(LUẬN văn THẠC sĩ) xây dựng chiến lược kinh doanh của vietinbank chi nhánh 1 thành phố hồ chí minh đến năm 2025 , luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

DƯƠNG VĂN PHÁT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
VIETINBANK – CHI NHÁNH 1 TP.HCM ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2011

TIEU LUAN MOI download :


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

DƯƠNG VĂN PHÁT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
VIETINBANK – CHI NHÁNH 1 TP.HCM ĐẾN NĂM 2025

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. VŨ CƠNG TUẤN

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2011

TIEU LUAN MOI download :


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn thầy Vũ Cơng Tuấn đã tận tình hướng
dẫn và động viên trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Đồng thời, tôi xin chân thành cảm ơn đến các Quý thầy cô đã truyền đạt
những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học cao học vừa qua.
Và tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, người thân, bạn bè, đồng nghiệp đã
ln động viên, góp ý, hỗ trợ trong thời gian thực hiện luận văn.
Trân trọng cảm ơn.

Tác giả

Dương Văn Phát

TIEU LUAN MOI download :


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế với đề tài “Xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM đến năm 2025” là cơng
trình do bản thân nghiên cứu.
Tơi xin chịu trách nhiệm về nội dung, tính trung thực của các số liệu, thông
tin cung cấp trong đề tài nghiên cứu này.

Tác giả

Dương Văn Phát

TIEU LUAN MOI download :


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ACB

Ngân hàng TMCP Á Châu

ATM

Máy giao dịch tự động

ISO

Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa

Ma trận BCG

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston

Ma trận EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

Ma trận IE

Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài

Ma trận IFE

Ma trận các yếu tố bên trong

Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

Ma trận SPACE

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

Ma trận SWOT

Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức

POS

Máy chấp nhận thanh toán thẻ

Sacombank

Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín

TMCP

Thương mại cổ phần

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

Vietcombank

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

VietinBank

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

TIEU LUAN MOI download :


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Ma trận SPACE
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM
Hình 2.2. Cơ cấu nguồn vốn năm 2009, 2010
Hình 2.3. Cơ cấu dư nợ năm 2009, 2010
Hình 3.1: Ma trận SPACE của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM
Hình 3.2: Kênh phân phối của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM
Hình 3.3: Sơ đồ quy trình tổng quát phục vụ khách hàng trọn gói

TIEU LUAN MOI download :


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các yếu tố bên ngoài
Bảng 1.2: Ma trận EFE
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 1.4: Ma trận IFE
Bảng 1.5: Ma trận SWOT
Bảng 1.6: Ma trận BCG
Bảng 1.7: Ma trận IE
Bảng 1.8: Ma trận chiến lược lớn
Bảng 1.9: Ma trận QSPM
Bảng 2.1. Tổng hợp các mặt hoạt động kinh doanh cơ bản
Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn vốn năm 2009, 2010
Bảng 2.3. Cơ cấu dư nợ năm 2009, 2010
Bảng 2.4. Tốc độ tăng trưởng GDP
Bảng 2.5: Kim ngạch xuất, nhập khẩu hàng hóa
Bảng 2.6: Ma trận EFE
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.8: Cơ cấu nhân sự
Bảng 2.9: Ma trận IFE của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM
Bảng 3.2: Các biến số của ma trận SPACE
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM

TIEU LUAN MOI download :


MỤC LỤC

Trang
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
2. Mục đích nghiên cứu
3. Đối tượng nghiên cứu
4. Phạm vi nghiên cứu
5. Phương pháp nghiên cứu
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
7. Một số điểm nổi bật của luận văn
8. Kết cấu của luận văn

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG .................................1
1.1

Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng ....................................... 1

1.1.1 Định nghĩa chiến lược kinh doanh ................................................................... 1
1.1.2 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh ngân hàng ................................................ 2
1.1.3 Đặc điểm về chiến lược kinh doanh của ngân hàng ........................................ 3
1.2

Phân loại chiến lƣợc kinh doanh .................................................................. 3

1.2.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng .......................................................................... 4

1.2.2 Nhóm chiến lược suy giảm .............................................................................. 6
1.2.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt động ................................................................ 7

TIEU LUAN MOI download :


1.2.4 Nhóm chiến lược phối hợp............................................................................... 7
1.3

Quy trình và cơng cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh .............................. 7

1.3.1 Giai đoạn xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh ...................................... 8
1.3.2 Giai đoạn thu thập thông tin ............................................................................. 8
1.3.2.1 Phân tích các yếu tố bên ngồi – Ma trận EFE .................................. 8
1.3.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................. 12
1.3.2.3 Phân tích các yếu tố bên trong (nội bộ) – Ma trận IFE .................... 12
1.3.3 Giai đoạn xác định chiến lược ............................................................................... 14
1.3.3.1 Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) .. 14
1.3.3.2 Ma trận SPACE (Strategic Posturing & Action Evaluation) ........... 15
1.3.3.3 Ma trận BCG (Boston Consulting Group) ....................................... 16
1.3.3.4 Ma trận IE (Internal – External Matrix) ........................................... 18
1.3.3.5 Ma trận chiến lược lớn ..................................................................... 19
1.3.4 Giai đoạn quyết định (lựa chọn) chiến lược: Ma trận QSPM (Quantitative
Strategic Planning Matrix) ........................................................................................ 21
Kết luận chƣơng I .................................................................................................... 23

CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG
THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 1 TP.HCM TRONG
THỜI GIAN QUA ..........................................................................24

2.1

Giới thiệu khái quát về Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công

Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM ................................................. 24
2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Cơng Thương Việt Nam .............. 24
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................. 25
2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý ............................................................................. 26
2.1.4 Mạng lưới phân phối .............................................................................................. 33

TIEU LUAN MOI download :


2.1.5 Sản phẩm, dịch vụ................................................................................................... 34
2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh ............................................................................ 37
2.2

Phân tích mơi trƣờng bên ngồi ảnh hƣởng đến hoạt động kinh

doanh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam – Chi
nhánh 1 TP.HCM ........................................................................................... 42
2.2.1 Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 42
2.2.2 Môi trường vi mô ........................................................................................... 50
2.2.3 Đánh giá cơ hội, thách thức ........................................................................... 56
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) ................................................ 57
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................... 60
2.3

Phân tích mơi trƣờng bên trong của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần

Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM ........................................ 62
2.3.1 Marketing ....................................................................................................... 62
2.3.2 Nhân sự .......................................................................................................... 66
2.3.3 Tài chính – kế tốn ......................................................................................... 68
2.3.4 Nghiên cứu và phát triển ................................................................................ 68
2.3.5 Sản xuất và tác nghiệp ................................................................................... 69
2.3.6 Quản trị chất lượng ........................................................................................ 70
2.3.7 Hệ thống thông tin.......................................................................................... 70
2.3.8 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ..................................................................... 72
2.3.9 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) ........................................................................ 73
Kết luận chƣơng II .................................................................................................. 77

CHƢƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG
THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 1 TP.HCM ĐẾN NĂM
2025 .................................................................................................78

TIEU LUAN MOI download :


3.1

Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng

Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM đến
năm 2025 .................................................................................................................. 78
3.1.1 Sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh .................................................................... 78
3.1.2 Mục tiêu kinh doanh ...................................................................................... 78
3.2

Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần

Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM ............................................... 80
3.2.1 Phân tích ma trận SWOT ............................................................................... 80
3.2.2 Phân tích ma trận SPACE .............................................................................. 82
3.2.3 Phân tích ma trận chiến lược lớn ................................................................... 84
3.2.4 Phân tích ma trận QSPM để quyết định (lựa chọn) chiến lược kinh doanh .. 85
3.3

Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng

Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM.......... 88
3.3.1 Giải pháp 1: Phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 88
3.3.2 Giải pháp 2: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển thị trường ................ 92
3.3.3 Giải pháp 3: Đẩy mạnh hoạt động Marketing ................................................ 92
3.3.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện hệ thống thông tin khách hàng................................ 96
3.3.5 Giải pháp 5: Phát triển cơng nghệ .................................................................. 97
3.3.6 Giải pháp 6: Hồn thiện quy chế, quy trình tác nghiệp ................................. 98
3.3.7 Giải pháp 7: Thực hành văn hóa doanh nghiệp ............................................. 99
3.3.8 Giải pháp 8: Củng cố cơ sở vật chất của ngân hàng .................................... 100
3.4

Một số kiến nghị ......................................................................................... 101

3.4.1 Đối với Nhà nước ........................................................................................ 101
3.4.2 Đối với cấp chủ quản – Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt
Nam ...................................................................................................................... 102
Kết luận chƣơng III .............................................................................................. 104

TIEU LUAN MOI download :

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

TIEU LUAN MOI download :


MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu:
Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức, thực hiện nghĩa vụ thành viên
và các cam kết gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ tháng 1/2007.
Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt Nam có được những cơ
hội tốt cho phát triển, đồng thời đối diện các thách thức phải vượt qua.
Ngân hàng là một trong những lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế cũng chịu
sự tác động chung của quá trình hội nhập kinh tế thế giới. Các ngân hàng thương
mại luôn đứng trước các cơ hội, thách thức rất lớn từ mơi trường bên ngồi đối với
hoạt động kinh doanh. Đồng thời, nội bộ mỗi ngân hàng đều có các điểm mạnh,
điểm yếu riêng. Để tồn tại và phát triển, các ngân hàng cần phải có định hướng hoạt
động đúng đắn nhằm tranh thủ cơ hội, phát huy điểm mạnh, hạn chế tối đa các điểm
yếu bên trong, thách thức bên ngồi. Đó là một trong những việc để xây dựng chiến
lược kinh doanh phù hợp của ngân hàng.
Hơn nữa, trong tình hình hiện nay các ngân hàng trong nước và nước ngoài
cạnh tranh với nhau ngày càng gay gắt về các mặt hoạt động kinh doanh, đòi hỏi các
ngân hàng cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để tạo lợi thế cạnh
tranh, đứng vững trên thương trường.
Qua những điều trên cho thấy xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân
hàng là công việc rất quan trọng giúp ngân hàng tồn tại, phát triển, nâng cao lợi thế
cạnh tranh.

Xuất phát từ thực tiễn trên, cùng với những kiến thức đã được Quý thầy cô
truyền đạt trong thời gian học tập, sự hướng dẫn khoa học của thầy Vũ Công Tuấn
và kinh nghiệm làm việc thực tế tại ngân hàng, tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM đến năm 2025” làm
luận văn tốt nghiệp nhằm giúp cho VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM xây dựng
chiến lược kinh doanh phù hợp để phát triển hơn.

TIEU LUAN MOI download :


2. Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho
VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM đến năm 2025 và đề xuất một số giải pháp thực
hiện chiến lược kinh doanh đã được lựa chọn giúp cho VietinBank – Chi nhánh 1
TP.HCM phát triển hơn.

3. Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là môi trường kinh doanh và các vấn đề
liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh của VietinBank – Chi nhánh 1
TP.HCM, nghiêu cứu tình hình hoạt động của một số đối thủ cạnh tranh nổi bật
trong ngành như: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại Thương Việt Nam
(Vietcombank), Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB), Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank).

4. Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của luận văn chủ yếu trong ngành ngân hàng, mang tính
ứng dụng tại một đơn vị cụ thể thuộc ngành ngân hàng để xây dựng chiến lược kinh
doanh tổng quát phù hợp nhất. Cụ thể, phạm vi nghiên cứu chủ yếu là tại
VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM và một số đối thủ cạnh tranh nổi bật.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu của luận văn là sử dụng các cơ sở lý thuyết
về xây dựng chiến lược kinh doanh (các công cụ ma trận EFE, IFE, ma trận hình
ảnh cạnh tranh, SWOT, SPACE, ma trận chiến lược lớn, QSPM...) để vận dụng vào
điều kiện cụ thể của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM nhằm xây dựng chiến lược
kinh doanh phù hợp.
Bên cạnh đó, luận văn sử dụng chủ yếu các phương pháp thống kê mô tả,
trao đổi lấy ý kiến chuyên gia, phán đoán, suy luận... để phân tích mơi trường kinh
doanh, xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp của VietinBank – Chi
nhánh 1 TP.HCM.

TIEU LUAN MOI download :


6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu:
Cở sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh được áp dụng tại một đơn
vị cụ thể là VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM giúp cho ngân hàng lựa chọn chiến
lược kinh doanh phù hợp để phát triển hơn trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh
ngày càng gay gắt.

7. Một số điểm nổi bật của luận văn:
Vận dụng lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh tại một đơn vị kinh
doanh cụ thể thuộc ngành ngân hàng là VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM mà
trước đây chưa được đơn vị nghiên cứu bài bản và cũng chưa có đề tài nào nghiên
cứu.
Bên cạnh đó, giúp cho VietinBank – Chi nhánh 1 thấy được tầm quan trọng
của việc xây dựng chiến lược kinh doanh để có các kế hoạch phân bổ nguồn lực hợp
lý, hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh vì nguồn lực của tổ chức có giới
hạn.

8. Kết cấu của luận văn:
Ngoài các phần: lời cảm ơn, lời cam đoan, danh mục các từ viết tắt, danh
mục các hình, bảng, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn gồm 3
chương như sau:
Chƣơng I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng.
Chƣơng II: Phân tích mơi trường kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM trong thời gian qua.
Chƣơng III: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM đến năm 2025.

TIEU LUAN MOI download :


1

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng:
1.1.1 Định nghĩa chiến lƣợc kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành
động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Có rất
nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh, dưới đây là một số định
nghĩa về chiến lược kinh doanh.
Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh có thể được định nghĩa như là
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Theo Michael E. Porter, giáo sư của Đại học Harvard cho rằng “Chiến lược
kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác
biệt. Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, chiến lược
kinh doanh là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”.

Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Boby R. Bizzell “Quản lý chiến
lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch
định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai”.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các yếu tố mơi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp trước vận hội mới. Điều này
cho phép xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức và trên cơ sở đó
hướng tổ chức vươn tới.
Tuy nhiên, điều kiện môi trường luôn thay đổi, quản trị chiến lược là liên tục
kiểm soát đánh giá những thay đổi bên trong và bên ngồi để có thể thực hiện
những điều chỉnh thích hợp. Khi mơi trường thay đổi, các doanh nghiệp phải thích

TIEU LUAN MOI download :


2

nghi được với những thay đổi đó và điều chỉnh phù hợp để tồn tại và phát triển.
Ngân hàng cũng là một loại hình doanh nghiệp nhưng là một doanh nghiệp
đặc biệt với hàng hóa kinh doanh tồn tại dưới hình thái tiền tệ. Cho nên, có thể
hiểu, chiến lược kinh doanh của một ngân hàng là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của ngân hàng. Chiến lược
không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục
tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỗ trợ và các chiến lược chức
năng khác nhau. Chiến lược kinh doanh chỉ tạo ra những định hướng để hướng dẫn
tư duy, hành động của các nhà quản trị.
Hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng là tất cả các công việc nhằm
phác họa phương hướng hoạt động và chuẩn bị cho tương lai của một ngân hàng

trên cơ sở sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và sẽ có trong phạm vi của mơi
trường được dự đốn nhằm đạt được tất cả các mục tiêu đã đề ra.

1.1.2 Ý nghĩa của chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng:
Chiến lược kinh doanh ngân hàng giúp cho ngân hàng xác định được
phương hướng hoạt động dài hạn của mình, lĩnh vực nào là chủ yếu cần tập trung
nguồn lực trong điều kiện nguồn lực của ngân hàng có giới hạn.
Chiến lược kinh doanh ngân hàng cung cấp cho các nhà quản trị ngân hàng
bộ khung nhằm hướng dẫn tư duy và hành động của họ trong cả dài hạn và ngắn
hạn (tiền đề cho việc thực hiện các chức năng cơ bản của mỗi cấp quản trị).
Chiến lược kinh doanh ngân hàng tạo ra những căn cứ vững chắc cho việc
đề ra các chính sách, các quyết định trong kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh ngân hàng là cầu nối giữa hiện tại với tương lai của
ngân hàng, đảm bảo cho việc hình thành một chiến lược có hiệu quả và một kết quả
kinh doanh tốt nhất.
Chiến lược kinh doanh ngân hàng giúp nhà quản trị có thể nhận ra và tận
dụng các cơ hội sẵn có cũng như có thể thích nghi và ứng phó với những thay đổi
của mơi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh ngân hàng là công cụ để kiểm tra hoạt động quản trị

TIEU LUAN MOI download :


3

của ngân hàng. Hoạt động của ngân hàng có tính đa dạng. Do vậy, việc kiểm sốt
các hoạt động đó phải thông qua những tiêu chuẩn đánh giá cụ thể.

1.1.3 Đặc điểm về chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng:
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng hiệu quả có những đặc điểm sau:

Có mục tiêu và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai đối với hoạt động của ngân
hàng.
Phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán thành, kể cả
những đối tác và những người góp vốn.
Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việc đáp
ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đáp ứng được các mục tiêu).
Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản lý tình
hình kinh doanh chung cho tới việc phê duyệt những báo cáo ra bên ngoài, báo cáo
nội bộ) để đảm bảo rằng các nhà quản lý có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau
(nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu
tiên và các mục tiêu khác nhau.
Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó hiệu quả trước những thay đổi từ mơi
trường kinh doanh bằng cách thực hiện tốt các quyết định chiến lược.
Khả năng phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu nội bộ bằng cách thực
hiện tốt các quyết định chiến lược.
Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro, đảm bảo cân bằng giữa những
rủi ro và mục tiêu của phương hướng kinh doanh đạt hiệu quả.

1.2 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng:
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi: chiến lược kinh doanh có thể được chia làm hai loại:
Chiến lược chung, chiến lược bộ phận.
Loại thứ nhất: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến
lược chung của ngân hàng thường được đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất,
bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài có tính quyết định những vấn đề sống còn của
ngân hàng.

TIEU LUAN MOI download :

4

Loại thứ hai: Chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai, bao gồm các
chiến lược như: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối,
chiến lược giao tiếp và khuếch trương…
Căn cứ vào hƣớng tiếp cận: chiến lược kinh doanh có thể được chia làm
bốn loại:
(1) Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: không dàn trải các
nguồn lực, cần tập trung cho các hoạt động có ý nghĩa quyết định.
(2) Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: phân tích, so sánh sản phẩm, dịch
vụ với các đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra điểm mạnh của đơn vị làm cơ sở cho
chiến lược kinh doanh.
(3) Chiến lược sáng tạo tấn công: đặt câu hỏi “Tại sao” đối với những vấn
đề được coi là phổ biến.
(4) Chiến lược khai thác các mức độ tự do: khai thác khả năng có thể có của
các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
Căn cứ để lựa chọn những chiến lƣợc của doanh nghiệp: Chiến lược kinh
doanh có thể được chia làm các nhóm sau: Nhóm chiến lược tăng trưởng, nhóm
chiến lược thu hẹp hoạt động, nhóm chiến lược ổn định hoạt động, nhóm chiến
lược phối hợp. Các nhóm chiến lược này sẽ lần lượt được trình bày sau đây.

1.2.1 Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng:
Nhóm chiến lược kinh doanh này nhằm tăng thêm mức độ hoạt động của
ngân hàng về số lượng và chất lượng. Chiến lược được sử dụng khi trong kinh
doanh có những thách thức hoặc các đối thủ cạnh tranh mới.
1.2.1.1 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung:
Đây là loại chiến lược nhằm cải thiện những sản phẩm, dịch vụ hoặc thị
trường mà không thay đổi yếu tố nào, bao gồm các chiến lược như sau:
Chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng: tìm cách tăng trưởng cho các sản phẩm,
dịch vụ hiện tại trong thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.

Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: phát triển thị trường mới với các sản
phẩm, dịch vụ hiện có.

TIEU LUAN MOI download :


5

Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: phát triển thị trường hiện tại cho các sản
phẩm, dịch vụ mới.
1.2.1.2 Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập:
Chiến lược này áp dụng đối với tổ chức đang kinh doanh mạnh mà e ngại
hay không có khả năng triển khai các chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược
này thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài
hạn của tổ chức, tăng cường vị thế và cho phép phát huy tài năng kỹ thuật của tổ
chức.
Hội nhập về phía sau (Hội nhập dọc ngƣợc chiều): Tìm sự tăng trưởng
bằng cách nắm quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát đối với các nguồn cung
cấp.
Hội nhập phía trƣớc (Hội nhập dọc thuận chiều): Tìm sự tăng trưởng
bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh
chức năng tiêu thụ gần với thị trường cuối cùng, có thể bằng việc thành lập các cơ
sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ, bán lẻ…
1.2.1.3 Chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng:
Chiến lược này đặt trọng tâm vào việc đưa thêm các dịch vụ tài chính mới
để tạo thêm thị trường mới hay mở rộng các lĩnh vực phi tài chính khác. Chiến lược
này địi hỏi phải mở rộng qui mô nguồn lực, kiến thức về nhiều lĩnh vực ngành
nghề khác.
Chiến lƣợc đa dạng hoá đồng tâm: nhằm thêm vào các thị trường mới, các
sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có, ngân hàng

đa dạng các sản phẩm, dịch vụ mới về các loại hình, phương thức cho vay, các
chương trình huy động vốn…hay việc ngân hàng đưa ra thị trường các sản phẩm,
dịch vụ mới liên quan đến lĩnh vực tài chính, ngân hàng như bảo hiểm, chứng
khoán…
Chiến lƣợc đa dạng hàng ngang: thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới,
khơng có liên quan đến sản phẩm hiện tại, ngân hàng phát triển kinh doanh sang
các lĩnh vực mới khác không liên quan về mặt chuyên môn đến lĩnh vực tài chính,

TIEU LUAN MOI download :


6

ngân hàng như: dịch vụ du lịch, vận chuyển hàng hóa, bất động sản…
Chiến lƣợc đa dạng hố kết hợp: thêm vào thị trường mới những sản
phẩm, dịch vụ mới khơng có gì liên hệ gì về quy trình cơng nghệ với sản phẩm hiện
có.
1.2.1.4 Chiến lƣợc hƣớng ngoại (tập trung bên ngồi):
Ngân hàng có thể sử dụng chiến lược tăng trưởng thơng qua sự tập trung bên
ngồi với các chiến lược sau.
Chiến lƣợc hợp nhất (sáp nhập): diễn ra khi hai hay nhiều ngân hàng tự
nguyện đồng ý kết hợp với nhau tạo thành ngân hàng mới với cơ cấu tổ chức và nội
dung hoạt động mới.
Chiến lƣợc thu nhận (mua lại): diễn ra khi ngân hàng mua lại một ngân
hàng khác bằng cách mua lại cổ phần để nắm quyền kiểm sốt ngân hàng đó nhưng
vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức của ngân hàng cũ hoặc mua lại các cơng ty tài
chính, chứng khốn… để bổ sung thêm vào danh mục sản phẩm, dịch vụ mới.
Chiến lƣợc liên doanh: diễn ra khi hai hay nhiều ngân hàng hợp lực để
thực thi một vấn đề mà một ngân hàng riêng lẻ không làm được như liên doanh với
ngân hàng nước ngoài giúp vượt qua rào cản chính trị, văn hóa, xã hội… để có thể

hợp pháp cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

1.2.2 Nhóm chiến lƣợc suy giảm:
Đây là nhóm chiến lược nhằm giảm mức độ hoạt động của ngân hàng, được
áp dụng trong điều kiện nền kinh tế đang bị khủng hoảng, suy thoái hoặc môi
trường hoạt động kinh doanh biến đổi theo chiều hướng bất lợi cho ngân hàng hoặc
trước đây ngân hàng đã áp dụng chiến lược phát triển nhưng không mang lại hiệu
quả, một số lĩnh vực kinh doanh thua lỗ.
Sự chỉnh đốn đơn giản (chiến lƣợc cắt giảm chi phí): đây là chiến lược
ngắn hạn hay tạm thời tập trung giảm bớt những sự kém hiệu quả của tổ chức, như
cắt giảm chi phí, cải thiện năng suất, nhằm sắp xếp lại hoạt động kinh doanh cho
hiệu quả hơn khi một số bộ phận nào đó có năng suất kém, chi phí q cao hoặc do
những khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.

TIEU LUAN MOI download :


7

Sự rút bớt vốn (chiến lƣợc cắt giảm một số lĩnh vực kinh doanh): ngân
hàng muốn thu hồi vốn đầu tư ở những lĩnh vực, bộ phận kinh doanh không còn
sinh lời để tập trung vốn cho một số hoạt động, lĩnh vực khác đang sinh lời cao, có
triển vọng lâu dài, ngân hàng sẽ nhượng bán hoặc đóng cửa một số cơ sở kinh
doanh trực thuộc.
Chiến lƣợc thu hoạch: tìm cách tối đa hóa dịng tiền thu về vì mục đích
trước mắt, bất kể hậu quả lâu dài, như việc ngân hàng ngưng cho vay, tập trung thu
hồi các khoản nợ vay… để tận thu nguồn vốn đến cùng.
Chiến lƣợc thanh toán (giải thể): chiến lược bắt buộc cuối cùng phải giải
thể ngân hàng, ngưng toàn bộ hoạt động kinh doanh, chi trả lại tiền gửi cho công
chúng, bán các khoản nợ… nhằm giảm thiểu các khoản mất mát, thua lỗ.

1.2.3 Nhóm chiến lƣợc ổn định hoạt động:
Ngân hàng sử dụng chiến lược này nhằm duy trì quy mơ hoạt động kinh
doanh, chiến lược này được xây dựng để củng cố những nguồn lực mà ngân hàng
đang có, tạo nền tảng để ngân hàng thực hiện chiến lược tăng trưởng.

1.2.4 Nhóm chiến lƣợc phối hợp:
Ngân hàng phối hợp thực hiện đồng thời các chiến lược kể trên ở các bộ
phận chức năng khác nhau, hoặc trong những thời gian khác nhau tùy theo tình
hình thực tế của ngân hàng.

1.3 Quy trình và cơng cụ xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh:
Như đã biết, quản trị chiến lược kinh doanh bao gồm ba giai đoạn: xây dựng
chiến lược kinh doanh, thực hiện chiến lược kinh doanh và đánh giá chiến lược
kinh doanh. Trong phạm vi của luận văn, tác giả trình bày cơ sở lý luận về quy
trình và các cơng cụ xây dựng chiến lược kinh doanh.
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm bốn giai đoạn:
Giai đoạn 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh
Giai đoạn 2: Thu thập thông tin

TIEU LUAN MOI download :


8

Giai đoạn 3: Xác định chiến lược
Giai đoạn 4: Quyết định (lựa chọn) chiến lược
Nhằm khái quát cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh, tác giả sẽ
trình bày các cơng cụ được sử dụng trong mỗi giai đoạn của xây dựng chiến lược

kinh doanh.

1.3.1 Giai đoạn xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh:
Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh: Peter Ferdinand Drucker (một
trong những chuyên gia hàng đầu thế giới về tư vấn quản trị, ông được coi là cha đẻ
của ngành quản trị kinh doanh hiện đại) cho rằng việc đặt câu hỏi “Cơng việc kinh
doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng
ta là gì?”. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh của ngân hàng là một bản tuyên bố
lý do tồn tại của ngân hàng. Đây là cơ sở quan trọng để thiết lập các mục tiêu kinh
doanh và soạn thảo các chiến lược có hiệu quả.
Mục tiêu kinh doanh là những kết quả kinh doanh mà ngân hàng muốn đạt
tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ
thể hơn. Có hai loại mục tiêu: dài hạn và ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian
dài, thường thiết lập cho những vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí
kinh doanh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, trách nhiệm xã hội…
Mục tiêu ngắn hạn phải hồn thành trong vịng một năm, là biệt lập và đưa
ra những kết quả nhằm đạt tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt
mà ngân hàng có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.

1.3.2 Giai đoạn thu thập thơng tin:
1.3.2.1 Phân tích các yếu tố bên ngồi – Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên
ngoài):
Phân tích các yếu tố bên ngồi:
Các yếu tố bên ngồi (môi trường) tác động đến việc xây dựng chiến lược
kinh doanh của ngân hàng. Đó là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…
nằm bên ngoài ngân hàng mà nhà quản trị khơng kiểm sốt được nhưng chúng lại

TIEU LUAN MOI download :

9

ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Bảng 1.1: Các yếu tố bên ngồi
Mơi trƣờng vĩ mơ

Mơi trƣờng vi mô

(1) Yếu tố kinh tế

(1) Đối thủ cạnh tranh

(2) Yếu tố chính phủ và chính trị

(2) Khách hàng

(3) Yếu tố xã hội

(3) Nhà cung cấp

(4) Yếu tố tự nhiên

(4) Đối thủ tiềm ẩn mới

(5) Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

(5) Sản phẩm thay thế

Nguồn: Theo “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, [2]

Mơi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô
(môi trường tổng quát), môi trường vi mô (môi trường đặc thù).
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không
nhất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm các yếu tố chủ yếu như: (1) Yếu
tố kinh tế, (2) Yếu tố chính phủ và chính trị, (3) Yếu tố xã hội; (4) Yếu tố tự nhiên;
(5) Yếu tố công nghệ và kỹ thuật.
Môi trường vi mơ đó được xác định đối với một ngành cụ thể, các doanh
nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của mơi trường vi mơ của ngành đó, bao gồm:
(1) Đối thủ cạnh tranh, (2) Khách hàng, (3) Nhà cung cấp, (4) Đối thủ tiềm ẩn mới,
(5) Sản phẩm thay thế. Đây là mơ hình 5 lực tác động của Michael E.Porter. Các áp
lực cạnh tranh tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh, cụ thể:
(1) Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh sử dụng các biện pháp để tranh
đua nhằm gia tăng hay giữ thị phần.
(2) Khách hàng (Sức mạnh đàm phán của người mua): Người mua có thể
làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống, hay đòi hỏi chất
lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
(3) Nhà cung cấp: Nhà cung cấp với sức mạnh đàm phán có thể làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp bằng cách tăng giá, hay giảm chất lượng yếu tố cung cấp,
hay giảm mức độ dịch vụ đi kèm.
(4) Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh, có thể làm giảm

TIEU LUAN MOI download :


10

lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với
mong muốn giành được thị phần và nguồn lực cần thiết.
(5) Sản phẩm thay thế: Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng

nổ công nghệ, muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành
nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Phân tích các yếu tố mơi trường sẽ cho phép ngân hàng nhận diện rõ đâu là
cơ hội (O) mà ngân hàng có thể tận dụng và đâu là thách thức (T) mà ngân hàng
phải đương đầu.
Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ các yếu tố bên ngoài sẽ cho
phép ngân hàng xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn
khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt
được các mục tiêu hàng năm.
Việc phân tích các yếu tố bên ngồi mang tính chất định tính, trực giác, khó
hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho
phép doanh nghiệp chấm điểm và lượng hố các ảnh hưởng của mơi trường tới hoạt
động của doanh nghiệp. Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) và ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài)
Bảng 1.2: Ma trận EFE
Các yếu tố bên ngoài

Mức

(1)

quan

trọng
(2)

Phân loại
(3)

Số điểm quan
trọng
(4)=(2)*(3)

Liệt kê các yếu tố bên ngoài
Tổng cộng

1,0

∑

Nguồn: Theo “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, [2]

Ma trận EFE cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thơng tin kinh
tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh.
Các bước thiết lập ma trận EFE như sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đến sự thành công

TIEU LUAN MOI download :