(Luận văn thạc sĩ) các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đại lý giao nhận vận tải xếp dỡ tân cảng đến năm 2020 nhìn từ phía khách hàng luận văn thạc sĩ

\- bnNMcwx

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM THỊ THANH THỦY

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN
VẬN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG ĐẾN NĂM 2020 NHÌN TỪ
PHÍA KHÁCH HÀNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM THỊ THANH THỦY

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN
VẬN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG ĐẾN NĂM 2020 NHÌN TỪ
PHÍA KHÁCH HÀNG

Chuyên ngành:
Mã số ngành:

Quản trị kinh doanh

60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN THANH HỘI

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đến năm 2020
nhìn từ phía khách hàng” là cơng trình nghiên cứu khoa học của bản thân tơi.
Kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này khơng sao chép và chưa được
công bố bất cứ nơi nào.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 5 năm 2013
Phạm Thị Thanh Thủy


LỜI CẢM ƠN
Luận văn: “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Cổ
phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đến năm 2020 nhìn từ phía
khách hàng” là thành quả của sự kết hợp tri thức và phương pháp nghiên cứu khoa
học mà tác giả đã được trang bị trong khóa học sau đại học tại Khoa Quản trị kinh
doanh – trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo đã nhiệt tình hướng dẫn
trong quá trình học tập tại Trường.
Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn sâu sắc Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội đã trực tiếp và
tận tình hướng dẫn cho tác giả có định hướng nghiên cứu tốt và hoàn thành luận văn.

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo công ty Cổ phần Đại lý Giao
nhận vận tải Xếp dỡ Tân Cảng, tập thể cán bộ và chuyên viên Phòng Logistics đã tạo
điều kiện, giúp đỡ tác giả trong quá trình tìm hiểu thực tế.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn Quý khách hàng đã nhiệt tình trả lời những câu
hỏi, những ý kiến của anh/chị rất có ý nghĩa và góp phần tạo nên thành công cho đề tài
nghiên cứu.
Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn!
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 5 năm 2013
Phạm Thị Thanh Thủy


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CIF (Cost Insurance and Freight):

Tiền hàng, bảo hiểm, cước phí

CIP (Carriage and Insurance Paid to): Cước phí bảo hiểm trả tới
DEPOT:

Bãi chứa container rỗng

DWT (Dead Weight Tonnage):

Đơn vị đo năng lực vận tải an toàn của tàu tính

bằng tấn
EDI (Electronic Data Interchange):

Trao đổi thơng tin điện tử

FIATA:

Liên đoàn các hiệp hội giao nhận vận tải quốc tế

FOB (Free on board):

Giao hàng trên tàu

ICD (Inland Container Depot):

Cảng cạn

TCL (Tân Cảng Logistics):

Công ty cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp

Dỡ Tân Cảng
TEU (Twenty-foot Equivalent Units): Đơn vị đo trọng tải bằng container 20 feets


MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
1.

Đặt vấn đề .............................................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................3

4.

Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................3

5.

Khung nghiên cứu ................................................................................................3

6.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu...........................................5

7.

Kết cấu luận văn ...................................................................................................5

CHƯƠNG 1 .....................................................................................................................6
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .......6
1.1 Một số lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ......................6
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế. ...........................................................6
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ..............................................................8
1.1.3 Nguồn lực của doanh nghiệp...........................................................................9
1.1.4 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......................................................10
1.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................................................12
1.2.1 Tiếp cận từ phía doanh nghiệp ......................................................................12

1.2.2 Tiếp cận từ phía khách hàng .........................................................................14
1.2.3 Hoạch định chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. .18
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ..........................................................................................20
CHƯƠNG 2 ...................................................................................................................21
TỔNG QUAN VỀ NGÀNH LOGISTICS VIỆT NAM VÀ GIỚI THIỆU CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN VÂN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG .........................21
2.1 Tổng quan về ngành Logistics Việt Nam ............................................................21
2.2 Giới thiệu về công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng .......23
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển..................................................................23
2.2.2 Hoạt động kinh doanh .................................................................................25


2.2.3 Định hướng phát triển đến năm 2020 ...........................................................31
2.2.4 Môi trường kinh doanh của công ty .............................................................31
2.2.4.1 Môi trường vĩ mô ..................................................................................31
2.2.4.2 Môi trường vi mô ...................................................................................33
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ..........................................................................................35
CHƯƠNG 3 ...................................................................................................................37
XÂY DỰNG VÀ KIỂM ĐỊNH MƠ HÌNH CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH LỢI THẾ
CẠNH TRANH CỦA TÂN CẢNG LOGISTICS ........................................................37
3.1 Nghiên cứu định tính ...........................................................................................37
3.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ........................................................................37
3.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính ........................................................................37
3.2 Nghiên cứu định lượng .......................................................................................42
3.2.1

Quy trình nghiên cứu .................................................................................42

3.2.2

Mẫu khảo sát ..............................................................................................44

3.2.3

Kết quả nghiên cứu ....................................................................................45

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.......................................................................................56
CHƯƠNG 4 ...................................................................................................................57
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TÂN CẢNG
LOGISTICS ...................................................................................................................57
4.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tân Cảng Logistics dựa trên các yếu tố tạo ra
giá trị vượt trội cho khách hàng .................................................................................57
4.1.1 Đánh giá về yếu tố giải pháp cung ứng .........................................................58
4.1.2 Đánh giá về yếu tố chính sách 4G.................................................................58
4.1.3 Đánh giá về yếu tố Tin cậy ...........................................................................59
4.2 Vị thế của Tân Cảng Logistics trong ngành ........................................................60
4.3 Phân tích và đánh giá các nguồn lực của Tân Cảng Logistics trong việc tạo ra giá
trị khách hàng, xác lập vị thế cạnh tranh. ..................................................................60
4.3.1 Phân tích nguồn lực Tân Cảng Logistics ....................................................61
4.3.1.1 Nguồn nhân lực ......................................................................................61
4.3.1.2 Khả năng tài chính ..................................................................................63


4.3.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật ...........................................................................64
4.3.1.4 Khả năng quản lý ...................................................................................66
4.3.1.5 Khả năng Marketing và phát triển thị trường ........................................67
4.3.2 Năng lực cốt lõi ...........................................................................................69
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ..........................................................................................70
CHƯƠNG 5 ...................................................................................................................71
KIẾN NGHỊ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TÂN CẢNG

LOGISTICS ĐẾN NĂM 2020 ......................................................................................71
5.1 Dự báo điều kiện phát triển các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của Tân
Cảng Logistics ...........................................................................................................71
5.1.1 Tiềm năng và cơ hội ......................................................................................71
5.1.2 Thách thức .....................................................................................................72
5.2 Quan điểm và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của Tân Cảng Logistics 73
5.2.1 Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh .....................................................73
5.2.2 Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của TCL đến năm 2020 .................74
5.3 Một số kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của Tân Cảng Logistics đến
năm 2020 ....................................................................................................................74
5.3.1 Cải thiện giá trị các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh đảm bảo tương
thích với tầm quan trọng của mỗi yếu tố thông qua đổi mới hoạch định và điều
chỉnh chiến lược đầu tư phát triển của công ty. .....................................................74
5.3.1.1 Nâng cao giá trị yếu tố Giải pháp cung ứng ...........................................75
5.3.1.2 Tăng cường hiệu quả thực thi chính sách tận tâm với khách hàng và
chính sách giá cả hợp lý .....................................................................................76
5.3.1.3 Giữ gìn và phát huy sự tin cậy của khách hàng......................................76
5.3.2 Phát huy các năng lực lõi và tay nghề chuyên môn kết nối với khai thác và
sử dụng nguồn lực hiệu quả ...................................................................................77
5.3.2.1 Phát huy lợi thế có lượng khách hàng lớn từ thị phần của công ty mẹ Tổng công ty Tân cảng Sài Gịn đẩy mạnh cơng tác nghiên cứu phát triển thị
trường. ................................................................................................................77


5.3.2.2 Khai thác nguồn nhân lực một mặt đáp ứng nhanh nhu cầu nhân lực qua
đào tạo cho công việc hiện tại, mặt khác phát triển đẩy nhanh chương trình đào
tạo cán bộ quản lý, chuyên viên có kỹ năng ứng dụng và triển khai thực hành
quản trị logistics và chuỗi cung ứng theo quy chuẩn quốc tế. ...........................78
5.3.2.3 Thúc đẩy và gắn kết công nghệ thông tin hiện đại trong quản lý vận
hành và trong mọi dịch vụ khách hàng...............................................................80
5.3.2.4 Tham gia tích cực các hiệp hội ngành, liên kết hỗ trợ giữa các thành

viên trên cơ sở sử dụng lợi thế từng doanh nghiệp để thực hiện chuỗi logistics
tổng thể, mở rộng tầm hoạt động trong nước, khu vực và quốc tế ....................81
5.3.3 Kiến nghị với phía Nhà nước và các bên hữu quan ......................................81
KẾT LUẬN ...................................................................................................................82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................84
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI ĐO LƯỜNG GIÁ TRỊ CẢM NHẬN VƯỢT TRỘI
CỦA KHÁCH HÀNG VỀ DỊCH VỤ TÂN CẢNG LOGISTICS
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ CRONBACH’S ALPHA, EFA, CFA
PHỤ LỤC 3: DANH SÁCH KHÁCH HÀNG THAM GIA KHẢO SÁT


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Các cảng biển lớn nhất của Việt Nam……………………………… 23
Bảng 2.2: Sản lượng dịch vụ của Tân Cảng Logistics các năm 2009 đến 2012

27

Bảng 3.1: Kết quả phân tích EFA các thang đo các khái niệm nghiên cứu …..

47

Bảng 3.2: Trọng số hồi quy chuẩn hóa trong mơ hình tới hạn ….……………

52

Bảng 3.3: Hệ số tương quan giữa các khái niệm trong mơ hình tới hạn ……

53

Bảng 3.4: Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo các khái niệm ….

53

Bảng 3.5: Bảng các trọng số chưa chuẩn hóa trong kiểm định nhân quả mơ
hình lý thuyết chính thức …………………………………………………….

55

Bảng 3.6: Bảng trọng số đã chuẩn hóa trong kiểm định nhân quả mơ hình lý
thuyết chính thức ……………………………………………………………

55

Bảng 3.7: Bảng hiệp phương sai trong kiểm định nhân quả mơ hình lý thuyết
chính thức ……………………………………………………………………..

56

Bảng 4.1: Bảng giá trị vị thế và giá trị thực trạng của các yếu tố quyết định
lợi thế cạnh tranh tại Tân Cảng Logistics …………………………………….

57

Bảng 4.2: Cơ cấu lao động của Tân Cảng Logistics ………………………..

61

Bảng 4.3: Tình hình tài chính Tân Cảng Logistics …………………………

63

Bảng 4.4: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Tân Cảng Logistics …………

65


DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh, nguồn lực, lợi thế cạnh
tranh và chiến lược cạnh tranh………………………………………………

12

Hình 1.2: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng………………..

15

Hình 1.3: Giá trị cảm nhận sau trải nghiệm trong tiến trình lựa chọn dịch vụ

16

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Tân Cảng

26

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu – lợi nhuận giai đoạn (2007 – 2012)

29

Hình 3.1: Mơ hình nghiên cứu các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của
Tân Cảng logistics …………………………………………………………….

41

Hình 3.2: Mơ hình nghiên cứu các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của
Tân Cảng Logistics (hiệu chỉnh) ……………………………………………… 49
Hình 3.3: Kết quả CFA thang đo các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh
(chuẩn hóa) ……………………………………………………………………

50

Hình 3.4: Kết quả CFA mơ hình đo lường tới hạn (chuẩn hóa) ………………

51

Hình 3.5: Kết quả SEM mơ hình lý thuyết chính thức (chuẩn hóa) ………….

54

Hình 4.1: Sơ đồ xếp hạng các yếu tố mang lại giá trị khách hàng xác định vị
thế của Tân Cảng Logistics …………………………………………………..

60


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề

Vận chuyển, lưu thông hàng hóa trong nước và quốc tế là một khâu huyết mạch
vận hành, thúc đẩy hoạt động các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế. Những thay
đổi về chính sách, tình hình kinh tế của Việt Nam và thế giới sẽ tác động lớn tới nhu
cầu thơng thương hàng hóa, ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng và kết quả kinh doanh
của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics, kho bãi, xếp dỡ, vận chuyển,
giao nhận hàng hóa, trong đó có cơng ty Cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân
cảng.
Các doanh nghiệp dịch vụ logistics sẽ đối mặt với áp lực cạnh tranh căng thẳng,
bởi chúng ta đã cam kết cho nước ngoài thiết lập ngay các doanh nghiệp liên doanh
với tỷ lệ góp vốn từ 49% đến 51% để thực hiện kinh doanh các dịch vụ vận tải, giao
nhận, kho bãi. Việc dịch chuyển cơ sở sản xuất của nhiều doanh nghiệp nước ngoài từ
nơi khác đến Việt Nam đã tạo ra cơ hội rất lớn trong việc xây dựng một mạng lưới
giao nhận kho vận hoạt động hiệu quả. Trái lại, áp lực cạnh tranh rất lớn từ việc hội
nhập quốc tế, sự lớn mạnh không ngừng của thị trường cũng như những địi hỏi ngày
càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không nhỏ cho các
doanh nghiệp logistics.
Công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng (Tân Cảng
Logistics) là một doanh nghiệp khá trẻ trong ngành dịch vụ logistics (được thành lập
ngày 11/5/2006), có lợi thế về cơ sở hạ tầng, kho bãi nên phát triển mạnh về mảng xếp
dỡ, vận tải và đang tham gia từng phần vào chuỗi cung ứng dịch vụ logistics. Tân
Cảng Logistics có nhiều lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh vì là cơng ty con của Tân
Cảng Sài Gòn – doanh nghiệp khai thác cảng Cát Lái chiếm trên 80% thị phần
container xuất nhập khẩu tại khu vực phía Nam. Việc xếp dỡ container cảng Cát Lái
chủ yếu do hai đơn vị đảm nhận là Xí nghiệp cơ giới xếp dỡ Tân Cảng và Tân Cảng
Logistics với thị phần tương đương nhau. Do vậy ước lượng thị phần hiện nay của Tân
cảng Logistics trong hoạt động xếp dỡ tại cảng khu vực phía Nam là 40%. Tuy nhiên,
cũng như các doanh nghiệp logistics trong nước, Tân Cảng Logistics sẽ phải rất lo lắng


2

về chất lượng dịch vụ, loại hình dịch vụ giá cả và các chiến lược marketing … khi đối
mặt với các công ty đa quốc gia đầy kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực logistics
tham gia vào thị trường Việt Nam theo lộ trình cam kết của WTO. Sự cạnh tranh với
các đối thủ trong nước (Germadept, Safi…) cũng như các đối thủ nước ngoài
(Schenker, Lotte Sea…) ngày càng gay gắt; giá cổ phiếu, hiệu quả kinh doanh đặt kế
hoạch ngày càng cao, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Tân Cảng logistics là cần
thiết hơn bao giờ hết.
Trong bối cảnh có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics, các doanh
nghiệp xuất nhập khẩu có nhiều cơ hội lựa chọn đơn vị cung cấp dịch vụ logistics với
chất lượng tốt nhất nhằm giảm chi phí trong lưu thơng và phân phối hàng hóa. Tân
Cảng Logistics cam kết luôn mang đến giá trị vượt trội cho khách hàng, để trở thành
người đồng hành tin cậy. Cùng với công tác quản lý chất lượng, hoạt động marketing
được Công ty hết sức quan tâm chú trọng. Công việc xác định khách hàng, gặp gỡ
khách hàng để xác định những yêu cầu về dịch vụ là công việc thường xuyên của bộ
phận marketing song chưa có nghiên cứu đánh giá khoa học về giá trị vượt trội mà
Công ty mang lại cho khách hàng để làm cơ sở cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh
của Cơng ty. Vì vậy, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đến năm
2020 nhìn từ phía khách hàng” để Cơng ty có nguồn thơng tin hữu ích về sự phân tích,
đánh giá khoa học năng lực cạnh tranh của Công ty phục vụ cho việc hoạch định chiến
lược cạnh tranh, xác lập lợi thế cạnh tranh bền vững.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của công
ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng để từ đó đưa ra các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty đến năm 2020. Để đạt được mục tiêu tổng
quát trên, đề tài sẽ hướng vào những mục tiêu cụ thể sau:
-

Đo lường các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội của khách hàng của công ty Đại

lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng;

-

Đánh giá nguồn lực của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
trong việc tạo ra giá trị khách hàng;


3

-

Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Đại lý Giao
nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực trạnh tranh
của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.
Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh của công ty Đại lý Giao nhận vận tải
Xếp dỡ Tân Cảng và một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics khu vực phía
Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên sự kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu: định
tính và định lượng.
Nghiên cứu định tính dùng trong việc: khám phá các yếu tố tạo nên giá trị vượt trội
cho khách hàng ngành dịch vụ logistics cảng biển; khám phá các yếu tố nguồn lực tạo
nên lợi thế cạnh tranh của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.
Nghiên cứu định lượng được dùng để kiểm định các giả thuyết và thang đo các yếu
tố tạo nên giá trị khách hàng tại thị trường khu vực phía Nam của cơng ty Đại lý Giao
nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.

5. Khung nghiên cứu


4

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết
Năng lực cạnh tranh của DN ngh

Nguồn lực: Năng lực lõi tạo

Lợi thế cạnh tranh:giá trị

ra giá trị cảm nhận vượt trội

cảm nhận của khách hàng

Thực hiện nghiên cứu

Xây dựng và kiểm định

Định vị nguồn lực lõi của

thang đo các yếu tố tạo ra

Công ty tạo ra giá trị cảm

giá trị cảm nhận của khách

nhận vượt trội cho khách

hàng

hàng

Kết quả nghiên cứu

Đề xuất giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của
Công ty


5

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo hướng tiếp cận từ
phía khách hàng để nhận ra các yếu tố tạo giá trị vượt trội cho khách hàng, từ đó phân
tích và khai thác nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra giá trị vượt trội là một sự kế
thừa và tiếp nối, bổ sung vào lĩnh vực nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Đề tài nghiên cứu cung cấp cho công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
cũng như các doanh nghiệp trong ngành có được những thông tin về các yếu tố và
thang đo các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng đối với dịch vụ Logistics cảng biển;
phương pháp xác định và đánh giá nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng để có những
kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các bảng
biểu, luận văn gồm 5 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2: Tổng quan về ngành Logistics Việt Nam và giới thiệu công ty cổ phần Đại
lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
Chương 3: Xây dựng và kiểm định mơ hình nghiên cứu các yếu tố quyết định lợi thế
cạnh tranh của công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
Chương 4: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Đại lý Giao
nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
Chương 5: Kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần Đại lý Giao nhận
Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đến năm 2020


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Mục đích của chương là trình bày cơ sở lý luận về năng lực cạnh của doanh
nghiệp; các nghiên cứu về các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
và xác lập quy trình hoạch định chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
1.1 Một số lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế.
Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực của đời
sống, kinh tế, chính trị, xã hội.
Với tư cách là một hiện tượng xã hội riêng có trong nền kinh tế thị trường, cạnh
tranh xuất hiện trong mọi lĩnh vực, trong mọi công đoạn của quá trình kinh doanh và
gắn liền với bất cứ chủ thể nào đang hoạt động trên thị trường. Do đó, cạnh tranh được
nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau tùy thuộc vào ý định và hướng tiếp cận của các
nhà nghiên cứu.
Từ điển kinh doanh Anh –Việt ghi nhận: “Cạnh tranh là sự đối địch giữa các
hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, do đó thu
được nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân, thường là bằng cách bán theo giá cả thấp nhất

hay cung cấp một chất lượng hàng hóa tốt nhất” (Nguyễn Đức Dy, 2002, trang 115).
Từ điển Bách khoa Việt Nam ghi nhận: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt
động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bị chi phối bởi quan hệ cung cầu, nhằm giành
các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất” (Vũ Tùng Lâm, 2006, trang
13).
Trong điều kiện mới của môi trường cạnh tranh, cạnh tranh trên thương trường
không phải là diệt từ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng
những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ
khơng phải đối thủ (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003).


7

Theo lý thuyết Đại Dương Xanh, trong đó các Đại Dương Xanh là những thị
trường còn bỏ ngỏ với những cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Bản chất của
“Chiến lược Đại Dương Xanh” là nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp
và chi phí giảm mạnh. Cạnh tranh trong Đại Dương Xanh là tạo thêm khoảng thị
trường mới, nhu cầu mới và trên cơ sở đó mở rộng thêm thị trường (W.Chan Kim và
Renée Mauborgne, 2007).
Như vậy, theo thời đại và trình độ phát triển kinh tế, lý luận cạnh tranh đã
không ngừng được bổ sung và phát triển. Theo quan niệm truyền thống thì cạnh tranh
phản ánh mối quan hệ đối kháng của các chủ thể kinh tế mang đậm nét đối đầu và hủy
diệt, “thương trường là chiến trường”; cạnh tranh diễn ra trên thị trường và thị trường
ngành là môi trường cạnh tranh gay gắt nhất; phương thức cạnh tranh là giá cả thấp
hoặc hàng hóa có chất lượng tốt nhất; mục đích của cạnh tranh là giành cho mình lợi
ích nhiều hơn so với đối thủ. Theo quan niệm hiện đại, khi mà môi trường cạnh tranh ở
trong điều kiện mới, thì cạnh tranh chuyển từ đối đầu sang liên kết, hợp tác theo
nguyên tắc win-win (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003); cạnh tranh khơng cịn là cuộc
chiến của chỉ các đối thủ hiện tại trong ngành mà là cạnh tranh giành những cơ hội

xuất hiện trong tương lai (Gary Hamel, 1995), và cạnh tranh trong Đại Dương Xanh là
tìm đến những khoảng trống thị trường – thị trường mới, nhu cầu mới (W. Chan Kim
và Renée Mauborgne, 2007); giá cả khơng cịn là tiêu chuẩn cạnh tranh cao nhất; và
mục đích là có được giá trị gia tăng cao hơn, sự phát triển bền vững.
Đặc trưng của cạnh tranh:
- Cạnh tranh là hiện tượng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh;
- Cạnh tranh (với hình thức đối đầu hay liên kết hợp tác) suy cho cùng là
phương thức giải quyết mâu thuẫn giữa lợi ích tiềm năng giữa các nhà kinh doanh với
vai trò quyết định của người tiêu dùng;
- Mục đích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là giành thị trường mua
hoặc bán sản phẩm.
Ý nghĩa của cạnh tranh:
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng;


8

- Cạnh tranh có vai trị điều phối các hoạt động kinh doanh trên thị trường;
- Cạnh tranh đảm bảo cho việc sử dụng các nguồn lực kinh tế một cách hiệu quả
nhất;
- Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy ứng dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật trong
kinh doanh;
- Cạnh tranh kích thích sự sáng tạo, là nguồn gốc của sự đổi mới liên tục trong
đời sống kinh tế xã hội.
Vậy, cạnh tranh chính là động lực phát triển. Đối với doanh nghiệp, cạnh tranh
tạo ra một sức ép buộc các doanh nghiệp phải cải tiến quản lý sản xuất kinh doanh,
phát triển kỹ thuật công nghệ, để không ngừng tăng năng suất, thúc đẩy hình thành lợi
thế kinh tế quy mô.
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh là một phạm trù thuộc về khoa học quản lý. Lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp biểu thị chênh lệch tuyệt đối về năng suất với các doanh
nghiệp khác trong cùng ngành (M.Porter, 1985).
Lợi thế cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ vị trí cạnh tranh thuận lợi của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Đó là vị trí tương đối trên thị trường, mà ở đó
cho phép doanh nghiệp có thể mang đến cho khách hàng một giá trị vượt trội so với
các đối thủ. Vì thế, khách hàng sẽ chọn sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và nhờ đó
doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành (Bùi Thị
Thanh và Nguyễn Xuân Hiệp, 2012).
Lợi thế cạnh tranh phát sinh chủ yếu từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo
ra cho khách hàng. Theo M.Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản mà doanh
nghiệp có thể sở hữu là lợi thế chi phí thấp hoặc lợi thế khác biệt hóa.
+ Lợi thế chi phí thấp, xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp cho người mua các
giá trị tương đương như các đối thủ cạnh tranh, nhưng chi phí tích lũy từ việc thực
hiện hiện các hoạt động giá trị thấp hơn. Vì thế, doanh nghiệp có thể chào bán với mức
giá thấp hơn hoặc ngang bằng với mức giá bình thường để thu được lợi nhuận cao hơn
mức trung bình ngành.


9

+ Lợi thế khác biệt hóa, xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp các giá trị độc đáo
so với các đối thủ cạnh tranh, nên người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình
thường và vượt trội so với phần chi phí tăng thêm để tạo ra giá trị độc đáo đó. Vì thế,
cũng giống như lợi thế chi phí thấp là doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn
mức trung bình của ngành.
Lợi thế cạnh tranh bền vững là sự liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị
đặc biệt mà khơng có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Đó là những lợi
thế: Đủ lớn để tạo sự khác biệt; Đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh
doanh và phản ứng của đối thủ; Trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh
hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.

1.1.3 Nguồn lực của doanh nghiệp
Nguồn lực của doanh nghiệp gồm các tài sản hữu hình và vơ hình mà doanh
nghiệp sở hữu. Có thể chia nguồn lực doanh nghiệp thành năm loại chính:
+ Các nguồn lực vật chất: Cơ sở vật chất, trang thiết bị, nguồn tài chính…
+ Nguồn lực phi vật chất nội bộ: Các cấu trúc, hệ thống và quá trình như cấu
trúc tổ chức, hệ thống quản lý thơng tin, qui trình sản xuất…
+ Nguồn lực phi vật chất bên ngồi: Sự cơng nhận và hình ảnh của cơng ty đối
với khách hàng, nhà cung cấp, công chúng.
+ Nguồn nhân lực thuộc cá nhân: Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân
viên.
+ Nguồn nhân lực thuộc tập thể: Các đặc trưng văn hóa của cơng ty, khả năng
đổi mới, khả năng hợp tác…
Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp được xem là một hướng tiếp cận mới
trong nghiên cứu cạnh tranh của doanh nghiệp. Dựa vào tiền đề là các doanh nghiệp
trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau, khơng
thể có cùng một chiến lược cho hai doanh nghiệp vì chiến lược kinh doanh của một
doanh nghiệp được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó.


10

Nguồn lực của doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình (ví dụ như cơng nghệ về
sản xuất và sản phẩm), hoặc vơ hình (ví dụ như tri thức, nghệ thuật lãnh đạo, vv).
Nguồn lực vơ hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững.
Doanh nghiệp sở hữu nguồn lực và các khả năng khai thác, sử dụng nguồn lực
đó cho việc phát triển các năng lực độc đáo hay còn gọi là năng lực cốt lõi (tạo ra sự
khác biệt và tạo ra giá trị gia tăng) để gia tăng lợi nhuận. Như vậy nguồn lực được xem
là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Lý thuyết về nguồn lực doanh nghiệp liên tục được phát triển, đặc biệt nó được

mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động. Nguồn lực
có thể trở thành nguồn năng lực động là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm: có
giá trị, hiếm, khó thay thế, và khó bị bắt chước, thường gọi tắt là VRIN (Valuable,
Rare, Inimitable, Nonsubstituable). Nguồn năng lực động sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh
và đem lại hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị
Mai Trang, 2008).
1.1.4 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp có thể hiện thực hóa các
nguồn lực, tiềm lực thành các lợi thế cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất những đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn (Huỳnh Thế Phong, 2011).
Các nghiên cứu và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đã được hệ
thống hóa và phân loại thành ba loại:
+ Nghiên cứu năng lực cạnh tranh hoạt động là xu hướng nghiên cứu chú trọng
vào những chỉ tiêu cơ bản gắn với hoạt động kinh doanh trên thực tế như: thị phần,
năng suất lao động, giá cả, chi phí… Theo những chỉ tiêu này, doanh nghiệp có năng
lực cạnh tranh cao là những doanh nghiệp có các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh hiệu
quả, chẳng hạn như năng suất lao động cao, thị phần lớn, chi phí sản xuất thấp…


11

+ Năng lực cạnh tranh dựa trên khai thác, sử dụng tài sản là xu hướng nghiên
cứu nguồn hình thành năng lực cạnh tranh trên cơ sở sử dụng các nguồn lực như sử
dụng hiệu quả các nguồn lực hay lợi thế trong việc tiếp cận các nguồn lực.
+ Năng lực cạnh tranh theo quá trình là xu hướng nghiên cứu năng lực cạnh
tranh được được khai thác như các quá trình duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh,
các quá trình bao gồm: quản lý chiến lược, sử dụng nguồn lực, các quá trình tác nghiệp
(sản xuất, chất lượng…).

Năng lực động doanh nghiệp là là một hướng nghiên cứu mới trên thế giới về
năng lực cạnh tranh. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang với đề tài nghiên
cứu “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh” – cơng trình nghiên cứu tiên phong về năng lực động doanh nghiệp tại thị
trường Việt Nam. Kết quả nghiên cứu này cho thấy, để gia tăng năng lực cạnh tranh,
doanh nghiệp cần phải: tập trung nuôi dưỡng và phát triển năng lực marketing thông
qua việc đầu tư vào kiến thức và kỹ năng marketing cũng như phát triển năng lực sáng
tạo của doanh nghiệp; và chú ý đến vai trò của định hướng kinh doanh đối với doanh
nghiệp vì nó làm tăng các yếu tố năng lực động khác như marketing, năng lực sáng tạo
và định hướng học hỏi.
Tóm lại, năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp trong việc sử dụng
hiệu quả nguồn lực, ứng phó với thách thức để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền
vững, đây cũng chính là q trình quản lý chiến lược cạnh tranh của công ty. Như vậy
năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, nguồn lực và chiến lược cạnh tranh có mối
quan hệ tương giao với nhau. Nguồn lực, tiềm lực là điều kiện cần, năng lực cạnh
tranh là điều kiện đủ để doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh; trong khi đó, chiến
lược như là phương thức, cơng cụ chuyển hóa nguồn lực, tiềm lực thành lợi thế cạnh
tranh (Hình 1.1).


12

Năng lực cạnh tranh
Nguồn lực
Chiến lược cạnh tranh

Lợi thế
cạnh tranh

Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh, nguồn lực, lợi thế cạnh tranh

và chiến lược cạnh tranh.
Nguồn: Dựa theo Bùi Thị Thanh và Nguyễn Xuân Hiệp, 2012
1.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Khái niệm năng lực cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ với hai khái niệm
nguồn lực và lợi thế cạnh tranh. Như vậy, khi phân tích năng lực cạnh tranh của doanh
phải tính đến cả hai khía cạnh nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó.
Các nghiên cứu điển hình (ví dụ Parasuraman, Berry, và Zeithaml, 1985;
Sharma và Lambert, 1994) khẳng định có sự khác nhau về những cái các nhà quản lý
nghĩ có giá trị đối với khách hàng và những cái khách hàng nói có giá trị với họ và đây
chính là khoảng trống tạo ra những tiềm tàng cho những sai lầm trong các nỗ lực của
doanh nghiệp nhằm cung cấp giá trị cho khách hàng để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Vậy để đánh giá, đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ta cần xem
xét ở cả hai góc nhìn của doanh nghiệp và khách hàng.
1.2.1 Tiếp cận từ phía doanh nghiệp
Theo M. Porter, mỗi doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động chuyển hóa các
yếu tố đầu vào thành đầu ra và tạo ra giá trị của doanh nghiệp cung cấp cho khách
hàng. Những hoạt động đó được gọi là những hoạt động giá trị và tập hợp các hoạt
động của doanh nghiệp hình thành nên một chuỗi giá trị. Có hai cách để doanh nghiệp
thu được lợi nhuận trên mức trung bình ngành, tức có được lợi thế cạnh tranh: Doanh


13

nghiệp hạ thấp chi phí và doanh nghiệp tạo ra những tiện ích độc đáo bằng sự khác
biệt hóa của sản phẩm, dịch vụ làm tăng giá trị.
Theo cách giải thích này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng
đem lại chi phí thấp hoặc khác biệt hóa của doanh nghiệp so với đối thủ.
+ Đối với các yếu tố quyết định chi phí, Porter cho rằng vị thế chi phí của một
doanh nghiệp là kết quả từ hành vi chi phí của các hoạt động giá trị. Hành vi chi phí
phụ thuộc vào các yếu tố quyết định đến chi phí. Những yếu tố này bao gồm: tăng lợi

ích theo qui mơ; sự học hỏi; cơ cấu mức sử dụng năng lực sản xuất, các liên kết bên
trong chuỗi giá trị hoặc liên kết dọc với chuỗi giá trị của các nhà cung cấp và kênh
phân phối; sự tương quan qua lại giữa các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp; sự
tích hợp trong mỗi hoạt động giá trị; lựa chọn thời điểm trong việc thực hiện các hoạt
động giá trị; các chính sách được doanh nghiệp lựa chọn; vị trí địa lý diễn ra các hoạt
động giá trị; các yếu tố mang tính thể chế như quy định của chính quyền; chính sách
miễn giảm thuế và các khuyến khích tài chính; việc thành lập và hoạt động của các
đoàn thể, vv. Mức độ tác động của các yếu tố này có thể tăng, giảm dưới sự điều khiển
của doanh nghiệp và thường tương tác với nhau. Sự tương tác giữa các yếu tố này
thường khá tinh tế, không dễ nhận ra nên khả năng chuyển tải những hiểu biết sâu sắc
về sự tương tác những yếu tố quyết định chi phí vào lựa chọn chiến lược có thể là một
nguồn lực bền vững để đạt được lợi thế chi phí.
+ Sự khác biệt hóa trong một hoạt động giá trị được xác định bởi nhiều yếu tố
cơ bản: lựa chọn chính sách để thực hiện những hoạt động nào và bằng phương pháp
nào để tạo ra sự độc nhất; các liên kết bên trong chuỗi giá trị hoặc liên kết dọc với
chuỗi giá trị của các nhà cung cấp hoặc kênh phân phối; lựa chọn thời điểm bắt đầu
thực hiện các hoạt động giá trị; vị trí địa lý thuận tiện…Sự tác động của các yếu tố
quyết định lợi thế khác biệt hóa thường thay đổi theo các hoạt động giá trị khác nhau
tùy theo ngành nghề và hầu hết chịu ảnh hưởng của các yếu tố quyết định chi phí.
Một doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa chính mình so với đối thủ cạnh tranh khi họ
cung cấp điều gì đó là duy nhất và có giá trị cho khách hàng; Sự độc nhất sẽ khơng
đưa đến khác biệt hóa nếu như sự độc nhất này không mang lại giá trị đối với người
mua. Một doanh nghiệp thành cơng với khác biệt hóa phải tìm ra những phương pháp


14

để sáng tạo giá trị cho người mua, từ đó đem lại giá bán vượt trội những chi phí tăng
thêm để sáng tạo ra giá trị độc nhất (M.Porter, 1985).
Như vậy, việc đo lường và đánh giá vai trò của các yếu tố quyết định lợi thế chi

phí và lợi thế độc đáo nói trên là rất phức tạp.
Theo quan điểm của những người theo lý thuyết nguồn lực, năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp xuất phát ở việc sở hữu nguồn lực và khả năng phát triển chúng
thành các năng lực độc đáo hay nguồn năng lực động- nguồn lực thỏa mãn tiêu chí
VRIN. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng nhận dạng, nuôi dưỡng và
phát triển các nguồn lực tạo nên năng lực động để đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững.
Tuy nhiên, hiện tại các nghiên cứu về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực
động của doanh nghiệp còn chủ yếu tập trung vào một số yếu tố riêng lẻ và có thể cịn
nhiều yếu tố khác nữa nên chưa hình thành một bức tranh tổng quát về các yếu tố có
thể tạo nên nguồn năng lực động cho doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị
Mai Trang, 2008). Chính vì vậy, việc xác định các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh
tranh tổng hợp của doanh nghiệp là vấn đề khơng đơn giản.
1.2.2 Tiếp cận từ phía khách hàng
Tiếp cận từ phía khách hàng thực chất là đi từ kết quả của các hoạt động giá trị
để truy ngược lại điều gì đã tạo ra cho khách hàng một giá trị vượt trội so với đối thủ,
điều đó thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận này, M.Porter cho rằng một doanh nghiệp tạo ra giá trị cho
người mua và điều này giải thích mức giá vượt trội so với chi phí tăng thêm bằng cơ
chế thứ hai: nâng cao hoạt động của người mua, thể hiện ở sự gia tăng mức độ hài
lòng hoặc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người mua. Những giá trị và các dấu hiệu của
giá trị phù hợp với tiêu chuẩn mua (gọi là tiêu chuẩn mua) được người mua đón nhận
và trở thành giá trị của người mua. Porter chia tiêu chuẩn mua làm hai loại là tiêu
chuẩn sử dụng (chất lượng, đặc tính của sản phẩm, logistics đầu ra và các dịch vụ khác
dành cho người mua) và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết (dấu hiệu giá trị có tác động
đến nhận thức về năng lực của doanh nghiệp để đáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng từ
phía người mua). Mức độ phù hợp với tiêu chuẩn sử dụng và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận
biết đánh giá hiệu quả cung cấp giá trị của doanh nghiệp. Vì vậy, việc xác định các