MÔN học QUẢN TRỊ MARKETING CHƯƠNG 6 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược MARKETING

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

MƠN HỌC: QUẢN TRỊ MARKETING
CHƯƠNG 6:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 7:
1. Trần Ngọc Thúy - 2021008356
2. Vũ Minh Trung - 1921000337
3. Nguyễn Hoàng Phúc - 1921003663
4. Trần Nguyễn Thùy Trang - 2021008368
5. Bùi Thùy Thanh Trúc - 2021008378
GVHD: Nguyễn Hoàng Chi

TP. HCM, 2022

0

0


MỤC LỤC
A, LÝ THUYẾT ............................................................................................................. 3
1.Tiến trình hoạch định Marketing: ..................................................................... 3
Giai đoạn 1: Phân tích và tổng hợp....................................................................... 3
Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược ........................................................................ 5
Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, xem xét và thực hiện ........................................ 7
Giai đoạn 4: Phát sinh thông tin, đánh giá và kiểm soát ...................................... 7
Các yếu tố căn bản cần cân nhắc khi hoạch định chiến lược Marketing ............ 8
2. Định dạng chiến lược marketing: ...................................................................... 9

2.1. Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại thông qua ba phương pháp gồm: . 9
2.2. Triển khai các chiến lược phát triển : .......................................................... 13
Thâm nhập thị trường ......................................................................................... 14
Phát triển thị trường ............................................................................................ 14
Chiến lược phát triển sản phẩm .......................................................................... 16
B. THỰC HÀNH ................................................................................................... 19
3. Định dạng chiến lược Marketing của Vinamilk ............................................. 19
3.1. Phân tích ma tr ận SWOT của Vinamilk ...................................................... 19
3.2. Phân tích ma tr ận BCG của Vinamilk ......................................................... 26
CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ................................................................... 29
4. Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển....................................... 32

0

0


A, LÝ THUYẾT
1. Tiến trình hoạch định Marketing:
Hoạch định chiến lược Marketing - Planning Marketing Strategies là cách các doanh
nghiệp xây dựng chiến lược Marketing và xác định các biện pháp cụ thể vào thị trường
mục tiêu.
Giai đoạn 1: Phân tích và tổng hợp
Giai đoạn này bao gồm 2 hoạt động chính là chuẩn bị phân tích tình huống và khái quát
hay tổng hợp từ đó đưa được vấn đề cần giải quyết và các cơ hội mà doanh nghiệp nên nắm
bắt.
● Phân tích tình huống
Chiến lược thành cơng là chiến lược xác định rõ cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp
gặp phải khi hoạt động trên thị trường. Vậy nên hầu hết các nhà quản trị thường sử dụng
mơ hình SWOT để phân tích về doanh nghiệp. Mơ hình SWOT miêu tả tiến trình bên trong

(điểm mạnh, điểm yếu) trước khi định hình cơ hội và thách thức của mơi trường bên ngồi.
Tuy nhiên, mục đích của doanh nghiệp lại hướng đến việc phát hiện rủi ro và dựa vào
nguồn lực bên trong của mình để tìm cách giải quyết phù hợp. Vì vậy, bạn có thể sử dụng
mơ hình SWOT ( đe dọa, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh) để sắp xếp lại các yếu tố cần phân
tích.

0

0


Mơi trường bên ngồi gồm: Mơi trường vĩ mơ và Môi trường ngành
+ Môi trường vĩ mô
+ Kinh tế
+ Xã hội
+ Chính trị - Luật pháp
+ Kỹ thuật
+ Mơi trường tự nhiên
Môi trường ngành: Cần xác định bản chất và cường độ tác động của từng yếu tố ngành,
đồng thời chỉ ra tác động của yếu tố ngành có thể tác động trong tương lai dưới 2 dạng cơ
hội và thách thức
+ Tổng quan về thị trường: quy mô thị trường, giai đoạn phát triển của ngành, đặc
điểm về nhu cầu, phân đoạn thị trường
+ Tổng quan về tình hình cạnh tranh: bản chất và cường độ cạnh tranh
+ Hệ thống kênh phân phối
+ Khách hàng mục tiêu: nhu cầu và sở thích của khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm
năng

0

0


+ Khả năng cung ứng: sức mạnh của nhà cung cấp và tính sẵn có về nguồn lực
Các yếu tố giới hạn thành công (Critical success factors - CSFs): Trong q trình phân
tích mơi trường bên ngồi và mơi trường ngành cần đặc biệt quan tâm tới các yếu tố giới
hạn thành công. CSFs mang đến vị thế cạnh tranh cho tổ chức và có thể tồn tại ở bất kỳ
giai đoạn nào trong chuỗi giá trị, từ cung ứng đến Marketing, tiêu dùng sản phẩm. Hơn hết,
CSFs cần đánh giá được năng lực nội tại của doanh nghiệp.
● Xác định các thách thức và cơ hội
Sau quá trình phân tích mơi trường bên ngồi để xác định năng lực của tổ chức trong
mối liên hệ với CSFs, doanh nghiệp cần xác định cơ hội mà tổ chức có khả năng thực hiện
và tận dụng được và những thách thức ảnh hưởng mạnh đến việc thực thi chiến lược
Marketing.
Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược
Đây là giai đoạn hình thành và phát triển chiến lược. Quá trình phát triển chiến lược
Marketing là một tiến trình tuần hồn của việc thiết lập các mục tiêu Marketing và đánh
giá đúng chiến lược Marketing nhằm thực hiện các mục tiêu đó.

0

0


Các mục tiêu và chiến lược Marketing
Mục tiêu marketing của các doanh nghiệp là không giống nhau tuy nhiên họ vẫn có
những định hướng về dài hạn và ngắn hạn chung như
Tăng doanh số kinh doanh
Nâng cao nhận thức về sản phẩm
Định vị thương hiệu trong ngành

Chiến lược Marketing cần được cấp cao thông qua trước khi xác định chiến lược
Marketing - mix. Q trình này bao gồm những cơng việc sau:
Định hướng các phân đoạn thị trường hiện tại và tiềm năng
Xác định tổ ng quan chiến lược sản phẩm
Xác định chiến lược định vị sản phẩm/ thương hiệu
Phát triển các chiến lược 4P/7P một cách phù hợp cho từng phân đoạn thị trường.

0

0


Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, xem xét và thực hiện
Các chiến lược Marketing là phương tiện để đưa ra các đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm
phân bổ nguồn lực cho các SBU, phục vụ hoạt động kinh doanh của các SBU này. Bước
tiếp theo trong tiến trình hoạch chiến lược Marketing là cung cấp các chi tiết liên quan đến
nguồn lực và ngân sách liên quan đến các dự đoán về thị trường, doanh thu, lợi nhuận và
thu hồi trên vốn đầu tư.
Sau khi ngân sách được phê duyệt, cần thực hiện chiến lược biến những hoạch định
chiến lược Marketing thành quản trị chiến lược Marketing. Các chiến lược Marketing địi
hỏi tính thích ứng về tổ chức, đồng nghĩa với việc SBU thực hiện công việc hiệu quả theo
mục tiêu đặt đặt ra từ đầu. Một chiến lược hiệu quả có thể xác định rõ về nhân sự, trách
nhiệm và thời gian thực hiện cơng việc đó.
Giai đoạn 4: Phát sinh thông tin, đánh giá và kiểm sốt
Một trong những vai trị quan trọng của việc phát sinh thơng tin là sự góp nhặt các thơng
tin có giá trị và kịp thời. Đây là điều rất quan trọng trong tiến trình xây dựng kế hoạch
marketing cũng như lường trước được các thay đổi có thể xảy ra đối với mơi trường bên
ngồi. Khi phát hiện thấy sự sai lệch trong việc thực hiện công việc hay cần thiết phải thay
đổi các mục tiêu marketing, các biện pháp đúng đắn cần được đưa ra nhằm điều chỉnh hay
sửa đổi chiến lược marketing trước đó. Một hệ thống kiểm sốt có tính thích nghi cao

(adaptive control system) sẽ nhận ra được rằng các chiến lược được xây dựng dựa trên nền
tảng là các dự đốn trong tương lai. Thơng thường, việc dự đốn khơng được chính xác vì
vậy cần thiết phải đưa ra một hệ thống phản hồi nhằm đưa ra các điều chỉnh trên cơ sở các
thông tin được thu thập gần nhất.

0

0


Các yếu tố căn bản cần cân nhắc khi hoạch định chiến lược Marketing
•

Tính liên quan

Q trình hình thành chiến lược Marketing bao gồm các quyết định liên quan đến nhiều
cấp quản trị, xác định mức độ phát triển của chiến lược cạnh tranh. Vì thế, chiến lược này
bên cạnh có sự tham gia của quản lý cấp cao nhất mà cịn có sự liên kết giữa bộ phận khác
có liên quan đến Marketing. Sự kết nối trong tiến trình hoạch định sẽ mở ra khả năng cho
tổ chức trong việc mọi người đều thấu hiểu những thách thức và tăng tính liên kết giữa các
bộ phận trong doanh nghiệp.
•

Chiến lược phát sinh

Mintzberg đã chỉ ra 3 loại chiến lược là chiến lược được xây dựng và hiểu biết thấu đáo,
chiến lược được xây dựng nhưng không thực hiện, chiến lược hiển thị ra qua một khoảng
thời gian (chiến lược phát sinh). Không hẳn những chiến lược đã được hoạch định có thể
thực hiện theo đúng dự định ban đầu. Vậy nên, điều cần thiết là quan tâm đến các ý tưởng
sáng tạo tồn tại trong tổ chức và chuyển nó chiến lược phát triển.

•

Sự hình chiến lược là một quá trình sáng tạo

0

0


Q trình hoạch định chiến lược Marketing khơng chỉ là một chuỗi các công việc được
thực hiện theo thứ tự đã vạch ra mà còn là chuỗi hoạt động mang đầy tính sáng tạo. Mọi
người được thử nghiệm chiến lược, thích nghi hoặc thay đổi chiến lược cho q trình này.
Để có được chiến lược đúng đắn là thành quả cho cả quá trình đúc kết và sửa chữa sai lầm.

Chiến lược Marketing là phương tiện thơng tin

•

Chiến lược Marketing thể hiện được khả năng phân phối nguồn lực tổ chức thông qua
các hoạt động Marketing đến các nhà quản trị cao nhất. Đây là phần quan trọng trọng việc
đề xuất và trình bày quyết định hướng đến người nghe mục tiêu của nó.
2. Định dạng chiến lược marketing:
2.1. Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại thơng qua ba phương pháp gồm:
•

Ma trận BCG (boston consulting group)

Ma trận BCG viết tắt của ma trận Boston Consulting Group. Lý thuyết ma trận BCG
được xây dựng nhằm giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tăng trưởng thị phần cho
doanh nghiệp mình bằng cách đưa các danh mục sản phẩm vào 4 nhóm, xác định vị trí của

các sản phẩm này trên thị trường để đưa ra quyết định đầu tư hay loại bỏ. Ma trận boston
này chúng ta sẽ phân tích các khía cạnh của ma trận tương ứng với trục tung và trục hồnh
đó là:

0

0


·

Dấu hỏi: Một sản phẩm mới vào thị trường thường đi qua ơ này. Lúc đó sản phẩm

có khả năng tăng trưởng rất nhanh và hứa hẹn nhiều triển vọng, song cũng đầy rủi ro, do
đó, biểu tượng của nó đương nhiên là một dấu hỏi như tên của ô này. Dù tăng nhanh hay
khơng thì sản phẩm ở trong ô này chỉ đạt được sự tăng trưởng, còn hứa hẹn và thực thu về
tiền thì khơng bao giờ có nhiều.
·

Ngơi sao: nằm trên vị trí Cao của trục Tăng trưởng thị phần trên ma trận. Sản

phẩm, dịch vụ đó có mức tăng trưởng thị phần tốt, chiếm thị phần nhiều, song việc nó kiếm
được nhiều tiền hay khơng vẫn cịn có nhiều ẩn số bởi cịn phải đợi xem hiệu số giữa doanh
thu và chi phí. Khơng hiếm sản phẩm có thị phần rất tốt song lại khơng đem lại lợi nhuận
như mong muốn. Tuy nhiên, dù có hiệu quả hay không, nếu sản phẩm nằm được ở ô Sao
này, nó cũng đang trở nên nổi bật trên thị trường và chứa đựng nhiều hứa hẹn.

0

0

·

Bị sữa: Ơ này tương ứng với mức độ tăng trưởng chậm lại về thị phần, song lợi

nhuận lại khả quan nếu tính đơn thuần về hiệu quả kinh doanh của sản phẩm. Tương ứng
với hình tượng con Bị sữa, sản phẩm ở trong vị thế này cho dòng tiền tốt, hiệu quả kinh
doanh tốt như chú bị cho sữa.
·

Chó mực: Sản phẩm hoặc không tiến lên nổi, hoặc và thường là rơi vào tình trạng

suy thối, cho lợi nhuận kém. Dịng tiền sản sinh khơng đủ làm phát sinh lợi nhuận và duy
trì hoạt động kinh doanh lâu dài. Nếu một sản phẩm từ ơ bị sữa có nguy cơ rơi vào ô này,
những người quản lý cần nỗ lực hết sức để đưa nó trở lại ơ Sao hay duy trì ở chính ơ Bị
sữa.
•

Ma trận GE:

Là một cơng cụ phân tích danh mục đầu tư nhằm đưa ra các chiến lược thích hợp
cho các đơn vị kinh doanh chiến lược.

GE được hình thành với hai chiều.
* Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường.

0

0

Sức hấp dẫn của thị trường được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ quan
trọng khác nhau như qui mô của thị trường, tỉ lệ tăng trưởng của thị trường, mức sinh
lời của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh, chi phí thâm nhập thị
trường, mức độ rủi ro, mạo hiểm, những ràng buộc pháp lí, mơi trường xã hội...
Sức hấp dẫn của thị trường sau khi đánh giá được chia làm ba mức: cao, trung bình
và thấp.
* Trục hồnh biểu thị vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Vị thế cạnh tranh được đánh giá thông qua các yếu tố như thị phần tương đối, giá cả
cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, lợi thế về qui mô, công nghệ, khả năng nghiên cứu và
phát triển, trình độ sản xuất, trình độ lao động, trình độ Marketing, tiềm lực tài chính,
dịch vụ sau bán hàng...
Vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến lược sau khi đánh giá cũng được chia
thành ba mức: mạnh, trung bình và yếu.
•

Ma trận SWOT

Là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh),
Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) – là một mơ hình
nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp. Thơng qua phân tích SWOT, doanh
nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và ngồi tổ chức có thể ảnh
hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Trong q trình xây dựng
kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trị là một cơng cụ căn bản nhất, hiệu quả
cao giúp bạn có cái nhìn tổng thể khơng chỉ về chính doanh nghiệp mà cịn những yếu tố
luôn ảnh hưởng và quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp bạn. Nếu chỉ làm sáng
tỏ được 4 yếu tố trong SWOT và khơng có bất cứ động thái gì tiếp theo. Thì việc phân tích
này sẽ chẳng thể phát huy bất kì tác dụng đặc biệt nào. Chiến lược là phải sự kết hợp của
các yếu tố. Mỗi chiến lược sinh ra đều đỏi hỏi nguồn lực và thời gian khác nhau. Vì vậy

thứ tự thực hiện cũng khác nhau:

0

0


2.2. Triển khai các chiến lược phát triển :
2.2.1.

Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào những thế mạnh hiện có của doanh nghiệp
như chất lượng sản phẩm (những mặt hàng chiếm vị thế trên thị trường) vào các lĩnh
vực quan trọng, chủ lực mà khơng có sự thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.

0

0


Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần cố gắng khai thác hết các cơ hội có
được về sản phẩm đang kinh doanh, các lĩnh vực, các thị trường hiện tại.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại:
Thâm nhập thị trường
Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có
trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong cơng tác Marketing.
•

Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:

•

Kích thích để tăng sức mua sản phẩm của khách hàng. Doanh nghiệp có thể

thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn
trong một lần.
•

Kích thích để buộc khách hàng phải mua với số lần nhiều lên.

•

Lơi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các

khâu của công tác Marketing: về sản phẩm, chính sách giá, khuyến mại, phát triển
kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng.
•

Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các

trường hợp sau:
•

Khi các thị trường hiện tại khơng bị bão hồ với những sản phẩm dịch vụ mà

doanh nghiệp cung cấp.
•

Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.

•

Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn

ngành tăng.
Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí tiếp thị
tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển).
Phát triển thị trường

0

0


Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường
mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng (phát
triển cả về bề rộng và bề sâu).
•

Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách

như:
•

Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới. Khi phát triển thị trường

mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại từ đó phát hiện ra:
Liệu có rào cản nào hay khơng?

Chi phí để ra nhập như thế nào?
Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong cơng tác Marketing như:
+ Tìm kiếm các nhà phân phối
+ Mở rộng các lực lượng bán hàng…
•

Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có rất nhiều

cơng dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi cơng dụng mới đó có thể tạo ra
thị trường hồn tồn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản
phẩm.
•

Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh

nghiệp chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá
trình phát triển các nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối
tượng khác cũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thị
trường có chủ đích hoặc tình cờ.
•

Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các

trường hợp sau:
•

Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả.

•

Khi vẫn cịn các thị trường mới chưa bão hoà.

0

0


•

Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD.

Chiến lược phát triển sản phẩm
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ
mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.Các sản phẩm mới
này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp
nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mơ hình của một hãng khác.
•

Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách

tập trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm:
– Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
•

Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung

thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an tồn và tiện lợi hơn
•

Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền

và các tính năng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có nghĩa
là tạo ra nhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng có
nhu cầu khác nhau.
•

Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về màu sắc, bao bì…

•

Thêm các mẫu mã mới

– Phát triển các danh mục sản phẩm:
•

Kéo dãn cơ cấu mặt hàng

•

Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng

đặc trưng chất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đã
sản xuất cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các
nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu cầu cao về chất lượng. Doanh nghiệp lựa
chọn chiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu chất
lượng thấp hơn, giá rẻ hơn.

0

0

•

Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc

trưng chất lượng cao hơn
•

Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới: Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng

cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại với mục đích
làm cho khách hàng thấy được cái mới khác biệt với sản phẩm cũ .
•

Hiện đại hố cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu

dáng hoặc đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên cách này rất tốn kém.
•

Chiến lược này được áp dụng khi:

– Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi
của vịng đời sản phẩm.
– Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát triển
cơng nghệ nhanh chóng.
– Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá
cạnh tranh.
– Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hố:

2.2.2.

Thích hợp với những DN nào không đạt được mục tiêu tăng trưởng trong lĩnh vực kinh
doanh hiện đang thực hiện, với những sản phẩm và thị trưởng hiện tại.
•

Đa dạng hố đồng tâm

Là tìm cách tăng trưởng bằng hướng tới những thị trường mới với các sản phẩm phù
hợp với điều kiện kinh doanh của DN.
Cần tranh thủ phát huy các yếu tố nội lực của DN như khả năng phát triển sản phẩm,
phát triển hoạt động marketing để mở rộng thị trường.
•

Đa dạng hố theo chiều ngang

Là tìm cách tăng trưởng bằng tiêu thụ các hàng hoá mới trên thị trường hiện tại.

0

0


Những sản phẩm mới khác về công nghệ đối với các sản phẩm hiện tại nhưng lại có
liên quan đến việc bán các sản phẩm hiện tại.
•

Đa dạng hố tổ hợp

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách đưa ra thị trường mới các sản phẩm hàng hố mới
khơng có liên quan về mặt công nghệ với những sản phẩm hiện tại.
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập:

2.2.3.

Cho phép doanh nghiệp củng cố vị thế của mình trên thị trường và doanh nghiệp có thể
phát huy hết các nội lực.
Thích hợp với các DN đang kinh doanh những mặt hàng có ưu thế nhưng cịn lưỡng
lự khi chọn lựa chiến lược tăng trưởng tập trung.
•

Liên kết dọc ngược chiều

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các
nguồn cung cấp hàng hố.
Thích hợp và hấp dẫn khi các nhà cung cấp hàng hố đang tăng trưởng nhanh, khi
DNTM nhận thấy khơng có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng.
•

Liên kết dọc thuận chiều

Là giải pháp tìm cách tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát
đối với hệ thống phân phối sản phẩm, bán hàng cho DN. DN có thể thực hiện LKDTC
trong nội bộ DN thơng qua hình thành hệ thống kênh phân phối, hệ thống bán hàng trực
tiếp của DN.
Chiến lược này có sức hấp dẫn khi các đơn vị tổ chức trung gian bán hàng đang ở
giai đoạn tăng trưởng nhanh, hoặc quá trình bán hàng của DN đang gặp khó khăn.
Chiến lược này cho phép doanh n tăng nhanh khả năng bán hàng, có cơ hội phát triển
thị trường, tăng quy mơ khách hàng và do đó đạt được mục tiêu tăng trưởng.

B. THỰC HÀNH

0

0


3. Định dạng chiến lược Marketing của Vinamilk
3.1. Phân tích ma trận SWOT của Vinamilk
a. Điểm mạnh (Strengths) trong ma trận SWOT của Vinamilk
Thương hiệu mạnh
•

Thương hiệu sữa Vinamilk với hơn 40 năm xây dựng và phát triển lớn mạnh,

ngày càng khẳng định vị trí là thương hiệu sữa tươi số 1 Việt Nam, với các sản phẩm
sữa tươi không chỉ được người dùng trong nước tin tưởng mà còn xuất khẩu sang
những thị trường nước ngồi khó tính nhất.
•

Là doanh nghiệp sữa lớn nhất Việt Nam với thị phần 37%, trong đó chiếm

45% thị phần trong thị trường sữa nước, 85% thị phần về sữa đặc và sữa chua. Bởi
vậy nên Vinamilk có khả năng định giá bán trên thị trường trong nước.
•

Vinamilk được người tiêu dùng bình chọn “Top 10 Hàng Việt Nam chất

lượng cao” từ năm 1995 – 2009.

Chất lượng sản phẩm

0

0


•

Đa dạng các sản phẩm, có nhiều sản phẩm sữa hàng đầu Việt Nam: sữa

đặc ông Thọ, Ngôi sao, Dielac, Yogurt Vinamilk…..
•

Sản phẩm chất lượng cao nhưng giá thấp hơn sản phẩm nhập ngoại cùng loại

và sở hữu thị phần lớn nhất Việt Nam trong số các nhà cung cấp sản phẩm cùng
loại.
•

Sản phẩm đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của mọi đối tượng. Với giá thành

phù hợp với người tiêu dùng của từng phân khúc. Đặc biệt dòng sản phẩm sữa đặc
“Ơng Thọ và Ngơi sao” là sản phẩm giá rẻ, phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của đa
số người dân Việt Nam hiện nay
Mạng lưới phân phối phủ rộng
•

Mạng lưới phân phối sản phẩm sữa Vinamilk trải dài khắp cả nước và còn

xuất khẩu sang thị trường nước ngoài, kết hợp nhiều kênh phân phối hiện đại và
truyền thống.
•

Vinamilk hiện đã phủ rộng mạng lưới phân phối khắp 64 tỉnh thành, hơn 250

nhà phân phối và hơn 135.000 điểm bán hàng trên toàn quốc. Với mạng lưới rộng
lớn này giúp Vinamilk chiếm lĩnh được số lượng lớn khách hàng và đảm bảo việc
đưa ra các sản phẩm mới và các chiến lược tiếp thị hiệu quả trên cả nước.
•

Hệ thống phân phối đa kênh: Có mặt tại tất cả các kệ hàng trong siêu thị, cửa

hàng. Thậm chí người dùng cũng có thể dễ dàng đặt mua trực tuyến trên website
hoặc các trang thương mại điện tử.
•

Năm 2019, Vinamilk đã nâng sở hữu tại GTNFoods lên 75%, gián tiếp sở

hữu 51% tại Sữa Mộc Châu. Việc làm này không chỉ mở rộng hệ sinh thái thị trường
sữa của Vinamilk mà còn được đánh giá là bước đi chiến lược cho sự phát triển của
hãng trong bối cảnh tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp sữa lớn nhất thị trường
đang có xu hướng chững lại.
Đầu tư trang thiết bị và công nghệ hiện đại, chất lượng cao

0

0

Tất cả các nhà may sản xuất sữa của Vinamilk đều được đầu tư công nghệ hiện đại và
tân tiến, nhập khẩu từ các nước châu Âu như Đức, Ý, Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền
sản xuất. Vinamilk là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng
cơng nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch, đảm bảo sản phẩm sữa chất lượng đến với
người tiêu dùng.
Nguồn sữa tự nhiên chất lượng, trang trại đạt chuẩn quốc tế

0

0


Nguồn sữa tự nhiên, trang trại quốc tế đã nằm trong chiến lược so của Vinamilk
•

Cơng ty đầu tư xây dựng những trang trại bò sữa Organic theo tiêu chuẩn

quốc tế, hỗ trợ người dân ni bị sữa nhằm chủ động về ngun liệu đầu vào. Bên
cạnh đó, cơng ty cịn có dự án ni bị sữa ở New Zealand (quốc gia xuất khẩu sữa
nguyên liệu nhiều nhất vào thị trường Việt Nam).
•

Các nhà máy sản xuất sữa của Vinamilk được đặt tại các vị trí chiến lược gần

nơng trại, cho phép Vinamilk ngồi việc duy trì và đẩy mạnh quan hệ với nhà cung
cấp còn đảm bảo thu mua được sữa tươi với chất lượng tốt.
•

Vinamilk tiêu thụ hơn 1/2 sản lượng sữa tươi nguyên liệu sản xuất trong

nước, đây cũng là doanh nghiệp có khả năng điều hướng giá thành sữa trên thị
trường Việt Nam.
Chiến lược Marketing bài bản, chun nghiệp
Với một tập đồn lớn, có bề dày thành tích như Vinamilk thì các chương trình quảng
cáo, PR, Marketing đều rất bài bản và chuyên nghiệp, mang tính nhân văn cao, chạm đến

0

0


trái tim người dùng, điển hình như các chương trình Sữa học đường, Quỹ sữa Vươn cao
Việt Nam, chiến dịch “Quỹ một triệu cây xanh Việt Nam”…
Bên cạnh đó, Vinamilk có một bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm lớn mạnh.
Vinamilk rất coi trọng việc nghiên cứu thị trường và tìm hiểu thị hiếu người dùng, cũng
như các hoạt động bán hàng của các nhà phân phối, lắng nghe phản hồi của người tiêu dùng
trên nhiều phương diện, tận dụng tốt phương tiện truyền thông mạng xã hội để làm thương
hiệu và cũng nhờ đó, Vinamilk cung cấp các sản phẩm sữa tốt và phù hợp nhất cho người
tiêu dùng.
Tài chính mạnh
Trong khi nhiều doanh nghiệp đang khó khăn vì lãi suất vay thì Vinamilk có cơ cấu vốn
khá an tồn, khả năng tự chủ tài chính tốt. Thêm nữa, việc gián tiếp thâu tóm sữa Mộc
Châu cũng góp phần nâng cao và mở rộng vốn tài chính của hãng.
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk công bố BCTC hợp nhất quý 3/2019 với cả
chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận đều tăng trưởng với lãi ròng 9 tháng đầu năm gần 8,380 tỷ
đồng, thực hiện được 80% kế hoạch năm. Theo số liệu của Kantar Worldpanel, trong Q2 –
2019, sữa và các sản phẩm từ sữa tiếp tục là ngành hàng dẫn đầu thị trường FMCG với
mức tăng trưởng ấn tượng. Bên cạnh đó mảng xuất khẩu cũng tăng trưởng nhờ mở rộng
ASEAN. Vào tháng 9/2019, Vinamilk cũng đã chính thức xuất khẩu vào thị trường tiềm
năng là Trung Quốc và nhận được nhiều phản hồi tích cực.

b. Điểm yếu (Weaknesses) trong ma trận SWOT của Vinamilk
Chưa tự chủ được nguồn nguyên liệu

0

0


Ma trận EFE của Vinamilk chưa tự chủ nguồn nguyên liệu (Nguồn: Vinamilk)
Do nhu cầu sữa tươi của người dùng ngày càng tăng cao, nguồn nguyên liệu của trong
nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 30% nhu cầu sản xuất, còn 70% là nhập khẩu từ New
Zealand, Mỹ, Eu và Nhật Bản. Chính bởi vậy, chi phí đầu vào tăng và giá thành sản phẩm
cũng tăng lên. Tuy nhiên, Vinamilk cũng đang đẩy mạnh phát triển các vùng nguyên liệu
để phục vụ nhu cầu ngày càng tăng của người dân trong nước.
Thị phần sữa bột chưa cao
Với nhu cầu ngày một khắt khe hơn từ người dùng cùng với sự cạnh tranh đến từ các
thương hiệu sữa ngoại, nhập khẩu từ Anh, Mỹ, Hà Lan …. khiến sữa Vinamilk không cịn
nắm vị trí độc quyền thị trường sữa. Theo một báo cáo cho thấy, tại thị trường Việt Nam
sữa nhập khẩu chiếm 65%, Vinamilk chiếm 16% và Dutch Lady chiếm 20%.
c. Cơ hội (Opportunities) trong mơ hình ma trận SWOT của Vinamilk
Nguồn nguyên liệu cung cấp đang được hỗ trợ từ chính phủ, ngun liệu nhập khẩu
có thuế suất giảm
Hiện Chính phủ đã đưa ra nhiều chính sách ưu đãi, giảm bớt gánh nặng cho các doanh
nghiệp sữa Việt Nam nhằm thúc đẩy thị trường sữa trong nước phát triển. Tăng cường việc

0

0

cạnh tranh giá với hàng ngoại nhập. Thuế nhập khẩu nguyên liệu sữa tại Việt Nam đang
thấp hơn theo cam kết với WTO. Đây là một cơ hội tốt giúp các doanh nghiệp giảm chi phí
sản xuất. Vì hiện tại nguồn nguyên liệu bột sữa nhập khẩu chiếm 75% lượng sữa thô tại
Việt Nam.
Lượng khách hàng tiềm năng cao và có nhu cầu lớn
Nhu cầu sử dụng các sản phẩm sữa của người Việt Nam là rất lớn. Trung bình mỗi năm,
mức tiêu thụ sữa của 1 người là 14 lít/năm. Đây được xem là cơ hội và tiềm năng lớn để
Vinamilk vươn xa trong ngành sữa. Thêm vào đó, Việt Nam đang trong thời kỳ dân số
vàng nên nhu cầu sữa là rất lớn,.Vinamilk hiện là thương hiệu sữa tươi số 1 Việt Nam nên
sẽ có nhiều cơ hội để tăng trưởng và mở rộng thị phần.
Đối thủ cạnh tranh đang dần suy yếu và tư duy sử dụng sữa của người Việt đang
dần thay đổi
Thị trường sữa Việt Nam chứng kiến sự tham gia của nhiều doanh nghiệp, có nhiều
thương hiệu sữa Việt sản xuất sữa tươi ra thị trường, tạo sự đa dạng và cạnh tranh sản
phẩm. Nhưng cũng chính vì thế mà đã xảy ra nhiều sự việc về an toàn thực phẩm, sản phẩm
kém chất lượng gây mất uy tín với người tiêu dùng khiến họ quay về sử dụng những thương
hiệu sữa nhập ngoại xách tay hay thương hiệu sữa tươi tên tuổi trong nước như Vinamilk.
Những cuộc vận động “Người Việt dùng hàng Việt” góp phần thúc đẩy sự cạnh tranh
của các thương hiệu trong nước, trong đó có Vinamilk. Đây là cơ hội tốt để Vinamilk tăng
tốc bứt phá, khẳng định thương hiệu số 1 về sữa tươi tại Việt Nam.
d. Thách thức (Threats) trong mơ hình ma trận SWOT của Vinamilk
Sự tham gia thị trường của nhiều đối th ủ cạnh tranh mạnh
Thách thức đầu tiên phải kể đến đó là sự cạnh tranh ngày một gay gắt với những thương
hiệu sữa trong nước và thế giới. Người tiêu dùng Việt ngày càng có nhiều sự lựa chọn về
các sản phẩm sữa khi những thương hiệu lớn như: Nestle, Dutch Lady, Abbott,… “đổ bộ”
vào Việt Nam.

0

0