhanh chóng trước
khi khởi động dự án.
126


Ví dụ: Một kỹ sư mới vào nhóm được giao nhiệm vụ trình bày
một báo cáo tiến độ cơng việc cho nhà tài trợ và ban lãnh đạo. Việc
trình bày này không thuộc lĩnh vực chuyên môn và kinh nghiệm của
anh. Vậy anh cần phải phát triển các kỹ năng trình bày nhanh chóng và việc huấn luyện của trưởng nhóm là giải pháp tốt nhất.
Nếu là một trưởng nhóm, có thể dùng cơng tác huấn luyện nhằm
mục đích:
+ Củng cố động lực làm việc cho mọi thành viên trong dự án
+ Đi đúng hướng nếu nhóm đang có vấn đề về năng lực thực hiện.
+ Tối đa hóa các điểm mạnh cá nhân (xây dựng các kỹ năng
phân tích).
+ Vượt qua các trở ngại của bản thân (giảm nỗi lo ngại phải trực
tiếp làm việc với một thành viên khó tính trong nhóm).
+ Đạt được các khả năng và kỹ năng mới (biết cách thuyết trình
hiệu quả hơn).
+ Chuẩn bị cho những trách nhiệm mới (phụ trách một nhóm
đặc biệt).
+ Tự quản lý bản thân hiệu quả hơn (cải thiện việc quản lý thời gian).
Ở bất kỳ môi trường nào, việc huấn luyện hiệu quả sẽ đem lại sự

thỏa mãn về công việc và động cơ thúc đẩy cao hơn. Nó cũng góp
phần cải thiện mối quan hệ của nhà quản trị nhóm với các thành viên
khác trong nhóm, khiến cơng việc của cả nhóm đơn giản và thành công
hơn. Điều quan trọng là việc huấn luyện hiệu quả cần có sự nhất trí của
cả hai bên. Các thành viên được huấn luyện cũng phải muốn cải thiện
kỹ năng và ghi nhận sự giúp đỡ của nhà quản trị nhóm.
4.3. Tạo động lực cho nhóm làm việc
4.3.1. Khái niệm tạo động lực cho nhóm làm việc
Trước hết, động lực làm việc nói chung được hiểu là sự khát khao
và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được
127


mục đích hay một kết quả cụ thể trong quá trình làm việc. Hay hiểu
một cách khác động lực làm việc bao gồm tất cả những lý do khiến con
người làm việc. Như vậy, trong một tổ chức, để tạo động lực làm việc
cho nhân viên, nhà quản trị cần tìm hiểu sự khát khao và các lý do,
mong muốn làm việc của họ để tìm kiếm các giải pháp giúp họ thực
hiện được các mục tiêu hay kết quả cụ thể trong công việc.
Từ khái niệm về động lực làm việc nói trên có thể hiểu tạo động
lực cho nhóm làm việc là tất cả những hoạt động mà nhà quản trị nhóm
làm việc có thể thực hiện được đối với các thành viên trong nhóm, tác
động đến khả năng làm việc và tinh thần thái độ làm việc của họ nhằm
đem lại kết quả cao trong công việc của từng thành viên trong nhóm
làm việc, từ đó cả nhóm làm việc đạt được kết quả cao.
Tạo động lực làm việc gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi
ích tạo ra động lực trong cơng việc. Song trên thực tế động lực được
tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ
thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội.
Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm

gia tăng hoạt động có hiệu quả của nhóm trong cơng việc, trong
chun mơn hoặc trong những chức năng cụ thể.
Các thành viên nhóm nói chung có động lực làm việc một cách tự
nhiên. Động cơ bắt nguồn từ một thực tế là mọi người ai cũng mong
muốn được khẳng định mình, thành đạt, mong muốn hoạt động, sở
hữu, thu nhập đảm bảo cuộc sống, quyền lực, được thừa nhận, tự chủ
và có thẩm quyền đối với cơng việc của mình… Tất cả những điều đó
khiến họ muốn làm việc.
4.3.2. Các cách thức tạo động lực cho nhóm làm việc
* Tạo động lực bằng các cơng cụ tài chính
Tài chính là một trong các cơng cụ quan trọng để tạo động lực cho
các thành viên nhóm làm việc với tinh thần cao. Trong nhóm làm việc
có cơ chế tài chính riêng thì nhà quản trị nhóm làm việc có thể tạo
động lực cho các thành viên bằng các khoản thu nhập bao gồm: lương,
128


thưởng, phúc lợi,… Thu nhập giúp các thành viên nhóm có phương
tiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng như gia đình
của họ. Khi đó các khoản thu nhập trở thành một động lực rất lớn trong
việc thúc đẩy thành viên nhóm hồn thành các chức trách được giao.
Mỗi nhóm có quyền lựa chọn các hình thức trả thù lao phù hợp
với tính chất và điều kiện làm việc của nhóm, gắn tiền thù lao với kết
quả cơng việc, khuyến khích thành viên nhóm nâng cao hiệu quả và
năng suất làm việc.
* Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
Tạo động lực thông qua môi trường làm việc được thể hiện bằng
một số công việc cụ thể sau:
- Tạo dựng khơng khí làm việc thân thiện.
- Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương

pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công
việc. Ngồi ra cần khuyến khích thành viên nhóm tham gia vào các
quyết định chung của nhóm vì khi họ tham gia họ sẽ cảm thấy được
thể hiện năng lực cá nhân. Nhà quản trị nhóm cần biết cách giao trách
nhiệm cho thành viên nhóm ứng với cơng việc của từng cá nhân có sự
phối hợp với các thành viên khác nhằm hồn thành nhiệm vụ chung
của nhóm.
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên
trong nhóm làm việc.
- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao.
- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt.
* Khuyến khích thành viên nhóm tham gia vào các quyết định
Thành viên nhóm sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với cơng việc nếu
như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng
và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào.
129


Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia
của từng cá nhân là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu
công việc.
Nhiều cá nhân muốn tham gia vào các quyết định: nhất là khi các
quyết định này tác động lên công việc của họ. Nếu họ có thể đóng góp
điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình
và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó. Nhà quản trị nhóm
có thể hỏi ý kiến thành viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong
các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật.
Nhà quản trị nhóm cũng khơng cần phải nỗ lực gì nhiều khi phải
hỏi một cá nhân một ý kiến hoặc lời khuyên về cách thức giải quyết
một vấn đề. Nhưng điều đó ngược lại có rất nhiều ý nghĩa đối với nhân

viên được bạn tham khảo ý kiến đó.
Nếu nhà quản trị nhóm yêu cầu các cá nhân trong nhóm nêu các
đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc. Nhà
quản trị nhóm cần có hành động sau khi thành viên nhóm tham gia ý
kiến vào cơng việc của nhóm.
* Ủy quyền
Nếu trong nhóm có cá nhân có năng lực và trách nhiệm, nhiệt
huyết thì hồn tồn có thể ủy quyền những cơng việc phù hợp. Vì khi
được ủy quyền, cá nhân đó sẽ được tự quyết và thể hiện được hết khả
năng của họ, họ cũng thỏa mãn được nhu cầu được thể hiện mình và
khẳng định bản thân.
Các nguyên tắc khi ủy quyền:
- Công việc ủy quyền phù hợp với năng lực của cá nhân được
ủy quyền.
- Kiểm sốt kết quả chứ khơng kiểm sốt q trình.
- Tin tưởng nhân viên.
130


* Cơng nhận thành tích và biểu dương, khen ngợi
Nhà quản trị nhóm cần biết động viên nhân viên khi họ có thành
tích tốt. Ngồi việc thưởng cho nhân viên theo quy định của nhóm, cá
nhân nhà quản trị nhóm cần biết cách khen thành tích của nhân viên
đúng lúc, có thể chỉ bằng một câu nói động viên hoặc một phần quà
nhỏ. Việc khen thưởng và công nhận thành tích của thành viên nhóm
cần được thực hiện cơng khai để cá nhân đó cảm giác được tơn trọng
và cả nhóm coi đó là động lực để làm việc tốt hơn.
4.4. Giải quyết xung đột nhóm làm việc
4.4.1. Khái niệm và các loại xung đột trong nhóm làm việc
4.4.1.1. Khái niệm xung đột nhóm làm việc

Trong q trình hoạt động của nhóm làm việc, khơng thể nào
tránh khỏi mâu thuẫn. Một số mâu thuẫn có thể do vấn đề tổ chức,
nhưng cũng có những mâu thuẫn sẽ giúp thay đổi làm nhóm trở nên tốt
hơn. Vậy nên hiểu thế nào về xung đột. Có nhiều quan điểm khác nhau
về xung đột.
Có quan điểm cho rằng xung đột là xấu, là tiêu cực, tạo nên stress,
bất tín, nghi ngờ, giảm hiệu suất, giảm cam kết và gắn kết, tăng sự
chống đối thay đổi, do đó cần phải tránh. Chiến lược quản lý xung đột
tương ứng nhằm vào việc thiết lập và củng cố hệ thống quy tắc, quy
trình, thủ tục, quy tắc hóa các tiền lệ, cải tiến cơ cấu tổ chức.
Quan điểm thứ hai cũng cho rằng xung đột là tiêu cực; tuy nhiên,
quan niệm rằng không thể tránh được xung đột thông qua hệ thống các
quy tắc, luật lệ mà tính tới việc phát triển các chiến lược, chiến thuật
mang tính năng động, linh hoạt tùy thuộc vào nguyên nhân của cá biệt
từng trường hợp.
Quan điểm thứ ba gắn với cách tiếp cận tương tác, cho rằng xung
đột là tự nhiên, xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân hoặc giữa
các cá nhân với các yếu tố trong tổ chức. Xung đột, do vậy, bản thân
131


nó, khơng tốt mà cũng khơng xấu, nhưng tiềm ẩn hệ quả tích cực hoặc
tiêu cực tùy thuộc vào bối cảnh mà nó nảy sinh, nhận thức.
Tựu chung lại, các quan điểm trên có điểm chung cho rằng xung
đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành
động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia
(cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên)
kém hiệu quả.
Có hai điểm cần lưu ý:
+ Xung đột là kết quả của sự phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, trong

phần lớn các trường hợp, các bên có mục tiêu lâu dài thống nhất với
nhau nhưng lại bất đồng về cách thức đạt được mục tiêu đó.
+ Nguy cơ và mức độ tiêu cực của xung đột phụ thuộc rất nhiều
vào tần suất và quy mô của chúng.
Xung đột - mâu thuẫn: Xung đột là q trình trong đó một bên
nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu
cực bởi một bên khác.
Như vậy, xung đột nhóm làm việc là sự bất đồng xảy ra giữa cá
nhân với cá nhân trong nhóm, giữa các nhóm trong một tổ chức do
khác biệt về nhu cầu, giá trị, mục đích hay cạnh tranh về quyền lợi, tài
nguyên, quyền lực hay bất đồng về vai trò, nhiệm vụ, trách nhiệm.
Xung đột là điều không thể tránh khỏi, thậm chí là cần thiết vì nó
đóng vai trị là động lực của cạnh tranh và tiến bộ. Nếu các thành viên
của nhóm hiểu xung đột là cần thiết, là một kết quả tự nhiên của quá
trình chuyển động theo cùng một hướng của các điểm khác biệt, họ sẽ
hiểu tiếp xung đột chỉ đơn thuần nằm trong bản chất tự nhiên của vấn
đề. Theo lý luận đó, xung đột ln có những khía cạnh tích cực và khía
cạnh tiêu cực. Khi đó có lẽ cái cần quan tâm hơn là nhận diện xung
đột, xác định những nguyên nhân trực tiếp làm phát sinh ra nó để từ đó
có thể chủ động điều chỉnh nó.
132


Có 5 yếu tố cấu thành xung đột đó là:
- Nhận thức: Các thành viên trong nhóm thường nhận thức về
xung đột theo hướng tiêu cực, do đó phản ứng tiêu cực với xung đột
phát sinh. Khi cố gắng loại trừ những yếu tố gây ra xung đột với quan
điểm này, các thành viên trong nhóm vơ tình kích thích xung đột.
- Vấn đề: Bất kỳ thành viên nào trong nhóm cũng có thể bị cuốn
vào xung đột, bao gồm những người trực tiếp có lợi, những người chịu

ảnh hưởng gián tiếp, những người tham gia giải quyết.
- Quy trình: Giải quyết xung đột cần có một quy trình thích hợp.
- Nguyên tắc: Xác định các bước tiến hành, việc ưu tiên xử lý với
mỗi xung đột cũng không kém quan trọng, xác định cần dựa trên các
cơ sở hiệu quả, mức độ và các bên tham gia, công bằng, độ phức
tạp,…
- Hồn cảnh thực tế: Quyền lực, lợi ích cá nhân và các tình huống
nhất định là các nguyên nhân trực tiếp đưa đến cách giải quyết xung
đột của mỗi bên.
4.4.1.2. Phân loại xung đột nhóm làm việc
Xung đột nhóm làm việc tồn tại trong tất cả các sự vật, hiện
tượng, cũng như trong tất cả các giai đoạn phát triển của chúng. Xung
đột nhóm hết sức phong phú, đa dạng. Tính phong phú đa dạng được
quy định một cách khách quan bởi đặc điểm của các mặt đối lập, bởi
điều kiện tác động qua lại của chúng, bởi trình độ tổ chức của hệ thống
(sự vật) mà trong đó xung đột tồn tại.
Có nhiều căn cứ khác nhau để phân loại xung đột
Căn cứ vào quan hệ đối với sự vật được xem xét, có thể phân biệt
thành xung đột bên trong và xung đột bên ngoài.
Xung đột bên trong là sự tác động qua lại giữa các thành viên
trong nhóm với nhau, các khuynh hướng đối lập của các thành viên
trong nhóm.
133


Xung đột bên ngoài là xung đột diễn ra trong mối quan hệ giữa
thành viên trong nhóm với các thành viên của nhóm khác.
Việc phân chia xung đột thành xung đột bên trong và xung đột bên
ngoài chỉ là sự tương đối, tuỳ theo phạm vi xem xét. Cùng một xung
đột nhưng xét trong mối quan hệ này là xung đột bên ngoài nhưng xét

trong mối quan hệ khác lại là xung đột bên trong. Để xác định một
xung đột nào đó là xung đột bên trong hay xung đột bên ngoài trước
hết phải xác định phạm vi sự vật được xem xét.
Xung đột bên trong có vai trị quyết định trực tiếp đối với quá
trình vận động và phát triển của nhóm làm việc. Cịn xung đột bên
ngồi có ảnh hưởng đến sự phát triển của nhóm làm việc. Tuy nhiên
xung đột bên trong và xung đột bên ngoài khơng ngừng có tác động
qua lại lẫn nhau. Việc giải quyết xung đột bên trong không thể tách rời
việc giải quyết xung đột bên ngoài; việc giải quyết xung đột bên ngoài
là điều kiện để giải quyết xung đột bên trong.
Căn cứ vào ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của nhóm làm
việc, xung đột được chia thành xung đột cơ bản và xung đột không cơ
bản
Xung đột cơ bản là xung đột quy định bản chất của nhóm làm
việc, quy định sự phát triển ở tất cả các giai đoạn của nhóm, nó tồn tại
trong suốt q trình tồn tại của nhóm. Xung đột cơ bản được giải quyết
thì hoạt động của nhóm sẽ thay đổi cơ bản về chất.
Xung đột không cơ bản là xung đột chỉ đặc trưng cho một phương
diện nào đó của nhóm làm việc, nó khơng quy định bản chất của nhóm
làm việc. Xung đột đó nảy sinh hay được giải quyết khơng làm cho
hoạt động của nhóm thay đổi căn bản về chất.
Căn cứ vào vai trò của xung đột đối với sự tồn tại và phát triển
của nhóm làm việc trong một giai đoạn nhất định, các xung đột được
chia thành xung đột chủ yếu và xung đột thứ yếu.
134


Xung đột chủ yếu là xung đột nổi lên hàng đầu của một giai đoạn
phát triển nhất định của nhóm làm việc và chi phối các xung đột khác
trong giai đoạn đó. Giải quyết được xung đột chủ yếu trong từng giai

đoạn là điều kiện cho nhóm chuyển sang giai đoạn phát triển mới.
Xung đột cơ bản và xung đột chủ yếu có quan hệ chặt chẽ với nhau.
Xung đột chủ yếu có thể là một hình thức biển hiện nổi bật của xung
đột cơ bản hay là kết quả vận động tổng hợp của các xung đột cơ bản ở
một giai đoạn nhất định. Việc giải quyết xung đột chủ yếu tạo điều
kiện giải quyết từng bước xung đột cơ bản.
Xung đột thứ yếu là những xung đột ra đời và tồn tại trong một
giai đoạn phát triển nào đó của nhóm làm việc nhưng nó khơng đóng
vai trị chi phối mà bị xung đột chủ yếu chi phối. Giải quyết xung đột
thứ yếu là góp phần vào việc từng bước giải quyết xung đột chủ yếu.
Căn cứ vào tính chất của các quan hệ lợi ích, có thể chia xung
đột trong nhóm làm việc thành xung đột đối kháng và xung đột không
đối kháng.
Xung đột đối kháng là xung đột giữa những thành viên trong
nhóm có lợi ích cơ bản đối lập nhau.
Xung đột không đối kháng là xung đột giữa những thành viên có
lợi ích cơ bản thống nhất với nhau, chỉ đối lập về những lợi ích không
cơ bản, cục bộ, tạm thời. Việc phân biệt xung đột đối kháng và khơng
đối kháng có ý nghĩa trong việc xác định đúng phương pháp giải
quyết xung đột. Giải quyết xung đột đối kháng phải bằng phương
pháp đối kháng.
4.4.1.3. Vai trị của giải quyết xung đột nhóm làm việc
Có quan điểm cho rằng xung đột nhóm làm việc là động lực của sự
vận động của các thành viên trong nhóm. Nếu hiểu sự vận động đồng
thời là sự phát triển thì đương nhiên xung đột là động lực của sự phát
triển, xung đột giữa các thành viên trong nhóm là động lực cho nhóm
135


phát triển. Nhưng nếu hiểu sự vận động không phải bao giờ cũng là sự

phát triển thì bên cạnh cái là động lực của sự phát triển cịn có cái là
phản động lực của sự phát triển (hay cái kìm hãm sự phát triển). Cái là
động lực của sự phát triển và cái là phản động lực của sự phát triển bao
giờ cũng tồn tại cùng với nhau và hợp thành một xung đột.
Trong một nhóm làm việc, do nhiều ngun nhân khác nhau có
thể có tình trạng mất đồn kết nội bộ, tức là có xuất hiện những xung
đột giữa các thành viên trong nhóm. Đối với những xung đột như vậy
thì chúng ta phải phân tích cụ thể về hai mặt của từng xung đột để xem
thành viên nào là tích cực, thành viên nào là tiêu cực, chứ khơng nên
khẳng định chung chung rằng mất đồn kết là tiêu cực. Khi trong một
nhóm làm việc, có một số thành viên suy thối đạo đức thì việc đồn
kết với những người suy thoái đạo đức là tiêu cực, cịn việc đấu tranh
chống lại những người suy thối đạo đức là tích cực.
Như vậy, xung đột cần thiết cho bất cứ loại hình nhóm nào; xung
đột là nguồn nhựa sống mạnh mẽ khuấy động môi trường làm việc
nhàm chán, kích thích sự sáng tạo, thúc đẩy tư duy đổi mới, cải thiện
mỗi cá nhân. Xung đột thực chất là một khía cạnh của tương tác; giúp
củng cố nhóm, tăng cường trao đổi, thảo luận, thúc đẩy ý tưởng mới.
Nó cịn là động lực tích cực giúp nhóm biết phê bình và tự phê bình, có
khả năng cạnh tranh, sáng tạo và đổi mới. Ngược lại khơng có xung
đột thì sẽ thiếu sự sáng tạo trong giải quyết các vấn đề của nhóm trở
nên nhàm chán và khơng phát triển nhóm được.
4.4.2. Nội dung giải quyết xung đột nhóm làm việc
4.4.2.1. Xác định xung đột và nguyên nhân xung đột nhóm làm việc
Xung đột giữa các thành viên trong nhóm có thể khơng ngay lập
tức được thể hiện, nhưng nhà quản trị nhóm sẽ cảm nhận được thái độ
mâu thuẫn giữa các cá nhân trong nhóm. Khi đó nhà quản trị nhóm cần
chú ý đến ngơn ngữ, cử chỉ và cao độ của giọng nói khi các cá nhân có
một phản ứng nào đó tiêu cực. Nhà quản trị nhóm làm việc phải biết
136

lắng nghe và quan sát kỹ lưỡng, khách quan, dành thời gian để gặp gỡ
riêng từng thành viên, xác định thời gian và không gian hợp lý quan
tâm hỏi han từng thành viên với mục đích là tìm ra ngun nhân của
những xung đột.
Ngoài ra, trong hoạt động của một nhóm làm việc, nhà quản trị
nhóm cần phải xác định xem xung đột trong nhóm là tốt hay xấu. Ta
thấy xung đột gắn với nghĩa tiêu cực, có hại, ảnh hưởng xấu đến các
tác nhân khiến họ trở nên bực tức, khó chịu. Trong nhóm làm việc
xung đột làm hủy hoại mối quan hệ nhóm, thành cơng của nhóm giảm
thậm chí có thể hủy nhóm. Vậy, nếu chúng ta nghĩ theo xu thế này rõ
ràng xung đột là xấu cho làm việc nhóm.
Nguyên nhân của xung đột nhóm biến động trong suốt sự phát
triển và vận hành nhóm. Giai đoạn đầu, có một ít xung đột vì các thành
viên đang cịn tơn trọng và cố gắng để hiểu tất cả các vị trí của mọi
người. Khi nhóm đi vào hoạt động xung đột bắt đầu tăng lên trong khi
thực hiện các nhiệm vụ. Ở giai đoạn cuối có ít xung đột vì các thành
viên nhóm đều tập trung thực hiện các quyết định mà họ đã đưa ra
trước đó.
Qua đó ta thấy xung đột xấu hay tốt tùy thuộc vào cách nhìn nhận
của mỗi người. Vì vậy cần nhận diện bản chất của xung đột, xác định
nguyên nhân gây ra xung đột và có cách giải quyết hợp lý.
Có nhiều nguyên nhân khác nhau của xung đột nhóm làm việc
* Nhóm các nguyên nhân liên quan đến tổ chức nhóm
+ Tổ chức nhóm khơng có chiến lược: một điều hết sức rõ ràng
là thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng
hỗn loạn, khơng phương hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc,
sức lực và uy tín của nhà quản lý. Sự thiếu định hướng này chính là
nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình

trạng khơng thể kiểm sốt nổi - mơi trường lý tưởng cho xung đột nảy
137


sinh. Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả
chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ khơng có hiệu lực
thực tiễn.
+ Sự khơng tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền: Khi cá
nhân được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao
gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng
nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu
những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất
lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. Xung đột sẽ xảy ra giữa không
chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà cịn xảy ra trực
tiếp giữa họ và các nhà quản lý.
+ Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự khơng tương
thích về năng lực và chức trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần
thiết để thực thi do sự yếu kém của đào tạo - bồi dưỡng, tự học… Sự
thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công việc được giao cũng có
thể là một ngun nhân tiếp theo. Khi khơng có đủ năng lực, một số cá
nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu
kém, bất lực của mình; số khác chuyển bại thành thắng bằng cách lấy
quan hệ làm trọng tâm để che giấu đi sự yếu kém chun mơn của
mình. Nếu hiện tượng này mang tính phổ biến, nó sẽ tạo xung đột
trong bản thân cá nhân (nếu đó là người có lịng tự trọng và cịn có
mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liên
quan đến việc đánh giá kết quả thực thi. Phân công và đánh giá khơng
hợp lý cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất
màu mỡ cho mâu thuẫn.
+ Thiếu tính minh bạch: Trong nhóm khi làm việc u cầu tất cả

mọi công việc phải luôn rõ ràng, công khai trong các cuộc họp nhóm
bởi vì nếu khơng rõ ràng minh bạch thì các thành viên trong nhóm sẽ
có những bàn tán không hay dẫn đến những hiểu nhầm và mâu thuẫn
khơng đáng có.
138


+ Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ
chức thực hiện một cách khoa học: Điều này xảy ra khi với cùng một
loại công việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình
thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa
hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để
làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và cơng bằng. Lối
mịn và sự nhàm chán trong thực thi. Chúng ta hồn tồn có thể hình
dung được cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫn
từng ấy thao tác, chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những
thứ vặt vãnh.
+ Lối sống của tổ chức nhóm, trong đó đặc biệt liên quan đến quá
trình giao tiếp và truyền thống xử lý xung đột của bản thân trưởng
nhóm: điều này liên quan đến việc tổ chức duy trì một lối sống xa
cách, nghi kỵ, đề cao các quan hệ khơng chính thức, thiếu một cơ chế
giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định dẫn đến sự ngột
ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong phối hợp hành động. Cũng có
tình trạng thơng tin khơng được cung cấp một cách đầy đủ và chính
xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự rị rỉ, bưng bít thơng tin. Chính
sự úp mở này dẫn đến thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công
bằng trong việc hưởng quyền được thơng tin và dẫn đến các bình luận
khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết. Nếu như các
nhà quản lý và tập thể có thói quen né tránh, khơng có chiến lược để
đối mặt và tìm cách giải quyết, thì các xung đột có xu hướng càng

ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp
như vậy, các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽ là nạn nhân của
nhiều kiểu áp lực và hệ lụy.
* Nhóm các nguyên nhân liên quan đến thành viên trong nhóm
+ Sự đối lập về tính cách cá nhân: Mỗi một cá nhân có những cá
tính, tính cách khác nhau, có thành viên thì vui tính, hoạt ngơn nhưng
lại có những thành viên trầm tính, ít nói, hay có thành viên thích khoe
139


khoang nhưng trong nhóm lại có những thành viên rất kín tiếng,…
Chính sự khác nhau, đối lập về tính cách cá nhân đó đơi khi dẫn đến
xung đột nhóm làm việc vì các thành viên khơng hiểu nhau.
+ Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, vào nhóm.
Tuy nhiên, có xu hướng là các nhà quản lý cho xung đột dạng này là
kết quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển,
điều động những người này - những mầm mống của mâu thuẫn này
sang các đơn vị khác. Đây không hẳn là một giải pháp khơng khơn
ngoan vì tính thiếu triệt để hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết xung
đột nội bộ.
+ Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách
nhiệm và chuyên môn của nhau: Trong một nhóm làm việc thường hay
có một số cá nhân ln tự coi mình là giỏi giang và thường có thái độ
khơng đúng với các thành viên khác, có sự coi thường trình độ chun
mơn của nhau gây ra nhiều sự tranh cãi trong nhóm.
+ Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: Điều này là một lẽ tự nhiên.
Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với
những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình... là một biện
pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực
về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài.

+ Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: Đây
là một trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội
nhóm. Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể
là một cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực
cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu
kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiên, hiệu quả này
phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của nhà quản lý hoặc của
những điều phối viên trong nhóm. Nếu khơng, sự khác biệt, chênh lệch
q sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có
thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù.
140