(LUẬN văn THẠC sĩ) xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP kỹ thương việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-
TRẦN THỊ HỒNG HIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012

TIEU LUAN MOI download :


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-
TRẦN THỊ HỒNG HIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
KỸ THƯƠNG VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH: TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG
MÃ SỐ

: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS TRƯƠNG THỊ HỒNG

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012

TIEU LUAN MOI download :


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Nội dung của cơng
trình nghiên cứu này chƣa từng đƣợc ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2012
Ngƣời thực hiện luận văn

Trần Thị Hồng Hiệp

TIEU LUAN MOI download :


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng, biểu
Danh mục biểu đồ
Danh mục sơ đồ

MỞ ĐẦU ...................................................................................................................

1

CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ...............................................................................
1.1

4

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI (NHTM) ...............................................................................

4

1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh của NHTM .......................

4

1.1.2 Lợi ích của chiến lƣợc ......................................................................................

5

1.1.3 Phân loại chiến lƣợc .........................................................................................

6

1.1.3.1

Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội ...........................................

6

1.1.3.2

Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại .......................................

7

1.1.3.3

Nhóm chiến lƣợc thu hẹp hoạt động .................................................

8

1.1.3.4

Nhóm chiến lƣợc ổn định hoạt động ................................................

8

1.1.3.5

Nhóm chiến lƣợc phối hợp...............................................................

8

QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NHTM ....

9

1.2.1 Xác định sứ mệnh của ngân hàng, mục tiêu chiến lƣợc ....................................

9

1.2

1.2.2 Tác động môi trƣờng đến chiến lƣợc kinh doanh của NHTM .......................... 10
1.2.2.1

Môi trƣờng kinh tế vĩ mô ........................................................................ 10

1.2.2.2

Môi trƣờng ngành và cạnh tranh trực tiếp (5 tác động của Porter) ..... 12

TIEU LUAN MOI download :


1.2.2.3

Môi trƣờng bên trong của NHTM .......................................................... 15

1.2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc của NHTM ................................................ 18
1.2.3.1

Công cụ xây dựng chiến lƣợc của NHTM .............................................. 18

1.2.3.2

Lựa chọn chiến lƣợc của NHTM ............................................................ 24

1.3

BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA CHO TECHCOMBANK TỪ CHIẾN

LƢỢC THU HÚT NGUỒN LỰC NƢỚC NGOÀI CỦA CÁC NGÂN HÀNG BANK
OF CHINA VÀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN THƢƠNG TÍN (SACOMBANK) 24
1.3.1 Kinh nghiệm tăng tốc phát triển của Bank of China nhờ thu hút nguồn lực nƣớc
ngoài ………………………………………………………………………………… 24
1.3.2 Kinh nghiệm tăng trƣởng nhờ thu hút vốn và công nghệ quản lý của Ngân hàng
TMCP Sài Gịn thƣơng tín (Sacombank)……………………………………………. 25
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƢƠNG VIỆT NAM ...................................... 27
2.1

QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP
KỸ THƢƠNG VIỆT NAM - TECHCOMBANK .......................................... 27

2.1.1 Tổng quát hoạt động Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam ...................... 27
2.1.2 Các cột mốc phát triển .................................................................................... 27
2.1.3 Cơ cấu tổ chức................................................................................................. 28
2.1.4 Các sản phẩm, dịch vụ của Techcombank ...................................................... 28
2.2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ

THƢƠNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 ................................................... 28
2.2.1 Đánh giá thực trạng kinh doanh của Techcombank giai đoạn 2008 – 2011 ... 29
2.2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Techcombank năm 2012….

2.3

33

PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG MƠI TRƢỜNG BÊN NGỒI ĐẾN CHIẾN LƢỢC

KINH DOANH CỦA TECHCOMBANK ................................................................. 35
2.3.1 Tác động của môi trƣờng kinh tế vĩ mô .......................................................... 35

TIEU LUAN MOI download :


2.3.1.1

Tác động của nền kinh tế ......................................................................... 35

2.3.1.2

Tác động của yếu tố qui chế - chính sách – pháp luật ............................. 37

2.3.1.3

Tác động mơi trƣờng văn hóa xã hội ....................................................... 39

2.3.1.4

Tác động công nghệ ................................................................................. 39

2.3.1.5

Tác động của yếu tố tự nhiên ................................................................... 40

2.3.2 Môi trƣờng ngành và cạnh tranh trực tiếp ...................................................... 40
2.3.2.1

Đối thủ cạnh tranh ..................................................................................... 40

2.3.2.2

Khách hàng................................................................................................ 44

2.3.2.3

Nhà cung cấp ............................................................................................. 46

2.3.2.4

Đối thủ tiềm ẩn ......................................................................................... 46

2.3.2.5

Sản phẩm thay thế .................................................................................... 46

2.3.3 Đánh giá cơ hội, nguy cơ................................................................................. 48
2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) ................................................. 49
2.3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................... 50
2.4

PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG ĐẾN CHIẾN LƢỢC

KINH DOANH CỦA TECHCOMBANK ................................................................. 52
2.4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ của Techcombank ............................................... 52
2.4.1.1

Mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng ................................................ 52

2.4.1.2

Yếu tố nguồn nhân lực ............................................................................. 53

2.4.1.3

Yếu tố năng lực tài chính ......................................................................... 54

2.4.1.4

Hoạt động marketing ................................................................................ 55

2.4.1.5

Yếu tố nghiên cứu, phát triển ................................................................... 56

2.4.2 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ...................................................................... 57
2.4.3 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE).......................................................................... 58
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI
TECHCOMBANK GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2013 ĐẾN NĂM 2020…................
3.1

60

SỨ MỆNH, TẦM NHÌN CỦA TECHCOMBANK ĐẾN NĂM 2020........... 60

TIEU LUAN MOI download :


3.1.1 Sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam .................................. 60
3.1.2 Tầm nhìn ......................................................................................................... 60
3.1.3 Căn cứ ............................................................................................................. 60
3.2

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TECHCOMBANK TỪ
NĂM 2013 ĐẾN NĂM 2020 .......................................................................... 61

3.2.1 Mục tiêu về các chỉ tiêu chủ yếu ..................................................................... 61
3.2.2 Xây dựng chiến lƣợc dựa vào ma trận SWOT của Techcombank ................. 62
3.2.3 Xác định chiến lƣợc chính dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT .......... 64
3.2.4 Xây dựng chiến lƣợc dựa vào ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix)............................................................................................................. 68
3.2.5 Đề xuất lộ trình triển khai ............................................................................... 69
3.3

CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ RA ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI
TECHCOMBANK .......................................................................................... 70

3.3.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................................... 70
3.3.2 Giải pháp phát triển hệ thống mạng lƣới ........................................................ 72
3.3.3 Giải pháp đa dạng hóa về sản phẩm ................................................................ 73
3.3.4 Giải pháp nâng cao về chất lƣợng dịch vụ ...................................................... 75
3.3.5 Chính sách quản lý nợ xấu (dƣới mức 2%) .................................................... 77
3.4

KIẾN NGHỊ .................................................................................................... 78

3.4.1 Kiến nghị với chính phủ ….………….…………….………………..............

78

3.4.2 Kiến nghị với Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam……………..…….….............. 79
3.4.3 Kiến nghị với Hội đồng quản trị Techcombank…..…………………………
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

TIEU LUAN MOI download :

80


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ACB

:

Ngân hàng TMCP Á Châu

ADM

:

Máy gửi tiền tự động

ATM

:

Máy thanh toán tự động

AS

:

điểm phân loại

BCG

:

Ma trận tham khảo ý kiến Boston

CPI

:

Chỉ số giá tiêu dùng

EFE

:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

FDI

:

Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài

GDP

:

Tổng sản phẩm quốc nội

IFE

:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

NHNN

:

Ngân hàng nhà nƣớc

NHTM

:

Ngân hàng thƣơng mại

QSPM

:

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định
lƣợng

SACOMBANK

:

Ngân hàng TMCP Sài gịn thƣơng tín

SPACE

:

Ma trận phân tích hành động

SWOT

:

Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ

TAS

:

Tổng điểm phân loại

TECHCOMBANK

:

Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam

TECHCOMBANK Phú Mỹ Hƣng :

Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam – chi
nhánh Phú Mỹ Hƣng

TMCP

:

Thƣơng mại cổ phần

VIETINBANK

:

Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam

WTO

:

Tổ chức thƣơng mại thế giới

TIEU LUAN MOI download :


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE ....................................................................................... 20
Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................. 21
Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT .................................................................................. 22
Bảng 1.4: Mẫu ma trận QSPM ................................................................................... 24
Bảng 2.1: Tổng hợp các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh Techcombank 2008-2012 .. 29
Bảng 2.2: Ma trận EFE của Techcombank ................................................................ 49
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu chính yếu của Techcombank và ngân hàng đối thủ trong năm
2011 ............................................................................................................................ 50
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Techcombank ........................................ 51
Bảng 2.5: Ma trận IFE của Techcombank ................................................................. 58
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu định hƣớng của Techcombank đến năm 2020 ....................... 61
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Techcombank ............................................................ 62
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Techcombank ............................................................ 68

TIEU LUAN MOI download :


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Dƣ nợ cho vay theo ngành nghề kinh doanh (tỷ đồng) ......................... 31
Biểu đồ 2.2: Huy động phân theo đối tƣợng khách hàng (tỷ đồng) ........................... 32
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ thị phần của các ngân hàng .......................................................... 42
Biểu đồ 2.4: Tổng thể mức độ nhận biết thƣơng hiệu................................................ 43
Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của các ngân hàng

45

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter ..................................... 13

TIEU LUAN MOI download :


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Năm 2007 là năm đánh một dấu mốc quan trọng trong tiến trình mở cửa để
hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam. Đó là việc Việt Nam chính thức trở thành
thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO. Lộ trình đối với ngành tài chính
ngân hàng, kể từ ngày 1 tháng 4 năm 2007 được phép thành lập ngân hàng 100%
vốn đầu tư nước ngồi. Tính đến ngày 15 tháng 06 năm 2012, đã có năm ngân hàng
100% vốn nước ngoài tại Việt Nam bao gồm ngân hàng HSBC, Standard Chartered,
Shinhan Vietnam, ANZ và ngân hàng Hong Leong. Thời gian tới, chắc chắn sẽ có
nhiều ngân hàng nước ngồi khác sẽ tận dụng lợi thế có được từ cam kết với
WTO, gia nhập thị trường tài chính Việt Nam.
Như vậy, các hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài trong việc tham gia
vào các hoạt động ngân hàng ở Việt Nam sẽ dần được loại bỏ. Sức ép cạnh tranh từ
các ngân hàng ngoại lên các ngân hàng trong nước ngày càng hiển hiện và lớn dần.
Cạnh tranh về thị phần, về nhân lực, về dịch vụ, về cơng nghệ,… đang địi hỏi các
ngân hàng trong nước phải thay đổi về phương thức quản lý, đầu tư đổi mới công
nghệ, cải thiện chất lượng dịch vụ,... Một khó khăn đáng kể nhất đối với các ngân
hàng Việt Nam chính là tương quan về năng lực tài chính với các ngân hàng nước
ngồi. So với các ngân hàng nước ngồi thì năng lực tài chính của các ngân hàng
Việt Nam còn rất hạn chế. Mặc dù gần đây các ngân hàng trong nước đã bán cổ
phần hoặc liên doanh liên kết để tăng thêm nguồn vốn, nhưng mặt bằng chung là

vẫn nhỏ so với thực tế. Điều này làm cho các ngân hàng trong nước khó mà tiếp
cận, phân tích và đánh giá các dự án có qui mơ và địi hỏi số vốn lớn.
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 đến nay đã tạo nên một làn sóng
sụp đổ của các tổ chức tài chính, ngân hàng lớn, lâu đời, với quy mô chưa từng có
trong lịch sử phát triển ngành tài chính ngân hàng. Điều này đòi hỏi các ngân hàng
Việt Nam, cũng như hệ thống tài chính Việt Nam cần phải có định hướng phát triển,
chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình kinh tế đang ngày càng biến động, khó

TIEU LUAN MOI download :


2

khăn trong những năm gần đây.
Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) được
thành lập vào năm 1993. Trải qua mười chín năm phấn đấu và trưởng thành,
Techcombank đã dần khẳng định được vị trí và thương hiệu của mình trên thị
trường ngân hàng. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và
đa dạng, cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt thì việc lựa chọn và xây
dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn là yếu tố sống còn, quyết định sự thành cơng
hay thất bại. Trên cơ sở đó, tác giả lựa chọn luận văn “Xây dựng chiến lược kinh
doanh tại ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam” làm luận văn
nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Dựa trên cơ sở lý luận để nắm bắt được chiến lược kinh doanh, các bước xây

dựng và lựa chọn chiến lược.
-

Tiến hành phân tích mơi trường bên trong, bên ngồi tác động lên hoạt động

kinh doanh của Techcombank để thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách
thức đối với ngân hàng.
-

Sử dụng ma trận SWOT và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược ưu tiên và đề

xuất giải pháp thực hiện.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu và giới hạn của đề tài
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh của
Techcombank từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hoạt
động của Techcombank.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Luận văn chỉ nghiên cứu trong phạm vi ngành ngân hàng. Cụ thể là nghiên cứu
trên cơ sở số liệu của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trong giai đoạn năm
2009 – 2012.

TIEU LUAN MOI download :


3

3.3 Giới hạn của đề tài
Luận văn tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng
TMCP Kỹ thương Việt Nam giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
-

Luận văn sử dụng chọn lọc một số lý luận chiến lược, chính sách kinh doanh,

đồng thời sử dụng một số tài liệu nội bộ của ngân hàng, tài liệu trên internet, sách
báo, tạp chí,... để phân tích nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại Techcombank
từ năm 2013 đến năm 2020.
-

Các phương pháp sử dụng trong luận văn: phương pháp thống kê, phân tích,

tổng hợp và phương pháp suy luận logic.
5. Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn gồm các chương:
Chương 1:

Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại.

Chương 2:

Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng thương mại cổ phần
Kỹ Thương Việt Nam.

Chương 3:

Xây dụng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng thương mại cổ phần
Kỹ Thương Việt Nam giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2020.

TIEU LUAN MOI download :

4

CHƢƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG

1.1

THƢƠNG MẠI (NHTM)
1.1.1.

Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh của NHTM

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự
khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và
các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Johnson và Scholes (1999, trang 2) định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định
định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải
giành được lợi thế thơng qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường
nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong
muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo Fred R. David (2006, trang 8), “Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm có
sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sỡ hữu hóa, phát triển sản phẩm,
thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo Michael E. Porter (1996, trang 4), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài
hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa
vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến
lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.
Như vậy, chiến lƣợc là tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một

thời gian dài trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được
những mục tiêu phát triển. Do đó, chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch
hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho doanh nghiệp đạt đến mục tiêu
mong muốn.
Chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng là một chương trình hoạt động tổng thể và
dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của ngân hàng, là sự cam kết

TIEU LUAN MOI download :


5

trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân hàng cần phải đạt được và sự
phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu đó trong tương lai
Một số nhận xét về chiến lược kinh doanh của ngân hàng:
Thứ nhất, chiến lược là một kế hoạch dài hạn mang tính định hướng cơ bản trên
nhiều cấp độ khác nhau, hoặc là cấp tổng quát, hoặc là cấp các đơn vị kinh doanh
chiến lược, hoặc là cấp chức năng hoạt động.
Thứ hai, chiến lược không phải là một kế hoạch dài hạn cứng nhắc mà thường rất
linh hoạt và có khả năng điều chỉnh tùy thuộc vào các yếu tố thuộc về điều kiện và
môi trường kinh doanh.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh luôn hướng đến mục đích, mục tiêu nhất định với
nghĩa là những kết quả chung, khái quát nhất của quá trình kinh doanh mà ngân
hàng cần đạt được trong tương lai.
Thứ tƣ, quản trị chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là một khoa học mà nó
cịn là một nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến
nhiều chức năng hoạt động của ngân hàng như marketing, nhân sự, tài chính ngân
quỹ, nghiên cứu phát triển,...
1.1.2.

Lợi ích của chiến lƣợc

Trong lịch sử hoạt động ngành ngân hàng, chúng ta đã chứng kiến nhiều ngân
hàng phát triển vượt bậc như Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) Á Châu –
ACB, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín - Sacombank, Ngân hàng TMCP Kỹ
Thương Việt Nam - Techcombank,… và cũng khơng ít ngân hàng tun bố giải thể
như Ngân hàng Châu Á Thái Bình Dương, Ngân hàng Nam Đơ, Ngân hàng Vũng
Tàu Gia Định,... Vì vậy, trong điều kiện kinh tế thị trường nếu các NHTM khơng có
chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm, chắc chắn sẽ thất bại.
Vì vậy trong lý thuyết cũng như trong thực tế, một chiến lược kinh doanh đúng
đắn mang lại những lợi ích hết sức to lớn đối với ngân hàng như:
-

Giúp ngân hàng thấy rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai để
quyết định phân bổ nguồn lực, quản trị, điều hành đạt được các mục tiêu cụ
thể trong giai đoạn cụ thể.

TIEU LUAN MOI download :


6

-

Giúp các nhà quản trị nhận biết cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở
thời điểm hiện tại và trong tương lai, từ đó tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa
ngân hàng vượt qua cạnh tranh giành thắng lợi.

-

Giúp các nhà quản trị phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu, phân bố và sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu.

-

Chiến lược kinh doanh tốt tạo sự liên kết giữa ngân hàng và nhân viên, giúp
gắn bó giữa nhân viên và nhà quản trị. Mỗi cá nhân, bộ phận chủ động xác định
nhiệm vụ và mục tiêu của mình để góp phần hồn thành sứ mệnh của ngân hàng.

-

Chiến lược kinh doanh vì mục tiêu tồn tại và phát triển, do đó tạo được hiệu quả
kinh doanh, tăng năng suất lao động, phòng ngừa được các rủi ro và ngăn chặn
nguy cơ mà ngân hàng phải đối mặt. Vì thế chiến lược kinh doanh thực hiện
mục tiêu lâu dài: tối đa hóa lợi nhuận cho ngân hàng.

1.1.3.

Phân loại chiến lƣợc

Trong thực tiễn hiện nay, các ngân hàng thường sử dụng các loại chiến lược sau:
1.1.3.1 Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội
 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
Đây là loại chiến lược trên cơ sở dịch vụ hoặc thị trường hiện có sẽ thực hiện
việc cải tiến hoặc mở rộng thêm mà không làm thay đổi bất kỳ yếu tố nào, bao gồm:
-

Chiến lược thâm nhập thị trường: gia tăng thị phần cho các dịch vụ hiện có
trên các thị trường hiện có bằng cách mở rộng tiếp thị để tăng số lượng khách
hàng giao dịch, tăng doanh số cho vay, số lượng tài khoản, tần suất giao dịch,...

-

Chiến lược phát triển thị trường: chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào các
khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới như thành lập mới chi
nhánh ở các thị trường có tiềm năng, mở rộng cho vay vào những nhóm khách
hàng mới như sinh viên vay đi du học, người mới lập gia đình,...

-

Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường hiện
có, bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng cao hơn
hay bán thêm, bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có như bảo hiểm,
tín thác,... ngồi dịch vụ cho vay và dịch vụ tài khoản truyền thống.

TIEU LUAN MOI download :


7

 Chiến lƣợc tăng trƣởng mở rộng
Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào việc đưa thêm các dịch vụ tài chính mới
để tạo thêm thị trường mới hay mở rộng vào các lĩnh vực phi tài chính khác, bao
gồm hai dạng cơ bản:
-

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: đưa thêm các dịch vụ mới để tạo ra thị
trường mới xoay quanh các nhu cầu về tài chính (như các dịch vụ liên quan đến
lĩnh vực chứng khoán, các dịch vụ tài chính phái sinh,...)

-

Chiến lược đa dạng hóa theo khối: phát triển kinh doanh các ngành nghề
khơng liên quan đến các nhu cầu về tài chính như dịch vụ du lịch, vận chuyển
hàng hóa,... Do các qui định ràng buộc hiện tại nên các ngân hàng khó phát triển
chiến lược theo hướng này.

1.1.3.2 Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại
Bao gồm 3 chiến lược cơ bản sau:
 Chiến lƣợc sáp nhập
Tiến hành hợp nhất với một ngân hàng khác tạo thành ngân hàng mới về tên gọi,
phát hành cổ phiếu mới, cơ cấu tổ chức mới và nhiều thay đổi khác. Do xu hướng
cạnh tranh toàn cầu nên vấn đề sáp nhập đã trở thành một trào lưu hiện nay.
 Chiến lƣợc mua lại
Ngân hàng mua lại một ngân hàng khác bằng cách mua lại cổ phần để nắm
quyền kiểm sốt ngân hàng đó nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức như cũ. Đây
là con đường để phát triển thành các tập đoàn ngân hàng.
 Chiến lƣợc liên doanh
Chiến lược này diễn ra khi hai hay nhiều ngân hàng hợp lực để thực thi một vấn
đề mà một ngân hàng riêng lẻ không làm được. Có nhiều hình thức để tiến hành liên
doanh như liên doanh quốc tế để vượt qua rào cản chính trị và văn hóa để có thể
hợp pháp cạnh tranh trên thị trường quốc tế, liên doanh cho một chiến lược nào đó
vượt quá khả năng tài trợ của một ngân hàng như việc tài trợ các dự án cơ sở hạ
tầng, cho vay đồng tài trợ là phổ biến,…

TIEU LUAN MOI download :


8

1.1.3.3 Nhóm chiến lƣợc thu hẹp hoạt động
Là loại chiến lược nhằm giảm mức độ hoạt động của ngân hàng trong điều kiện
nền kinh tế khủng hoảng, suy thoái hoặc môi trường hoạt động kinh doanh biến đổi
theo chiều hướng bất lợi cho ngân hàng, bao gồm các nhóm chiến lược sau:
 Chiến lƣợc cắt giảm chi phí
Chiến lược cắt giảm chi phí (cắt giảm chi phí hành chính, quảng cáo, sa thải bớt
nhân viên,...) chỉ mang tính tạm thời nhằm sắp xếp lại hoạt động kinh doanh cho
hiệu quả hơn.
 Chiến lƣợc cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh
Ngân hàng sẽ nhượng, bán hoặc đóng cửa một số cơ sở kinh doanh trực thuộc
nhằm thu hồi vốn.
 Chiến lƣợc thu hoạch
Là tìm cách tối đa hóa dịng tiền thu về vì mục đích trước mắt, bất chấp hậu quả
lâu dài như thế nào.
 Chiến lƣợc giải thể
Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác. Việc giải
thể thường diễn ra khi có kết luận xét xử và lệnh phá sản của tòa án hoặc có thể
được hỗn định liệu trong kế hoạch một cách có tổ chức.
1.1.3.4 Nhóm chiến lƣợc ổn định hoạt động
Không tạo ra sự thay đổi đáng kể trong hoạt động của ngân hàng, chiến lược này
được sử dụng để củng cố những nguồn lực mà ngân hàng hiện đang có, tạo nền tảng
để ngân hàng thực hiện chiến lược phát triển.
1.1.3.5 Nhóm chiến lƣợc phối hợp
Đây là chiến lược phổ biến nhất hiện nay, nhằm thực hiện nhiều chiến lược kể
trên cùng một lúc ở các bộ phận khác nhau của ngân hàng hoặc sử dụng chúng trong
những thời gian khác nhau. Chẳng hạn, đi theo chiến lược cắt bỏ hoạt động để tập
trung cho chiến lược tăng trưởng tập trung ở các thị trường sinh lời cao.

TIEU LUAN MOI download :

9

QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA

1.2
NHTM
1.2.1

Xác định sứ mệnh của ngân hàng, mục tiêu chiến lƣợc

 Xác định sứ mệnh của ngân hàng
Sứ mệnh của ngân hàng là những phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện trách
nhiệm kinh doanh, thể hiện niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong
ngân hàng đó. Việc xác định sứ mệnh là hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu
và soạn thảo chiến lược một cách có hiệu quả.
 Xác định mục tiêu chiến lƣợc
Mục tiêu chiến lược là những thành quả xác định mà ngân hàng phải đạt được
trong một thời kỳ hoạt động tương đối dài hạn (thường là trên một năm). Những
mục tiêu đúng đắn là những mục tiêu phải đáp ứng các tiêu thức sau đây:
-

Tính cụ thể: cần ghi rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn
thời gian và kết quả cuối cùng cần đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ
hoạch định đường hướng, giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu đó.

-

Tính linh hoạt: để có thể điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội
thường xảy ra trong mơi trường kinh doanh thực tế.

-

Tính đo được (tính định hướng): các mục tiêu cần phải được đưa ra dưới dạng
các chỉ tiêu thể hiện bằng con số tuyệt đối hay tương đối.

-

Tính khả thi: mục tiêu phải phản ánh được nguyện vọng và phù hợp với đặc
điểm của ngân hàng trong từng thời kỳ, có thể thực hiện được trong môi trường
mà ngân hàng hoạt động trên thực tế chứ khơng phải là một mơi trường giả định.

-

Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải thống nhất với nhau, việc hồn thành
mục tiêu nào đó khơng được cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.

-

Tính thách thức: mục tiêu phải mang tính thách thức trên cơ sở kỳ vọng cao để
ban lãnh đạo ngân hàng phải thực sự nỗ lực để phấn đấu hoàn thành, tạo tiền
lệ tốt cho cán bộ nhân viên ln tìm tịi, phát huy sáng kiến để đạt thành tích
cao trong cơng việc.

TIEU LUAN MOI download :


10

1.2.2

Tác động môi trƣờng đến chiến lƣợc kinh doanh của NHTM

Hiện nay hàng loạt các ngân hàng trên thế giới đang gặp phải khó khăn, thậm
chí phải sụp đổ sau hơn cả chục thập kỷ xây dựng và phát triển như ngân hàng
Lehman Brothers (ngân hàng đầu tư lớn thứ tư của nước Mỹ), cơng ty tài chính
Mortage Lenders Network USA, New Century Financial (cho vay dưới chuẩn lớn
nhất nước Mỹ),… Gần đây nhất là giai đoạn suy thoái kinh tế khá trầm trọng trong
năm 2008 và giai đoạn khủng hoảng thanh khoản của các ngân hàng Việt Nam
trong quý 2 và 3 năm 2008, mà nguyên nhân trực tiếp là chính sách thắt chặt tiền tệ
của chính phủ. Giá cả hàng hóa quốc tế suy giảm gây thua lỗ cho các doanh nghiệp
ngành thép, nhựa, nông sản, cao su, cà phê,… Thị trường tiêu thụ toàn cầu giảm
mạnh, các ngành chế biến hàng xuất khẩu như gỗ, thủy sản, nông sản,… đơn hàng
giảm sút nghiêm trọng; ngành vận tải biển khó khăn do lượng hàng hóa xuất nhập
khẩu suy giảm,… Các doanh nghiệp vì thế lỗ lã, doanh thu giảm dẫn đến việc mất
khả năng trả nợ cho ngân hàng. Vì vậy, tất cả các nhà quản trị trong ngân hàng đều
phải xem xét với mức độ khác nhau các yếu tố mơi trường tác động đến tình hình
kinh doanh của ngân hàng để ứng phó. Chiến lược kinh doanh phụ thuộc nhiều vào
sự phân tích, đánh giá và dự báo điều kiện mơi trường. Mục đích của việc phân tích
mơi trường là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội, những điểm mạnh
có thể mang lại lợi ích cho ngân hàng và các mối đe dọa, các điểm yếu mà ngân
hàng nên né tránh và khắc phục. Tác động của môi trường đến chiến lược kinh
doanh của ngân hàng có thể có được chia làm ba mức độ: môi trường vĩ mô, môi
trường vi mô (môi trường ngành) và môi trường bên trong ngân hàng.
1.2.2.1 Môi trƣờng kinh tế vĩ mô
Gồm các yếu tố nằm bên ngồi ngân hàng, định hình và có ảnh hưởng đến các
môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp) và mơi trường nội bộ. Có thể chia thành
năm loại chủ yếu: kinh tế, qui chế pháp luật, văn hóa - xã hội, nhân khẩu học và
công nghệ.

TIEU LUAN MOI download :


11

 Tác động của nền kinh tế:
Các yếu tố kinh tế như mức độ lạm phát, tăng trưởng GDP, các chu kỳ kinh tế,
tiềm năng các ngành kinh doanh sẽ sử dụng vốn vay từ ngân hàng, lãi suất cơ
bản,… đều có ảnh hưởng vơ cùng lớn đến tình hình kinh doanh của các ngân hàng
trong nền kinh tế.
Tuy nhiên, mặc dù có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến ngân hàng, nhưng
ngân hàng cần xác định những yếu tố nào có tác động lớn nhất đối với mình, vì nó
có ảnh hưởng trực tiếp kết quả kinh doanh. Trong ngành ngân hàng thì các vấn đề
về tăng trưởng GDP, mức độ lạm phát, tình hình lãi suất là những yếu tố cực kỳ
quan trọng mà các nhà quản trị cần lưu ý trong quá trình xây dựng và thực thi chiến
lược kinh doanh.
 Tác động của yếu tố chính trị - luật pháp
Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập hiện nay, các yếu tố về chính trị - luật pháp
có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. Các
yếu tố này bao gồm: hệ thống quan điểm, chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành,
các xu hướng ngoại giao của Chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu
vực và thế giới.
Từ đó, hoạt động kinh doanh của ngân hàng phải tuân theo các qui định về thuế,
qui định về cho vay, trích lập dự phịng, qui mơ vốn tự có, chính sách tiền tệ, chính
sách tài chính,…
 Tác động mơi trường văn hóa – xã hội – nhân khẩu
Các yếu tố về văn hóa – xã hội bao gồm các chuẩn mực về đạo đức và phong
cách sống, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm, tập quán tiết kiệm,… được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hay một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của
các yếu tố văn hóa – xã hội có những ảnh hưởng rõ ràng đến việc phát triển của

ngành ngân hàng.
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai,… Tác động và ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên đến hoạt động kinh doanh
của các ngân hàng từ lâu đã được thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các yếu tố

TIEU LUAN MOI download :


12

tự nhiên trở thành một yếu tố cực kỳ quan trọng để hình thành nên lợi thế cạnh tranh
của nhiều sản phẩm và dịch vụ, là cơ sở để các ngân hàng phải thay đổi chính sách
và có chiến lược kinh doanh phù hợp.
 Tác động của nhân khẩu
Các yếu tố về nhân khẩu bao gồm qui mô dân số, phân bổ dân số theo từng
vùng, miền, cơ cấu dân số theo giới tính và độ tuổi, trình độ dân trí,… Các yếu tố
này ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường lao động và các kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch
vụ, tác động đến chiến lược kinh doanh của ngân hàng.
 Tác động công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động và ảnh hưởng rất nhanh và mạnh
đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Yếu tố công nghệ chứa đựng nhiều cơ hội
cũng như đe dọa cho ngân hàng. Do đó, các ngân hàng cần phải có chính sách hết
sức thận trọng và chính xác đối với các cơng nghệ mới vì nó có thể làm sản phẩm
dịch vụ của ngân hàng lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi
ích mà sự phát triển công nghệ và các sản phẩm mới mang lại.
Tóm lại: mỗi yếu tố mơi trường vĩ mơ đều tác động đến chiến lược kinh doanh
của ngân hàng. Từ đó, việc nghiên cứu, dự báo sát yếu tố mơi trường vĩ mơ giúp
ngân hàng có chiến lược kinh doanh phù hợp, nhằm tối ưu hóa các lợi ích bền vững.
Tuy nhiên, trực tiếp đối mặt với ngân hàng chính là mơi trường vi mơ – mơi trường
mà ngân hàng phải vượt qua để tồn tại.

1.2.2.2 Môi trƣờng ngành và cạnh tranh trực tiếp (năm tác động của Porter)
Môi trường tác nghiệp của các ngân hàng là các yếu tố thuộc về ngành kinh
doanh của ngân hàng và có tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh. Chính vì vậy,
mơi trường tác nghiệp thường quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngân
hàng. Thông thường, các ngân hàng áp dụng mơ hình năm tác lực của Michael
Porter để phân tích mơi trường vi mơ.
Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ sau:

TIEU LUAN MOI download :


13

Sơ đồ1.1: Mơ hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Michael Porter, bản dịch Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ 2009,
trang 37
 Đối thủ cạnh tranh
Càng nhiều các tổ chức tài chính, ngân hàng hoạt động trong ngành sẽ tạo nên
thị trường cạnh tranh khốc liệt nhằm xâm chiếm thị phần của nhau. Vì vậy việc thu
nhập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng để có thể
soạn thảo chiến lược kinh doanh được thành công. Phần quan trọng là phải nhận
diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả
năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ.
Trong hoạt động ngân hàng việc thu thập thông tin phân tích đối thủ cạnh tranh
bao gồm thơng tin chính như: tiềm năng ứng dụng kỹ thuật, cơng nghệ; tiềm năng
về nguồn nhân lực; năng lực tài chính (nguồn vốn); hệ thống phân phối (mạng lưới);
hệ thống quản trị rủi ro; hệ thống quản trị - kiểm soát.
 Khách hàng
Khách hàng là nhân tố quyết định sự sống còn của ngân hàng. Mỗi khách hàng
khi tham gia sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng đều có nhu cầu riêng. Đó có

thể là nhu cầu về vốn (vay mua nhà, mua xe, tài trợ hạn mức cho doanh nghiệp,...)

TIEU LUAN MOI download :


14

hoặc nhu cầu về an toàn, gia tăng lợi nhuận từ nguồn tiền nhàn rỗi, hoặc nhu cầu
giao dịch nhanh chóng và tiện lợi,... Do đó nghiên cứu khách hàng, hành vi tiêu
dùng của khách hàng là khâu then chốt, tiên quyết đối với hoạt động marketing của
ngân hàng trước khi đưa ra chiến lược kinh doanh hiệu quả. Trong quá trình nghiên
cứu khách hàng, việc phân khúc khách hàng là khâu quan trọng bậc nhất. Đối với
NHTM tiêu chí phân khúc khách hàng gồm: phân khúc theo loại hình khách hàng cá
nhân hay tổ chức, phân khúc theo khu vực địa lý, phân khúc theo ngành nghề kinh
doanh,... trong đó phân khúc khách hàng theo hình thức cá nhân và tổ chức có nhiều
ý nghĩa và cần thiết hơn cả.
Xây dựng được lòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng, gia tăng uy
tín của ngân hàng trong mắt của khách hàng là yếu tố đem lại cho ngân hàng rất
nhiều lợi thế để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đề ra.
 Nhà cung cấp
Là một tổ chức cung ứng dịch vụ, ngân hàng cần có các yếu tố đầu vào. Các yếu
tố đầu vào cơ bản bao gồm vốn từ nhiều nguồn khác nhau; các vật tư, thiết bị lao
động như máy rút tiền tự động (ATM), máy vi tính, văn phịng phẩm,...; các dịch vụ
viễn thông, dịch vụ mạng, phần mềm hoạt động ngân hàng,... Các vật tư, thiết bị lao
động hoặc dịch vụ mạng,... có rất nhiều nhà cung cấp trong và ngồi nước luôn chào
bán với giá và chất lượng dịch vụ cạnh tranh như nhau nên ngân hàng sẽ không phải
chịu áp lực từ phía các nhà cung cấp này.
Đối với nguồn vốn của ngân hàng, quan trọng nhất vẫn là hình thức huy động
vốn dưới dạng tiền gửi có kỳ hạn hoặc không kỳ hạn. Điểm đặc thù là các nhà cung
cấp nguồn vốn trên thị trường cũng chính là khách hàng của ngân hàng. Các cá

nhân, tổ chức mở tài khoản thanh toán, mang nguồn tiền nhàn rỗi đi gửi sẽ đem lại
nguồn tiền đầu vào cho hoạt động ngân hàng (huy động vốn). Vì vậy đối với ngành
ngân hàng, các đối tượng trên được xem và ứng xử như khách hàng (không ứng xử
như nhà cung cấp) và các khách hàng này mua các sản phẩm huy động của ngân
hàng. Sức mạnh mặc cả của ngân hàng trong mối quan hệ tương quan với người gửi
tiền là rất thấp, đẩy ngân hàng tới nhiều thách thức, khó khăn.

TIEU LUAN MOI download :


15

 Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của ngân hàng do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong
muốn giành được thị phần và nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải bao giờ ngân
hàng cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội
nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược.
Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một ngành tương đối khó gia nhập, mặc dù vậy
việc các ngân hàng sát nhập lại hoặc sự xâm nhập thêm của các ngân hàng nước
ngoài trong tương lai tạo nên nguy cơ cạnh tranh tiềm ẩn, ảnh hưởng đến chiến lược
của ngân hàng.
 Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
các ngân hàng có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.
Muốn đạt được thành công, các ngân hàng cần chú ý và dành nguồn lực để phát
triển và vận dụng cơng nghệ mới vào chiến lược của mình.
Trong hoạt động của ngân hàng, sự cạnh tranh gắt gao của sản phẩm thay thế

đến từ các định chế tài chính như: cơng ty tài chính, cơng ty cho th tài chính (về
sản phẩm tín dụng), cơng ty bảo hiểm, cơng ty chứng khốn, các quỹ đầu tư (sản
phẩm huy động vốn),… là rất đáng kể và đe dọa chiếm lĩnh thị trường của các ngân
hàng.
Tóm lại: Mơi trường ngành và cạnh tranh trực tiếp là các thế lực mà ngân hàng
phải trực tiếp đối đấu trong hiện tại và tương lai. Việc phân tích đánh giá đúng đắn
các thế lực này giúp ngân hàng có chiến lược đối phó thích hợp để tồn tại và phát
triển.
1.2.2.3 Mơi trƣờng bên trong của NHTM
Môi trường bên trong bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của ngân
hàng. Vì vậy ngân hàng phải phân tích nội bộ để phát huy điểm mạnh, khắc phục

TIEU LUAN MOI download :