(LUẬN văn THẠC sĩ) các nhân tố tạo động lực làm việc trường hợp bộ phận kinh doanh công ty nutifood việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG BẮC SƠN

CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TRƯỜNG HỢP BỘ PHẬN KINH DOANH
CÔNG TY NUTIFOOD VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - 2016

TIEU LUAN MOI download :


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG BẮC SƠN

CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TRƯỜNG HỢP BỘ PHẬN KINH DOANH
CÔNG TY NUTIFOOD VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN HỮU DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH - 2016

TIEU LUAN MOI download :


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: “ Các nhân tố tạo động lực làm việc – Trường
hợp bộ phận kinh doanh NutiFood” là nghiên cứu của riêng tôi. Nội dung luận văn
này được tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Hữu Dũng.
Các số liệu trong bài hoàn toàn do tác giả tự thực hiện khảo sát, phân tích và
là số liệu thực. Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu
nào khác.
Tác giả luận văn

Trương Bắc Sơn

TIEU LUAN MOI download :


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG
TĨM TẮT LUẬN VĂN
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN .......................................................... 01
1.1 Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 01
1.2 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu ..................................................................... 02

1.3 Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 02
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 03
1.5 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 03
1.6 Ý nghĩa khoa học và giá trị thực tiễn luận văn .................................................. 04
1.7 Cấu trúc luận văn ............................................................................................... 05
Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 05
CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU–CƠ SỞ LÝ THUYẾT ....... 06
2.1 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ......................................................... 06
2.2 Các khái niệm liên quan tạo động lực làm việc ................................................. 07
2.2.1 Khái niệm nhu cầu, lợi ích, động lực.............................................................. 07
2.2.2 Khái niệm tạo động lực làm việc ................................................................... 09
2.3 Động viên- kiến thức nền tảng ........................................................................... 10
2.4 Lý thuyết tạo động lực làm việc ......................................................................... 11
2.4.1 Lý thuyết Hệ thống nhu cầu của Maslow ....................................................... 11
2.4.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner ........................................... 13
2.4.3 Douglas Mc Gregor với “ Lý thuyết “X”, “Y” .............................................. 14
2.5 Khung lý thuyết đề xuất: thuyết hai nhân tố duy trì- thúc đẩy động lực

TIEU LUAN MOI download :


F. Herzberg. ....................................................................................................... 14
2.6 Mơ hình nghiên cứu ........................................................................................... 17
2.6.1 Mối quan hệ giữa nhóm nhân tố duy trì với động lực làm việc. ................... 18
2.6.1.1 Tác động của tiền lương- thưởng ( phần thưởng vật chất)................ 18
2.6.1.2 Tác động của môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực ........... 19
2.6.1.3 Tác động của Quản lý- Giám sát đến động lực ................................. 20
2.6.2 Mối quan hệ giữa nhóm nhân tố thúc đẩy với động lực làm việc ................... 20
2.6.2.1 Tác động của sự phát triển cá nhân đến động lực ............................. 20
2.6.2.2 Tác động của sự công nhận, phản hồi tích cực đến động lực ........... 21

2.6.2.3 Tác động của làm phong phú công việc đến động lực ...................... 21
2.6.2.4 Tác động của sự ý nghĩa của công việc đến động lực....................... 22
2.6.3 Mối quan hệ giữa nhân tố duy trì, thúc đẩy với động lực làm việc ................ 22
Tóm tắt chương 2 ..................................................................................................... 25
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................. 26
3.1 Tiếp cận cách nghiên cứu .................................................................................... 26
3.2 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................. 27
3.3 Tuyên bố đạo đức ................................................................................................ 27
3.4 Thu thập dữ liệu .................................................................................................. 28
3.4.1 Thành phần tham gia trong nghiên cứu............................................................ 28
3.4.2 Thực hiện nghiên cứu ....................................................................................... 29
3.5 Chất lượng nghiên cứu ....................................................................................... 31
Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 32
CHƯƠNG 4: NỘI DUNG - KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ............... 33
4.1 Đối với Nhà quản lý bán hàng ......................................................................... 33
4.1.1 Tác động của lương thưởng, phần thưởng vật chất ......................................... 34
4.1.2 Tác động môi trường làm việc- sự phát triển cá nhân ..................................... 36
4.1.3 Tác động của Phản hồi tích cực- ghi nhận thành tích ...................................... 38
4.1.3.1 Phản hồi tích cực ............................................................................... 38
4.1.3.2 Ghi nhận thành tích ........................................................................... 40

TIEU LUAN MOI download :


4.1.4 Làm phong phú công việc, sự ý nghĩa và sự thử thách ................................... 41
4.2 Đối với Nhân viên ............................................................................................ 43
4.2.1 Tác động của chính sách lương thưởng, phần thưởng vật chất ....................... 45
4.2.2 Tác động của môi trường làm việc- cơ hội phát triển cá nhân......................... 48
4.2.3 Tác động của Phản hồi tích cực- Ghi nhận, khen ngợi thành tích ................... 51
4.2.3.1 Phản hồi tích cực .............................................................................. 51

4.2.3.2 Ghi nhận thành tích- khen ngợi ......................................................... 54
4.2.4 Cơng việc có ý nghĩa và sự phong phú cơng việc ............................................ 56
Tóm tắt chương 4 ...................................................................................................... 58
CHƯƠNG 5 : PHÂN TÍCH –THẢO LUẬN- KẾT LUẬN ................................. 59
5.1 Tác động của yếu tố lương thưởng, phần thưởng vật chất ................................ 59
5.2 Tác động của Môi trường làm việc- phát triển cá nhân đến nhân viên .............. 61
5.3 Tác động của phản hồi thông tin - Ghi nhận thành tích .................................... 62
5.4 Cơng việc có ý nghĩa – làm phong phú cơng việc .............................................. 64
5.5 Kết luận............................................................................................................... 64
5.6 Hàm ý quản trị .................................................................................................... 67
5.7 Đề nghị hướng nghiên cứu khác ......................................................................... 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Phụ lục 1 Bảng câu hỏi dành cho Nhà quản lý
Phụ lục 2 Bảng câu hỏi dành cho nhân viên

TIEU LUAN MOI download :


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DN

Doanh nghiệp.

DMS Distribution Management System : hệ thống quản lý phân phối.
FDI

Foreign Direct Investment: đầu tư trực tiếp từ nước ngoài.

KPI

Key Performance Indicator : chỉ số thực hiện chính.

NVBH

Nhân viên bán hàng.

NTF NutiFood.
PDR

Performance Development Review: Đánh giá kết quả thực hiện.

R&D

Research & Development : nghiên cứu và phát triển.

TDTT Thể dục thể thao.
VHTT&DL Văn Hóa Thể Thao & Du Lịch.

TIEU LUAN MOI download :


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow………………………………………………12
Hình 2.2 Mơ hình nghiên cứu thuyết 2 nhân tố duy trì- động viên Herzberg……..17
Hình 2.3: Xu hướng duy trì- thúc đẩy của các yếu tố trong thuyết Herzberg……...23

TIEU LUAN MOI download :


DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Tóm tắt thuyết hai nhân tố duy trì- thúc đẩy động lực của Herzberg……15
Bảng 3.1 Tổng thể người tham gia phỏng vấn. Tuổi- giới tính, học vấn, thâm niên
làm việc, vị trí trong bộ phận kinh doanh………………………………………….29
Bảng 4.1 Bảng câu hỏi chung về động lực của nhà quản lý kinh doanh NTF……..34
Bảng 4.2 Bảng câu hỏi về tác động lương thưởng của nhà quản lý bộ phận kinh
doanh…………………………………………………………………………...…..35
Bảng 4.3 Bảng câu hỏi về tác động Môi trường- sự phát triển cá nhân của nhà quản
lý bộ phận kinh doanh…………………………………………………………..….38
Bảng 4.4 Bảng câu hỏi về tác động Phản hồi tích cực đối với nhà quản lý bộ phận
kinh doanh……………………………………………………………………...…..39
Bảng 4.5 Bảng câu hỏi về tác động Ghi nhận thành tích của nhà quản lý bộ phận
kinh doanh………………………………………………………………………….41
Bảng 4.6 Bảng câu hỏi về tác động sự ý nghĩa, thử thách công việc của nhà quản lý
bộ phận kinh doanh………………………………………………………………...42
Bảng 4.7 Bảng câu hỏi chung về động lực của nhân viên bộ phận kinh doanh...….44
Bảng 4.8 Bảng câu hỏi về tác động tiền lương- thưởng nhân viên bộ phận kinh
doanh…………………………………………………………………………….…47
Bảng 4.9 Bảng câu hỏi về tác động môi trường, phát triển cá nhân của nhân viên bộ
phận kinh doanh……………………………………………………………..……..49
Bảng 4.10 Câu hỏi về tác động của Phản hồi tich cực đối với nhân viên bộ phận
kinh doanh……………………………………………………………………….…52
Bảng 4.11 Bảng câu hỏi về tác động ghi nhận thành tích đối với nhân viên kinh
doanh…………………………………………………………………………….…54
Bảng 4.12 Bảng câu hỏi về tác động của làm phong phú công việc, ý nghĩa công
việc đối với nhân viên bộ phận kinh doanh……………………………………….57

TIEU LUAN MOI download :


TÓM TẮT:

Nghiên cứu này nhằm xác định những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại Phịng kinh doanh cơng ty NutiFood VN. Kết quả nghiên cứu chỉ
ra 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm:
-

Lương thưởng, môi trường làm việc, sự quản lý- giám sát, mối quan hệ với
cấp trên và đồng nghiệp là những yếu tố duy trì động lực quan trọng.

-

Sự phát triển cá nhân, sự phản hồi tích cực, cơng nhận thành tích- khen ngợi,
cơng việc phong phú và có ý nghĩa, là những yếu tố thúc đẩy động lực làm
việc của nhân viên. Những yếu tố này vô cùng cần thiết, rất quan trọng cho
nhân viên được cảm thấy động viên, khuyến khích để làm việc tốt

Đây là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, làm tăng độ gắn kết trong
cơng việc.
Việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhằm góp phần thiết
thực cho việc hoạch định chính sách phát triển nhân lực tại cơng ty Nutifood VN,
giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng mức độ trung thành của nhân viên.

Từ khóa: Thuyết 2 nhân tố Herzberg; Duy trì – Thúc đẩy động lực; Mức độ hài
lịng với cơng việc; Sự ý nghĩa cơng việc; Sự ghi nhận; Phản hồi thông tin; Tiền
bạc; Thưởng vật chất, thưởng tinh thần; quan hệ trong công việc.

TIEU LUAN MOI download :


1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
1.1 Lý do chọn đề tài
Trong quản trị doanh nghiệp, điều vô cùng quan trọng là làm cách nào để
khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú và đem
lại hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành cơng, muốn cho họ n
tâm nhiệt tình cơng tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ, biết cách duy trì
và thúc đẩy động lực làm việc cho họ.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên luôn là vấn đề quan tâm của tất cả các nhà
quản lý, làm sao để nhân viên làm việc hiệu quả hơn, với nguồn tài nguyên hữu hạn
của tổ chức. Sức mạnh của con người là điều mà chúng ta không thể đo đếm được.
Bởi thế, những tổ chức thấu hiểu bản chất con người, tạo động lực nhân viên đúng
cách luôn đạt được kết quả lớn.
Khi thực hiện tốt các chính sách động viên và duy trì động lực làm việc của
nhân viên, nhà quản trị sẽ có được những yếu tố cần thiết phát triển nguồn nhân lực
đủ mạnh, đủ sức cạnh tranh trong thị trường phẳng và rộng mở.
Chế độ lương bổng, đãi ngộ công bằng, môi trường làm việc thoải mái, là
nguồn nuôi dưỡng động lực đối với nhân viên. Nhưng về lâu dài, các kích thích phi
vật chất, phi tài chính như tinh thần nơi làm việc, cơng việc có ý nghĩa và độ thách
thức cao, sự công nhận, sự trân trọng, sự phong phú của công việc… mới là những
yếu tố động viên lớn lao, giúp cho nhân viên cảm thấy hãnh diện, hăng say, tâm
huyết và nhiệt tình với cơng việc.
Trong những năm qua, các doanh nghiệp VN trong cuộc đua tranh với DN khối
FDI đã có nhiều biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên việc tạo
động lực của cơng ty VN hiện nay vẫn cịn tồn tại nhiều trục trặc, chưa khoa học
nên độ gắn kết của nhân viên thấp, tỷ lệ nghỉ việc cao. Nhân viên khối doanh nghiệp
VN nhiều người sẵn sàng ra đi, dịch chuyển về các doanh nghiệp FDI vì chính sách
đãi ngộ tốt, công bằng, xứng đáng với năng lực cá nhân, văn hóa doanh nghiệp vượt
trội, chính sách phát triển rõ ràng… Động viên nhân viên cho đến nay vẫn là một

TIEU LUAN MOI download :

2

vấn đề cần được giải quyết cấp bách, được đặt ra cho ban lãnh đạo các công ty VN.
Họ nhận thấy có nhiều lỗ hổng trong thực thi chương trình động viên, nâng cao tinh
thần làm việc, tăng năng lực cạnh tranh của đội ngũ nhân viên.
Xuất phát từ yêu cầu yêu cầu trên, tôi đã chọn đề tài “ Các nhân tố tạo động
lực làm việc: trường hợp Bộ Phận Kinh Doanh Công ty NutiFood VN ” làm đề tài
nghiên cứu luận văn thạc sỹ.
1.2 Mục tiêu và Mục đích nghiên cứu:
Mục tiêu của nghiên cứu này:
Mơ tả, dựa trên quan điểm so sánh, diễn giải điều gì thúc đẩy nhân viên, tạo
hứng thú trong công việc tại bộ phận Kinh doanh công ty NutiFood VN.
-

Đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ bên ngoài ( môi trường làm

việc, chế độ đãi ngộ, sự quản lý- giám sát, quan hệ làm việc) đến động lực làm việc
của nhân viên trong bộ phận Kinh doanh NutiFood.
-

Đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ bên trong ( sự phát triển cá

nhân, sự ghi nhận thành tích- khen ngợi, sự ý nghĩa của cơng việc) đến động lực
làm việc của nhân viên trong bộ phận Kinh doanh NutiFood
Nghiên cứu được thực hiện trong góc độ so sánh giữa cách các nhà quản lý đang
thực hiện động viên và những gì thực sự thúc đẩy nhân viên trong thực tế cơng việc.
Mục đích nghiên cứu :
Từ đó cơng ty có thể đưa ra các chính sách nhằm tác động vào tinh thần làm

việc của nhân viên Kinh doanh giúp cho họ tăng thêm động lực làm việc, kéo giảm
tỷ lệ nghỉ việc trong bộ phận Kinh doanh, gắn bó lâu dài và đạt kết quả kinh doanh
tốt hơn.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu :
Câu hỏi chính: Điều gì thúc đẩy nhân viên kinh doanh NutiFood làm việc hứng thú
trong cơng việc của họ?
Để trả lời câu hỏi chính, các câu hỏi phụ sau đây sẽ được trả lời:

TIEU LUAN MOI download :


3

- Yếu tố vật chất (lương thưởng- phúc lợi) đến từ bên ngoài ảnh hưởng như
thế nào đến động lực làm việc của nhân viên?
- Làm thế nào để tạo ra một mơi trường làm việc duy trì và ổn định động lực
làm việc của nhân viên?
-Yếu tố tinh thần (sự khen ngợi, ghi nhận, phản hồi) ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên như thế nào?
- Làm thế nào tạo ra cơng việc có ý nghĩa, thách thức và được nhân viên cảm
nhận là rất phong phú ?
Những câu hỏi này sẽ được trả lời với một góc độ so sánh giữa các nhà quản lý bán
hàng và nhân viên bán hàng.
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố tạo động lực cho nhân viên bộ phận kinh
doanh Công ty Cổ phần dinh dưỡng NutiFood VN ( gọi tắt là công ty NutiFood VN)
Phạm vi nghiên cứu:
-Về không gian: luận văn tập trung nghiên cứu tại bộ phận kinh doanh công ty
NutiFood VN
- Về thời gian : giai đoạn 2014- 2016

1.5 Phương pháp nghiên cứu:
Đây là nghiên cứu định tính được tiến hành với sự nghiên cứu, mô tả quan
điểm nhân viên, và cấp quản lý bán hàng. Tư liệu, thông tin được thu thập thông
qua các cuộc phỏng vấn định tính với mười hai người được hỏi và hai cuộc thảo
luận nhóm . Trong đó gồm hai nhà quản lý (Giám đốc bán hàng khu vực) và mười
nhân viên bán hàng (không phải quản lý). Tất cả những người này làm việc tại bộ
phận kinh doanh của công ty NutiFood Việt Nam.
Quy trình nghiên cứu :
Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc của nhân viên.
Dữ liệu thứ cấp bao gồm: các nghiên cứu trước đây liên quan đến tạo động lực cho
nhân viên

TIEU LUAN MOI download :


4

Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi sự thỏa mãn của Nhân viên kinh doanh về các yếu tố
tạo động lực trong bộ phận kinh doanh Nutifood.
Bước 3: Tiến hành phỏng vấn đánh giá sự hài lòng – thỏa mãn của nhân viên kinh
doanh 1 cách khách quan.
Bước 4 : Phân tích dữ liệu theo phương pháp thống kê mơ tả, nghiên cứu các yếu tố
tạo động lực cho nhân viên bộ phận kinh doanh NutiFood VN. Trong đó sử dụng
phương pháp phân tích xu hướng để phân tích thực trạng các yếu tố tạo động lực
cho nhân viên kinh doanh NutiFood.
Bước 5 : Hàm ý cho các nhà quản trị trong việc thiết lập và hồn chỉnh các chính
sách động viên- tạo động lực cho nhân viên kinh doanh Nutifood VN
1.6 : Ý nghĩa khoa học và giá trị thực tiễn luận văn:
- Ý nghĩa khoa học: Luận văn là sự minh họa về vấn đề tạo động lực làm việc cho
nhân viên. Kết quả nghiên cứu luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà

quản lý trong công ty về việc xây dựng các chính sách tạo động lực cho nhân viên.
Luận văn cịn có ý nghĩa đóng góp vào cơ sở lý thuyết quản trị hiện đại, dựa trên
những nghiên cứu khám phá mới về yếu tố động viên là sự ý nghĩa và phong phú
của công việc
- Ý nghĩa thực tiễn: Giúp nhà quản lý đánh giá được các nhân tố thực sự ảnh hưởng
đến động cơ làm việc của người lao động, từ đó đưa ra các chính sách phù hợp
nhằm quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả và tốt hơn.
Những phát hiện này sẽ giúp các nhà quản lý kinh doanh thay đổi nhận thức về
động lực trong công việc, và tạo ra môi trường làm việc thúc đẩy và ảnh hưởng đến
tinh thần làm việc từng cá nhân.
Từ đó cơng ty có thể đưa ra các chính sách giúp cho nhân viên kinh doanh
tăng thêm động lực làm việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc trong bộ phận Kinh doanh, gắn bó
lâu dài với cơng ty.
Luận văn góp phần xây dựng hệ thống tạo động lực- động viên đa dạng cho
Doanh nghiệp VN trong tiến trình phát triển.

TIEU LUAN MOI download :


5

1.7 Cấu trúc luận văn: luận văn gồm 5 chương
- Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài
- Chương 2: Tổng quan các nghiên cứu trước- Cơ sở lý luận về động viên
- Chương 3. Phương pháp nghiên cứu
- Chương 4: Kết quả thực nghiệm.
- Chương 5 : Tóm tắt, kết luận, hàm ý quản trị
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 giới thiệu khái quát về nghiên cứu: lý do chọn đề tài, mục đích
nghiên cứu, phạm vi và phương pháp, quy trình nghiên cứu.

Trong chương tiếp theo, tác giả trình bày các khái niệm cơ bản, các lý thuyết về
động lực và tạo động lực làm việc.
Tiếp theo tác giả trình bày chi tiết về khung lý thuyết đề xuất là nghiên cứu theo lý
thuyết hai nhân tố duy trì và thúc đẩy động lực của F. Herzberg.

TIEU LUAN MOI download :


6

CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU – CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Chủ đề về tạo động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu xã hội học quan
tâm từ ngay sau khi cách mạng cơng nghiệp hóa bùng nổ ở phương Tây. Trong
suốt 2 thập kỉ (từ 1960 – 1980), các nghiên cứu về động lực có xu hướng tập trung
vào nhân viên ở các tổ chức công nghiệp và tập đoàn kinh doanh.
Tạo động lực lao động là phần quan trọng nâng cao hiệu quả làm việc của
nhân viên. Vấn đề tạo động lực cho nhân viên không những được các nhà quản lý
quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu.
Khơng có nhân viên thì nhà lãnh đạo sẽ khơng có ai để lãnh đạo. Song song
với việc dùng người thì nhà lãnh đạo cũng cần giúp họ phát huy tiềm năng bằng
cách giúp họ nhận biết điểm mạnh & điểm yếu của họ, tạo cho họ sự chủ động và
trao cho họ cơ hội để thành công (Maxwell, 2008).
Động lực thực sự xuất phát từ bản thân- ý nghĩa của công việc, từ hồn thành
nhiệm vụ, trong khi vai trị của phần thưởng là để ngăn chặn sự bất mãn phát sinh
(Herzberg và cộng sự, 2010).
Theo Tạ Ngọc Ái (2009) một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối
phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt là tạo
động lực lao động cho nhân viên để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm
việc đạt hiệu quả cao.

Business Edge (2009) trong cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng
chỉ có thể bằng tiền?” đã nêu ra những vấn đề tạo động lực cho nhân viên thông
qua nhiều phương thức khác nhau, khơng chỉ thơng qua cơng cụ tài chính là tiền.
Bởi xuất phát từ thực tế rất nhiều nhà lãnh đạo đã phải tự đặt câu hỏi tại sao khi
tăng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ chức, tại sao nhân viên chỉ làm việc hết giờ mà
không làm hết việc. Tiền có thể là cơng cụ tạo động lực với đối tượng này, nhưng
lại không phải là nhân tố kích thích người khác làm việc. Bên cạnh tiền bạc là
những yếu tố khác liên quan đến mục tiêu, đến động lực làm việc của nhân viên.

TIEU LUAN MOI download :


7

Nhân viên nếu khơng có động lực thì vẫn có thể hồn thành cơng việc. Tuy
nhiên, nhân viên nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực
hiện cơng việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy
Hương, 2009)
Thực tế tất cả mọi người đều có liên quan đến một động lực ở một mức độ nào
đó, và mọi người sẽ làm việc tốt nhất khi họ được thúc đẩy. Một người có mức độ
thỏa mãn cao đối với cơng việc sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc của anh
ta và ngược lại (Hồ Thiện Thông Minh, 2014).
Các nhà nghiên cứu chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác
nhau: các học thuyết tiếp cận theo nhu cầu của nhân viên như là Maslow,
Herzberg...hay về nhóm tiếp cận theo hành vi của con người như Adams, Vroom,
Skinner...
2.2 Các khái niệm liên quan tạo động lực làm việc
2.2.1 Khái niệm nhu cầu, lợi ích, động lực
Nhu cầu:
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,

nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy
theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người
có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con
người cảm nhận được.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động, hướng tới thỏa mãn nhu cầu.
Nhu cầu mong muốn thơi thúc hình thành nên hành động để có sự thoả mãn. Những
nhu cầu này được Lawrence và Nitin ( 2002) đề cập bao gồm:
-

Nhu cầu sinh lý đòi hỏi thỏa mãn về cả vật chất lẫn tinh thần (giành được
nhiều hàng hóa quý hiếm, vươn tới địa vị cao trong xã hội).

-

Nhu cầu xã hội (có xu hướng muốn liên kết, giao tiếp, gắn bó với các thành
viên hoặc các nhóm khác trong cộng đồng).

TIEU LUAN MOI download :


8

-

Nhu cầu tự hoàn thiện (muốn lĩnh hội hiểu biết về thế giới quan xung quanh,
thỏa mãn trí tị mị).

-

Nhu cầu an tồn, tự phịng thủ (tự bảo vệ bản thân trước những nguy cơ đe

dọa từ bên ngoài và đề cao sự cơng bằng).

Lợi ích
Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do cơng việc đó
tạo ra. Lợi ích được hiểu là thành quả mà con người nhận được bằng vật chất hay
tinh thần khi họ tham gia sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức, xã hội.
Lợi ích có vai trò to lớn trong việc tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của
con người.
Lợi ích chính là mục đích để con người phải suy nghĩ, hành động nhằm thỏa
mãn nhu cầu của mình. Các nhà quản trị doanh nghiệp khi tìm hiểu được ý nghĩa
của lợi ích đối với nhân viên sẽ có những biện pháp phù hợp để khuyến khích họ
hăng say làm viêc đạt hiệu quả công việc tốt nhất.
Động lực
Khái niệm về động lực được rất nhiều nhà nghiên cứu xác định. Động lực
được xác định là quá trình tâm lý tạo ra mục đích và xu hướng của hành vi
(Kreitner, 1995).
Động lực là các xu hướng bên trong thúc đẩy cá nhân hành động hay thực hiện
để đạt được mục tiêu cụ thể, nhu cầu chưa được đáp ứng.
Động lực có thể được xem là sự nhiệt tình sử dụng hết sức lực để đạt được
một mục tiêu hoặc một phần thưởng ...Động lực tại nơi làm việc được định nghĩa là
tổng của các q trình ảnh hưởng đến sự kích thích cá nhân, sự định hướng và duy
trì các hành vi phù hợp với công việc được thiết lập (Moran, 2013).
Quan điểm của Herzberg (1959) trong cuốn sách “The motivation to work”
cho rằng động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Ngoài ra, động lực

TIEU LUAN MOI download :


9

làm việc được đo lường thông qua “sự thỏa mãn công việc” (Job satisfaction) và“sự
cam kết với tổ chức” (Organizational commitment). Sự thỏa mãn công việc và sự
cam kết với tổ chức có tương quan chặt chẽ với sự sẵn lòng làm việc (willingness to
work). Sự sẵn lòng làm việc có thể được phản ánh trong các hành động mang tính
chất tự nguyện, hay tầm quan trọng của cơng việc đối với một người, sự háo hức
nhận công việc mang tính thử thách cao .
Động lực gồm hai loại, động lực thúc đẩy bên trong và động lực tác động từ
bên ngoài
Động lực tác động từ bên ngoài : Đây là những nhu cầu có liên quan tới
những phần thưởng hữu hình như tiền lương, điều kiện làm việc, mơi trường vật
chất xung quanh, bảo đảm việc làm, thăng tiến và các mối quan hệ giữa các cá nhân
trong công việc.
Động lực thúc đẩy từ bên trong: Đây là những nhu cầu nội tâm, bắt nguồn từ
quan điểm cá nhân về công việc, liên quan đến phần thưởng tinh thần (vơ hình) như
là thành tích, cơng nhận, trách nhiệm, thăng tiến .
Đối với bài nghiên cứu này, động lực được dùng theo định nghĩa sau:
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân nhân viên (Bùi Anh Tuấn, 2009)
2.2.2 Khái niệm tạo động lực làm việc
Các nhà quản lý cần phải biết điều gì thúc đẩy nhân viên đi làm việc hàng
ngày để thực sự có thể dẫn dắt họ. Câu hỏi đặt ra là những gì thực sự thúc đẩy các
cá nhân trong cuộc sống, trong cơng việc? và các nhà quản lý có quan điểm như thế
nào trong việc họ tạo động lực cho nhân viên của họ?
Mục đích của tạo động lực làm việc là nhằm làm cho nhân viên hài lòng hơn
trong công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ
chức.
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

TIEU LUAN MOI download :


10

lý tác động đến nhân viên nhằm làm cho nhân viên có động lực trong cơng việc.
Tạo động lực cho nhân viên là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi nhân
viên có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả công tác ( Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009)
Tạo động lực cho nhân viên bắt đầu với việc nhận ra rằng để họ làm tốt nhất
công việc của họ, nhân viên phải được ở trong một môi trường mà các nhu cầu cơ
bản được thỏa mãn, họ có cảm giác được tơn trọng, thấu hiểu, và bảo vệ (Nitin và
cộng sự, 2008).
Tạo động lực làm việc là những hoạt động có tính chất khuyến khích, động
viên nhằm tác động vào nhu cầu của nhân viên để tạo nên sự chuyển biến trong
hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Tạo động lực
làm nảy sinh động lực trong mỗi nhân viên trong tổ chức. Các nhà quản trị trong tổ
chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính
sách, biện pháp, các cơng cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm
làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong q trình
làm việc để đóng góp cho tổ chức.
2.3 Động viên- kiến thức nền tảng
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động viên, tuy nhiên trong phạm vi luận
văn này chỉ lược khảo một vài định nghĩa liên quan.
Động viên là một quá trình tác động nhằm thỏa mãn nhu cầu của người khác
hoặc của chính bản thân và phát huy hết động lực làm việc để đạt được mục đích
của cá nhân và tổ chức (Dubrin, 1995).
Theo Trần Quốc Tuấn và Nguyễn Ngọc Hạnh ( 2014), động viên là quá trình
tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong thực hiện cơng việc của nhân

viên, qua đó làm cho cơng việc được hồn thành một cách có hiệu quả cao. Mục
đích động viên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ
của tổ chức trên cơ sở thoả mãn nhu cầu cá nhân. Muốn động viên được nhân viên
cấp dưới thì cần tạo ra động lực làm việc của họ. Động lực thúc đẩy là sự cố gắng
để thoả mãn một mong muốn hoặc một mục tiêu nhất định. Biết cách động viên

TIEU LUAN MOI download :


11

đúng, tổ chức sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người,
trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện tốt.
Trong lịch sử phát triển quản trị gồm có các lý thuyết động viên sau:
Lý thuyết khoa học:
Xuất phát từ quan điểm : “bản chất người lao động là lười biếng & nhà quản
trị hiểu biết về công việc hơn công nhân…”, do đó nhà quản trị cần dùng chính sách
tiền lương và thưởng để động viên công nhân thực hiện các công việc lặp đi lặp lại
một cách nhàm chán nhằm đạt hiệu quả cao. Chính sách động viên thường nhấn
mạnh đến nhu cầu vật chất mà không chú trọng đến nhu cầu tinh thần
Lý thuyết tâm lý xã hội:
Xuất phát từ quan điểm: “ quan hệ xã hội trong q trình làm việc đã có tác
dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng hái làm việc của cơng nhân. Con người sẽ
nhàm chán khi thực hiện những công việc nhàm chán…”, do đó động viên nhân
viên bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ & tạo điều kiện cho họ cảm thấy
hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc, thông tin nhiều hơn
cho họ biết các kế họach và họat động của tổ chức. Chính sách này nhấn mạnh nhu
cầu tâm lý xã hội mà bỏ quên nhu cầu vật chất.
2.4 Lý thuyết tạo động lực làm việc
2.4.1 Lý thuyết Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1942)

Đây là một trong những mơ hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu
về động cơ cá nhân. Trong lý thuyết này, Maslow (1942) sắp xếp các nhu cầu của
con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao
hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước.
Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức
tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:

TIEU LUAN MOI download :


12

Nhu cầu
tự hồn thiện
Nhu cầu
được tơn trọng
Nhu cầu XH
Nhu cầu an tồn
Nhu cầ u xã
Nhu
cầu sinh lý
hộ i

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà
con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy
xuống hàng thứ yếu.
Nhu cầu an toàn: Nhu cầu này sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được
thỏa mãn. Người lao động mong đợi làm việc trong môi trường ổn định, khơng
thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm.

Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an tồn thì ngay
lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm
lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu giao lưu, được yêu thương, có tình bạn
và được là thành viên của một tổ chức nào đó.
Nhu cầu được tơn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn
có được giá trị cao cả của sự tôn trọng từ người khác. Maslow đã chia ra làm hai
loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, thành quả, lòng tin đối với mọi người. Loại
có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện
mình…
Nhu cầu tự hồn thiện mình: Là nhu cầu tự thể hiện, chúng tỏ “ tôi là ai”. Là
nhu cầu cao nhất của con người muốn được đạt đến những giá trị cao nhất của bản

TIEU LUAN MOI download :


13

thân.
Không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu
như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người có nhu cầu khác nhau. Nhưng về
nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến khích được
thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Maslow đã khẳng định rằng mỗi cá nhân con
người có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những
phương tiện khác nhau.
Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được nhân viên của mình
đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao
động cao nhất.
2.4.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1950)
Ơng cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những
hành vi khơng được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng khơng lặp lại.

Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để
tạo động lực cho người lao động đó là:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng
có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng,
đề bạt.
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình
nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ
khơng được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như khơng biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý
cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó khơng nghiêm trọng đến
mức sử dụng hình phạt.
Ơng khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý khơng nên q
tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng
các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc.

TIEU LUAN MOI download :


14

Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để cơng khai khen ngợi
nhân viên. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một
cách trực diện trước tập thể.
2.4.3. Douglas Mc Gregor ( 1960) với thuyết “X”, “Y”
Thuyết X cho rằng :
Cá nhân khơng thích làm việc, có khuynh hướng chỉ làm khi bị ép buộc và bị
kiểm soát chặt chẽ. Các nhà quản lý tơn sùng thuyết X có hai công cụ tạo động lực:
quản lý chặt chẽ và động viên- khen thưởng ( hay còn gọi là cây gậy và củ cà rốt).

Môi trường làm việc theo thuyết X được đặc trưng bởi nhiều biện pháp gây áp lực
của cấp trên, sự kiểm soát chặt chẽ đối với cơng việc của nhân viên và những cơng
việc có phạm vi chuyên môn hẹp.
Thuyết Y cho rằng:
Thuyết Y cho rằng nhân viên không phải tự nhiên mà trở thành những con
người chăm chỉ, năng động. Họ vốn là người nhiệt tình làm việc, biết nhận trách
nhiệm, và mong muốn tạo ra kết quả tốt. Quan điểm về bản chất con người này
tương tự với những gì mà ngày nay chúng ta nghĩ về sự quản lý mang tính hợp tác,
tức là một môi trường làm việc mà nhân viên được tự do nhiều hơn trong suy nghĩ,
hành động và đóng góp cho kế hoạch làm việc.
2.5 Khung lý thuyết đề xuất: Lý thuyết hai nhân tố duy trì- thúc đẩy động lực
F. Herzberg ( 1959)
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn hơn
200 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng
vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở
Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thông thường của các nhà quản lý thời đó. Các nhà quản lý thường cho rằng
đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng Herzberg (1959) lại cho
rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối
nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là khơng thỏa mãn.
Lý thuyết động lực - duy trì Herzberg (1959) lập luận rằng sự hài lịng cơng việc

TIEU LUAN MOI download :


15

của nhân viên hoặc sự bất mãn bị ảnh hưởng bởi hai nhóm nhân tố riêng biệt. Hai
nhóm yếu tố này là nhân tố thúc đẩy động lực và các nhân tố duy trì.
Bảng 2.1 Tóm tắt thuyết hai nhân tố duy trì- thúc đẩy động lực của Herzberg.

Các nhân tố duy trì

Các nhân tố thúc đẩy

Lương thưởng- phúc lợi

Sự phát triển cá nhân

Mơi trường làm việc

Cơng nhận thành tích- phản hồi

Quan hệ đồng nghiệp- cấp trên

Cơng việc ý nghĩa

Chính sách - quản lý

Làm phong phú công việc

Học thuyết này được phân ra làm hai nhóm nhân tố có tác dụng tạo động lực:
Nhóm nhân tố duy trì:
Đó là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của nhân viên, các chính sáchchế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, mối quan hệ
với cấp trên- đồng nghiệp, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức
tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự bất mãn đối với công việc của nhân viên.
Các nhân viên khi được làm việc trong một môi trường thoải mái, sáng tạo sẽ
nảy sinh nhiều năng lượng hoạt động hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của
mình để thích nghi với những thay đổi tại doanh nghiệp; và qua đó giúp hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp trở nên hiệu quả hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn,
tỷ lệ nghỉ việc nhân viên giảm…

Ngược lại, nếu nhà quản lý cứ áp dụng chính sách quản lý hà khắc, lương
thưởng khơng cơng bằng, điều kiện làm việc kém, quan hệ nhân viên xấu đi, xuất
hiện sự bất mãn trong tâm lý nhân viên (Herzberg, 1964). Tình trạng suy giảm động
lực kéo dài, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nhân viên sẽ ra đi và khơng cịn
quan điểm tốt về cơng ty.
Động lực thực sự xuất phát từ bản thân ý nghĩa của cơng việc, từ hồn thành
nhiệm vụ, trong khi vai trị của phần thưởng và mơi trường là để ngăn chặn sự bất
mãn phát sinh (Herzberg và cộng sự, 2010).

TIEU LUAN MOI download :