Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của điều phối hoạt động của doanh nghiệp yếu kém

Tiểu luận môn học tâm lý kinh doanh
Đề tài
Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập
thể của điều phối hoạt động của doanh nghiệp yếu kém.
Mục lục
Mục lục 1
Lời nói đầu 2
Phần 1: Điều phối hoạt động doanh nghiệp 3
1.1 Nội dung thực hiện từng công việc điều phối 3
1.2 Phơng pháp thực hiện công việc điều phối 5
1.3 Hiện tợng yếu kém của công viêc điều phối 10
1.3.1 Các biểu hiện của hiện tợng yếu kém 10
1.3.2 Nguyên nhân sâu sa của hiệ tợng yếu kém 11
1.3.3 Tổn thất và hậu quả của điều phối yếu kém 14
Phần 2: Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp 15
2.1 Bản chất bầu không khí tập thể 15
2.1.1 Tập thể trong doanh nghiệp 15
2.1.2 Các giai đoạn phát triển của tập thể 18
2.2 Nguyên nhân dẫn đến ô nhiễm BKKTT 19
2.3 Trình độ điều phối thấp làm ô nhiễm BKKTT 22
2.4 Điều phối yếu kém phát thải chất gây ô nhiễm BKKTT 24
2.5 Một số giải pháp làm giảm ô nhiễm BKKTT 27
Kết luận 30
Danh mục tài liệu 31
2
Lời nói đầu
Chúng ta đang sống trong những năm đầu của thế kỉ 21. Quá trình
hội nhập của nớc ta với khu vực và thế giới cũng cha thật là nhiều nhng cũng
không phải là quá ít. Bởi vậy mỗi một doanh nghiệp muốn phát triển và tồn
tại thì phải hoạt động có hiệu quả trong môi ttờng kinh doanh khắc nghiệt nh
hiện nay. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có một trình độ quản lý tốt nói

chung hay trình độ điều phối tốt nói riêng. Do đó yêu cầu đặt ra là các cán bộ
chủ chốt phải có trình đội điều phối tốt. Việc đó sẽ tác động tích cực đến bầu
không khí tập thể tức những ngời lao động. Kết quả thu đợc sẽ rất lớn. Còn
ngợc lại sẽ dẫn đến tâm lý không tốt cho ngời lao động. Kết quả là sản xuất
sẽ đi xuống và doanh nghiệp sẽ gặp thất bại. Để tìm hiểu ảnh hởng vấn đề
qua lại đó chúng ta sẽ tìm hiểu về trình độ điều phối hoạt động của doanh
nghiệp, bầu không khí tập thể và quan hệ nhân quả giữa chúng.
Bài tiểu luận của em gồm có hai phần:
Phần 1 : Điều phối hoạt động của doanh nghiệp
Phần 2 : Bầu không khí tập thể doanh nghiệp
.
Hà Nội ngày 20 tháng 11 năm 2004
Sinh viên thực hiện
Phần 1: Điều phối hoạt động của doanh nghiệp
3
1.1 Nội dung (các công việc) thực hiện từng công việc điều phối hoạt
động doanh nghiệp
Ta biết rằng điều phối là cho vận hành, phối hợp tất cả các hoạt động
trong tổ chức đã đợc thiết kế nhằm thực hiện những gì đã hoạch định. Điều
phối hoạt động ngời (điều hành; tổ chức thực hiện) về cơ bản là tiến hành các
công việc sau đây:
Công việc đầu tiên của việc điều phối đó chính là lập kế hoạch. Đây
là một khâu vô cùng quan trọng. Chức năng lập kế hoạch là chức năng cơ bản
nhất trong số các chức năng quản lý, nhằm đảm bảo cho các thành viên của
doanh nghiệp biết rõ nhiệm vụ của họ để đạt đợc mục tiêu của tập thể. Lập kế
hoạch là quyết định trớc xem sẽ phải làm cái gì, làm nh thế nào, khi nào làm
và ai sẽ làm cái đó.
Nhiều loại kế hoạch có thể sắp xếp theo sự phân cấp, bắt đầu từ các
mục tiêu hoặc mục đích. Chúng có thể là lập kế hoạch tiến độ trong nghiên
cứu khoa học, kế hoạch điều độ, kế hoạch tác nghiệp trong sản xuất kinh

doanh; kế hoạch tác chiến trong quân đội; kế hoạch điều vận trong vận tải, kế
hoạch cải tổ trong nội các chính trị...
Sau khi đã lập kế hoạch xong thì giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ
phận, cá nhân. Sau khi đã hoàn tất một bản kế hoạch một cách hoàn chỉnh
thì bớc tiếp theo là thực thi bản kế hoạch đó. Để có thể làm đợc việc này thì
tất yếu phải cần đến các bộ phận, cá nhân. Đây chính là các nhân tố đầu tiên
cho quá trình hiện thực hóa bản kế hoạch. Bản kế hoạch đã đợc lập ra với
những bớc rất cụ thể và rõ ràng và từng công việc sẽ đợc giao phó một cách
hợp lý cho từng cá nhân hay tổ chức.
Khi đã giao phó cho các bộ phận và cá nhân thì phải đảm bảo điều
kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn
thành các công việc. Với những nhiêm vụ đợc giao phó thì ngoài năng lực
4
sẵn có của từng bộ phận, cá nhân họ cũng cần có các điều kiện vật chất - kỹ
thuật cần thiết để hoàn thành tốt công việc của mình. Ví dụ nh trong kế
hoạch điều vận trong vận tải. Một bộ phận đợc giao nhiệm vụ theo dõi tình
hình giao thông trên đờng phố thì bộ phận làm việc đó phải làm việc trong
môi trờng có các thiết bị theo dõi nh ti vi quay trực tiếp bối cảnh đờng phố,
các thiết bị liên lạc với cảnh sát giao thông trên đờng nh điện thoại, bộ
đàm...Nh vậy việc đảm bảo các điều kiện cần thiết cho các bộ phận, cá nhân
thực hiện kế hoạch là không thể thiếu.
Tiếp theo là phải hớng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực
hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lợng và tiến độ...Sau
khi đã giao nhiệm vụ cho từng bộ phận và cá nhân cùng với các điều kiện cơ
sở vật chất kỹ thuật cần thiết thì còn phải tiến hành công việc động viên,
đôn đốc các bộ phận đó. Công việc này khá quan trọng vì nó ảnh hởng đến
chất lợng và tiến độ công việc. Để công việc có thể hoàn thành tốt thì chính
những ngời thực hiện từng nhiệm vụ cụ thể cũng phải làm tốt. Muốn vậy thì
công việc của nhà quản lý là phải hớng dẫn họ. Có thể trong quá trình tiếp
xúc, làm việc với các thiết bị, các máy móc hiện đại thì nguời thực thi có thể

cha sử dụng thành thạo. Hoặc họ cha nắm bắt tờng tận những nhiệm vụ, công
việc của mình.
Ngoài ra ngời quản lý phải đôn đốc những nhân viên của mình làm
việc để công việc có thể đảm bảo đợc đúng tiến độ, chất lợng. Mà yếu tố về
thời gian cũng là yếu tố rất quan trọng. Ví dụ nh một công ty quần áo chuyên
may quần áo để xuất khẩu ra nớc ngoài. Nếu tiến độ may chậm, công ty
không kịp xuất hàng đi đúng thời hạn thì sẽ dẫn đến kết quả rất xấu. Công ty
đó không những không đợc xuất hàng sang nữa mà còn bị phạt do vi phạm
hợp đồng về thời gian. Nh vậy việc làm đúng công việc theo tiến độ là vô
cùng cần thiết và quan trọng.
Sau khi đã thực hiện một loạt những công việc kể trên thì ngời quản
lý phải tiến hành kiểm tra, đánh giá, thởng (phạt) các bộ phận, cá
5
nhân,...Đây cũng là một công việc rất cần thiết. Nó không những thúc đẩy
các cá nhân làm việc mà còn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả và năng
suất lao động. Mỗi một cá nhân hay bộ phận nào cung đều cảm thấy phấn
khích và hăng hái hơn trong công việc nếu biết sẽ đợc khen thởng khi hoàn
thành tốt công việc.
1.2 Phơng pháp thực hiện từng công việc điều phối hoạt động doanh
nghiệp.
1. Để thực hiện công việc lập kế hoạch thì phải thực hiện đúng các
quy trình lập kế hoạch.
Bớc1: Nhận thức đợc cơ hội,nguy cơ, sức ép. Chúng ta nên sơ bộ tìm
hiểu các cơ hội có thể có trong tơng lai và xem xét chúng một cách toàn diện,
rõ ràng, biết đợc ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của
mình.Trớc tiên xét về cơ hội. Trong thiên nhiên cuộc sống luôn xuất hiện các
cơ hội. Ví dụ nh ta có nhà ở gần mặt tiền của trờng học. Đó là cơ hội để kinh
doanh các loại văn phòng phẩm, đồ lu niệm, quán điện tử, quán Internet phục
vu học sinh vì có thể thu lợi lớn. Ngoài ra trong tự nhiên, cuộc sống, trong xã
hôị cũng thờng xuyên xuất hiện các mối đe dọa, nguy cơ. Bất kì một xí

nghiệp hay công ty nào cũng có nguy cơ bị tụt hậu nếu không biết khai thác
các yếu tố tiến bộ, hiện đại. Hiện nay đất nớc nào, doanh nghiệp nào gia đình
nào, ngời nào cũng bị sức ép của cạnh tranh.Thí dụ nh xà phòng bột giặt
không thật trắng sạch và hợp giá thì khách hàng sẽ không mua và tìm đến
nhãn hiệu khác.
Bớc 2: Tập hợp, kiểm định các cơ sở, căn cứ tiền đề liên quan. Ví dụ
nh kế hoạch tổ chức một đại hội thể thao lớn là cơ sở, căn cứ cho các kế
hoạch phát triển các mặt khác nh cơ sở hạ tầng, nhà thi đấu, sân vận động,
khách sạn, đờng xá, dịch vụ để phục vụ các vận động viên và khách du lịch
đến.
6
Bớc 3: Xác định các phơng án kế hoach hoạt động.
Một phơng án kế hoạch hoạt động có ba phần: phần mục đích , phần
kế hoạch hành động và phần tài chính. Ví dụ nh mục đích của một buổi biểu
diễn văn nghệ là thu lợi nhuận, là làm cho khán giả thích thú, là sự thể hiện
và quảng bá tên tuổi ca sĩ. Các mục đích đợc xác định phải rõ ràng, hợp lý.
Bớc 4: Lựa chọn và chính thức quyết định phơng án kế hoạch hoạt
động. Ví dụ nh Tổng công ty điện lực Việt Nam đã lập ra 4 phơng án cho
việc xây dựng nhà cho Tổng Công Ty tại số 11 Cửa Bắc - HN. Khi chọn ra
phơng án tối u nhất. Xét về mục đích ngôi nhà này xây để cho một phần là
nơi làm việc của Tổng công ty, một phần lf nơi các đơn vị thành viên thuộc
các chi nhánh điện lực làm việc, phần còn lại là cho các công ty nớc ngoài
thuộc nghành điện thuê. Đây sẽ là một trung tâm cơ quan lớn, mũi nhọn và
công trình này phải xứng tầm với tính chất của nó.
Tóm lại từ những căn cứ trên chúng ta sẽ xây dựng đợc một bản kế
hoạch có chất lợng cao. Và đây cũng là khâu quan trọng nhất trong công việc
điều phối.
2. Phơng pháp giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân.
Xác định tính chất của công việc sẽ giao cho bộ phận hay cá nhân.
Công việc đó là loại lao động nào? Lao động chân tay hay lao động trí óc.

Nếu là lao động trí óc thì thuộc lĩnh vc nào điện tử, sinh học hay xã hội
học.... Từ đó có thể xác định khoanh vùng những ngời có thể thực hiện công
việc này.
Ngoài ra cũng phải xác định thêm loại hình công việc này có đòi hỏi
sự kiên trì, khéo léo hay mạo hiểm hay không để còn phân cho những ngời có
cá tính thích hợp cho công việc. Ví dụ nh ngời tính nóng rất hợp với những
công việc khai phá ban đầu. Họ không hợp với công việc chứa đựng nhiều
mâu thuẫn, tiềm năng xung đột. Ngời tính hoạt thì thích hợp với các công
việc phức tạp bậc cao, công việc có quan hệ với nhiều ngời, có nhiều tình
7
huống gay cấn. Ngời tính lạnh có u điểm là biết giữ bình tĩnh, tự kìm chế, có
hành động sáng suốt trong những tình huống khó khăn.
Từ tất cả những hiểu biết có đợc về tính chất công việc và về từng
nhân viên của mình, can bộ quản lý có thể phân công, giao nhiệm vụ cụ thể.
Tuy nhiên trong quá trình làm công việc này thì ngời phân công phải hết sức
công tâm, sáng suốt để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình là đúng ngời đúng
việc. Trong quá trình giao việc nh vậy thì cán bộ quản lý phải thật khéo léo.
Đặc biệt ngời quản lý nên tránh cách nói giao phó áp đặt mà nên đề cao khả
năng của họ. Làm sao để khi giao nhiệm vụ cho cấp dới, họ không có cảm
giác bị sai khiến. Việc tôn trọng và đánh giá đúng năng lực của ngời đợc giao
nhiệm vụ sẽ làm họ tự tin khi thực thi công việc và luôn nhiệt tình, nỗ lực làm
tốt những nhiệm vụ đợc giao. Nói chung phân công nhiệm vụ cho nhân viên
là cả một nghệ thuật đòi hỏi ở khả năng ở ngời quản lý.
3.Phơng pháp đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết cho các
bộ phận, cá nhân thực hiện.
Sau những công việc lập kế hoạch, giao phó nhiệm vụ cho những bộ
phận, cá nhân thì phải giúp họ về trang thiết bị máy móc. Tuỳ theo tính chất
của công việc mỗi bộ phận mà trang bị những điều kiện vật chất thiết bị thích
hợp.
Chú ý trong quá trình mua sắm trang thiết bị phải chú ý đến chất l-

ợng, tính chất và cả giá thành. Một trang thiết bị rẻ tiền mà khi sử dụng làm
tổn hao nhiều năng lợng thì không có ích bằng một thiết bị đắt tiền hơn một
chút nhng tiết kiệm đợc điện năng tiêu thụ.
Đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật phải làm đến nơi đến chốn. Điều
này có nghĩa là phải trang bị đầy đủ không thiếu. Vì mục đích không chỉ là
thực hiện đợc công việc mà còn phải hoàn thành đợc công việc.Ví dụ nh
trong một nhà máy may mặc, nếu trang thiết bị của nhà máy đầy đủ cả nhng
chỉ thiếu thiết bị là ủi quần áo thì các công nhân sẽ không thể hoàn thành sản
phẩm của mình đợc.
8
Không chỉ đảm bảo đầy đủ các thiết bị đó mà phải có chế độ bảo
hành. Ngời quản lý phải thờng xuyên có các kế hoạch bảo dỡng và tu bổ
trang thiết bị. Các máy móc trong một nhà máy cơ khí phải đợc bảo dỡng và
tu sửa định kỳ để luôn đảm bảo chất lợng tốt nhất phục vụ cho nhu cầu sản
xuất của công nhân. Hay nh những điều kiện vật chất nh điện nớc đầy đủ,
nhà xởng luôn sạch sẽ thoáng mát tạo môi trờng làm việc tốt nhất và thoải
mái nhất cho công nhân trong phạm vi có thể.
Tất cả những biện pháp trên nhằm tạo cho những bộ phận, cá nhân
thực thi công việc một cách tốt nhất. Từ đó là tiền đề, điều kiện để họ hoàn
thành xuất sắc các công việc đợc giao.
4.Phơng pháp hớng dẫn, đốc thúc các bộ phận và cá nhân thực hiện
công việc.
Sau khi đã giao nhiệm vụ cụ thể và đảm bảo các điều kiện làm việc
cho công nhân của mình ngời quản lý cần phải hớng dẫn, đôn đốc họ. Trớc
tiên nói về hớng dẫn. Tất nhiên khi giao công việc cho từng bộ phận hay cá
nhân của mình nhà quản lý đã phải tính toán rất kỹ lợng công việc chọn ra
ngời làm việc phù hợp. Song trong quá trình làm việc thì những nhân viên
của họ không thể tránh khỏi việc mắc sai lầm. Nguyên nhân có thể là do trình
độ còn yếu, có thể cha hiểu rõ nhiệm vụ của mình...Nhiệm vụ của ngời quản
lý là phải có biện pháp nhằm khắc phục những nhợc điểm trên. Họ có thể

trực tiếp hớng dẫn cho nhân viên của mình, hoặc có thể gián tiếp làm việc đó.
Ngời quản lý có thể gửi nhân viên của mình đi đào tạo để nâng cao trình độ
cũng nh tay nghề của họ. Ví dụ văn phòng của một công ty mới sắm một loạt
máy vi tính để nhân viên sử dụng. Nh vậy những nhân viên nào cha biết sử
dụng hoặc sử dụng cha thật thành thạo máy vi tính sẽ đợc cử đi học một lớp
về cách sử dụng máy vi tính cơ bản. Trong một khách sạn thì các nhân viên
lễ tân phải biết đợc càng nhiều ngoại ngữ càng tốt. Để nâng cao chất lợng
phục vụ của khách sạn đặc biệt là bộ phận lễ tân, giám đốc khách sạn đã cử
nhân viên của mình đi học thêm một số ngoại ngữ. Khi ngời quản lý hớng
9
dẫn nhân viên của mình thì phải kiên trì. Đặc biệt là tránh gây áp lực cho
nhân viên. Tuyệt đối không nên quá thổi phồng tính chất phức tạp hay khó
khăn của công việc để ép nhân viên làm cẩn thận. Ngời quản lý cần phải
khéo léo và đặc biệt là không ngừng khuyến khích động viên họ.
Ngoài công việc hớng dẫn, ngời quản lý còn phải đôn đốc các bộ
phận, cá nhân hoàn thành công việc theo tiêu chuẩn chất lợng và tiến độ.
Làm tốt công việc xong lại làm quá lâu không đúng tiến độ thì không tốt chút
nào cả. Ngời quản lý phải ý thức cho nhân viên của mình biết tốc độ làm
việc. Cách đôn đốc nhân viên không phải là thúc ép, hay cỡng chế mà phải áp
dụng các quy định rõ ràng. Các quy định này phải hợp lý, hợp lòng ngời và đ-
ợc tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhất trí.
5. Cuối cùng là phơng pháp kiểm tra, đánh giá, thởng (phạt) các bộ
phận, cá nhân...
Ngời quản lý nên tìm hiểu kết quả lao động của nhân viên một cách
kỹ càng để từ đó có đợc các nhận định chính xác. Khi có những nhận định đó
rồi thì tiến hành đối chiếu. Từ đó nhà quản lý sẽ phát hiện ra những sai lệch
so với những gì đã lên kế hoạch, đã dự định. Từ những phát hiện đó thì nhà
quản lý có thể nhanh chóng xử lý và điều chỉnh. Nh vậy sẽ tránh đợc những
tổn thất đáng tiếc.
Về việc thởng phạt, khen chê nhân viên là cả một nghệ thuật. Ngời

quản lý nên khen ngợi một cách chân thành. Phải nhìn nhận đúng đắn những
u điểm của nhân viên, đừng nên hà tiện lời khen. Khen ngợi phải xuất phát từ
tấm lòng, một lời khen giả dối sẽ dẫn đến sự phản cảm. Ngoài ra ngời quản
lý nên đa ra lời khen đúng lúc.Ngoài ra nên tìm hiểu những u điểm củ họ để
khen ngợi.
Gần đồng nghĩa và song hành đi đôi với việc khen là việc thởng.
Công việc này đều phải suy xét kỹ lỡng. Thởng không chỉ thởng về vật chất
mà phải thởng về mặt tinh thần. Cách khen thởng có giá trị nhất là đề bạt.
Tuy nhiên khen thởng không nên quá mà với mức độ vừa phải hợp lý. Đối với
10
những nhân viên làm việc hăng hái và có kết quả tốt thì nên tuyên dơng động
viên họ kịp thời. Những ngời có nhiều đóng góp cho công ty, tâm huyết cho
sự phát triển của công ty thì nên tuyên dơng họ trớc toàn công ty để làm tấm
gơng cho anh em công nhân viên.
Về vấn đề khiển trách nhân viên thì phải thực hiện trên tinh thần đối
xử khoan dung.Ngời quản lý không nên khiển trách một cách vô nghĩa,
không đa ra lời châm biếm gây phản cảm. Tuyệt đối không nên khiển trách
ngời khác với mục đích giữ gìn uy danh của bản thân. Ngoài ra không nên áp
dụng biện pháp khiển trách của cha mẹ giành cho con cái. Đồng thời không
nên khiển trách ngời khác khi họ làm không tốt công việc mà mình không
thể làm đợc. Khiển trách nhân viên cũng là cả một nghệ thuật. Nếu một nhân
viên chót mắc sai lầm, phạm quy hoặc cha hoàn thành công việc thì không
nên khiển trách anh ta trớc mặt đám đông các đồng nghiệp vì điều này sẽ làm
mất danh dự của anh ta. Nên gặp riêng anh ta và nói cho biết những sai
phạm, đồng thời cảnh cáo. Việc này sẽ làm cho ngời bị mắc lỗi nhận ra lỗi
lầm và quyết tâm sửa chữa. Ngời đó cũng thầm cám ơn ngời khiển trách đã
không làm anh ta mất mặt với đồng nghiệp.
Về vấn đề xử phạt thờng song hành với vấn đề khiển trách. Những
cách xử lý hình phạt cho nhân viên phải đợc quy định một cách rõ ràng.
Tránh tình trạng phạt tùy tiện theo cảm tính của nhà quản lý. Các hình phạt

đều phải đợc thông qua rõ ràng trong các quy định và phải đợc toàn bộ nhân
viên cùng nhà quản lý thông qua và nhất trí. Có nh thế thì ngời mắc lỗi mơi
tâm phục khẩu phục thi hành hình phạt. Các biện pháp hình phạt này không
những xử lý công bằng giữa các nhân viên mắc lỗi và không mắc lỗi mà còn
ngăn ngừa đợc việc vi phạm. Ví dụ nh trong một cơ quan áp dụng hình phạt
về tài chính đối với những ai đi làm muộn. Nh vậy mọi ngời sẽ nỗ lực đi làm
đúng giờ để không bị phạt tiền.
1.3 Hiện tợng yếu kém của công việc điều phối hoạt động của doanh
nghiệp
11
1.3.1 Các biểu hiện hiện tợng yếu kém
Một trong những biểu hiện yếu kém là nhng mục tiêu, mục đích của
doanh nghiệp cha đợc nhất trí thông qua. Có thể một số thành viên trong
doanh nghiệp cha nhất trí hay cùng chung quan điểm về mục tiêu doanh
nghiệp. Nghĩa là cùng một vấn đề nhng mỗi nhân viên lại hiểu theo những ý
nghĩa khác nhau từ đó sẽ dẫn đến những việc làm khác nhau mà có thể làm
ảnh hởng xấu đến công việc của doanh nghiệp.
Tiếp đó là những trục trặc, trở ngại trong doanh nghiệp mà không đợc
kịp thời giải quyết. Ví dụ nh trong một doanh nghiệp chuyên sản xuất hàng
hóa đem xuất khẩu, do một số công nhân mắc lỗi làm hỏng sản phẩm đồng
thời do quá trình kiểm tra còn lơ là cha sát nên đã bỏ sót. Kết quả là những
sản phẩm không đủ chất lợng ấy vẫn đợc đem đi xuất khẩu. Khi khách hàng
bên kia phát hiện ra thì đã quá muộn. Đó cũng là một trong những hiện tợng
yếu kém của công việc điều phối.
Ngoài ra một số doanh nghiệp còn rơi vào tình trạng chỉ coi trong
hình thức, cha chú ý đến chiều sâu của công việc, cha có tầm nhìn xa trong
công việc của chính mình. Những lỗi này thờng phổ biến ở trong các doanh
nghiệp của nớc ta, khi mà căn bệnh thành tích vẫn còn đang rất trầm trọng.
Nhiều doanh nghiệp vẫn chỉ tính cho trớc mắt (tính toán ngắn) mà cha biết lo
xa. Cha tạo đợc các tiền đề, điều kiện để cho tái sản xuất mở rộng. Ví dụ nh

trong một doanh nghiệp chuyên sản xuất mía đờng. Họ cha tận dụng đợc bã
mía mà bỏ đi hoang phí. Thiết nghĩ nên sử dụng nó vào quá trình tái sản xuất
trong các nhà máy giấy thì tốt biết bao. Các công ty khai thác gỗ chỉ biết khai
thác mà không biết tái tạo lại rừng. Khai thác thì bừa bãi không theo khoa
học. Hậu quả thì ai cũng có thể biết rồi đó: lũ lụt, hạn hán, ô nhiễm môi tr-
ờng, một số động vật đang ở trong nguy cơ bị tuyệt chủng. Có lẽ những công
ty khai thác gỗ này nên học tập mô hình khai thác gỗ của Thụy Điển.
Một trong những công việc của nhà quản lý là ra quyết định.Tuy
nhiên ở trong khâu này cũng có thể bộc lộ nhiều mặt yếu kém. Nếu một nhân
12
viên bất kỳ trong doanh nghiệp luôn phải đa lên cấp trên mới quyết định đợc
thì rõ ràng là công tác quản lý nói chung và công tác điều phối nói riêng
không tốt.
Có thể nhà quản lý đã áp dụng cha hợp lý các phong cách điều phối.
Ví dụ nh nhà quản lý áp dụng phong cách điều phối uỷ quyền cho nhân viên
cha thực sự trởng thành ở mức độ cao, cha có đủ khả năng, trình đoọ và năng
lực. Đó là những sai lầm của cán bộ quản lý và cũng là những biểu hiện yếu
kém trong công việc điều phối.
1.3.2 Nguyên nhân sâu sa của những yếu kém trong công việc điều
phối.
Không phải doanh nghiệp nào cũng có những nhà quản lý tài tình. Dù
ít hay nhiều thì họ cũng có những nhợc điểm nhất định. Và nguyên nhân sâu
sa của những yếu kém trong công việc điều phối là do hai yếu tố : sự yếu
kém lãnh đạo, của ngời quản lý và ngời thi hành các công việc đợc giao.
Với những yếu kém đó, thật là bất công khi ta đổ dồn vào nhà quản lý
mà chính những ngời nhân viên cũng có thể là nguyên nhân của những yếu
kém. Ta biết răng công việc điều phối là quá trình tác động đến con ngời để
làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành những mục
tiêu đặt ra. Và tất nhiên kết quả công việc chính là thớc đo cho công việc
điều phối. Mà những ngời làm nên kết quả đó bao gồm cả nhà quản lý và

nhân viên thực hiện.
Trớc tiên nói về những yếu kém của nhà quản lý. Ta biết rằng một
trong những công việc quản lý là ra quyết định. Các quyết định đa ra cần
phải chính xác, ngoài ra phải tính đến các yếu tố thời điểm. Nghĩa là các
quyết định đó có kịp thời không ? Có đúng thời điểm không? Nguyên nhân
của việc ra những quyết định phiến diện gây hậu quả xấu cho công ty là có
thể do nhà quản lý bị những vấn đề về tâm lý hay trình độ. Có thể họ bị áp
lực quá lớn từ công việc và không kiểm soát nổi mình. Hoặc có thể do bản
tính hấp tấp vội vàng không suy tính kĩ càng. Ngoài ra do trình độ quản lý
13
còn yếu kém. Họ cha có sự hiểu biết thấu đáo về vai trò của mọi ngời, về cá
tính và nhân cách của nhân viên mình.
Ta biết rằng mỗ một con ngời có vai trò khác nhau trong xã hội, họ
cũng có những nhu cầu động cơ khác, tham vọng, quan điểm kĩ năng khác
nhau. Không hiểu sâu sắc sự khác nhau đó thì cán bộ quản lý sẽ không có
những biện pháp thích hợp tác động đến họ. Ngoài ra có thể do nhà quản lý
cha thật chú ý đến việc tôn trọng nhân cách con ngời, đối xử bình đẳng với
họ. Đây cũng là sai lầm của nhà quản lý. Ngoài ra cũng có thể nhà quản lý
xem xét từng cá thể một cách phiếm diện, cha xem xét toàn diện từng cá thể
con ngời. Hoặc có xem xét nhng cha thực sự tinh tờng và còn có nhiều sai
lệch.
Tất cả những nguyên nhân trên có thể là tiền đề để dẫn đến một loạt
những việc làm sai lầm. Đó là phân nhiệm vụ không đúng ngời đúng việc
nghĩa là nhân viên không đợc lam những công việc mà họ có khả năng làm
tốt. Ngoài ra còn cha trang bị và đảm bảo cho nhân viên làm việc trong môi
trờng tốt cả về môi trờng vật chất lẫn môi trờng tinh thần. Những nhân viên
cần phải đợc đi đào tạo bồi dỡng thêm thì không đợc đi. Hơn thế nữa nhà
quản lý còn lạc hậu, ấu trĩ cha đa doanh nghiệp tiến xa bởi còn bị quá lạc hậu
về vật chất, kĩ thuật. Có thể nhà quản lý cha đợc đào tạo phơng pháp quản lý
hiện đại. Đây có thể là thiếu hụt hay thiếu xót và là điều thiệt thòi của các

nhà quản lý.
Xét những yếu kém về phía công nhân viên. Xét về những yếu kém
nội tạng là về thể chất. Ngời Việt Nam chúng ta đợc xếp vào hàng thấp bé
nhẹ cân so với tiêu chuẩn quốc tế. Chính vì vậy dù có trình độ nhng điều kiện
sức khỏe không cho phép thì các nhân viên cũng không thể hoàn thành tốt
công việc của mình đợc. Hơn thế nữa họ cũng không có động cơ đủ mạnh.
Họ thiếu khát vọng, khát khao, ít mong muốn ớc mơ hoài bão. Nhiều ngời ở
trong thế an phận. Nguyên nhân cũng là do ngời Việt Nam chúng ta mới
thoát ra khỏi cảnh nghèo nàn lạc hậu nên bây giờ có một chút sung túc đối
14