thực trạng các chủ dnnvv ở việt nam hiện nay

MỤC LỤC
I. Lý thuyết liên quan:
1. Tổng quan về DNNVV
1.1. Khái niệm DNNVV
1.2. Đặc điểm, vai trò, thuận lợi và bất lợi của DNNVV ở Việt Nam
1.3. Thực trạng DNNVV ở Việt Nam
2. Nhà lãnh đạo:
2.1. Khái niệm chủ DN, DNNVV
2.2. Những phẩm chất cần phải có của 1 chủ DNNVV
II. Thực trạng các chủ DNNVV ở Việt Nam hiện nay
1. Điểm mạnh của các chủ DNNVV ở Việt Nam hiện nay
2. Điểm yếu của các chủ DNNVV ở Việt Nam hiện nay
III. Một số đề xuất để cải thiện bản thân các nhà lãnh đạo DNNVV
IV. Liên hệ thực tế
1. Thông tin về DN
2. Thông tin về nhà lãnh đạo DN
I. Lý thuyết liên quan
 

Theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP, doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh
đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ,
vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác
định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm
(tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên). Bảng sau đây chỉ rõ các qui định cụ thể đối với
doanh nghiệp nhỏ và vừa của Chính phủ.
Bảng 1: Quy định về DNNVV của Chính Phủ
Quy mô
Khu vực
Doanh nghiệp
siêu nhỏ
Doanh nghiệp nhỏ

Doanh nghiệp vừa
Số lao động
Tổng nguồn
vốn
Số lao
động
Tổng nguồn
vốn
Số lao động
I. Nông, lâm
nghiệp và thủy
sản
10 người trở
xuống
20 tỷ đồng
trở xuống
từ trên 10
người đến
200 người
từ trên 20 tỷ
đồng đến
100 tỷ đồng
từ trên 200
người đến
300 người
II. Công nghiệp
và xây dựng
10 người trở
xuống
20 tỷ đồng

trở xuống
Từ trên 10
người đến
200 người
từ trên 20 tỷ
đồng đến
100 tỷ đồng
từ trên 200
người đến
300 người
III. Thương mại
và dịch vụ
10 người trở
xuống
10 tỷ đồng
trở xuống
từ trên 10
người đến
50 người
từ trên 10 tỷ
đồng đến 50
tỷ đồng
từ trên 50
người đến
100 người
(Nguồn: Nghị định 56/2009/NĐ-CP, ban hành ngày 30.6.2009)
Để đảm bảo tính phù hợp với đặc thù của từng ngành, đảm bảo tính phù hợp với
trình độ phát triển của nền kinh tế, khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam đã
có sự phân biệt cho các nhóm nhành nghề riêng biệt. Cụ thể, qui định về doanh nghiệp
nhỏ và vừa thuộc khu vực sản xuất có sự khác biệt so với qui định về doanh nghiệp nhỏ

và vừa thuộc lĩnh vực thương mại.
  !"# !$%&'(!%&))***!)
Đặc
điểm
- Có nguồn vốn hạn chế
- Thường hướng vào những lĩnh vực phục vụ trực tiếp đời sống, những
sản phẩm có sức mua cao, dung lượng thị trường lớn
- Cơ sở hạ tầng đơn giản, ít máy móc thiết bị công nghệ cao
- Nguồn nhân lực hạn chế về số lượng và về mặt trình
- Cơ cấu tổ chức của các DNNVV luôn đơn giản và gọn nhẹ
Vai trò
- Tạo công ăn việc làm
- Đóng góp vào GDP
- Giúp tăng ngân sách cho nhà nước
- Tạo ngoại tệ thông qua xuất khẩu
- Giữ gìn và phát triển các ngành nghề truyền thống
- Doanh nghiệp nhỏ và vừa là môi trường đào tạo các doanh nhân trẻ
- DN nhỏ và vừa là cơ sở kinh tế ban đầu cho các DN lớn
Thuận
lợi
- Dễ dàng thành lập, khởi sự tại Việt Nam
- Khả năng thích ứng nhanh với những biế động của thị trường
- Dễ dàng thu hút lao động với chi phí thấp
- Dễ phát huy được bản chất hợp tác xã sản xuất
- Dễ phát huy được bản chất hợp tác xã sản xuất
- Ít xảy ra xung đột giữa người lao động và người sử dụng lao động
- Có được sự hỗ trợ đặc biệt của nhà nước
Bất lợi
- Khó khăn trong việc vay vốn ngân hàng
- Quy mô DN hạn chế và thiếu tính bền vững

- Thiếu cơ sở hạ tầng
- Trinh độ của nhà quản trị kém
- Gặp khó khăn trong việc tiếp cận công nghệ mới
- Thương hiệu không có tiếng
+ ,!"-))**!-*!)./
Kể từ khi có chính sách Đổi Mới, thành phần kinh tế tư nhân - mà một trong
những đại diện chính là lực lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa - đã ra đời và phát triển.
Theo thời gian, lực lượng doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân nói chung và lực
lưọng doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng đã không ngừng lớn mạnh cả về số lượng và
chất lượng, ngày càng đóng góp nhiều vào sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và giữ
vai trò ngày càng quan trọng trong kinh tế Việt Nam.
Sự bùng nổ và lớn mạnh của các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân nói
chung và của doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng trong thập niên qua thể hiện rõ ở số
lượng doanh nghiệp ngày càng tăng. Bảng 2.1 và Biểu đồ 2.1 sau đây cho thấy sự phát
triển nhanh chóng đó.
Bảng 2: Số lượng doanh nghiệp đăng ký thuộc khu vực kinh tế tư nhân
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Số lượng
DN
14.482 19.773 21.464 27.653 37.099 39.659 45.754 59.150 65.318 83.000
Tốc độ tăng
hàng năm
(%)
- 37 9 29 34 7 15 29 10 27
Biểu đồ 1: Số lượng doanh nghiệp đăng ký theo biểu đồ cột
(Nguồn: Trung tâm Thông tin, Cục Phát triển Doanh nghiệp, Bộ KH&ĐT)
Như vậy, tốc độ tăng bình quân chung của số lượng doanh nghiệp đăng ký thuộc
khu vực kinh tế tư nhân trong 10 năm qua đạt mức 19% mỗi năm. Đặc biệt, sau hai mốc
thời gian (năm 1999 và 2005), số lượng doanh nghiệp đăng ký đã có tốc độ tăng khá đột
biến. Đây là một tín hiệu tích cực bởi vì trong khi số lượng doanh nghiệp đăng lý thuộc

khu vực kinh tế tư nhân tăng lên nhanh chóng thì số lượng doanh nghiệp thuộc các khu
vực kinh tế khác có xu hướng thu hẹp.
Lực lượng doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân cũng như lực lượng
doanh nghiệp nhỏ và vừa không chỉ phát triển về mặt số lượng mà còn phát triển cả về
mặt chất lượng. Sự phát triển về mặt chất lượng được thể hiện dưới nhiều góc độ khác
nhau. Tuy nhiên, tiêu chí chung nhất phản ánh sự phát triển đó là mức độ đóng góp của
các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân nói chung và các doanh nghiệp nhỏ và
vừa nói riêng vào tổng sản phẩm quốc nội. Bảng 2.2 sau đây thể hiện cho sự đóng góp
đó.
Bảng 3: Doanh thu thuần của các doanh nghiệp (Đơn vị tính: Tỷ VND)
2005 2006 2007 2008 2009
2010
(Dự kiến)
Tổng doanh thu thuần 2.157.785 2.684.341 3.459.803 5.315.444 6.416.545 7.123.435
Doanh thu các doanh nghiệp
khu vực kinh tế tư nhân
851.002 1.126.356 1.635.266 2.973.456 3.744.452 4.056.475
Doanh thu các DN NVV 729.913 969.295 1.415.601 2.596.072 2.887.445 3.276.780
Tỷ trọng tổng doanh thu của
DNNVV/Tổng doanh thu
thuần
34% 36% 40% 49% 45% 46%
(Nguồn: Niên giám thống kê 2010, Tổng cục Thống kê)
Theo số liệu ở Bảng 2.2, lực lượng doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân nói
chung và các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng ngày càng đóng vai trò quan trọng đối
với sự phát triển của nền kinh tế quốc dân. Điều đó được thể hiện qua tỷ trọng của doanh
thu thuần của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên tổng doanh thu thuần của tất cả các
doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh tế. Tính bình quân, tỷ trọng đó đạt gần 42%/năm.
Đặc biệt, năm 2005, con số này đạt gần 50%. Điều quan trọng là tỷ trọng doanh thu thuần
của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tổng doanh thu thuần của toàn bộ nền kinh tế có xu

hướng tăng đều qua các năm, thể hiện vai trò quan trọng của lực lượng các doanh nghiệp
nhỏ và vừa.
)%0-
%0-123
Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động
của họ đối với doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh
đạo mà họ đảm nhiệm trong doanh nghiệp Họ là người đại diện cho doanh nghiệp
trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh
nghiệp đạt được. Họ duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh tế cạnh
tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng
cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng…
Nói cách khác, một nhà lãnh đạo là một nhà quản trị. Theo khía cạnh này, thì ta có
được định nghĩa sau: Quản trị viên là tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành mục
tiêu thông qua và bằng người khác. Quản trị viên thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm tra việc phân bổ các nguồn lực con người, vật lực, tài chính và thông tin
để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chức danh quản trị viên có thể khác nhau tùy thuộc
vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách và tính chuyên môn hóa, họ có thể là tổng
giám đốc điều hành, chủ tịch, trưởng phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xưởng,
giám sát viên
• Tại các Doanh nghiệp lớn
Nhà lãnh đạo thực chất là một nhà quản trị cấp cao. Nhà quản trị cấp cao cần phải
có kỹ năng nhận thức vững vàng. Kỹ năng nhận thức cho phép nhà quản trị cấp cao xử lý
lượng lớn thông tin cả từ môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức và vận dụng những
thông tin đó.
Quản trị viên cấp cao dành nhiều thời gian (84%) cho chức năng hoạch định, tổ
chức và lãnh đạo. Họ dành nhiều thời gian cho chức năng lãnh đạo với các nhân vật chủ
yếu trong tổ chức hơn là cho chính họ. Quản trị viên cấp cao cũng có trách nhiệm quản lý
các quan hệ công chúng. Họ phải giải quyết nhanh và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có
thể gây phương hại đến hình ảnh của tổ chức.
• Tại các DNNVV

Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ (Small-Business Managers) là người thành lập
hoặc người chủ hiện tại, thường thực hiện toàn bộ các chức năng quản trị. Các nhà quản
trị doanh nghiệp nhỏ chịu trách nhiệm đối với nhiều loại nhiệm vụ khác nhau. Các nhà
quản trị doanh nghiệp nhỏ không có những khác biệt về công việc ở các cấp quản trị. Tuy
vậy, khi hoạt động kinh doanh phát triển, người chủ doanh nghiệp cần thu hẹp phạm vi
công việc và tập trung vào những nhiệm vụ chính yếu. Chẳng hạn, một doanh nhân giỏi
về marketing có thể tập trung các nỗ lực của mình vào việc tìm kiếm các khách hàng mới
để đạt sự tăng trưởng của kinh doanh và thuê mướn các quản trị viên khác để giám sát tài
chính và những công việc khác.
 ).4(!5627!892))**
Trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng, các ông chủ
hay người lãnh đạo đều có những vai trò quan trọng và trách nhiệm tương tự nhau, đều
mong muốn doanh nghiệp thành công và đạt được những mục đích cụ thể mà doanh
nghiệp muốn đạt tới. Các hoạt động cụ thể bao gồm:
- Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch trình để đạt được
mục tiêu đó.
- Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu. Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu
tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới
thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với hệ thống
bên ngoài.
- Thực hiện công việc của một nhà quản lý cấp cao: Xây dựng, thực thi chiến lược,
lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, lực của công ty. Kiểm tra, đánh giá mức độ thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Như vậy, thực chất công việc của nhà lãnh đạo yêu cầu phải có khả năng tạo ra
tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng trong tổ chức. Ba đặc điểm, này kết hợp với nhau,
tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai. Người nhìn xa trông rộng không
phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể truyền cảm hứng. Người tạo ra và duy trì
được ảnh hưởng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể tạo ra một tầm nhìn.
Tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cách khéo léo và bài bản,

đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng riêng biệt. Vì vậy, công việc
lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất khoa học.
::,!"-2))**;*!)<=
Hội nhập kinh tế với một “Thế giới phẳng” nhiều cơ hội và thách thức mở ra trước
mắt. Các chủ doanh nghiệp Việt Nam cần phải nắm bắt đối phó để chèo lái doanh nghiệp
của mình tồn tại và phát triển.
Phẩm chất riêng của cá nhân người lãnh đạo được biểu hiện qua tài năng, đức độ,
hành vi cư xử khi quan hệ với những người xung quanh trong quá trình thực thi nhiệm vụ
quản trị.
Hiện nay đa phần các người chủ DNNVV là những nhà lãnh đạo trẻ tuổi. Họ thuộc
một thế hệ doanh nhân mới và mang những đặc tính riêng. Vì họ chiếm phần đông các đối
tượng lãnh đạo mà chúng ta phải đề cập, chúng tôi đã chọn
Theo hướng nghiên cứu về tâm lý của chủ doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp nhỏ và
vừa có tổng thể những phẩm chất sau:
 - 22!-))**;*!)
>?@A!B2!-))**!-*!)%C!"D %.
896%#!,C!7('0%EFE<A!!C!,
G=
Thế hệ những doanh nhân trẻ Việt Nam tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ luôn tự
hào với những thành tựu của những người đi trước trong suốt quá trình 20 năm đổi mới.
Đồng thời luôn phấn đấu hết mình xây dựng doanh nghiệp phát triển về quy mô, đẳng cấp
và thương hiệu, không chỉ trong nước, trong khu vực mà còn trên toàn thế giới. Họ khao
khát mang hình ảnh của hàng hóa, dịch vụ Việt nam ra toàn thế giới để khẳng định tên
tuổi, nâng cao niềm tự hào dân tộc. Họ không chỉ mong ước được làm giàu cho đất nước
mà còn quan tâm đến các vấn đề xã hội, chung tay xây dựng xã hội phát triển bền vững
hơn.
Từ những ngày đầu lập nghiệp trong mỗi nhà quản trị DNNVV đã nung nấu một
hoài bão, một ước mơ, theo năm tháng ước mơ ấy càng rõ hơn và hiện thực hơn khi doanh
nghiệp được lèo lái dưới những cánh tay vững chải lướt sóng, để đưa doanh nghiệp đến
với bến bờ vinh quang. Chúng ta chỉ ngại những “ông chủ” thiếu ước mơ cháy bỏng,

thiếu khát khao làm giàu chính đáng, ở đó họ sẽ thiếu tinh thần thép trong chiến đấu, sức
trẻ và sức lửa không đủ để họach định những bước đi khôn ngoan trong cuộc cạnh tranh
ngày càng khắc nghiệt. Và lúc đó họ sẽ đành nhường bước, chia tay sớm với cuộc chơi
thú vị nhưng đầy cam go và thử thách. “Ông chủ” thiếu hoài bảo là nguyên nhân chính
của việc thiếu tầm nhìn dài hạn cho doanh nghiệp.Một đất nước lớn mạnh là đất nước có
được nhiều người có hoài bảo, ước mơ. Chúng ta không thiếu những doanh nhân Việt
Nam có hoài bảo lớn, chúng ta có quyền tin về một viễn cảnh nơi mà tất cả những doanh
nhân tâm huyết sẽ cùng góp trí tuệ, dồn sức mạnh, đồng tâm gánh vác sứ mệnh làm giàu
cho đất nước, cho con người Việt Nam.
>H2*!<%.896!"I! 8&
!-''5 68J%.
Chủ doanh nghiệp thời đại là lớp doanh nhân có trí tuệ, được đào tạo bài bản,
chuyên nghiệp hơn. Ở đây, trí tuệ doanh nhân không chỉ hoặc không hẳn có được từ nhà
trường đại học, hay yêu cầu họ phải là những cử nhân, thạc sĩ… Mà chính họ, những
người khát khao làm chủ, làm giàu, họ sẽ cập nhật kỹ năng làm lãnh đạo, tham gia nhiều
khóa huấn luyện bài bản, tự rèn luyện bản thân và trải nghiệm thực tiễn, trí tuệ một phần
được hình thành như vậy. Chủ DNNVV là lớp doanh nhân dám nghĩ, dám làm, dám chấp
nhận thách thức, dám đón nhận rủi ro. Họ biết dự báo tình hình, thời cuộc, quyết đấu
tranh với chính bản thân mình và vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng những giải pháp thị
trường sáng tạo. Họ ngẩng cao đầu trong thất bại và hạnh phúc trong vinh quan. Họ giải
quyết sự việc bằng khoa học, và giảm dần sự phụ thuộc của cảm tính cá nhân. Họ nhạy
cảm với nhu cầu của cuộc sống, thấu hiểu nhu cầu và đáp ứng cho những nhu cầu đó.Trí
tuệ lại một lần nữa giúp chủ DNNVV nhạy bén hơn, năng động hơn, hiện đại hơn. Những
kỹ năng kinh doanh được hình thành dễ dàng hơn, giúp cho công việc thuận lợi hơn.
Được đào tạo bài bản về cả kỹ năng và chuyên môn, cả về lý thuyết cũng như
phương pháp làm việc, các chủ DNNVV của Việt Nam đang dần tự tin hơn để khẳng định
mình và đưa đất nước đi lên.
>KB/7EL'A!I!"89 -<'M27@<N!-.
Với đặc trưng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chủ DNNVV luôn năng động, nắm
bắt kịp thời những xu hướng, diến biến trên thị trường để tận dụng thời cơ và giảm tối đa

những khó khắn thách thức. Với tính chất là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nên khi có những
thay đổi trên thị trường, bên cạnh những khó khăn và thách thức mà hầu hết các doanh
nhân đều gặp phải, thì đội ngũ chủ DNNVV luôn biết linh hoạt tận dụng lợi thế mô hình
của doanh nghiệp mình một cách rất linh hoạt và chủ động.
Họ luôn tràn đầy ý tưởng, dám nghĩ, dám làm, mạnh dạn và xung kích trên
thương trường. Những ý tưởng kinh doanh mới lạ, phương pháp làm hợp lý đã và đang
góp phần quan trọng vào sự phát triển chung của DNNVV nói chung cũng như toàn nền
kinh tế nói chung.
>O;;NPN!AQGER89 'A!%STR89 &
<!%8&8&!B!@!A!B
Với một số lượng cấp dưới thấp, và việc phải tiếp xúc thường xuyên với họ khiến
cho các nhà lãnh đạo trở nên cởi mở hơn, biết lắng nghe nhu cầu và nguyện vọng của cấp
dưới để đáp ứng tốt nhất có thể co họ. Đồng thời, các nhà lãnh đạo hiện nay rất biết tận
dụng khả năng nói chuyện của mình để thu thập nhưng thông tin cần thiết cho công việc
từ những nhân viên của mình.Chính điều này cũng giúp đỡ cho việc tạo niềm tin và thúc
đẩy công việc tại các DNNVV.

>O7%$!,2 :
Những người đứng ra thành lập các DNNVV luôn luôn là những cá nhân có tính độc lập
cao vì họ không chấp nhận làm việc phụ thuộc vào người khác mà đã tự mình tạo cho
mình một cơ hội kinh doanh riêng, tự mình chiến đấu, chiến thắng và tự chịu trách nhiệm
với hành động của mình.
>U,/V !<A!!"BWW;N,
Truyền thống của người Việt Nam là sự cần cù chăm chỉ cộng với tinh thần của
tuổi trẻ tạo nên nhiều nhà lãnh đạo hết mình vì công việc. Họ làm việc hăng say và truyền
cảm hứng được cho những nhân viên của mình và giúp cho Doanh nghiệp của họ hoạt
động tốt hơn. Điều này đặc biệt đúng khi các chủ DN trẻ mới bắt đầu khởi nghiệp, khi mà
họ tràn đầy nhiệt huyết và khí thế quyết tâm thực hiện được mục đích của mình.
2. Điểm yếu của chủ DN tại các DNNVV ở Việt Nam
>A!OWA!

Sau khi ra nhập WTO các doanh nghiệp ở nước ta đặc biệt là các DNNVV gặp
phải rất nhiều những khó khăn mà nguyên nhân đầu tiên phải kể đến là các doanh nhân trẻ
vẫn còn thiếu tính đoàn kết. Điều cơ bản mà các doanh nhân trẻ tại các DNNVV hiện nay
cần đến chính là sự đoàn kết. Vốn liếng chưa nhiều, năng lực cạnh tranh chưa cao, mà lại
không thể cởi mở, đoàn kết với nhau, thậm chí có khi còn chơi xấu, cạnh tranh không
lành mạnh thì khó mà phát triển được.
Ví dụ: Một mình cà phê Trung Nguyên với hoài bão xây dựng thương hiệu cho
nông sản Việt Nam mà không có sự tiếp tay của những doanh nghiệp cùng ngành nghề thì
biết đến chừng nào mới thực hiện được
>AW
Mặc dù được đào tạo bài bản, và có trí tuệ, nhưng những chủ DNNVV trẻ thường
chưa có kinh nghiệm. Họ thường không có được kinh nghiệm trong rất nhiều lĩnh vực: từ
tác phong làm việc chuyên nghiệp, đến xử lý công việc kinh doanh, kỹ năng lãnh đạo…vv
Điều này thường tạo nên những khó khăn khi khởi nghiệp và hay dẫn đến thất bại trong
những lần đầu thử sức mình.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam thể hiện sự thiếu kinh nghiệm trong thanh toán
quốc tế ở việc không xem xét kỹ hợp đồng xuất nhập khẩu. "Điểm yếu của nhiều doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay là khi thanh toán quốc tế không xem kỹ các chứng từ L/C,
chưa chú trọng đến các chi tiết có tính nghiệp vụ trong thanh toán quốc tế khi tiến hành
thương thảo hợp đồng với các đối tác nước ngoài".
Điểm yếu của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn là thiếu kinh nghiệm giao dịch
trên thị trường quốc tế. Phần lớn không xem xét kỹ hoặc hiểu hết những rủi ro về luật
pháp có thể xảy ra từ những điểm chưa rõ ràng trong hợp đồng xuất nhập khẩu.
Một số doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế khi làm ăn với các đối tác
nước ngoài. "Nếu không biết rõ về tình hình kinh tế chính trị của những nước đối tác do
chính sách của họ thay đổi thường xuyên, doanh nghiệp xuất nhập khẩu vào thị trường đó
dễ bị rủi ro. Cũng còn nhiều quốc gia hiện có chính sách, luật lệ không rõ ràng. Ngoài ra,
còn không ít nghiệp vụ mới đang gây tranh cãi giữa các quốc gia về thanh toán quốc tế"
>?-A!@XA%8&
"Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam định hướng chiến lược kinh doanh không rõ

ràng, chỉ đặt ra tầm nhìn kinh doanh ngắn hạn và không tập trung vào chuyên môn của
mình!".
Giáo sư tiến sĩ John H. Behzad, chuyên gia tư vấn chiến lược Hoa Kỳ, từng tham
gia tư vấn chiến lược cho một số công ty và tập đoàn lớn của Việt Nam, đã nhìn nhận như
vậy tại các buổi thuyết trình diễn ra trong ba ngày tại TPHCM với các chủ đề
như "Những thách thức và lợi thế của các tập đoàn Việt Nam trong quá trình hội nhập
toàn cầu"; "Cấu trúc hiện đại của một tập đoàn lớn" và "Một số lời khuyên dành cho các
tập đoàn Việt Nam đang trong giai đoạn quan trọng hình thành và phát triển"
Theo ông John H. Behzad, các doanh nghiệp Việt Nam - mà phần lớn là các công
ty lớn, các tập đoàn - không có chiến lược dài hạn, chỉ chạy theo những ngành kinh doanh
có lợi trước mắt, thấy cái gì nhanh có lợi thì nhảy vào làm, hoặc thấy các doanh nghiệp
khác ăn nên làm ra thì chạy theo mặc dù mình không có chuyên môn hoặc không có lợi
thế gì trong lĩnh vực đó. Ông gọi xu hướng kinh doanh này của các tập đoàn là kiểu kinh
doanh bắt chước (Copycat Economy), không có hệ thống đánh giá rủi ro.
>)/%,7YW<AWOWM
Một nhà quản lý nhân sự giỏi là người biết đánh giá đúng năng lực của từng nhân
viên, biết cách động viên khuyến khích, khơi gợi tiềm năng, giúp nhân viên hăng hái làm
việc. Nhưng mỗi con người đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Từng nhân viên
vì vậy cũng có điểm yếu, điểm mạnh và hoàn toàn có khả năng mắc lỗi. Khi đó nhà lãnh
đạo phải đối mặt với việc phải chỉ trích và phê bình nhân viên.
Ở VN, chúng ta sẽ thấy hầu hết ở các công ty 1 tình trạng làm việc chán nản, hay 1 không
khí ngột ngạt, mọi người làm việc chỉ như 1 cái máy, và cũng thường thấy những giám
đốc hay quản lý quát nạt nhân viên, rất hiếm khi nghe thấy 1 “lời khen ngợi động viên”
trong công sở .
PGS Hồ Sĩ Quý (HSQ): Trong đời sống xã hội, người Việt thường nhìn nhận vấn
đề theo kiểu “có lý, có tình”. Đây không phải chỉ là lời nói suông, mà là một kiểu văn hóa
tư duy đã làm khốn khó đồng thời cũng làm vinh hạnh cho không ít người. Tôi muốn lưu
ý, trong khi đề cao hơn nữa tiêu chuẩn duy lý theo kiểu tư duy phương Tây, thì ta cũng
không nên, và chắc là không thể vứt bỏ tiêu chuẩn cảm tính theo truyền thống tư duy
người Việt. “Tình” ở người Việt thường bị tách ra khỏi “lý” để tồn tại như một tiêu chuẩn

giao tiếp riêng rẽ. Nếu như ở phương Tây, “tình” phải phục tùng “lý” hoặc ít nhất cũng
không thể trái ngược với “lý” thì ở người Việt, đặc biệt trong quan hệ giữa các đối tác
phải “làm ăn” với nhau, “lý” sẽ không đủ tin, hay chẳng còn bao nhiêu ý nghĩa nếu tiêu
chuẩn “tình” không được đảm bảo. Vikrom Krommadit, một nhà đầu tư Thái Lan trên tờ
Matichon cách đây ít lâu đã lưu ý các cộng sự nước ngoài khi đầu tư vào Việt Nam rằng,
đừng có bao giờ làm hỏng các quan hệ tình cảm đã thiết lập với người Việt Nam. Bởi nếu
như thế là kết thúc sự nghiệp; cơ hội khách quan ở đây sẽ chẳng còn giá trị gì khi các đối
tác không tin cậy lẫn nhau.
>)/%,C<58;QC<,X5WM
Về thực chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến
khích; tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn. Gây ảnh hưởng
là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng,
những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh. Nếu như
động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực diện hơn thì gây ảnh hưởng có tính
tổng hợp, bao trùm, tổng thể. Bởi vậy, nếu động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến
các yếu tố có tính “trực tiếp” như vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các
nhân tố khác có tính “gián tiếp” như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu
sào, đức hi sinh, xây dựng hình ảnh. Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên
cho năng lực này là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo. Gây
ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính
thống - đấy là những nhân tố có tính ngoài lề, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ
trương.
Ở việt Nam có những nhà quản trị có tầm ảnh hưởng và xây dựng được hình ảnh
trước nhân viên, việc này rất khó đòi hỏi những người có chuyên môn cao mới có thể làm
được. Thế nên, những vị giám đốc hay trưởng phòng ở Việt nam thường không chiếm
được lòng tin của nhân viên, hay cũng thường thấy dùng quyền lực để khiến nhân viên
nghe theo .
>?-A/%,XZ89
Năng lực tâm lý này thường cần đến 2 yếu tố, một là trải nghiệm và tiếp xúc với
mọi người và năng lực đánh giá thiên bẩm. Yếu tố thứ nhất gắn liền với kinh nghiệm, mà

các doanh nhân trẻ chiếm tỷ lệ lớn trong số các nhà lãnh đạo các DNNVV thì lại thiếu
điều này. Còn về năng khiếu thì đương nhiên là có rất ít người có được nó. Trên thực tế
thì năng lực này cũng không được quan tâm lắm tại các DNNVV vì nhân viên thường có
trình độ hạn chế, nên người chủ cũng không thường xuyên chú ý đến những sở trường của
họ. Điều này làm cho hiệu quả của công việc có thể bị giảm sút hoặc ít nhất thì cũng
không phát huy được tối đa năng lực của cấp dưới.
>A/%,"<A!I
Ra quyết định trong kinh doanh vừa là một khoa hoc vừa là một nghệ thuật. Mặc
dù những chủ DNNVV là người đưa ra mọi quyết định liên quan đến DN của họ tuy
nhiên, hầu hết các quyết định mà họ đưa ra cũng chỉ ở tầm thấp, như là các vấn đề về hoạt
động kinh doanh thường ngày. Vì vậy họ thường bị choáng, hay mất phương hướng khi
phải quyết định những vấn đề lớn. Và sự do dự, hay thiếu quyết đoán này có thể dẫn đến
việc tuột mất thời cơ hay thậm chí là đẩy DN vào tình thế khó khăn.
Các doanh nghiệp Việt khi ra thị trường thế giới , nơi có nhiều sự cạnh tranh cao ,
đỏi hỏi phải có sự chỉ đạo hợp lý, các quyết định đưa ra phải kịp thời.Chúng ta thấy do sự
no nớt thiếu kinh nghiệm mà doanh nghiệp việt nam rất khó vươn ra được thị trường nước
ngoài .Nhà lãnh đạo trẻ Việt thường chưa có những quyết đinh kịp thời với những biến
đổi nhanh chóng của thị trường thế giới, dẫn dến khó đứng vững trên thị trường
>A/%,C< 2<<
Rất bị hạn chế tại các DNNVV. Lý do chính là vì các lãnh đạo DN này thường
xuyên quyết định mọi vấn đề liên quan đến DN của họ, đặc biệt là trong DN tư nhân, nên
họ thường không có thói quen ủy nhiệm ủy quyền. Việc ôm đồm công việc khiến cho họ
gặp rất nhiều khó khăn trong việc này. Hơn nữa việc không đánh giá đúng được năng lực
của cấp dưới cũng khiến cho nhà lãnh đạo DNNVV khó tìm ra người thích hợp để trao
một trọng trách nào đó.
Thường thấy yếu kém trong năng lực phân quyền và ủy quyền do nhà quản trị còn
yếu kém trong việc làm việc nhóm, chưa hiểu hết năng lực của nhân viên hay có thói quen
làm việc hộ nhân viên do theo phong cách quan trị tự do , không có tầm ảnh hưởng tới
nhân viên của mình. Và chúng ta cũng thường thấy có những nhà quản trị thì quá ỷ lại
vào nhân viên , có việc gì là lại giao cho nhân viên làm hết, dẫn đến việc nhân viên làm

nhiều vụ làm ăn phi pháp , ăn hối lộ mà cấp trên cũng không biết .Và cũng còn nữa những
nhà quản trị lợi dụng quyền của mình và bắt nạt , hà hiếp cấp dưới .
>)/%,!A%0-
Nói cách khác là năng lực ra lệnh. Đây là một kỹ năng mềm rất quan trọng đối với
các nhà lãnh đạo, đặc biệt là tại các DNNVV vì họ thường phải trực tiếp truyền mệnh
lệnh của mình tới các nhân viên. Mặc du vậy, rất ít người có được khả năng đưa ra mệnh
lệnh một cách đúng mực mà lý do chủ yếu là vì các nhà quản trị trẻ thường không có đủ
kinh nghiệm, nên họ làm việc này theo cảm tính, đôi khi quá ôn hòa, khiến cho cấp dưới
không tuân phục, hoặc đôi khi quá độc đoán, khiến cho họ e sợ, và tạo ra mối quan hệ
không tốt. => Trình độ quản lý yếu kém dẫn đến làm ăn thua lỗ . Chúng ta thấy phần lớn
các doanh nghiệp trên cả nước có lãnh đạo doanh nghiệp có trinh độ chưa cao , hay thậm
chí có bằng cấp nhưng trình độ quản lý trong thực tế lại yếu kém . 1 câu hỏi đặt ra cho các
chủ doanh nghiệp là làm thế nào dể trở thành 1 nhà quản trị giỏi và có được những nhà
quản trị tài năng khác
Tóm lại, ngoài việc tìm hiểu và trang bị thêm kiến thức mới cũng như rèn luyện
những đức tính cần thiết, các CEO VN cần phải rèn luyện cho mình thêm nhiều kỹ năng
về quản lý hơn nữa để nhạy bén nắm bắt cơ hội trong việc đưa con thuyền DN vượt qua
những chông gai, thách thức khi hội nhập, bước vào “sân chơi lớn” của “thế giới phẳng”.
III. [7!N\Q(!5!'5!C%0-))** 
Doanh nghiệp nhỏ và vừa ngày càng đóng vai trò to lớn trong nền kinh tế quốc
dân. Lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa, với vai trò là người đứng mũi, chịu sào, chèo lái
con thuyền doanh nghiệp, ngày càng có ý nghĩa quyết định đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Đặc biệt, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của lãnh đạo
trong việc chèo lái con thuyền doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ
hết. Bởi vậy, không ngừng nâng cao năng lực lãnh đạo, năng lực chèo lái con thuyền
doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam là một đòi hỏi cần
thiết, một tất yếu khách quan đối với các lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và doanh
nghiệp nhỏ và vừa nói riêng.
Có thể nói phong cách lãnh đạo có thể thay đổi, tuy nhiên nguyên tắc lãnh đạo thì
phải giữ vững, các yếu tố về kĩ năng và phong cách hay nguyên tắc phải hài hòa để tạo ra

môi trường làm việc thuận tiện nhất đối với những người có liên quan. Tự bản thân chủ
doanh nghiệp phải trau dồi để phát triển và hoàn thiện mình trong phong cách lãnh đạo và
kĩ năng làm việc:
1. Năng lực lãnh đạo:
Số lượng đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng, năng lực cạnh tranh của
các đối thủ ngày càng được cải thiện và nâng cao đòi hỏi bất cứ một lãnh đạo DNNVV
nào cũng phải không ngừng tự trau dồi và nâng cao năng lực lãnh đạo của chính mình để
đủ sức chèo lái con thuyền DN, đảm bảo cho sự thành công lâu dài trên thị trường. Với
những qui định mới của Luật Doanh nghiệp năm 2005, hàng trăm ngàn DN– lớn, nhỏ, và
siêu nhỏ - đã ra đời. Sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp trên mọi lĩnh vực của nền kinh
tế đã góp phần làm tăng “cung” của các loại sản phẩm hàng hóa và dịch vụ trên thị
trường, dẫn đến sự thay đổi trong quan hệ cung – cầu của các sản phẩm và dịch vụ đó.
Bên cạnh sự tăng lên về mặt số lượng, còn có sự tăng lên về mặt chất lượng của
các lãnh đạo các doanh nghiệp. Không chỉ đối với doanh nghiệp lớn, nhiều lãnh đạo
doanh nghiệp nhỏ và vừa đã nhận thức được sự cần thiết của việc nâng cao kiến thức nói
chung, nâng cao năng lực lãnh đạo nói riêng và đã tìm đến các cơ sở đào tạo đăng kí tham
gia các chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý của mình nhằm
đáp ứng được các yêu cầu mới, vượt qua các thách thức mới trong thời kỳ mới.
Mô hình phân tích thực trạng nhằm đưa ra giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo
DECIDE cho lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam bao gồm các bước sau
đây:
Bước 1: Xác định rõ thực trạng (tồn tại) đối với năng lực lãnh đạo của các lãnh
đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Bước 2: Xác định rõ nguyên nhân của các tồn tại đó đối với năng lực lãnh đạo
của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa, đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ.
Bước 3: Thu thập thêm thông tin để khẳng định lại các nguyên nhân đã rút ra
cũng như phục vụ cho việc đưa ra và lựa chọn giải pháp phù hợp nhất cho việc
nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo DNNVV.
Bước 4: Đặt ra các giải pháp có thể, lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực tối
ưu, và thực thi các giải pháp đã chọn.

Bước 5: Đánh giá việc thực thi các giải pháp đã chọn.
2. Cải thiện tầm nhìn chiến lược :
- Xác định năng lực tầm nhìn chiến lược cần có. Để có thể phát triển và duy trì sự
phát triển của doanh nghiệp một cách dài hạn, không chỉ đối với lãnh đạo các doanh
nghiệp lớn, các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và v ừa cũng cần phải có tầm nhìn chiến lược,
tầm nhìn dài hạn cho chính doanh nghiệp của mình. Để có được tầm nhìn chiến lược, tầm
nhìn dài hạn, trước hết đòi hỏi lãnh đạo các DNNVV phải có kiến thức cơ bản về tầm
nhìn chiến lược. Bên cạnh những yếu tố có tính kiến thức lí thuyết, về mặt thực tiễn, năng
lực tầm nhìn chiến lược được thể hiện qua các giác độ như khả năng dự báo, khả năng
nhìn thấy trước xu thế phát triển, xu thế vận động của các lĩnh vực mà các doanh nghiệp
đang kinh doanh.
- Không chỉ nắm rõ bản chất của tầm nhìn, nắm rõ yêu cầu của tầm nhìn, nắm rõ
cách thức để cải thiện tầm nhìn cũng là một yêu cầu quan trọng. Thông thường,
có ba cách chủ yếu sau: (1) học nhiều, (2) đi nhiều, và (3) thuê chuyên gia, tư
vấn. Đây là ba cách thức phổ biến để cải thiện tầm nhìn.
3. Năng lực động viên khuyến khích
+ Tham gia các khóa đào tạo dành cho các lãnh đạo DNNVV (executive training)
một cách hệ thống để trang bị nhận thức, kiến thức về quản trị kinh doanh nói chung và
động viên, khuyến khích nói riêng. Cụ thể, các chủ đề như tâm lý con người, tâm lý hành
vi, hành vi tổ chức, tạo động lực, các phương pháp động viên, khuyến khích, văn hóa …
cần được lên chương trình để tham gia. Tất nhiên, giống như đã đề cập trên, để có đựoc
kết quả học tập tốt, cần phải lựa chọn cơ sở đào tạo, đặc biệt, ưu tiên các cơ sở đào tạo
thuộc các nước có nền kinh tế thị trường năng động hàng đầu trên thế giới như Mỹ,
Singapore Việc lựa chọn cơ sở đào tạo, lựa chọn giảng viên cũng là các nhân tố cần
phải tính tới.
+ Tham gia các khóa đào tạo về quản trị doanh nghiệp nhỏ nói chung và động viên,
khuyến khích nói riêng của các tổ chức quốc tế và của các tổ chức Việt Nam hỗ trợ
DNNVV như UNDP, ADB, Cơ quan Hợp tác Phát triển Thụy Sỹ SDC, GTZ, DANIDA…
+ Bên cạnh tham gia các khóa đào tạo có chất lượng cao, các lãnh đạo nên đọc các
quyển sách về nghệ thuật kinh doanh, nghệ thuật ứng xử, nghệ thuật thu phục lòng người

như đắc nhân tâm, nghệ thuật thuyết phục, hoặc đọc các quyển sách viết về các lãnh đạo
doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới để tham khảo những kinh nghiệm quý báu của các
doanh nhân nổi
trội này.
+ Đi tham quan, khảo sát các doanh nghiệp thành công trong và ngoài nước cũng
là một ý tưởng tốt. Tuy nhiên, nếu xét về động viên khuyến khíchmthì các phương pháp
động viên, khuyến khích của các doanh nghiệp ở các nước như Mỹ, Nhật bản có lẽ là
những hình mẫu trong động viên, khuyến khích.
+ Thuê chuyên gia, cố vấn tư vấn về các cách thức cụ thể của động viên, khuyến
khích. Đây có lẽ là một cách làm mới, bởi vì, hiện tại đã có một số doanh nghiệp hình
thành bộ phận nghiên cứu và thiết kế dịch vụ giá trị gia tăng – một hình thái của động
viên, khuyến khích.
+ Tham gia các câu lạc bộ trao đổi, chia sẻ thông tin, kinh nghiệm giữa các lãnh
đạo các DNNVV và các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp nhỏ và động viên, khuyến
khích.
+ Mời các chủ doanh nghiệp Việt Nam thành đạt như anh Vưu Khải Thành của
Bitis, anh Trần Kim Thành của Kinh đô, anh Đoàn Nguyên Đức của Hoàng Anh Gia Lai
về nói chuyện về động viên, khuyến khích.
+ Tham khảo các nguồn tài liệu về khởi sự doanh nghiệp và kinh doanh trên
Internet về động viên, khuyến khích.
+ Học hỏi tử các chương trình kinh doanh trên ti vi như Chìa khóa Thành công,
Khởi nghiệp…
+ Đặc biệt, để rèn luyện kỹ năng động viên, khuyến khích, các lãnh đạo DNNVV
có thể thực hành các bài tập mô phỏng tình huống động viên, khuyến khích. Các bài tập
mô phỏng động viên, khuyến khích này mô phỏng những tình huống động viên, khuyến
khích trong thực tiễn. Bởi vậy, bằng cách thực hành các bài tập mô phỏng, kỹ năng động
viên khuyến khích của các lãnh đạo sẽ được cải thiện và nâng cao.
4. Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh
+ Tham gia các khóa đào tạo thực sự có chất lượng về gây ảnh hưởng và xây dựng
hình ảnh do các giảng viên hàng đầu giảng dạy. Các chủ đề cần tham gia có thể là nghệ

thuật PR, nghệ thuật gây ảnh hưởng, nghệ thuật tạo giá trị cá nhân… Về lựa chọn cơ sở
đào tạo, đương nhiên là nên lựa chọn các cơ sở đào tạo hàng đầu thế giới, hàng đầu khu
vực, hoặc hàng đầu Việt Nam.
+ Tham khảo và học hỏi các trường hợp thành công trong gây ảnh hưởng và xây
dựng hình ảnh ở Việt Nam cũng như trên thế giới.
• Luôn luôn là người đi đầu, luôn luôn mẫu mực
• Hành động tự tin và quyết liệt khi gặp khủng hoảng
• Không phóng đại hoặc trình bày sai thực tế
• Lắng nghe cẩn thận mối quan tâm và đề xuất của cấp dưới
• Tổ chức những sự kiện khác biệt nhưng có ý nghĩa
5. Năng lực hiểu mình - hiểu người
+ Tham gia các khóa đào tạo thực sự có chất lượng về hiểu mình-hiểu người do
các giảng viên hàng đầu giảng dạy. Các khóa đào tạo về hiểu mình-hiểu người thường
dựa trên cơ sở khai thác yếu tố tâm lý, khai thác yếu tố con người và thường được tiến
hành thông qua các họat động động não, họat động trải nghiệm, chia sẻ giữa các thành
viên trong nhóm, lớp học. Các chủ đề cần tham gia có thể là tâm lý người, tâm lý hành vi,
phương pháp đắc nhân tâm… Về lựa chọn cơ sở đào tạo, đương nhiên là nên lựa chọn các
cơ sở đào tạo hàng đầu thế giới, hàng đầu khu vực, hoặc hàng đầu Việt Nam.
+ Đọc các quyển sách về hiểu mình-hiểu người đang thịnh hành trên thế giới để
vừa trang bị thêm kiến thức và học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các doanh nhân thành
đạt.
+ Thực hành các tình huống mô phỏng hiểu mình-hiểu người (simulation for
understanding people) để rèn luyện “tay nghề” hay trau dồi kỹ năng hiểu mình-hiểu
người. Cũng giống như đối với các kỹ năng khác, một trong những cách thức giúp cải
thiện nhanh và hiệu quả kỹ năng hiểu mình-hiểu người là thực hành càng nhiều tình
huống mô phỏng càng tốt. Càng thực hành nhiều bài tập mô phỏng, các nhà lãnh đạo càng
trở nên “nhanh” hơn trong hiểu mình-hiểu người.
6. Năng lực ra quyết định
+ Tham gia các khóa đào tạo thực sự có chất lượng về ra quyết định do các giảng
viên hàng đầu giảng dạy. Các chủ đề cần tham gia có thể là kỹ năng phân tích tổng hợp,

tư duy lôgíc, tư duy sáng tạo, tư duy phản biện, ra quyết định trong điều kiện đa văn hóa,
ra quyết định trong tình huống khó… nhằm rèn giũa năng lực ra quyết định của các lãnh
đạo DNNVV. Về lựa chọn cơ sở đào tạo, đương nhiên là nên lựa chọn các cơ sở đào tạo
hàng đầu thế giới, hàng đầu khu vực, hoặc hàng đầu Việt Nam.
+ Tham gia các khóa đào tạo về giải quyết vấn đề & ra quyết định của các tổ chức
quốc tế và của các tổ chức Việt Nam hỗ trợ DNNVV như UNDP, ADB, Cơ quan Hợp tác
Phát triển Thụy Sỹ SDC, GTZ, DANIDA…
+ Đọc các quyển sách về ra quyết định nổi tiếng trên thế giới để vừa trang bị thêm
kiến thức vừa học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các doanh nhân thành đạt.
+ Tham khảo nguồn tài liệu hết sức phong phú, dồi dào về giải quyết vấn đề và ra
quyết định trên Internet.
+ Mời các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đã thành danh như anh Trần Kim
Thành, Vưu Khải Thành…về nói chuyện về kinh nghiệm giải quyết vấn đề và ra quyết
định của các lãnh đạo đã thành danh đó.
+ Tham gia các câu lạc bộ trao đổi, chia sẻ thông tin và kinh nghiệm về giải quyết
vấn đề và ra quyết định của các lãnh đạo DNNVV cũng như các chuyên gia.
+ Tham khảo các tình huống ra quyết định, các chương trình như Khởi nghiệp,
Đấu trường 100, Rung chuông vàng…để rút ra cho mình những bài học quí báu trong giải
quyết vấn đề và ra quyết định.
+ Thực hành các tình huống mô phỏng ra quyết định để rèn luyện “tay nghề” hoặc
kỹ năng ra quyết định. Đối với kỹ năng ra quyết định, một trong những cách thức giúp cải
thiện nhanh và hiệu quả kỹ năng này là thực hành càng nhiều tình huống mô phỏng càng
tốt. Càng thực hành nhiều bài tập mô phỏng, các nhà lãnh đạo càng trở nên “quen tay”
hơn trong việc ra quyết định hàng ngày của mình.
+ Về các khóa đào to nâng cao năng lực ra quyết định, ra quyết định là một hoạt
động thường nhật, chất lượng của quyết định được đưa ra sẽ quyết định sự thành bại của
doanh nghiệp. Bởi vậy, lãnh đạo các DNNVV cần có sự ưu tiên trong việc tham gia các
khóa đào tạo để nâng cao năng lực ra quyết định của mình. Cụ thể, các lãnh đạo DNNVV
nên tham gia các chủ đề sau như tư duy phân tích tổng hợp, tư duy lôgíc, tư duy sáng tạo,
tư duy phản biện, ra quyết định trong điều kiện đa văn hóa, ra quyết định trong điều kiện

khó.
7. Năng lực phân quyền, ủy quyền
+ Tham gia các khóa đào tạo chất lượng cao về phân quyền, uỷ quyền do các giảng
viên hàng đầu giảng dạy. Có lẽ các cơ sở đào tạo hàng đầu ở đây vẫn là Mỹ, Anh,
Singapore …
+ Tham gia các khóa đào tạo về phân quyền, uỷ quyền của các tổ chức quốc tế và
của các tổ chức Việt Nam hỗ trợ DNNVV như UNDP, ADB, Cơ quan Hợp tác Phát triển
Thụy Sỹ SDC, GTZ, DANIDA…
+ Tham khảo các nguồn tài liệu về phân quyền, uỷ quyền trên Internet.
+ Tham gia các câu lạc bộ trao đổi, chia sẻ thông tin và kinh nghiệm về phân
quyền, uỷ quyền giữa các lãnh đạo DNNVV và các chuyên gia.
+ Đọc các quyển sách đang bán chạy về phân quyền, uỷ quyền để vừa trang bị
thêm kiến thức vừa học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các doanh nhân thành đạt ở Việt
Nam và trên toàn thế giới.
+ Đặc biệt, các lãnh đạo DNNVV cũng nên thực hành các tình huống mô phỏng về
phân quyền, uỷ quyền (empowerment simulation) để rèn luyện kỹ năng phân quyền, uỷ
quyền.
+ Học tập các chương trình về quản trị doanh nghiệp ở trên tivi, mời các lãnh
đạo doanh nghiệp Việt Nam thành công về nói chuyện cũng là những cách thức hiệu quả
nhằm nâng cao nâng lực phân quyền, uỷ quyền.
8. Năng lực giao tiếp lãnh đạo
+ Tham gia các khóa đào tạo thực sự có chất lượng về giao tiếp lãnh đạo do các
giảng viên hàng đầu giảng dạy. Các khóa đào tạo về giao tiếp lãnh đạo thường dựa trên cơ
sở khai thác yếu tố tâm lý, khai thác yếu tố con người trong giao tiếp và thường được tiến
hành thông qua các họat động thực hành thực tiễn. Các chủ đề cần tham gia có thể là giao
tiếp chuyên nghiệp, giao tiếp lãnh đạo chuyên nghiệp, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyết
trình và thuyết phục, tâm lý học trong giao tiếp lãnh đạo… Về lựa chọn cơ sở đào tạo,
đương nhiên là nên lựa chọn các cơ sở đào tạo hàng đầu thế giới, hàng đầu khu vực, hoặc
hàng đầu Việt Nam.
+ Đọc các quyển sách đang thịnh hành trên thế giới về giao tiếp lãnh đạo chuyên

nghiệp, thuyết trình và thuyết phục chuyên nghiệp để vừa trang bị thêm kiến thức vừa học
hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các doanh than thành đạt.
+ Thực hành các tình huống mô phỏng giao tiếp lãnh đạo (Leadership
communication simulation) để rèn luyện kỹ năng giao tiếp lãnh đạo của mình. Giống như
đối với các kỹ năng khác, một trong những cách thức giúp cải thiện nhanh và hiệu quả kỹ
năng giao tiếp lãnh đạo là thực hành càng nhiêu càng tốt. Càng thực hành nhiều bài tập
mô phỏng, các nhà lãnh đạo càng trở nên “nhanh” hơn trong giao tiếp lãnh đạo. Năng lực
giao tiếp lãnh đạo là một năng lực chịu ảnh hưởng nhất bởi sự tác động của môi trường
sống, môi trường làm việc, và môi trường đào tạo. Kiến thức và kỹ năng giao tiếp phụ
thuộc rất lớn bởi thời lượng cũng như tần suất đào tạo. Vì vậy, tham gia các khóa đào tạo
về giao tiếp chuyên nghiệp giao tiếp lãnh đạo là cần thiết đối với bất cứ lãnh đạo nào của
các DNNVV.
9. Tinh thần đoàn kết:
- Chính phủ tổ chức các hội nghị danh cho các DN có ý muốn mở rộng thị
trường ra nước ngoài để tạo điều kiện cho các DN tìm hiểu và liên kết, phối hợp với nhau
nhằm đạt được mục đích phát triển thị trường một cách nhanh tróng và hiệu quả hơn.
- Thành lập các hiệp hội ngành nghề kinh doanh trên cả nước để các DN có
thể gặp gỡ, hợp tác, chia sẽ kinh nghiệm và tăng thêm sự đoàn kết giữa họ.
10. Kinh nghiệm:
- Tham gia vào các hoạt động kinh doanh vì chỉ có trong môi trường làm việc
thì các nhà quản trị trẻ mới có thể có được kinh nghiệm
:* KY!,!A
B!
Thông tin về Công ty
Tên Doanh Nghiệp Công ty TNHH sản xuất- thương mại- dịch vụ Hoàng
Nam
Loại hình DN Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Năm thành lập 2001
Vốn chủ sở hữu khi khởi nghiệp 100 triệu đồng
Địa chỉ 8 ĐƯỜNG 3 THÁNG 2, P.12, Quận 10, TP. HCM

Ngành nghề KD Xây dựng – Vật liệu xây dựng – Nội thất
Website
Hiện nay công ty TNHH Hoàng Nam đã là một doanh nghiệp lớn, với hơn 1000
công nhân và 11 siêu thị nội thất tại TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội. Mặc dù vậy chúng tôi
vẫn chọn giới thiệu về Doanh Nghiệp để tìm hiểu Tổng giám đốc Dương Quốc Nam, hay
nói đúng hơn là những phẩm chất đã giúp ông phát triển doanh nghiệp của mình đạt được
thành công của ngày nay.
Các loại mặt hàng của Siêu thị nội thất Phố Xinh
Một số cơ sở siêu thị nội thất Phố Xinh

B!%0-
Thông tin về nhà lãnh đạo
Họ Tên Dương Quốc Nam
Chức vụ Giám đốc
>YIE7!J8E!=
-Ngay từ khi còn là một cậu học sinh lớp 8, Nam đã có ý định thành lập một siêu
thị nội thất trong tương lai. Ý tưởng này đến trong suy nghĩ của Dương Quốc Nam khi
cậu nghe người cô ở Mỹ gọi điện về. Trong câu chuyện cô nói đến siêu thị và giải thích
rằng đó là nơi bày bán đủ các thứ hàng hóa. Mà tại thời điểm lúc bấy giờ ở Việt Nam
chưa có khái niệm về 2 chữ siêu thị. Cậu hình dung siêu thị của mình sau này sẽ là nơi
trưng bày các loại vật dụng mỹ nghệ khác nhau từ bàn, ghế, giường, tủ…. Ý tưởng nhất
thời ấy lại trở thành mục đích sống mà Dương Quốc Nam không ngừng theo đuổi, để rồi
anh tạo dựng nên một trong những siêu thị nội thất hàng đầu tại Việt Nam như ngày nay -
Siêu thị nội thất Phố Xinh.