Phân tích tác động của các yếu tố môi trường ngành tác động lên doanh nghiệp.docx

LỜI MỞ ĐẦU
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn
bao giờ hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự
thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi
giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trên thương trường, vươn tới một
tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình. Đây là kết quả của sự
nghiên cứu khoa học. Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ
sở thực tiễn kinh doanh của rất nhiều công ty. Quản trị chiến lược giúp cho
một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương
lai của mình, nó cho phép tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng
trong môi trường nó hoạt động. Chính vì lẽ đó em chọn đề tài: “Phân tích
tác động của các yếu tố môi trường ngành tác động lên doanh nghiệp.”
Đây là một vấn đề hết sức quan trọng mà doanh nghiệp cần phải nghiên
cứu khi đưa ra các quyết định chiến lược.
Kết cấu đề án gồm 3 chương:
Chương I: Tổng quan về quản trị chiến lược
Chương II: Phân tích tác động của các yếu tố môi trường ngành lên
doanh nghiệp
Chương III: Thực trạng quản trị chiến lược hiện nay
Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Lê Văn Tâm đã nhiệt tình hướng dẫn
em nghiên cứu và hoàn thành đề án này.
Tuy nhiên do điều kiện thời gian hạn hẹp đồng thời kinh nghiệm bản thân
còn ít nên đề tài khó tránh khỏi những thiết sót. Rất mong được sự đóng góp
ý kiến của các thầy cô giáo và các bạn sinh viên để đề án được hoàn thiện
hơn!
Em xin chân thành cảm ơn!
SINH VIÊN
SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2
1
Chương I. Tổng quan về quản trị chiến lược
Định nghĩa quản trị chiến lược:

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tôi xin
giới thiệu định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các
khoá đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ… và được nhiều
nhà kinh tế chấp nhận: “Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của
việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ
chức có thể đạt được mục tiêu của nó.”
Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược:
Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược được chia ra làm ba giai
đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến
lược.
1.Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của
công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi
trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa
chọn trong số những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến
lược của quản trị chiến lược còn được gọi là lập kế hoạch chiến lược. Sự khác
biệt giữa quản trị chiến lược và lập kế hoạch chiến lược là quản trị chiến lược
bao gồm thêm cả thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược:
1) Chức năng nhiệm vụ: Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của
doanh nghiệp.
2) Đánh giá môi trường bên ngoài: Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi
trường bên ngoài, nội dung và công cụ đánh giá.
2
3) Đánh giá môi trường nội bộ: Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác
đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty.
4) Phân tích và lựa chọn chiến lược: Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh
giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý
cho công ty
2. Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược được gọi là giai đoạn hành động trong quản trị chiến
lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc,
để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công
việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các
chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được
coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi
hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh.
Các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược:
1) Đề ra quyết định quản trị: Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách,
phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hoá công ty…
2) Triển khai chiến lược trong công tác marketing, tài chính kế toán,
nghiên cứu phát triển…: các quy định, chính sách trong công tác
marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin.
3. Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì
những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn
biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai.
Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược:
1) Xem xét lại chiến lược: Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến
lược hiện tại
SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2
3
2) Đánh giá lại chiến lược: Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong
thực tế
3) Thực hiện những sửa đổi cần thiết: Dựa vào kết quả hai bước trên, tiến
hành điều chỉnh, sửa đổi cần thiết…
Chương II. Phân tích tác động của các yếu tố môi trường ngành
lên doanh nghiệp.

Có một mô hình phân tích 5 lực lượng được M. Porter xây dựng đã
giúp các nhà chiến lược trong sự phân tích này. Mô hình này bao gồm 5
lực lượng: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực của các
nhà cung ứng, áp lực của người mua, sản phẩm dịch vụ thay thế.
Hiển nhiên là mỗi lược lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì
càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi
nhuận; ngược lại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp
đầu vào mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả
thi. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các lực lượng đó.
1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M. Porter là quy
mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất.
Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá
bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh
tranh hiện tại mạnh thí sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh
tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường
bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng
cầu của ngành và các hàng rào lối ra.
4
- Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối
sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh
khác nhau có các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh
tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung.
Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm 1 số lớn các doanh nghiệp vừa
và nhỏ, không có một doanh nghiệp noà trong số đó có vị trí thống trị
ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít
các doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là
độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung
rất khó phân tích và dự đoán.

- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính
mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo
cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại,
cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được
phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh
khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.
- Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của
ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan
hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các
doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa
thích. Hàng rào lối ra thường bao gồm:
• Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành, như ngành khai thác
khoáng sản, hoá chất không có sự lựa chọn thay đổi hoặc có thể bán lại
được. Nếu muốn bỏ ngành, buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị
còn lại của những tài sản này.
• Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao. Đó là các doanh
nghiệp không rời bỏ một ngành công nghiệp mà các chi phí trực tiếp khi
SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2
5
rời bỏ là khá cao, chẳng hạn như các chi phí định vị lại, các thủ tục hành
chính…
• Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Đây
cũng là vật cản của sự rời bỏ một ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm
hoặc một dịch vụ có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương
tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác.
• Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành
hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ
không muốn rời bỏ ngành gốc của họ.
• Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công,
rủi ro về sự xung đột xã hội, chi phí đạo tạo lại…

Vậy đối thủ cạnh tranh “ Họ là ai?”
Hãy xét ví dụ sau, bạn mở một trang Web để chào bán trò chơi Bingo
trên mạng. Đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ là những trang Web Bingo khác,
những trang Web trò chơi khác, là các cửa hàng Bingo trải khắp đường
phố, và có thể là bất cứ dịch vụ nào đang cạnh tranh vì một số tiền tương
tự
Làm thế nào để chiếm được phần to của chiếc bánh lợi nhuận? Có một
câu nói nổi tiếng của một nhà chỉ huy quân sự xưa và thường được áp dụng
trong kinh doanh: “Biết mình biết người, trăm trận trăm thắng”.
Xác định vị trí của bạn
Cách hiệu qủa nhất để làm điều này là tiến hành phân tích ma trận SWOT
trong công việc kinh doanh của bạn. Hãy sử dụng một cái đầu có tầm bao
quát, “một cái bút và một tờ giấy” để lập ra một bảng biểu trong đó nêu bật
được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty của bạn.
Đồng thời qua đó, bạn thấy rõ được vị trí của mình trong “bảng xếp hạng”.
6
Điều này sẽ giúp bạn xác định được những điều bạn cần cải thiện, và những
đặc điểm nào của công ty mà bạn cần tận dụng để dành được nhiều khách
hàng hơn.
Phân tích đối thủ cạnh tranh
Trước tiên bạn phải phân loại được đối thủ cạnh tranh: đối thủ chính,
đối thủ phụ, đối thủ gián tiếp và đối thủ tiềm năng. Bằng cách thu thập
thông tin, bạn sẽ xác định được đối thủ cạnh tranh thuộc loại nào, từ đó
xây dựng các chiến lược đối phó phù hợp. Tuy nhiên, thông tin nên được
thu thập như thế nào? Nguồn thông tin trong thế giới hiện nay thật vô
cùng: báo, tạp chí, Internet, khách hàng, hội chợ thương mại,… Trong đó,
“khách hàng là một kênh thông tin vô cùng quan trọng. Họ là người biết
được giá cả của công ty A thấp hơn so với công ty B, dịch vụ chăm sóc
khách hàng của công ty B tốt hơn công ty C. Doanh nghiệp cần biết cách
khai thác nguồn thông tin này một cách hiệu quả.”

Điều quan trọng, thông tin thu thập phải có trọng điểm, phù hợp và có
thể sử dụng được. Thu thập thông tin không thể sử dụng chỉ gây tốn kém
công sức, thời gian và tiền bạc. Thông tin sau khi thu thập xong phải được
chọn lọc để đảm bảo rằng chúng chính xác, cập nhật và điển hình.
Bây giờ bạn đã có đủ nguyên liệu để làm món ăn. Hãy sử dụng những
nguyên liệu thông tin đó để xây dựng hình thù món ăn và xác định mình sẽ
ăn nó như thế nào. Đó chính là lúc bạn nắm bắt được ma trận SWOT của
đối thủ cạnh tranh. Để thành công hãy tìm cách lợi dụng điểm yếu của đối
thủ và tận dụng điểm mạnh của mình.
2. Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn
SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2
7
Lực lượng thứ hai cần phải phân tích và phán đoán đối với doanh nghiệp
là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh
nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả
năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe doạ
cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản
các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có
trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi
nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành công
nghiệp. Nội dung của nó thường bao gồm:
- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí. Những ưu thế về chi phí thuộc về
các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn
nhân lực chuyên tinh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như
kinh nghiệm cho phép có được các chi phí thấp hơn. Về phương diện
chi phí nhân lực có tay nghề và kinh nghiệm với số lượng sản phẩm
tăng lên thể hiện qua ưu thế của đường cong học.
- Khác biệt hoá sản phẩm. Khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu

của các doanh nghiệp hiện tại. Chi phí cho một chiến lược khác biệt
hoá là rất cao và rất mạo hiểm.
- Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang. Các chi phí về sản
xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự
gia tăng số lượng bán. Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán
tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm đi.
- Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện
tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia
sẻ thị trường.
8
- Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
Nếu các doanh nghiệp muốn vào mới phản ứng lại một cách tích cực
và khôn khéo, một lối vào trong lĩnh vực có thể được. Nhưng nếu
chúng phản ứng lại bằng một cuộc chiến tranh thì giá phải trả là quá
đắt để nhập ngành.
3. Phân tích nhà cung ứng
Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả
của nhà cung ứng. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe
doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các
sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi
nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra
sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp. Áp lực tương đối của nhà
cung cấp thường thể hiện trong các tình huống sau:
- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một
doanh nghiệp độc quyền cung ứng.
- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người
cung ứng nào khác.
- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan
trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.
- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhiều

đối với doanh nghiệp.
- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép
kín sản xuất…
4. Phân tích khách hàng
SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2
9
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có
thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp
giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt. Ngược lại, khi
người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm
được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: Người tiêu dùng cuối cùng,
các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp.
Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:
- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp.
Trong khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này
cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp.
- Khách hàng mua một khối lượng lớn trong hoàn cảnh này người mua
có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thể để mặc cả cho sự
giảm giá không hợp lý.
- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn
trong tổng số đơn đặt hàng
- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu
hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán
sản phẩm cho mình. Chẳng hạn các doanh nghiệp dệt khép kín sản xuất
để có sợi phục vụ cho dệt.
- Khách hàng có đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả…
của các nhà cung cấp thị áp lực mặc cả của họ càng lớn.
Vậy doanh nghiệp phải làm gì để thu hút khách hàng.Trước hết doanh
nghiệp cần phải cố gắng giữ chân khách hàng hiện tại.
Trên thực tế, chi phí để thu hút một khách hàng mới có thể gấp năm lần

chi phí để giữ được một khách hàng cũ. Nhưng nhiều chủ doanh nghiệp
nhỏ vẫn thường cố gắng để có được các khách hàng tiềm năng mà bỏ phí
các chương trình dành cho các khách hàng hiện tại - những chương trình
10