Nguyên lý 5s 4p 3c 5w1h SMART

Nguyên Lý 5S-4P-3C-5W1H-SMART
Ph ng pháp 5Sươ
Khi nói đến phương pháp 5S là ta đề cập đến một danh sách gồm năm từ tiếng Nhật,
những từ này được dịch sang tiếng Anh và cả tiếng Việt, bắt đầu với chữ S và đây là
tên của một phương pháp luận nổi tiếng. Danh sách này là đề cập đến một phương
pháp luận đặc trưng cho, nói một cách không chính xác lắm, “chuẩn hóa việc vệ
sinh”, tuy nhiên phương pháp này nhiều hơn chỉ là “vệ sinh”. 5S là một triết học và
một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác nghiệp với chủ ý
nhằm cải thiện hiệu quả bằng việc loại trừ sự tiêu phí, cải thiện lưu trình tác nghiệp
và giảm bớt sự vô lý của quy trình.Vậy 5S là gì?5S là một phương pháp để tổ chức
một nơi làm việc, đặc biệt là một nơi làm việc dùng chung (như một nhà xưởng hay
một văn phòng), và giữ nơi đó một cách có tổ chức. Đôi khi 5S được xem như là
một phương pháp luận cho công việc giữ vệ sinh, song sự đặc trưng này có thể
không chính xác vì việc tổ chức một nơi làm việc hơn hẳn viện việc giữ vệ sinhMục
đích chính của 5S là tạo tinh thần và hiệu quả cho nơi làm việc. Sự khẳng định của
5S, bằng việc sắp đặt mỗi thứ một sự vị trí, là không tiêu phí thời gian cho việc tìm
kiếm những vật dụng cần thiết. Thêm vào đó, nó chỉ ra nhanh khi cái gì đó bị thiếu
bằng những chỉ thị vị trí. Những người ủng hộ 5S tin tưởng lợi ích của phương pháp
luận này đến từ việc quyết định cái gì cần phải bị giữ, nơi mà nó cần phải bị giữ, và
nó cần phải được cất giữ ra sao. Quá trình ra quyết định này thông thường đến từ
một thảo luận về sự tiêu chuẩn hóa nhằm xây dựng một sự hiểu biết rõ ràng, bởi các
nhân viên, về việc các công việc cần được thực hiện như thế nào. Nó cũng phát huy
tính làm chủ quá trình trong mỗi nhân viên.
Thêm vào đó, sự phân biệt quan trọng khác giữa 5S và “tiêu chuẩn hóa việc giữ vệ
sinh” là Seiton. Seiton thường được hiểu lầm, có lẽ vì những cố gắng dịch nghĩa từ
này sang tiếng Anh bằng từ bắt đầu với chữ “S” (đại loại như “Sort” hay
“Straighten”). Khái niệm quan trọng ở đây là cần sắp xếp những mục hay những
hoạt động theo một cách nhằm đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp. Chẳng hạn, những
công cụ cần phải được giữ nơi sử dụng, những công nhân không nên thường xuyên
xoay người để lấy nguyên liệu, những lưu trình tác nghiệp có thể được biến đổi để
cải thiện hiệu quả, …

5S bao gồm:
Giai đoạn1 – Seiri (整理) Sorting – Sàng Lọc: Kiểm tra tất cả công cụ, nguyên liệu,
… trong nhà máy, khu vực làm việc và chỉ giữ những mục quan trọng. Mọi thứ khác
được cất giữ hay vứt bỏ.
Giai đoạn 2 – Seiton (整頓) Straighten or Set in Order – Sắp xếp: Tập trung vào
hiệu quả. Khi chúng tôi dịch điều này bằng “Straighten or Set in Order”, nó có vẻ
thích hợp với sàng lọc hay quét dọn, nhưng thực ra chủ ý là sắp xếp công cụ, thiết bị
và phụ tùng theo một cách đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp. Chẳng hạn, những công
cụ và thiết bị cần phải bị giữ nơi chúng sẽ được sử dụng (ví dụ đẩy mạnh lưu trình
tác nghiệp), và quá trình cần phải được đặt trong một trật tự làm tối đa hiệu quả làm
việc.
Giai đoạn 3 – Seisō (清掃) Sweeping – Sạch Sẽ: sự dọn dẹp một cách có hệ thống
hay nhu cầu để giữ khu vực làm việc sạch sẽ và ngăn nắp. Hoạt động hằng ngày ở
cuối mỗi ca, vùng làm việc được dọn dẹp và mọi thứ được trả lại chỗ của chúng. Ở
đây, việc quan trọng là tạo điều kiện cho việc dễ dàng nhận biết vật gì nên mang đi
đâu và đặt đâu. Điểm quan trọng trong việc duy trì sự sạch sẽ cần phải là một phần
của công việc hằng ngày – không phải là hoạt động mà thỉnh thoảng mới làm và
được bắt đầu khi mọi thứ đã trở nên quá lộn xộn.
Giai đoạn 4 – Seiketsu (清潔) Standardising – Săn Sóc: Tiêu chuẩn hóa những thực
hành công việc hay hoạt động theo một cách đã được tiêu chuẩn hóa. Mọi người biết
chính xác trách nhiệm của mình.
Giai đoạn5 – Shitsuke (清) Sustaining – Sẵn Sàng: Đề cập đến duy trì và xem xét
các tiêu chuẩn. Một khi 4S ở trên đã được thiết lập, chúng trở nên phương pháp mới
để hoạt động, duy trì sự tập trung vào cách họat động và không cho phép việc dần
dần trở lại như cách họat động cũ. Tuy nhiên, khi có một vấn đề xuất hiện ví dụ như
một sự cải tiến được gợi ý hay một cách làm việc mới, hay một công cụ mới, hay
một yêu cầu đầu ra mới thì cần xem xét lại 4S đầu tiên một cách phù hợp.
Mối quan hệ với các khái niệm khác
5S được sử dụng với những khái niệm Lean (Lean Manufacturing) khác như SMED
(Single Minute Exchange of Die), TPM (Total Productive Maintenance) và Just-In-

Time (JIT). Những nguyên tắc 5S yêu cầu loại bỏ những thứ không cần đển nhằm
làm cho việc lấy dụng cụ và phụ tùng nhanh chóng và dễ dàng hơn. Đây là nền tảng
của SMED, nhằm tạo điều kiện cho JIT. Bước đầu tiên ở TPM là thao tác dọn dẹp
máy móc, cơ bản của 5S. Masaaki Imai (một nhà tư vấn Nhật Bản về quản trị chất
lượng) cũng đã đề cập việc sử dụng chiến lược 5S trong cuốn sách về Kaizen của
ông.
Nguyên tắc áp dụng 5S trong một tổ chức
Thực hành 5S là một chương trình đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ
chức/doanh nghiệp. Đây là một phương pháp hiệu quả để huy động con người, cải
tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất.
Nguyên tắc của Thực hành 5S hết sức đơn giản, không đòi hỏi phải dùng các thuật
ngữ hay phương pháp phức tạp nào trong quá trình thực hiện. Thành công trong thực
hành sẽ giúp các tổ chức/doanh nghiệp đạt được năng suất cao hơn thông qua:
Xây dựng một môi trường sạch sẽ, ngăn nắp
Mọi người trong cũng như ngoài công ty dễ dàng nhận thấy rõ kết quả
Tăng cường phát huy sáng kiến
Nâng cao ý thức kỷ luật trong cơ quan
Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn
Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc
Xây dựng hình ảnh chức/doanh nghiệp, đem lại cơ hội trong kinh doanh…
Các yếu tố cơ bản để thực hiện thành công chương trình thực hành 5S
Cũng như đối với việc áp dụng công cụ nâng cao năng suất chất lượng, việc áp dụng
Thực hành 5S đòi hỏi sự cam kết và ủng hộ của Lãnh đạo cao nhất thông qua việc
chỉ đạo thực hiện, tập trung nguồn lực, kinh phí và thời gian
Đào tạo và hướng dẫn mọi cán bộ nhân viên trong tổ chức/công ty hiểu rõ mục tiêu,
ý nghĩa cũng như phương pháp để thực hiện. Từ đó mỗi phòng ban/phân xưởng có
thể chủ động đưa ra kế hoạch thực hiện tại đơn vị của mình
Sự tham gia của tất cả mọi người – Bí quyết thành công của chương trình thực hành
5S là tạo một môi trường khuyến khích mọi người tích cực tham gia, phát huy sáng
kiến và duy trì môi trường làm việc sạch sẽ, thuận lợi và an toàn

Duy trì và cải tiến không ngừng, tạo nên một nguyên tắc hoạt động trong tổ
chức/doanh nghiệp để đảm bảo tính hiệu quả trong quản lý và kinh doanh
Thực hành 5S có thể áp dụng tại bất kỳ Phòng, Ban PX nào
Các bước triển khai thực hành 5S tại Doanh nghiệp
Để triển khai thực hiện 5S, tổ chức/doanh nghiệp có thể thực hiện theo các bước như
sau:
Thành lập Ban chỉ đạo và xây dựng kế hoạch thực hiện
Trước hết, tổ chức cần xác định mục tiêu của dự án 5S và thành lập ban chỉ đạo 5S.
Ban chỉ đạo thông thường gồm có các thành viên trong ban Lãnh đạo công ty, đại
diện từ các phòng ban và là những người có uy tín và ảnh hưởng tới nhân viên trong
các phòng ban. Thông thường, ban chỉ đạo 5S có thể chia thành 3 nhóm để thực hiện
các chức năng: Quảng bá về 5S, Đào tạo 5S và Đánh giá 5S.
Các thành viên trong ban chỉ đạo 5S cần hiểu nắm rõ vai trò trách nhiệm của mình,
hiểu rõ các nguyên tắc 5S để có thể truyền đạt cho các cán bộ nhân viên trong tổ
chức của mình.
Cũng như việc áp dụng hệ thống chất lượng, vai trò của lãnh đạo là yếu tố quan
trọng để dẫn đến thành công. Đối với việc thực hiện 5S cũng vậy, cam kết của lãnh
đạo cần được thể hiện ngay từ giai đoạn ra quyết định, sau đó tới việc cung cấp các
nguồn lực cần thiết để thực hiện cũng như duy trì trong tương lai
Thông báo chính thức của Ban lãnh đạo và các hoạt động tuyên truyền quảng bá về
5S trong công ty
Chính sách và mục tiêu áp dụng 5S cần được thông báo tới toàn tổ chức. Thông
thường ban lãnh đạo sẽ đưa ra quyết định chính thức việc áp dụng 5 S cũng như
quyết định thành lập Ban chỉ đạo. Từ đó sẽ có các nhóm 5S tại các bộ phận/phòng
ban được hình thành nhằm triển khai một cách có hiệu quả tại từng đơn vị. Các
nhóm 5S sẽ chịu trách nhiệm đối với việc thực hiện tại đơn vị của mình và làm nòng
cốt để thúc đẩy phong trào thực hiện và thi đua.
Tổ chức cũng cần thực hiện việc đào tạo nội bộ về khái niệm cũng như yêu cầu của
5S. Có thể mời chuyên gia hoặc giảng viên bên ngoài nếu cần thiết.
Các hoạt động tuyên truyền quảng bá thường được thực hiện thông qua các biểu

ngữ, pa nô, áp phích.
Tổ chức ngày tổng vệ sinh trong toàn tổ chức
Đây là phương thức hữu hiệu để bắt đầu cho một chương trình 5S. Tất cả các cán bộ
nhân viên từ cấp cao nhất sẽ tham gia. Để thực hiện ngay tổng vệ sinh có hiệu quả,
Ban chỉ đạo thực hiện 5S cần đưa ra những phân công cụ thể cũng như cung cấp các
dụng cụ vệ sinh cần thiết để tiến hành vệ sinh, chuẩn bị kho, giá, tủ để sắp xếp và
chứa những đồ vật sau khi tiến hành sàng lọc.
Các tổ chức nên duy trì việc tổng vệ sinh 2 lần trong 1 năm
- Thực hiện bước “SÀNG LỌC”
Để thực hiện bước “Sàng lọc”, mỗi bộ phận/đơn vị cần đưa ra các tiêu chí để xác
định những loại vật dụng/tài liệu/hồ sơ nào cần loại bỏ. Sau bước sàng lọc sơ bộ, có
thể phân loại các vật dụng thành những loại như sau:
Những vật dụng/tài liệu sử dụng thường xuyên cần được để thuận tiện cho việc sử
dụng và dễ dàng
Những vật dụng không thường xuyên được lưu giữ ở những nơi thích hợp, có chỉ
dẫn và nhận biết thích hợp để có thể lấy được khi cần sử dụng
Những vật dụng không cần thiết cũng cần được để riêng và phân loại để xử lý
- Thực hiện bước “SẮP XẾP”
Dựa trên nguyên tắc này, từng bộ phận/phòng ban cần thống nhất trong nội bộ hình
thức sắp xếp các đồ vật, máy móc, tài liệu sao cho mọi thứ có thể dễ dàng sử dụng.
Các đồ vật nên sắp xếp theo thứ tự ưu tiên có dán nhãn và đánh số nếu cần thiết để
có thể dễ dàng nhận biết.
- Thực hiện bước “SẠCH SẼ”
Việc thực hiện vệ sinh được thực hiện qua ngày tổng vệ sinh cũng như lịch làm vệ
sinh hàng ngày tại nơi làm việc. Luôn kiểm tra để bàn làm việc, máy móc, sàn nhà
sạch sẽ, không bị bụi bẩn. Tốt nhất là dành thời gian từ 5 đến 10 phút để làm vệ sinh
trước và sau giờ làm việc, tạo thói quen ngăn nắp và sạch sẽ.
- Thực hiện bước “SĂN SÓC”
Yêu cầu của bước này là thực hiện đúng theo qui định các hoạt động Serri – Seiton –
Seiso. Nơi làm việc nhờ vậy sẽ trở nên sạch sẽ và ngăn nắp. Để duy trì và nâng cao

5S, nên sử dụng các phương pháp hiệu quả như sau:
Tiêu chuẩn hoá việc thực hiện 5S trong tổ chức để duy trì kỷ luật
Tiến hành hoạt động đánh giá 5S
Tạo sự thi đua giữa các bộ phận/phòng ban
- Thực hiện bước “SẴN SÀNG”
Việc thực hiện các bước trên một cách tự giác và tạo thành thói quen cũng như văn
hoá của toàn tổ chức. Khi đó chúng ta đã đạt được bước Sẵn sàng
Để đạt được điều này, người phụ trách từng bộ phận, phòng ban cần gương mẫu và
đi đầu trong việc thực hiện 5S. Mọi nhân viên tuân thủ các qui định chung, thực hiện
tự giác và coi nơi làm việc như ngôi nhà chung. Việc rèn luyện ý thức tự giác cần
phải có thời gian và cố gắng của mọi thành viên trong tổ chức.
Kỹ thuật đánh giá thực hành 5S tại doanh nghiệp
Một trong những hoạt động quan trọng góp phần vào việc duy trì và cải tiến hoạt
động 5S là Đánh giá 5S. Đánh giá định kỳ 5S là hoạt động có ý nghĩa khuyến khích
các hoạt động 5S. Mục đích chính của việc đánh giá là:
- Xem xét hiệu lực và hiệu quả của hoạt động 5S
- Đánh giá khía cạnh tích cực của việc thực hiện 5S
- Kịp thời động viên các cá nhân, đơn vị hoàn thành tốt công việc và nhân rộng sáng
kiến
- Phát hiện những khu vực hạn chế trong việc thực hiện để có những cải tiến thích
hợp
Để có thể thực hiện công tác đánh giá 5S, công ty/tổ chức cần có một đội ngũ cán bộ
đảm nhiệm vai trò là các chuyên gia đánh giá. Các chuyên gia đánh giá cần được
đào tạo về kỹ năng đánh giá, các yêu cầu của thực hành 5S, cách thức tiến hành
đánh giá, lập báo cáo… Các yêu cầu đối với một chuyên gia đánh giá bao gồm:
Hiểu được ý nghĩa và các hoạt động 5S
Nắm được các nội dung và yêu cầu của thực hành 5S
Nắm rõ các qui định, nội qui của công ty về hoạt động 5S
Hiểu được cách thức đánh giá cũng như các tiêu chí đánh giá cho từng khu vực/bộ
phận

Nhiệm vụ của nhóm chuyên gia đánh giá là lên kế hoạch đánh giá định kỳ, xây dựng
các tiêu chí đánh giá cho từng khu vực, phòng ban, chuẩn bị các nguồn lực và thời
gian cần thiết để tiến hành đánh giá. Một trong những phương pháp quan trọng nhất
trong đánh giá 5S là sử dụng những hình ảnh trực quan, thông qua việc chụp ảnh
những khu vực được đánh giá. Đây cũng chính là cách để cung cấp những bằng
chứng khách quan khi đưa ra những kết luận, kiến nghị và là cơ sở để theo dõi và so
sánh quá trình cải tiến sau này.
Bằng cách quan sát và phỏng vấn, các chuyên gia đánh giá tập trung vào các nội
dung trọng tâm như sau:
Ban lãnh đạo công ty và các cán bộ quản lý có hỗ trợ cho chương trình 5S hay
không?
Mọi người có tự hào về nơi làm việc của mình hay không?
Nơi làm việc có sạch sẽ và ngăn nắp không?
Nơi làm việc có an toàn không?
Máy móc và thiết bị có được vệ sinh và bảo dưỡng không?
Mọi thứ có được sắp xếp hợp lý để dễ tìm và dễ lấy hay không?
Máy móc và các vật dụng có được đặt ở nơi thuận tiện cho người sử dụng không?
Các hồ sơ có được lưu giữ để dễ truy tìm không?
Các đồ vật có đảm bảo sạch sẽ không
Mọi người có làm vệ sinh hàng ngày một cách tự giác không?
Các cán bộ nhân viên có mặc đồng phục/quần áo sạch sẽ, gọn gàng theo qui định
hay không?
Mọi người có ý thức về việc tạo và giữ gìn hình ảnh tốt đẹp của công ty/tổ chức của
mình không?
Đối với mỗi phòng ban/bộ phận được đánh giá, nhóm chuyên gia đánh giá lập danh
mục/bảng hỏi đánh giá, thang điểm và cách thức chấm điểm. Thang điểm đánh giá
có thể từ 1-5 hoặc từ 1-10. Cách cho điểm đánh giá thường được qui định theo mức
độ áp dụng 5S tại từng bộ phận và kết quả đạt được
Mỗi chuyên gia đánh giá sẽ cho điểm theo danh mục câu hỏi và dựa trên thang điểm
đã được thống nhất. Tổng số điểm đạt được tại mỗi phòng ban/bộ phận được đánh

giá sẽ được so sánh với nhau và với điểm tối đa có thể đạt được. Trên cơ sở đó nhóm
chuyên gia đánh giá đưa ra những khuyến nghị cải tiến, đề xuất thưởng đối với
những đơn thực hiện tốt.
Việc thực hiện 5S chỉ có thể đạt kết quả tốt khi có sự tham gia của tất cả cán bộ nhân
viên trong tổ chức. Bí quyết đem lại thành công trong việc huy động nguồn nhân lực
cũng là yếu tố tạo nên năng suất và chất lượng của doanh nghiệp.
4P li u ã ệ đ đủ
Lý thuyết truyền thống cho rằng con đường dẫn tới thành công của doanh nghiệp là
mô hình tiếp thị hỗn hợp – marketing 4P – với “nguyên tắc vàng” là hiểu khách hàng
và phục vụ nhu cầu của họ thông qua việc giải mã 4 chữ P (Product, Place, Price,
Promotion).Nguyên tắc này khá bó buộc và hạn hẹp, chưa kể nó được xây dựng dựa
trên giả định chủ quan rằng khách hàng luôn có khả năng nhận ra và thể hiện mọi
nhu cầu của mình theo cách có lợi cho nhà tiếp thị. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần
nhớ rằng khách hàng chỉ là một cá nhân, nhưng họ đồng thời cũng đại diện cho một
tập hợp người tiêu dùng có khả năng ra quyết định thị trường, hay phân đoạn thị
trường mục tiêu. Vì thế, nhà tiếp thị phải coi từng cá nhân khách hàng là nguồn gốc
và đích đến của các hoạt động tiếp thị.
Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp vượt qua các khuôn mẫu cứng nhắc đó và làm
nên một sự khác biệt, tạo ra sự bứt phá trong “rừng” nhãn hiệu hiện nay? Chính là
nhờ việc định nghĩa lại các nguyên tắc tiếp thị truyền thống.1. Tập trung vào khách
hàng hiện tạiTrong khi phần lớn các công ty cố gắng tìm kiếm và tạo ra khách hàng
mới cho mình, thì một số khác lại chọn phương án tập trung vào các khách hàng
hiện có. Harley-Davidson- hãng sản xuất xe đạp và xe gắn máy là một ví dụ. Nhìn vị
trí hiện nay của Harley-Davidson trên thị trường, không ai ngờ được rằng công ty
này đã suýt bị phá sản vào năm 1985.
Bí quyết thành công của Harley-Davidson là gợi mở một niềm đam mê trong lòng
nhân viên, các đại lý và khách hàng của công ty trên toàn thế giới đối với sản phẩm
của mình. Trong khi các đối thủ cạnh tranh nỗ lực tạo ra nhiều mẫu mã mới để thu
hút khách hàng mới, thì công ty đã xây dựng một “cộng đồng Harley” bằng cách tổ
chức các buổi lễ kỷ niệm, gây quỹ từ thiện và tạo ra sự khác biệt cho riêng mình với

khẩu hiệu “Making the Harley-Davidson dream a way of life” (Biến giấc mơ mang
tên Harley-Davison thành phong cách sống). Lý lẽ công ty đưa ra là lôi kéo mọi
thành viên trong mỗi gia đình rồi dựa vào “chiến thuật tiếp thị truyền khẩu” để họ
cùng nhau chia sẻ ước muốn được sở hữu những sản phẩm mang tên Harley. Như
thế, Harley không chọn khách hàng, mà chính khách hàng đã chọn sản phẩm.
2. Tạo ra thị trường mới bằng sản phẩm mới
Phương pháp tiếp thị truyền thống dựa trên việc nghiên cứu thị trường để xác định
nhu cầu, quan niệm, niềm tin và thị hiếu của khách hàng. Kết quả nghiên cứu này
cũng là cơ sở cho các quyết định quan trọng liên quan tới việc lên kế hoạch sản xuất,
xác định mục tiêu, mở rộng nhãn hiệu, xúc tiến và thiết lập kênh phân phối… Tuy
nhiên, các con số này không thể giúp công ty tạo ra sự bứt phá. Nguyên nhân là vì
khi tất cả các doanh nghiệp trong ngành cùng tiến hành nghiên cứu thị trường thì họ
sẽ thu được những kết quả na ná như nhau, do đó không doanh nghiệp nào có thể tạo
ra lợi thế cạnh tranh cho mình.
Ai cũng biết Sony là một “ông lớn” trong lĩnh vực R&D khi hãng này không ngừng
tung ra thị trường các sản phẩm mới. “Sản phẩm mới sẽ tạo ra thị trường mới” là
phương châm hoạt động của Sony. Quan điểm này trái ngược hẳn với quan điểm cải
tiến hoặc thay đổi sản phẩm sẵn có để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Ban
lãnh đạo của Sony tin tưởng rằng các sản phẩm có chất lượng luôn có tiềm năng tiêu
thụ cao. Từ một công ty điện tử nhỏ, Sony vươn lên trở thành một tập đoàn khổng lồ
từ những năm 1980 với khẩu hiệu “You dreamt it, Sony made it” (Bạn chỉ mơ về
điều đó, còn Sony đã làm được).
3. Làm mới sản phẩm cũ
Chữ P đầu tiên trong mô hình tiếp thị hỗn hợp là Product (sản phẩm). Sản phẩm ở
đây là hàng hóa hoặc dịch vụ được tạo ra để phục vụ khách hàng, bao gồm cả chất
lượng và hình thức sản phẩm, dịch vụ hậu mãi … Các công ty thường cho là chữ P
này ngụ ý việc cải tiến sản phẩm/dịch vụ dựa trên các đặc tính hiện tại của sản
phẩm/dịch vụ đó. Tuy nhiên một số công ty lại cố ý tạo ra các thay đổi triệt để trong
sản phẩm nhằm tạo ra những khái niệm hoàn toàn mới và thỏa mãn nhu cầu khách
hàng theo cách hoàn toàn mới, cách mà không thể có được nếu tuân theo các nguyên

tắc tiếp thị trước đây.
Starbucks đã làm như vậy với sản phẩm cà phê của mình, loại cà phê đơn giản mà
người Mỹ vẫn hằng say mê. Công ty đã thay đổi sản phẩm cà phê truyền thống của
mình theo cách mà khách hàng chưa từng được thưởng thức bao giờ – cà phê lạnh
với giá phải chăng. Starbucks đã tạo lập vị trí đặc biệt cho mình trong tâm trí khách
hàng nhờ đưa được những yếu tố cảm xúc vào thứ đồ uống hết sức phổ thông này.
Sự biến chuyển từ “cà phê” sang “ấn tượng cà phê” đã làm thay đổi hẳn cái nhìn của
các nhà tiếp thị về khái niệm sản phẩm.
4. Khách hàng là người đặt ra giá cả
Các công ty có xu hướng dựa vào những tiêu chí định giá chung của ngành để xác
định giá cả cho sản phẩm (và sự điều chỉnh, nếu có, thường không đáng kể).
Nhưng Wal-Mart đã chọn cách làm khác. Công ty hướng tới việc cung cấp các sản
phẩm với mức giá khác hàng dễ chấp nhận nhất. Như vậy, khách hàng đã trở thành
người định giá thay vì là người chấp nhận giá. Công ty cũng luôn đi đầu trong việc
giảm giá sản phẩm mỗi ngày và dựa vào yếu tố đó để thu hút một lượng lớn khách
hàng. Hệ thống cửa hàng giảm giá cũng được thiết lập dựa trên quan điểm đó.
5. Chọn tên nhãn hiệu đơn giản
Sứ mệnh của hoạt động quản lý nhãn hiệu là tạo ra nhãn hiệu thích hợp và dễ nhớ
đối với khách hàng sao cho có thể gắn kết sản phẩm với hình ảnh công ty. Thông
thường, nhãn hiệu phải thể hiện được công dụng của sản phẩm, củng cố niềm tin của
khách hàng vào sản phẩm, dễ nhớ và nhất là phải độc đáo. Nhưng khi trên thị trường
đã tồn tại quá nhiều các tên gọi độc đáo, thì một cái tên đơn giản sẽ gây được sự chú
ý của người tiêu dùng. Không ít công ty đã tiến hành điều tra, khảo sát để tìm một
cái tên thật hay cho sản phẩm của mình, trong khi có những cái tên đơn giản nhưng
lại tạo ra cảm xúc đặc biệt trong lòng khách hàng và trở nên nổi tiếng như một nhãn
hiệu chứ không chỉ là một sản phẩm.
Apple Computer, với nhãn hiệu và biểu tượng hết sức đơn giản và không liên quan
gì tới các sản phẩm công nghệ cao của công ty, đã thành công trong việc tạo ra một
nhãn hiệu mạnh. Naomi Klein, nhà phê bình trong lĩnh vực xây dựng thương hiệu,
tác giả cuốn sách “No Logo” (Không cần biểu tượng), cho biết, những công ty như

Apple không phải đang bán sản phẩm, mà là bán thương hiệu của họ.
4P trong marketing
Mọi chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ đều nhận thức rõ ràng những khó khăn trong
“cuộc chiến” giành giật nhân tài với các công ty lớn. Sở hữu những thương hiệu nổi
tiếng và khả năng tung ra những gói lương hậu hĩnh, những công ty lớn thường dư
dả tiềm năng thu hút và níu giữ nhân tài. Tuy nhiên trên thực tế không phải lúc nào
các “đại gia” cũng giành phần thắng. Nếu biết cách tận dụng và phát huy những lợi
thế của mình, những công ty nhỏ và vừa hoàn toàn có đủ khả năng vượt mặt những
công ty lớn trong “cuộc chiến nhân sự”. Cụ thể, bằng việc rèn luyện để đội ngũ HR
hiểu và hành động tương tự như đội ngũ kinh doanh và marketing, doanh nghiệp có
thể vận dụng nguyên tắc 4P (Product: sản phẩm, Place: bối cảnh, Promotion –
Quảng bá, Price: Giá cả) để có được chữ P thứ năm, vô cùng quan trọng, đó là
People: Con người.“Sản phẩm” chính là công ty bạn!Ở vai trò là nhà tuyển dụng,
bạn đang “bán” những gì? Để vạch ra chi tiết những ưu điểm của công ty bạn và
cũng để thuyết phục các ứng viên về “đầu quân”, bạn hãy cân nhắc những câu hỏi
sau:communication1.jpgĐâu là cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp bạn? Quảng bá rõ
ràng mục tiêu, những giá trị và tầm nhìn doanh nghiệp trên các thông điệp tuyển
dụng nhân sự, trên cả website doanh nghiệp và ngay cả trong nội dung phỏng vấn.
Hãy nói để các ứng viên hiểu rõ sự khác biệt của công ty của bạn so với các nhà
tuyển dụng khác.
Giá trị của nhà tuyển dụng bao gồm tập hợp những đặc tính khiến công ty của bạn
trở nên hấp dẫn hơn trong mắt các ứng viên khi đem ra so sánh với các công ty khác.
Hãy đặt mình vào vị trí ứng viên và tự hỏi vì lý do gì khiến ứng viên quan tâm và
muốn gia nhập công ty bạn? Liệu đó chỉ đơn thuần là mức thu nhập hấp dẫn? được
đào tạo liên tục? cơ hội thăng tiến nhanh và môi trường làm việc hoàn hảo?
Thương hiệu nhà tuyển dụng không bị bó hẹp trong nội dung những thông điệp
tuyển dụng. Thực tế đây là cả một quá trình tìm tòi, nghiên cứu liên tục để phát triển
và điều chỉnh. Bạn hãy hỏi đội ngũ nhân viên của mình để tìm ra những bất cập cần
loại bỏ để có thể thực hiện đầy đủ các cam kết của thương hiệu nhà tuyển dụng.
“Bối cảnh”: Hãy là một “ngày đẹp trời”

Bạn đặt mình vào vị trí là một ứng viên đến tham dự phỏng vấn. Chắc hẳn bạn sẽ
cảm thấy không hài lòng khi cuộc phỏng vấn diễn ra chậm hơn so với kế hoạch,
không được chuẩn bị trong khi người phỏng vấn thỉnh thoảng ngắt quãng vì điện
thoại gọi đến. Ứng viên định hình hình ảnh doanh nghiệp trước, sau và cả trong quá
trình phỏng vấn. Để đảm bảo tiến trình tuyển dụng diễn ra như mong đợi, bạn hãy
xác định những điểm mấu chốt như thời điểm tiếp nhận hồ sơ, khi ứng viên tới tham
dự phỏng vấn và cả những cuộc gọi cho các ứng viên sau khi phỏng vấn. Mọi ứng
viên, bao gồm cả ứng viên thất bại, đều có thể sẽ chia sẻ với bạn bè họ về những trải
nghiệm có được với bạn bất kể tốt hay xấu. Thông tin phản hồi của các ứng viên về
chất lượng buổi phỏng vấn cũng rất quan trọng, chúng giúp bạn phát hiện và loại bỏ
những khiếm khuyết và nhược điểm còn tồn đọng ở vai trò nhà tuyển dụng.
“Quảng bá”: Hãy để “tiếng lành đồn xa”
Tiêu tiền cho những thông báo tuyển dụng đắt tiền không phải là biện pháp tối ưu
bởi những người tìm việc “thụ động” (ví dụ những người đã hài lòng với công việc
hiện tại của họ) thường rất ít khi tìm kiếm thông tin tuyển dụng. Quá trình tìm kiếm
nhân viên phù hợp nên được bắt đầu từ việc xây dựng quan hệ với những ứng viên
“đạt chuẩn”. Đừng ngần ngại áp dụng các thủ thuật marketing quan hệ khách hàng
đối với các ứng viên. Ví dụ, ngay khi phát hiện một ứng viên phù hợp, hãy duy trì
liên lạc với anh ta hoặc cô ta. Bạn không cần tới những ứng dụng phần mềm phức
tạp để làm được điều này. Chỉ cần một bản thư điện tử, một cuộc gọi hoặc một tấm
vé mời tham dự một sự kiện định kỳ của công ty có thể tạo điều kiện để bạn có được
sự cống hiến của họ một cách dễ dàng.
“Giá cả”: Lợi ích không chỉ đơn giản là thù lao
action_plan.gifNhà tuyển dụng luôn phải cạnh tranh bởi thị trường lao động luôn
thiếu những ứng viên đạt chuẩn. Các ứng viên có quyền chủ động lựa chọn những
công việc phù hợp nhất với mong đợi của họ và khái niệm “giá” được đề cập đến
trong quá trình tuyển dụng chính là “lương, thưởng”. Ở vai trò nhà tuyển dụng, bạn
không nên chỉ nói với các ứng viên “Chúng tôi có mức lương thưởng cạnh tranh phù
hợp vào kinh nghiệm của bạn”. Thay vào đó, bạn cần đề cập một cách tổng thể, rõ
ràng toàn bộ gói lợi ích mà ứng viên sẽ được hưởng: thù lao cơ bản, tiền thưởng từ

lợi nhuận, các khoản chi để khuyến khích nhân viên, các cơ hội thăng tiến và đào
tạo… Bạn đừng quên đề cập cả văn hóa doanh nghiệp. Hãy nghĩ “gia nhập công ty
ứng viên sẽ được hưởng những gì?” và đưa ra phương pháp tiếp cận ứng viên tốt
nhất. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa không thể đưa ra mức lương cơ bản cao nhất.
Tuy nhiên, mức lương cơ bản lại không phải là yếu tố quan trọng nhất quyết định
khả năng thu hút và níu giữ người tài. Ngay cả khi được chào mời với mức lương cơ
bản cao ngất ngưởng, một nhân viên có năng lực vẫn có thể từ bỏ công ty bạn bởi
hàng loạt những nguyên nhân như năng lực đội ngũ lãnh đạo công ty kém, không
được đào tạo, thiếu cơ hội thăng tiến…
Để áp dụng thành công nguyên tắc 4P cho HR, điểm mấu chốt mà doanh nghiệp cần
thực hiện là thực thi đầy đủ những cam kết của mình. Nếu bạn đưa ra một cam kết
không thể thực thi đối với một ứng viên, bạn đứng trước nguy cơ tuột mất ứng viên
này, xấu hơn nữa là cả xâu chuỗi quan hệ mà ứng viên đó là một mắt xích.
nguyên t c truy n thông 3Cắ ề
Có một xu thế, đặc biệt là trong bối cảnh kinh tế gặp nhiều khó khăn, là cố
gắng mang lại tất cả mọi thứ đối với tất cả mọi người. Xuất phát từ tình trạng
này, doanh nghiệp X thường lăng xê quảng bá mình là Y hoặc Z…Mục tiêu của
họ là mở rộng phạm vi quăng lưới với hy vọng “chộp” được số lượng lớn khách
hàng. Tuy nhiên thực tế cho thấy, bạn chỉ có thể nắm bắt và giữ chân khách hàng khi
thực sự tập trung vào lĩnh vực mình làm tốt nhất, mang lại nhiều giá trị nhất cho
nhóm đối tượng khách hàng cụ thể.Người tiêu dùng ngày càng khó tính hơn khi lựa
chọn và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ. Nói cách khác, bạn phải thực sự nổi bật giữa số
đông các nhà cung cấp khác. Để làm được điều này, tinh chỉnh các thông điệp truyền
thông, tiếp thị là rất quan trọng và bạn có thể tham khảo “nguyên tắc 3C”.Crisp:
Ngắn gọn
Thông điệp tiếp thị ngắn gọn không chỉ đơn thuần nhằm tiết giảm chi phí marketing
trong bối cảnh nền kinh tế còn đang trong thời kỳ suy thoái. Trên cơ sở đảm bảo chất
lượng nội dung và có trọng tâm, thông điệp càng ngắn gọn và rõ ràng thì càng dễ
phát tán và truyền bá.
Bạn có khả năng mô tả về doanh nghiệp của mình, những sản phẩm, dịch vụ bạn

đang cung cấp chỉ trong vòng 30 giây? Thông điệp nên được gói gọn trong 2 đến 3
câu và tránh dùng các thuật ngữ mà chỉ “dân trong nghề” mới hiểu.
Bạn hãy thử truyền tải thông điệp tiếp thị của mình cho một người bạn và hỏi họ thể
hiện những cảm nhận của họ về sản phẩm, dịch vụ công ty bạn đang cung cấp. Nếu
thông tin phản hồi là chưa đủ hoặc vẫn còn mơ hồ, bạn nên điều chỉnh lại thông điệp
trước khi phát tán thông qua các kênh truyền thông hiện có.
Customer-Centric: Khách hàng làm trọng tâm
Hãy tìm cách để khách hàng hiểu không những bạn làm gì mà cả vì sao bạn làm việc
đó. Sẽ thật tuyệt vời nếu khách hàng cảm nhận được rằng họ chính là trọng tâm, tiêu
điểm phục vụ của công ty bạn. Hãy quảng bá không chỉ kinh nghiệm, chuyên môn
của doanh nghiệp bạn mà cả những lợi ích được đảm bảo mà bạn mang lại cho
khách hàng.
Nói cách khác, khách hàng cần phải được thuyết phục, lý giải cho hành vi mua sắm,
sử dụng các dịch vụ, sản phẩm của bạn. Để làm tốt việc này, doanh nghiệp hãy tìm
cách đánh giá về sản phẩm, dịch vụ từ chính góc nhìn của khách hàng.
“Quan trọng là bạn phải hiểu khách hàng muốn gìđể có thể tùy biến thông điệp tiếp
thị của mình sao cho phù hợp. Cùng một chiếc điện thoại, ví dụ dòng E75, mình
thường lựa chọn thông điệp tiếp thị với trọng tâm về kiểu dáng, các tính năng giải trí
khi tiếp cận đối tượng khách hàng là người trẻ tuổi. Trong khi đó muốn bán cho giới
doanh nhân, đương nhiên khả năng gửi nhận email, hỗ trợ kết nối không dây… phải
là con át chủ!”, Minh Vũ chủ một quầy điện thoại trên đường Võ Văn Tần (Q1)
khẳng định.
Thứ tự ưu tiên khi đề cập đến các đặc tính của sản phẩm dịch vụ trong thông điệp
tiếp thị có thể thay đổi để phù hợp hơn với từng đối tượng khách hàng. Tuy nhiên,
doanh nghiệp rất cần duy trì một thông điệp tiếp thị nhất quán. Consistent – tính
nhất quán là chữ C cuối cùng trong chuỗi 3C.
Consistent: Nhất quán
Chị Hòa – chủ một chuỗi siêu thị điện máy ở Quận Phú Nhuận cho biết, doanh
nghiệp của chị thỉnh thoảng có tiến hành hoạt động tiếp thị thông qua tờ rơi và một
số tờ báo ngày. Đặc thù của chuỗi siêu thị là kinh doanh nhiều mặt hàng nhưng nhất

thiết doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một thông điệp tiếp thị đặc trưng để có
thể tạo ấn tượng trong quá trình tiếp cận khách hàng.
“Chi phí cho marketing còn hạn chế và thời gian, tần xuất xuất hiện của thông điệp
không nhiều. Chính vì vậy, mình luôn tìm cách duy trì một thông điệp xuyên suốt và
độc đáo trên cơ sở cân nhắc kỹ lưỡng khả năng đáp ứng và thực thi thông điệp này
bởi mình coi đó như là một lời cam kết với khách hàng”, chị Hòa chia sẻ.
Khi đã nhìn từ góc nhìn của khách hàng và “chau chuốt” được một thông điệp tiếp
thị vừa gắn gọn vừa hướng tới khách hàng, bạn hãy triển khai quảng bá thông điệp
một cách linh hoạt nhưng cũng rất cần tính nhất quán, bất kể kênh truyền thôngbạn
lựa chọn là gì: qua email, website, tờ rơi, truyền hình…
Nhờ thông điệp được lặp đi lặp lại qua nhiều kênh truyền tải khác nhau, việc uy trì
một thông điệp tiếp thị nhất quán không những mang lại hiệu quả kinh doanh tức
thời mà còn có giá trị lâu dài đối với việc xây dựng thương hiệucủa doanh nghiệp.
k thu t t duy 5W1Hỹ ậ ư
b t u nghiên c u, h c h i ho c vi t v m t v n nào ó, chúng ta th ng lúng Để ắ đầ ứ ọ ỏ ặ ế ề ộ ấ đề đ ườ
túng vì không bi t ph i b t u nh th nào, ti n hành ra làm sao, t i sao chúng ta ph iế ả ắ đầ ư ế ế ạ ả
làm i u này, nó có ích l i gì hay không, …?đề ợ
5W1H vi t t t t các t sau:ế ắ ừ ừ
What? (Cái gì?)
Where? ( âu?)Ở đ
When? (Khi nào?)
Why? (T i sao?)ạ
How? (Nh th nào?)ư ế
Who? (Ai?)
trình bày m t ý t ng, tóm t t m t s ki n, m t cu n sách ho c b t u nghiên c u Để ộ ưở ắ ộ ự ệ ộ ố ặ ắ đầ ứ
m t v n , chúng ta hãy t t cho mình nh ng câu h i sau:ộ ấ đề ự đặ ữ ỏ
WHAT? (Cái gì?)
- Cái ó là gì?đ
- Nó c p n v n gì?đề ậ đế ấ đề
- K ti p s ki n này, thì cái gì khác x y ra? (What else)ế ế ự ệ ả

- Cu n sách này trình bày v n gì?ố ấ đề
- Bài h c này trình bày v n gì?ọ ấ đề
- E-learning là gì?
- Nh ng câu h i ph c a v n này là gì?…ữ ỏ ụ ủ ấ đề
WHERE ( âu?)Ở đ
- V n trình bày n m trong l nh v c nào?ấ đề ằ ĩ ự
- S ki n l ch s này x y ra a i m nào?ự ệ ị ử ả ở đị để
- V n này còn liên quan n các l nh v c nào khác?ấ đề đế ĩ ự
- Lo i th o d c này th ng c tr ng âu?ạ ả ượ ườ đượ ồ ở đ
- Bài báo này ng trên t p chí nào?đă ạ
- Tìm hi u ki n th c v vi c ng d ng ICT trong d y h c âu?ể ế ứ ề ệ ứ ụ ạ ọ ở đ
- Bài thuy t trình này s c trình bày trong nhóm hay tr c l p?…ế ẽ đượ ướ ớ
WHEN (Khi nào?)
- S ki n này x y ra khi nào?ự ệ ả
- V n này, tr c ây ã có ai nghiên c u ch a, khi nào?ấ đề ướ đ đ ứ ư
- Khái ni m này b t u xu t hi n khi nào?ệ ắ đầ ấ ệ
- Khi nào thì c n ng d ng ICT trong bài d y?ầ ứ ụ ạ
- Khi nào thì mình s trình bày bài thuy t trình này?ẽ ế
- Các b c nghiên c u ( tài t t nghi p, lu n v n, ti u lu n, …) s c th c hi n ướ ứ đề ố ệ ậ ă ể ậ ẽ đượ ự ệ
theo th i gian nào, ho c ph i k t thúc t ng b c khi nào?…ờ ặ ả ế ừ ướ
WHY (T i sao?)ạ
- T i sao ph i nghiên c u v n này?ạ ả ứ ấ đề
- T i sao tác gi cu n sách l i l a ch n cách s p x p nh th này?ạ ả ố ạ ự ọ ắ ế ư ế
- T i sao thí nghi m này không di n ra úng nh d ki n? (Why not)ạ ệ ễ đ ư ự ế
- T i sao giáo viên truy c p nhi u vào website giaovien.net?ạ ậ ề
- T i sao cu c kh i ngh a này n ra? T i sao nó th t b i?ạ ộ ở ĩ ổ ạ ấ ạ
- T i sao h i nh mình h c trong tr ng thu c lo i khá gi i mà bây gi v n luôn ch t ạ ồ ỏ ọ ườ ộ ạ ỏ ờ ẫ ậ
v t v kinh t ?…ậ ề ế
HOW (Nh th nào?)ư ế
- Chi c máy này ho t ng nh th nào?ế ạ độ ư ế

- Công vi c này nên b t u nh th nào?ệ ắ đầ ư ế
- D án này s tiêu t n bao nhiêu? (How much)ự ẽ ố
- Các s ki n và nhân v t trong cu n ti u thuy t này c k t n i nh th nào?ự ệ ậ ố ể ế đượ ế ố ư ế
- S ki n l ch s này ã làm i ph ng thi t h i bao nhiêu quân trang, v khí và ự ệ ị ự đ đố ươ ệ ạ ũ
ng i? (How many)ườ
- Phong cách c a bài báo s p t i nên nh th nào?ủ ắ ớ ư ế
WHO (Ai?)
- Ai ã nghiên c u v n này?đ ứ ấ đề
- Ai ph trách d án này?ụ ự
- Bài trình bày s p t i dành cho i t ng nào?ắ ớ đố ượ
- Khi mình g p khó kh n trong ng d ng ICT, mình s h i ai?ặ ă ứ ụ ẽ ỏ
- Ai s h ng l i khi d án này c ti n hành? Còn ai khác không? (Who else)ẽ ưở ợ ự đượ ế
- Ai là tác gi c a cu n sách ang làm d lu n xôn xao?ả ủ ố đ ư ậ
- Chính sách này c a nhà n c h ng n i t ng nào?ủ ướ ướ đế đố ượ
Công c 5W1H tho t nhìn r t n gi n nh ng l i t ra r t hi u qu n u chúng ta s ụ ạ ấ đơ ả ư ạ ỏ ấ ệ ả ế ử
d ng nó úng n, khéo léo và thông minh.ụ đ đắ
Ví d v vi c s d ng công c 5W1H trong th c ti nụ ề ệ ử ụ ụ ự ễ
Tác gi T.T.H – m t ng i làm vi c cho CENTEA – cho bi t ã s d ng công c 5W1H ả ộ ườ ệ ế đ ử ụ ụ
th c hi n bài vi t thú v “H c cách T duy tích c c”.để ự ệ ế ị ọ ư ự
Sau ây là các phân tích c a anh ta v i công c 5W1H th c hi n bài vi t thú v và đ ủ ớ ụ để ự ệ ế ị
h u ích trên:ữ
WHAT: Bài vi t s c p n v n gì?ế ẽ đề ậ đế ấ đề
- Bài vi t c p n k n ng t duy tích c c, nêu lên c m t phác th o s l c: T ế đề ậ đế ỹ ă ư ự đượ ộ ả ơ ượ ư
duy tích c c là gì?ự
-> S ra i c a ph n 1 c a bài vi t: T duy tích c c là gì?ự đờ ủ ầ ủ ế ư ự
WHERE: Bài vi t s c ng t i âu? Tài li u tìm t âu?ế ẽ đượ đă ả ở đ ệ ừ đ
- Bài vi t s c ng t i trên website giaovien.net. Tài li u c tìm ki m trên m ng ế ẽ đượ đă ả ệ đượ ế ạ
thông tin Internet (ph n Ngu n tham kh o cu i bài vi t)ầ ồ ả ở ố ế
WHEN: Khi nào bài vi t c ng?ế đượ đă
- Sau khi bài vi t ã c ki m tra các l i chính t b i CENTEA và duy t toàn b n i ế đ đượ ể ỗ ả ở ệ ộ ộ

dung bài.
WHY: T i sao ph i th c hi n bài vi t này? T i sao ph i t duy tích c c?ạ ả ự ệ ế ạ ả ư ự
- Vì mong mu n cung c p n c ng ng giáo viên nh ng ki n th c v các k n ng ố ấ đế ộ đồ ữ ế ứ ề ỹ ă
s ng, mà t duy tích c c là m t trong nh ng k n ng có vai trò quan tr ng trong vi c ố ư ự ộ ữ ỹ ă ọ ệ
phòng tránh và gi m stress, cân b ng công vi c và cu c s ng, phát tri n s c m nh tinhả ằ ệ ộ ố ể ứ ạ
th n.ầ
- tr l i câu h i “T i sao ph i t duy tích c c?”, bài vi t c n a ra các y u t thuy tĐể ả ờ ỏ ạ ả ư ự ế ầ đư ế ố ế
ph c ng i c v l i ích c a t duy tích c c thuy t ph c h v t m quan tr ng c a ụ ườ đọ ề ợ ủ ư ự để ế ụ ọ ề ầ ọ ủ
k n ng này. -> S ra i c a ph n 2 c a bài vi t: T i sao ph i t duy tích c c?ỹ ă ự đờ ủ ầ ủ ế ạ ả ư ự
HOW: Bài vi t c n c th c hi n nh th nào? Mu n t duy tích c c thì ph i làm ế ầ đượ ự ệ ư ế ố ư ự ả
sao?
- Vì i t ng nh m n c a bài vi t là nh ng ng i không bi t ho c bi t nh ng ch a đố ượ ắ đế ủ ế ữ ườ ế ặ ế ư ư
n m c th và rõ ràng nó là gì? Do ó, bài vi t c n c th c hi n v i m t v n phong ắ ụ ể đ ế ầ đượ ự ệ ớ ộ ă
lôi cu n nh ng d hi u, n gi n và rõ ràng. ng th i, các ví d a ra ph i ít nhi u ố ư ễ ể đơ ả Đồ ờ ụ đư ả ề
dính dáng n giáo viên.đế
- tr l i câu h i “Mu n t duy tích c c thì ph i làm sao?” thì c n a ra c các Để ả ờ ỏ ố ư ự ả ầ đư đượ
ph ng pháp th c hành, các l i khuyên tham kh o. -> S ra i c a ph n 3 c a bàiươ ự ờ để ả ự đờ ủ ầ ủ
vi t: Làm th nào t duy tích c c?ế ế để ư ự
WHO: i t ng c a bài vi t là ai? Ai vi t bài này? Ai ki m tra và duy t n i dung?Đố ượ ủ ế ế ể ệ ộ
- i t ng c a bài vi t là các Th y Cô và các b n mu n tìm hi u v k n ng T duy Đố ượ ủ ế ầ ạ ố ể ề ỹ ă ư
tích c c. Có th h ch a bi t ho c có nghe qua c m t “T duy tích c c” nh ng không ự ể ọ ư ế ặ ụ ừ ư ự ư
n m h t các v n , k thu t liên quan.ắ ế ấ đề ỹ ậ
- Ng i vi t bài: chính là …tui ây.ườ ế đ
- Ai duy t bài? Ban qu n tr c a CENTEA.ệ ả ị ủ
Bên trên là nh ng phác th o c a tác gi T.T.H th c hi n bài vi t “H c cách T duy ữ ả ủ ả để ự ệ ế ọ ư
tích c c”. Chúng ta th y r ng, vi c s d ng công c này th t n gi n nh ng r t hi u ự ấ ằ ệ ử ụ ụ ậ đơ ả ư ấ ệ
qu .ả
Công c 5W1H còn có th c s d ng hi u qu trong nhi u tr ng h p khác nh : ụ ể đượ ử ụ ệ ả ề ườ ợ ư
thuy t trình, nghiên c u khoa h c, tóm t t m t cu n sách, ghi nh m t s ki n,…5W1Hế ứ ọ ắ ộ ố ớ ộ ự ệ
c ng có th s d ng chung v i B n t duy gi i quy t nhi u v n khác nhau ũ ể ử ụ ớ ả đồ ư để ả ế ề ấ đề

trong gi ng d y, h c t p, kinh doanh, àm phán,…ả ạ ọ ậ đ
M t chút thông tin v ngu n g c c a 5W1Hộ ề ồ ố ủ
Khái ni m 5W1H c cho là có ngu n g c t bài th “The Elephant’s Child” c a ệ đượ ồ ố ừ ơ ủ
Rudyard Kipling. Bài th này nh sau:ơ ư
I have six honest serving-men
They taught me all I knew
Their names are What and Where and When
And How and Why and Who.
T m d ch:ạ ị
Tôi có 6 ng i y t trai trung th cườ đầ ớ ự
H ã d y cho tôi bi t m i thọ đ ạ ế ọ ứ
Tên c a h là What và Where và Whenủ ọ
Và How và Why và Who.
Nguyên t c SMART trong kinh doanhắ
Cuộc sống ngày nay với sự đòi hỏi ngày càng cao trong công việc bắt buộc
chúng ta phải có kỹ năng làm việc tốt để có thể thích nghi được với nó, đạt
được kết quả cao trong công việc cũng như cân bằng được cuộc sống cá nhân
và gia đình. Tuy nhiên, với quỹ thời gian bất biến thì không phải lúc nào chúng
ta cũng có thể giải quyết hài hoà được việc này.
Mỗi ngày có 24 tiếng, một tuần có 7 ngày, 1 tháng có 30 ngày và một năm qua
đi chỉ sau 365 ngày. Vậy thì tại sao trong một chừng mực thời gian nhất định,
có người chẳng làm nên trò trống gì trong khi một số người làm được vô khối
việc lớn lao to tát? Phải chăng họ có một khả năng siêu phàm và quỹ thời gian
nhiêu hơn so với những người bình thường khác?
Quỹ thời gian của mọi người là như nhau, vì thế, câu trả lời không nằm ở chỗ chúng
ta có bao nhiêu thời gian để làm các công việc đó như thế nào cho hiệu quả. Đa số
các chuyên gia về quản lý nhân sự cho rằng để sử dụng thời gian của mình một cách
tốt nhất, trước hết, mỗi cá nhân phải nhận định năng lực làm việc của bản thân dựa
trên phân tích những điểm mạnh, điểm yếu đối với công việc mình đang đảm nhiệm,
từ đó mà biết mình mong muốn điều gì trong sự nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng

như trong tương lai. Đây chính là công việc đặt cho bản thân mình một mục tiêu để
hướng tới. Làm thế nào để xác định được mục tiêu chính xác? Trong kinh doanh
hiện đại, người ta thường đề cập đến nguyên tắc SMART, tức là mục tiêu được xây
dựng dựa trên những tiêu chí sau:
SMART
• S-Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu.
• M-Measurable: Đo đếm được.
• A-Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình.
• R-Realistic: Thực tế, không viển vông.
• T-Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.
Trong đó, tiêu chí “đo đếm được” gắn với những con số cụ thể. Ví dụ, mục tiêu của
tôi là trở thành người giàu, vậy giàu thế nào? Nghĩa là cần phải có con số cụ thể để
đo đếm được. Ví dụ một tỷ hay mười tỷ… Hơn thế nữa, chữ “M” còn mang tính
động viên (Motivation), điều này sẽ luôn thôi thúc, tạo ra niềm mong muốn cháy
bỏng để tập trung mọi hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu nỗ lực phấn đấu để đạt
được.
Cũng đối khi người ta nhầm lẫn giữa chữ “A” và chữ “R”. Tuy nhiên, điều “có thể
thực hiện được” không đồng nhất với “thực tế”. Một người được mời về làm giám
đốc tài chính ngân hàng thương mại cổ phần, bằng cấp chuyên môn và kinh nghiệm
điều hành đều siêu hạng (A) mà không có “Chân” trong hội đồng quản trị (R) thì
không thể có cơ hội trở thành tổng giám đốc của ngân hàng đó được. Từ ví dụ này
có thể hiểu, nếu có đầy đủ điều kiện thuộc tiêu chí A mà thiếu đi tiêu chí R thì không
thể đạt được mục tiêu. Điều này còn đúng hơn trong đời sống chính trị.
Bước tiếp theo sau khi xác định được Mục tiêu SMART là hãy viết mục tiêu đó ra
giấy, đặt trên bàn làm việc hay bất cứ chỗ nào mà bạn có thể nhìn thấy hàng ngày.
Cách này giúp bạn luôn nghĩ đến nó và thúc đẩy bạn hành động hướng tới mục tiêu
đề ra.
Sau đó, hãy lập kế hoạch chi tiết để thực hiện. Như vậy, bạn sẽ tính được mỗi tuần,
mỗi tháng, mỗi năm bạn sẽ phải kiếm được bao nhiêu và rồi lên kế hoạch cụ thể để
đạt mục tiêu đó, mỗi năm phải tiết kiệm mấy chục triệu, khi nào mua đất,cất nhà.

Trong khi lập kế hoạch, cần thiết phải chia nhỏ mục tiêu ra để biết con đường bạn đi
bao xa, bạn đã đi được chừng nào (đạt được bao nhiêu % kế hoạch) và tiếp tục bao
lâu nữa để về đích.
Điều này cũng giống như tầm quan trọng của những cột cây số khi đi trên đường
vậy. Khi đó bạn sẽ biết hôm nay, ngày mai rồi tháng này và năm này phải làm gì.
Tốt nhất, nên viết sơ đồ phân tích công việc hàng ngày để biết việc gì cần làm trước,
việc gì làm sau, việc gì là quan trọng (important) và việc gì gấp, cần làm ngay
(urgent). Tâm lý chung của chúng ta là việc gì dễ và thích thì làm trước, việc khó và
không thích thì để lại làm sau
Thật tệ hại là việc khó càng để lâu, càng khó thực hiện và đôi khi việc gấp lại không
hề quan trọng. Hãy liên tưởng tới câu chuyện về chiếc bình và những viên sỏi, nếu
ngay từ đầu bạn cho vào chiếc bình đầy cát thì sẽ không có cách nào để xếp những
viên đá hoặc sỏi vào đó nữa nhưng khi bạn xếp lần lượt đá-sỏi-cát, bạn còn chứa
được cả nước cùng trong một chiếc bình. Vấn đề quan trọng không phải chiếc bình
chứa được bao nhiêu thứ mà quan trọng là bạn phải biết phân biệt được công việc
nào là khó “đá hộc” và đâu là những viên sỏi hay cát trong cuộc đời, biết cách quản
lý thời gian hiệu quả để cân bằng cuộc sống.
Cách quản lý thời gian hiệu quả thường được nhìn nhận từ 2 khía cạnh, người
quản lý và nhân viên.
Tại sao người chủ doanh nghiệp luôn cảm thấy thiếu thời gian và quá tải về công
việc? Thường thì mức độ quá tải công việc của người quản lý tuỳ thuộc vào quá
trình hình thành, quy mô doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh. Tuy nhiên, tâm lý
chung của người lãnh đạo là luôn không hết việc. Những người tham công tiếc việc,
làm việc đến 18 tiếng một ngày họ vẫn cảm thấy chưa đủ, đôi khi họ ao ước “phải
chi 1 ngày có 25 tiếng, 1 tuần có 8 ngày và 1 năm có 366 ngày…” và họ luôn phạm
phải một tội là “lấy cắp thời gian của gia đình”.
Vậy có phương pháp nào để cân bằng thời gian cho công việc, nghỉ ngời giải trí và
cho gia đình? Với một doanh nghiệp mới ra đời thì hoàn toàn có thể chấp nhận được
với sự quá tải về công việc và luôn phải làm thêm rất nhiều tiếng trong một ngày đối
với người lãnh đạo. Nhưng tình trạng đó không thể kéo dài mãi, mấu chốt đầu tiên là

người chủ doanh nghiệp phải biết cách xây dựng hệ thống, qui trình làm việc, tiếp
theo là xây dựng ngay đội ngũ kế cận.
Tiếp đến là phân quyền cho nhân viên thì đòi hỏi phải thật rõ ràng cụ thể, phải đặt
niềm tin vào người được giao việc và hãy lùi lại phía sau để nhân viện có sự chủ
động trong giải quyết công việc. Nếu các cấp quản lý bên dưới giải quyết các sự vụ
tốt thì người lãnh đạo sẽ yên tâm làm những việc “khó” đúng vai trò của mình. Vì
thế, điều quyết định hiệu quả quản lý thời gian của người lãnh đạo chính là hiệu quả
làm việc của đội ngũ nhân viên.
Ở khía cạnh nhân viên, để thời gian làm việc đạt hiệu quả cao nhất, nhân viên phải
xác định được mục tiêu của mình, biết ***g ghép mục tiêu cá nhân với mục tiêu của
doanh nghiệp để lên kế hoạch công việc của bản thân. Người quản lý nên hướng dẫn
nhân viên xây dựng một mục tiêu Smart, sau đó cùng thống nhất nhau về mục tiêu
đó. Khi đã có được sự đồng thuận giữa nhân viên và cấp quản lý thì việc còn lại chỉ
là lên kế hoạch cụ thể để đạt mục tiêu đề ra.
Việc phân biệt cái Important và cái Urgent đối với nhân viên không quan trọng như
với người quản lý vì công việc của nhân viên thường theo chuyên môn cụ thể và ít
những vấn đề phát sinh. Thay vào đó, tính kỷ luật về thời gian với bản thân là thứ
cực kỳ quan trọng. Vì vậy, khi đã thống nhất về mục tiêu giữa cấp quản lý và nhân
viên đó sẽ có động lực làm việc và họ sẽ tận dụng tối đa thời gian làm việc để đạt
mục tiêu.
Nh ng c tính c a m c tiêu t tữ đặ ủ ụ ố
M c tiêu thì c th h n là m c ích, trong cách th c nào? ụ ụ ể ơ ụ đ ứ M t m c tiêu t t là SMARTộ ụ ố
Trong vi c chu n b b n thi t k d án, và khi vi t m t ngh ( cho vi c ch p thu n ệ ẩ ị ả ế ế ự ế ộ đề ị ệ ấ ậ
hay yêu c u các qu ), thì m c ích c a d án ã c nêu lên. M c ích khá d xácầ ỹ ụ đ ủ ự đ đượ ụ đ ễ để
nh n nh m t cách gi i quy t v n mà nó ã c th a nh n. V n v i “m c ích”ậ ư ộ ả ế ấ đề đ đượ ừ ậ ấ đề ớ ụ đ
ó thì quá chung chung; nó không d dàng có th giành c s ng ý cho n khiđ ễ để ể đượ ự đồ đế
nó c t t i.đượ đạ ớ
ó là lý do t i sao, khi chu n b tài li u d án, s phân bi t c t o ra gi a “m c ích”Đ ạ ẩ ị ệ ự ự ệ đượ ạ ữ ụ đ
và “m c tiêu.” M t m c tiêu b t ngu n t m c ích, có cùng m t d tính nh m c ích, ụ ộ ụ ắ ồ ừ ụ đ ộ ự ư ụ đ
nh ng nó c th h n, xác nh c s l ng và xác minh rõ ràng h n là m c ích.ư ụ ể ơ đị đượ ố ượ ơ ụ đ

Hãy chúng tôi k ra v n c xác nh b i thành viên c ng ng là ” S thi u để ể ấ đềđượ đị ở ộ đồ ự ế
ngu n n c s ch”. Cách gi i quy t cho v n này, m c ích, là ” mang ngu n n c ồ ướ ạ ả ế ấ đề ụ đ ồ ướ
sách n c ng ng”. B n có th ch ng minh v i nhóm tính ch t m h c a m c ích đế ộ đồ ạ ể ứ ớ ấ ơ ồ ủ ụ đ
này b ng cách ra kh i phòng và tr l i v i m t ly n c, và cho h th y. ” c r i, ây ằ ỏ ở ạ ớ ộ ướ ọ ấ Đượ ồ đ
là ly n c. Tôi ã mang nó n c ng ng. Bây gi thì d án hoàn thành? Chúng ta ã ướ đ đế ộ đồ ờ ự đ
t c m c ích?”đạ đượ ụ đ
T t nhiên là h có th c i hay nói r ng nó là hi n nhiên mà h không có ngh a ch là ấ ọ ể ườ ằ ể ọ ĩ ỉ
m t ly n c khi h nói, ” mang ngu n n c s ch n c ng ng”. Câu tr l i c a b n ộ ướ ọ ồ ướ ạ đế ộ đồ ả ờ ủ ạ
sau ó là b n thi t k d án hay ngh ph i c rõ ràng v t ng m c tiêu, không đ ả ế ế ự đề ị ả đượ ề ừ ụ để
có ch cho nh ng s gi i thích, lý gi i khác.ỗ ữ ự ả ả
Nh r ng, m i m c tiên u ph i b t u v i t “To” ( ). Cách n gi n nh ớ ằ ỗ ụ đề ả ắ đầ ớ ừ để đơ ả để ớ
nh ng c tính c a m t d án t t, ó là các t vi t t t, ” SMART” ( s khôn khéo, ữ đặ ủ ộ ự ố đ ừ ế ắ ự
nhanh trí). Nó thay th cho ” Specific_ Rõ ràng; Measurable_ Có th o l ng c; ế ể đ ườ đượ
Achievable_ Tính kh thi; Realistic_ Th c t và Time-Bound_ Gi i h n th i gian”.ả ự ế ớ ạ ờ
S pecific _ Rõ ràng
M easurable _ Có th o l ng cể đ ườ đượ
A chievable _ Tính kh thiả
R ealistic _ Th c tự ế
T ime-Bound _ Gi i h n th i gianớ ạ ờ
Khi vi c xác nh m c tiêu nh là m t ph n c a bài t p trong vi c chu n b m t b n ệ đị ụ ư ộ ầ ủ ậ ệ ẩ ị ộ ả
thi t k d án hay b n ngh , s d ng các ký t t t c a SMART nh m t danh sách ế ế ự ả đề ị ử ụ ự ắ ủ ư ộ
ki m tra, xem ó có ph i là m t m c tiêu t t hay không. ( m b o r ng t ng m c ể để đ ả ộ ụ ố Đả ả ằ ừ ụ
tiêu b t u v i t “To” ( ). M c tiêu ph i c b t ngu n và phù h p v i, d nh ắ đầ ớ ừ Để ụ ả đượ ắ ồ ợ ớ ự đị
c a nh ng m c ích c xác nh.ủ ự ụ đ đượ đị
Nh ng m c têu c a d án ph i bao g m “SMART”. Chúng là:ữ ụ ủ ự ả ồ
S pecific: rõ ràng v tình hình nào và âu, khi nào và nh th nào thì nó s c thayề ở đ ư ế ẽ đượ
iđổ
M easurable: có th nh l ng c m c tiêu và l i nhu n.ể đị ượ đượ ụ ợ ậ
A chievable: có th t c m c tiêu raể đạ đượ ụ đề
( d a vào kh n ng c a mình mà ra m c tiêu kh thi)ự ả ă ủ đề ụ ả

R ealistic: bao g m nh ng m c thay i c ph n ánh trong m c tiêu; vàồ ư ứ độ đổ đượ ả ụ
T ime bound: trình bày nh ng c t m c th i gian mà t ng m c tiêu c th c hoàn ữ ộ ố ờ ừ ụ ụ ể đượ
thành.