Tiểu luận quản trị nguồn nhân lực hoạch định chiến lược nguồn nhân lực dài hạn

1
Hiện nay, chúng ta đang trải qua giai đoạn kinh tế khó khăn, chưa bao giờ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực quan trọng như hiện
nay. Việc tuyển dụng ồ ạt trước đây, hay cắt giảm ngay khi gặp khó khăn có thể dẫn đến hệ lụy lâu dài cho doanh nghiệp. Vậy làm sao để
hoạch định chiến lược nguồn nhân lực dài hạn và gắn kết với chiến lược kinh doanh 1 cách khoa học và hiệu quả, nhóm chúng tôi hôm
nay xin chia sẻ cùng các bạn về vấn đề này.
I. LÝ THUYẾT
I.1 CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
1. Mở đầu:
Trong quá trình hoạt động và phát triển, DN cần làm gì để tồn tại và phát triển: Tạo ra năng lực cạnh tranh
Vậy, muốn tạo ra năng lực canh tranh DN cần phải làm gì?
Theo Porter, Bekley… xác định “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với các yếu tố như tài sản cạnh tranh (chi phí yếu tố, nguồn
nhân lực, hạ tầng kỹ thuật, công nghệ, thể chế, văn hoá doanh nghiệp ), quá trình cạnh tranh (quản lý chiến lược, kế hoạch, marketing,
tác nghiệp, khả năng linh hoạt và thích ứng ), thực hiện cạnh tranh (năng suất, chất lượng, hiệu quả, chi phí, chỉ tiêu tài chính, chỉ tiêu
quốc tế ). Từ đó cho thấy, chiến lược về nguồn nhân lực là 1 trong yếu tố góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
2. Chiến lược NNL là gì?
- Là sự tích hợp giữa các chính sách và hoạt động QTNNL với các chiến lược kinh doanh của DN.
2
- Sự tích hợp này được thể hiện ở:
+ Gắn kết các chính sách NNL với các chiến lược khác của DN.
+ Xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau, đồng thời khuyến khích sự linh hoạt và chất lượng công việc của người LĐ.
3. Quan hệ giữa chiến lược quản trị NNL và chiến lược kinh doanh
3.1 Các cấp chiến lược kinh doanh
3
3.2 Chiến lược cấp công ty:
Mối quan hệ Chiến lược cấp Công ty và Chiến lược NNL:
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC
1. Chiến lược tăng trưởng - Hoạch định NNL đảm bảo NV mới được tuyển dụng và đào tạo kịp thời để nắm
bắt cơ hội thị trường.
- Thông tin cho các NV biết về cơ hội thăng tiến và phát triển.
- Đảm bảo các chuẩn mực chất lượng và thành tích được duy trì.
2. Chiến lược ổn định - Xác định nhân sự chủ chốt và phát triển chiến lược giữ chân người tài.

3. Chiến lược suy giảm - Cắt giảm nhân sự để cắt giảm CF.
- Phát triển chiến lược để quản lý “những người sống sót”.
3.3 Ví dụ về chiến lược cạnh tranh theo M.Porter và chiến lược NNL tương ứng:
Theo M.Porter, bản chất chiến lược cạnh tranh là doanh nghiệp cần tạo sự khác biệt cho riêng mình:
4
Chiến lược cạnh tranh
Khác biệt về sản phẩm/dịch vụ Khác biệt về chi phí
Chiến
lược
nguồn
nhân
lực
Nguồn lực Sử dụng quy trình tinh vi để tuyển dụng người
có khả năng đáp ứng cao để đạt được chất
lượng/dịch vụ tốt cho khách hàng
Phát triển nồng cốt/ngoại vi cơ cấu vêệc làm; tuyển
những người làm gia tăng thêm giá trị cho công ty;
không tránh khoải phải thu hẹp nhân sự.
Học tập và
phát triển
Khuyến khích sự học tập và phát triển trong tổ
chức, phát triển và thực hiện quy trình quản lý
kiến thức, tăng cường chất lượng chung và tập
trung đào tạo để có những sáng kiến chăm sóc
khách hàng tốt hơn
Cung cấp khóa đào tạo nâng cao năng suất, đào tạo
những khóa ngắn hạn gắn nhu cầu kinh doanh 19trước
mắt và cải tiến để đặt hiệu quả về chi phí.
Phần
thưởng

Kết nối phần thưởng với hiệu quả chất lượng và
việc đạt tiêu chuẩn cao trong phục vụ khách
hàng.
Xem xét lại tất cả các hình thức thưởng để đảm bảo
rằng người lao động tạo ra giá trị xứng đáng với đồng
tiền bỏ ra và không dẫn đến chi tiêu không cần thiết.
VÍ DỤ:
- Chiến lược khác biệt về sản phẩm/dịch vụ:
Ví dụ: Apple
+ Thuê những con người tốt nhất trong phương châm: Apple hires key employees that are the best in their respective departments
+ Đẩy năng suất lên mức cao nhất
Ví dụ: 1 đội ngũ 50 nhân viên lập trình với hiệu suất 2 ứng dụng 1 tuần, có thể kích thích để thêm 5 ứng dụng trong 40 đêm. Mật độ các
dòng iPhone, cũng như ứng dụng iPhone hiện nay ra liên tục.
+ Dĩ nhiên, song đó, 1 phần của quản trị nhân sự: gắn năng lực đi đôi với phần thưởng, tạo chia sẻ kiến thức, khen thưởng, hệ thống đánh
giá công bằng cho người lao động và tạo ra môi trường làm việc an toàn và lành mạnh.
Đặc biệt: Open book management style là kết hợp nhân viên với hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tức là thông báo đến nhân viên về
hợp đồng, khác hàng mới mới, kinh doanh, chính sách công ty, dữ liệu cá nhân về nhân viên, Mục đích của nổ lực trên để đảm bảo
nhân viên có trách nhiệm với công ty cũng như cho họ biết họ được mong đợi cần phải thay đổi gì.
Tài liệu tham khảo:
/>- Chiến lược khác biệt về chi phí: xem thêm John Wiley & sons trang 55
Ví dụ: Vinamilk, Viettel, tiêu biểu FPT:
+ Thuê mặt bằng lương thấp hơn với thị trường, nhưng gắn với lương thưởng cuối năm cao tùy theo đánh giá tổng kết cuối năm, về bình
quân có thể cao hơn nếu bạn thể hiện tốt => Gắn thành tích với kết quả.
+ Tuyển sinh viên thực tập các đại học cũng như nồng cốt Đại học FPT (trả lương thấp) làm những công việc đơn giản (thực hiện kiểm
tra, viết chương trình). Những việc như thiết kế, review sẽ được nhân viên chính thức, nồng cốt công ty đảm nhận.
- Chiến lược tập trung: tập trung vào thị trường mục tiêu nhỏ, nhưng tùy theo lợi thế cạnh tranh hiện có cũng sẽ thiên về khác biệt sản
phẩm/dịch vụ hoặc khác biệt về chi phí. Vì thế, chiến lược NNL ở đây phần nào cũng đi theo bản chất 1 trong 2 chiến lược nêu trên.
TỔNG KẾT VỀ CHIẾN LƯỢC NNL: Tùy chiến lược kinh doanh đưa ra chiến lược NLL tương ứng.
5
II.2. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1. Định nghĩa hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
- Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là gì?
- Ai là người đề ra, viết ra chiến lược và hoạch định chiến lược nguồn nhân lực?
⇒ Đánh vào nhận thức: Đó không những là chuyện của phòng nhân sự.
Cụ thể mời xem clip: (Không trình bày chỉ chiếu clip thực tế)
- Clip phần 1 Chia sẻ hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả (thư mục đính kèm)
- Clip phần 9 chia sẻ hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả (thư mục đính kèm)
2. Vai trò của hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
Hình vẽ sau cho thấy rõ vai trò hoạch định chiến lược NNL:
Hoạch định chiến lược và hoạch định NNL
(nguồn: Asia Pacific Management Ltd.2006)
Giải thích:
6
Như nói đã nói phần trước, gắn chiến lược NNL với chiến lược kinh doanh, phần này, muốn thấy rõ vai trò hoạch định chiến lược NNL,
ta cũng phải đi từ hoạch định chiến lược kinh doanh.
* Hoạch định chiến lược kinh doanh là Nhà QT cấp cao xác định các mục tiêu của tổ chức và làm thế nào để chúng đạt được. Từ hoạch
định chiến lược kinh doanh, Các nhà QT cấp trung và nhà QT nhân sự tập trung liên kết tất cả các hoạt động nhân sự hướng tới mục tiêu
chiến lược của tổ chức, tức hoạch định chiến lược NNL.
* Để hoạch định được hoạch định chiến lược kinh doanh: Nhà QT đi phân tich/xem xét mục tiêu và chiến lược của tổ chức để xác định
công việc nào cần làm và ai làm. Tác động đến việc phân tích của hoạch định chiến lược NNL về các vấn đề: - Cấu trúc tổ chức - Sự phân
bổ nhân lực
* Từ việc phân tích của hoạch định chiến lược KD, Nhà QT quyết định lập KH hành động để gắn kết con người với công việc xét trên: -
Số lượng - Khả năng - Kiến thức - Kỹ năng.
Hành động của hoạch định chiến lược kinh doanh tác động hành động của trong hoạch định chiến lược NNL để phục vụ hành động của
hoạch định chiến lược KD:
- Thiết kế cv - Phân tích cv - Tuyển dụng - Tuyển chọn - Đánh giá thành tích - ĐT và PT - Quản trị HT đãi ngộ
* Kết quả của những hành động hoạch định chiến lược KD: Chọn đúng người vào đúng chỗ, vào đúng công việc, vào đúng thời điểm
Tác động đối với Kết quả của những hành động hoạch định chiến lược NNL: Về tổ chức: năng suất, chi phí
Về nhân viên: Tạo sự động viên cho NV, sự thỏa mãn cho người LĐ, nâng cao thành tích, cải thiện kĩ năng,

Tóm lại: Tại sao phải hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
1. Phòng ngừa tình trạng thừa hoặc thiếu NNL.
2. Đảm bảo cho DN có đúng người (với kỹ năng phù hợp) đúng chỗ, đúng lúc.
3. Đảm bảo DN có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi trong môi trường.
4. Đưa ra định hướng và sự gắn kết các hoạt động với hệ thống NNL.
3. Qui trình hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả
1Theo PSG.TS Trần Kim Dung
Xem dẫn chứng về hoạch định nguồn nhân lực ở Nestle:
Clip phần 5 chia sẻ hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả (thư mục đính kèm)
Ở đây, nhóm xin khái quát qui trình hoạch định dựa theo John Wiley & sons qua tài liệu Managing human resource nhằm giải đáp vấn đề
Phát triển các biện pháp nhằm thỏa mãn như cầu nhân lực của tổ chức: gồm các bước
- Đánh giá môi trường
7
- Dự báo nhu cầu NNL
- Phân tích cung cầu và khả năng điều chỉnh
- Phát triển các kế hoạch hành động

Theo John Wiley & sons qua tài liệu Managing human resource
Giải thích hình vẽ:
Đầu tiên của hoạch định nguồn nhân lực, ta phải
3.1 Đánh giá môi trường
Phân tích SWOT phục vụ cho chiến lược kinh doanh hiện tại.
Môi trường vĩ mô Môi trường tác nghiệp Môi trường bên trong
1. Yếu tố kinh tế
2. Chính phủ và chính trị
3. Yếu tố xã hội
1. Đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Nhà cung cấp
1. Nguồn nhân lực

2. Tài chính
3. Marketing
8
4. Yếu tố tự nhiên 4. Hàng hóa thay thế
5. Đối thủ tiềm ẩn
4. Sản xuất
5. R & D
Từ phân tích SWOT, ta xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh mà công ty theo đuổi, tương ứng ta cũng có mục tiêu và chiến lược
NNL như đề cập phần 1 Chiến lược NNL.
Dựa vào mục tiêu chiến lược NNL, phải dự báo nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ chiến lược kinh doanh trên:
3.2. Dự báo nhu cầu NNL:
- DN cần bao nhiêu người với các kỹ năng và năng lực gì để thực hiện các mục tiêu của DN trong thời gian tới.
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố:
* Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện
* Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về
công nghệ kỹ thuật
* Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc
* Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên
* Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên
* Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
* Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề
trên thị trường lao động,
Trong đó, nổi bật là PHÂN TÍCH/MÔ TẢ CÔNG VIỆC để xác định khối lượng công việc. (đã được học ở chương cùng tên
Dựa vào các yếu tố ảnh hưởng trên, đặc biệt PHÂN TÍCH/MÔ TẢ CÔNG VIỆC, tiến hành dự báo nhu cầu NNL. Trong phần này, nhóm
xin trình bày các phương pháp dự báo nhu cầu NNL:
1) Phương pháp định lượng:
a) Phương pháp phân tích xu hướng:
Phương pháp:
- Trên trục tọa độ là thời gian, một trục tọa độ khác là số lượng nhân viên cần thiết. Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để
dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới.

9
- Phương pháp này mang tính chất định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung,
thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định.
b) Phương pháp phân tích tương quan:
Phương pháp:
- Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản phẩm, hàng
hóa, doanh số bán hàng, v.v và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng.
- Phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như những sự thay đổi về qui trình
công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.
c) Phương pháp hồi qui:
Đặc điểm:
- Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân viên và một số biến số như sản lượng,
năng suất, v v
- Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo. Tuy nhiên phương pháp này
có cách tính tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu quá khứ.
d) Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên:
Đặc điểm: Trên cơ sở các dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện, v.v theo các phương án tối đa, tối
thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo được nhu cầu nhân
viên tương ứng cần thiết cho tương lai.
10
2) Phương pháp định tính:
a) Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia:
Sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên.
Cách thức:
Bước 1: Mời 1 nhóm nhỏ chuyên gia (thường là những người quản lý trực tiếp)
Bước 2: Dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh
nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm dịch vụ.
Bước 3: Thảo luận trực tiếp giúp cho các chuyên gia có cơ hội hiểu rõ, đánh giá tình hình khách quan và dự đoán tình hình chính xác hơn.
Bước 4: Các chuyên gia sẽ cho ý kiến đánh giá của cá nhân họ về nhu cầu nhân lực trong tương lai. Kết quả đánh giá sẽ được xử lý và
thông báo lại cho nhóm.

Bước 5: Nhóm sẽ thảo luận lại và ra quyết định.
Hạn chế:
Phương pháp trao đổi trực tiếp này có thể không khách quan nếu các chuyên gia chịu ảnh hưởng có tính chất chi phối của một cá nhân có
chức vụ hoặc vai trò đặc biệt quan trọng nào đó trong nhóm.
b) Phương pháp Delphi:
Cách thức: Dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận.
Bước 1: Các chuyên gia sẽ được mời dự báo riêng lẻ.
Bước 2: Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ.
Bước 3: Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ.
Bước 4: Kết quả của các chuyên gia khác sẽ giúp mỗi chuyên gia tự suy gẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ. Sau vài vòng như vậy kết quả
dự báo đạt được có thể tương đối khách quan và tin cậy.
c) Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật:
Cách thức:
Bước 1: Dựa trên ý kiến trao đổi của các chuyên gia, các phương án dự báo về nhu cầu nhân viên được phát triển và cài đặt với sự hỗ trợ
của các công cụ kỹ thuật.
Bước 2: Các chuyên gia có thể tự do lựa chọn các kết quả dự báo khác nhau và không bị chi phối bởi quyết định của những người khác.
* Tóm tắt:
Phương pháp định lượng Phương pháp định tính
•Kỹ thuật phần lớn bắt đầu những năm 1950~1970,
phù hợp DN lớn.
•Doanh nghiệp vừa và nhỏ.
• Dựa vào dữ liệu quá khứ hoặc mối QH giữa nhu cầu
NL với 1 hoặc nhiều biến số
⇒ Các mối QH này có thể ko còn đúng trong tương lai.
•Dựa vào đánh giá của chuyên gia
⇒ Những bộ phận/người mới làm về hoạch định NNL.
• Trong môi trường kinh doanh tương đối ổn định. •Khi môi trường luôn luôn biến động.
11
* Tổng hợp nhu cầu nhân lực toàn công ty nên được thực hiện trên cơ sở phối hợp phân tích:
a) Nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức danh

b) Nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp toàn công ty về mối quan hệ tỷ lệ giữa khối lượng công việc và nhân sự,
 Xác định nhu cầu tuyển mới theo các chức danh/bộ phận:
Nhóm chức
danh/bộ phận
Số người
hiện có
Định mức
hiện tại
Định mức mới Kế hoạch
kinh doanh
Nhu cầu nhân
lực kế hoạch
Tỷ lệ nghỉ
việc
Nhu cầu
tuyển mới
Ban giám đốc
Kinh doanh tiếp
thị
Kế toán
…
Tổng số
3.3. Phân tích cung cầu và khả năng điều chỉnh:
Ý nghĩa
Phân tích khả năng cung cầu lao động giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp (tuyển bao nhiêu, tiêu chuẩn tuyển, chương trình, khóa đào tạo nào, kinh phí tuyển dụng )
3.3.1 Dự đoán nguồn cung nội bộ
Dựa trên hệ thống thông tin hiện tại có được của công ty giúp chúng ta dự đoán khả năng cung nội bộ:
1) Phương pháp định tính
a) Dựa trên dữ liệu kĩ năng (skill inventory)

Ví dụ: Xem tập tin đính kèm Skill Inventory
Lợi ích:
- Với nhà quản lý: Dựa vào dữ liệu kĩ năng trên, sẽ xác định được những nhân viên với khả năng và yêu cầu kĩ năng phù hợp, cũng như
kinh nghiệm cho 1 vị trí.
- Với nhân viên: cũng có lợi
+ Dữ liệu kĩ năng cung cấp cơ chế để tìm ứng cử viên thích hợp từ nội bộ, và đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được xem xét qua.
+ Sự lựa chọn vào 1 vị trí thách thức tạo cơ hội cho nhân viên thỏa mãn nhu cầu nghề nghiệp, nhu cầu thể hiện của nhân viên.
12
b) Dựa trên sơ đồ thay thế (replacement charts)
- Sơ đồ này ít thức tập hơn tính toán dựa trên bảng dữ liệu kĩ năng và được dùng chủ yếu với các vị trí quản lý, chuyên viên hoặc kĩ thuật,
ít khi sử dụng cho bộ phận nhân viên cơ bản.
- Dữ liệu kĩ năng là cơ sở cho sơ đồ thay thế này.
- Dựa vào hình vẽ ảnh trên, sơ đồ này gồm tên, tuổi, vị trí hiện tại, hiệu suất làm việc, kinh nghiệm, và khả năng thăng tiến.
Lợi ích:
- Dựa vào sơ đồ thay thế trực quan trên giúp cho các quản lý chủ chốt dễ dàng xác định cả vị trí đương nhiệm và tiềm năng thay thế cho 1
vị trí nào đó.
- Việc thiết kế và cập nhật, sơ đồ thay thế có thể đưa những người quản lý nguồn nhân lực và cấp trung có cái nhìn tổng quát về nguồn
nhân lực, giúp họ xác định vấn đề tiềm năng trong hoạch định kế thừa sẽ trình bày phần tiếp.
- Hạn chế chủ yếu của sơ đồ thay thế là họ tập trung vào kĩ năng và vị trí cần thiết cho hiện trong tổ chức và nó không thấy được cho
tương lai.
13
c) Sơ đồ hoạch định kế thừa
14
Sơ đồ hoạch định kế thừadùng để điền vào những vị trống là quản lý và chuyên viên
Giúp thúc đẩy sự phát triển tiềm năng của nhân viên và tạo cái nhìn dài hạn về nhu cầu nhân lực cho tổ chức.
2) Phương pháp định lượng
a) Turnover analysis (Phân tích số lượng nhân viên thôi việc trong 1 thời gian nhất định)
- Số lượng nhân viên thôi việc trong 1 thời gian nhất định trong tổ chức gồm: số lượng nhân viên nghỉ hưu, bệnh, từ trần hoặc từ chức,
mất việc hoặc chấm dứt việc làm.
- Khi xác định được mức độ biến động nhân lực, quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trước trong sự kết hợp với ý

kiến của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ nhân viên thôi việc.
Tỉ lê nhân viên thôi việc = Số nhân viên nghỉ việc trong kỳ / Tổng số nhân viên trong kỳ *100%
Nhu cầu tuyển = Số cần tuyển – Số hiện có ( 1 + Tỷ lệ nhân viên thôi việc )
b) Makov analysis (Phân tích doanh thu)
- Kỹ thuật dung để dự đoán sự sẵn sàng của các ứng cử viên trong tổ chức.
- Một ma trận được xây dựng để biểu diễn tỷ lệ nhân viên di chuyển từ một công việc sang công việc khác hoặc công ty khác và giả định
rằng có thể dự đoán điều này dựa vào quá khứ.
Ví dụ: Trong Quân đội cần tính toán các nhu cầu thay thế của bộ binh tiền tuyến trong điều kiện chiến đấu.
Hạn chế:
Bất kỳ sự bất ổn không dự kiến trong sự dịch chuyển lao động và thay đổi trong thiết kế công việc giảm tính chính xác của nó. Do đó, bởi
vì, bởi vì kỹ thuật phân tích định lượng đòi hỏi chuyên môn chuyên gia và bởi vì phân tích Makov đòi hỏi ít nhất 50 nhân viên trong bất
kì 1 lớp công việc nào, nên nó giới hạn trong tổ chức lớn.
15
Part A: Cung cầu nhân viên
Ước lượng nhân viên các bộ phân năm T + 1 (%)
Các bộ phận năm T CTV NQL GSV NTN Kế toán Nghỉ việc
Cộng tác viên .70 .30
Người quản lý .10 .80 .10
Giám sát viên .12 .60 .28
Người thâm niên .20 .55 .25
Kế toán .15 .65 .20
Part B. Định mức nhân viên
Ước lượng nhân viên các bộ phân năm T + 1
Định mức
Các bộ phận năm T ban đầu P M S Sr A Exit
Cộng tác viên 50 35 15
Người quản lý 150 15 120 15
Giám sát viên 250 30 150 70
Người thâm niên 500 100 275 125
Kế toán 1000 150 650 200

50 150 250 425 650
3.3.2 Dự đoán nguồn cung bên ngoài:
Khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng được cẩu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến môt nguồn khác để bổ xung những
khuyết thiếu về nhân lực đó. Khi xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau:
- Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác đông trực tiếp đến quy mô và cơ cấu nhân lực.
- Tình hình di dân.
- Tỉ lệ tham gia lực lượng lao động.
- Xu hướng phát triển nghề nghiệp, dùng phương pháp thống kê và dự báo để phân tích yếu tố này.
- Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này.
3.3.3 Phân tích sự thiếu hụt
Mục đích: so sánh nguồn cung - cầu lao động
⇒ Đưa ra những chính sách, kế hoạch nhân lực đáp ứng đầy đủ yêu cầu và tính cấp thiết của công việc.
3.4 Phát triển kế hoạch hành động
3.4.1 Phân tích thiếu hụt để đề ra các chính sách/kế hoạch/chương trình
Hình - (Silde trang 126 - Giáo trình của Cô)
16
Cầu vượt cung Cung vượt cầu Cung cân bằng cầu
1. Đào tạo, tái đào tạo
2. Đề bạt nội bộ
3. Tuyển từ bên ngoài
4. Sử dụng LĐ ko thường xuyên
5. Biểu đồ thuyên chuyển
6. Vệ tinh
7. Ngoài giờ
1. Giảm lương
2. Giảm giờ làm
3. Nghỉ hưu sớm
4. Cho thôi việc
5. Chia sẽ công việc
1. Thay thế

2. Thuyên chuyển nội bộ, bố trí lại
3.4.2 Thực hiện:
- Tuyển chọn nhân viên
- Đào tạo và phát triển nhân viên
- Đánh giá kết quả công việc của nhân viên
- Quản lý hệ thống lương thưởng
Các vấn đề trên đã được học và thảo luận kĩ, nhóm chúng tôi xin phép không trình bày lại.
3.4.3 Vấn đề khác
Bên trên là những vấn đề cơ bản, ngoài ra còn có các vấn đề khác:
1) Dự toán ngân sách của phòng nhân lực:
+ Chi phí tổ chức các hoạt động về nguồn nhân lực trong tổ chức: Đào tạo, huấn luyện, tổ chức sự kiện, quảng cáo tuyển dụng, …
+ Chi phí văn phòng
+ Chi phí về quỹ lương cho đội ngũ cán bộ nhân viên: Lương, thưởng,
Phân tích, thống kê dữ liệu các năm để dự toán ngân sách hợp lý cho năm kế hoạch và phân bổ ngân sách cho các quý.
2) Kiểm tra đánh giá thực hiện:
Xem Clip phần 10 chia sẻ hoạch định hiệu quả
HẾT PHẦN LÝ THUYẾT
17
II.3. TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN KHÁC CÙNG VỚI LỚP:
- Tình huống 1:
Phân biệt thuật ngữ succession planning chart và carrer path trong Dự báo nguồn cung nội bộ
- Tình huống 2:
Năng suất lao động của Việt Nam rất là thấp: 1/5 so với Thái Lan, 1/15 so với Malaysia, 1/23 so với Hàn Quốc, điều đó cho thấy các
doanh nghiệp Việt Nam đang trả 1 mức lương cao 1 năng suất lao động thấp, điều đó dẫn đến việc cào bằng, khiến cho những người chất
lượng cao nhưng hưởng mức lương ko tương xứng, có ý kiến cho rằng đây là hệ quả của hoạch định nhân lực thiếu khoa học, thiếu dài
hơi?
- Tình huống 3:
Xem phần 4 của clip chia sẻ hoạch định chiến lược NNL hiệu quả
- Tình huống 4:
Hoạch định nguồn nhân lực như thế nào? Nếu xem xét theo chu kì sống của tổ chức: Xem sách của John Wiley & sons trang 6~9:

Giai đoạn Mục đích Đóng góp của nguồn nhân lực
1. Giai
đoạn chấp
nhận rủi ro
Tồn tại và phát
triển
Cần phải thuê và duy trì nhân viên; chú trọng vào việc tạo ra các kế
hoạch để đo hiệu suất và quyết định trả lương.
2. Giai
đoạn cộng
đồng
Nhìn nhận về phát
triển và khắc phục
xung đột
Cần phát triển các kênh thông tin liên lạc rõ ràng, nhấn mạnh vào việc
xây dựng lòng trung thành mạnh mẽ giữa các nhân viên.
3. Giai
đoạn
trưởng
thành
Sản xuất hiệu quả Cần phải tạo ra qui trình chính thức cho tuyển dụng, đào tạo và chính
sách lương thưởng; nhấn mạnh vào cải tiến liên tục các kỹ năng và
động lực của nhân viên.
4. Giai
đoạn ở
đỉnh cao
Thích ứng và đổi
mới
Cần phải thay đổi hoạt động để đáp ứng nhu cầu thay đổi, tập trung vào
cách thức mới để tổ chức các nhiệm vụ công việc.

Qua bảng trên, có các vấn đề được đặt ra trong hoạch định nguồn nhân lực như sau:
Vấn đề thứ nhất:
Qui trình hoạch định ở Nestle hay qui trình chung sách của cô đưa ra là qui trình để nhìn mình để hoàn thiện (chỉnh sửa, …) hay tái cấu
trúc, tái cơ cấu lại (giai đoạn 2~3)
Ý 1: Ở Việt Nam khi xem xét về hoạch định nguồn nhân lực của 1 công ty, nhang nhãng hay xuất hiện thuật ngữ đánh giá để hoàn thiện
hoạch định nguồn nhân lực hay tái cấu trúc, tái cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh.
18
Ví dụ: Trong giai đoạn khó khăn 2013 hiện nay, hoạch định nguồn nhân lực ra sao? Xem clip chia sẻ hoạch định nguồn nhân lực hiệu
quả phần 6.
⇒ Các diễn giả: đều kêu gọi cần hoàn thiện lộ trình thực hiện,
Ý 2: Có các vấn đề đối mặt/đăt ra trong khủng hoảng/khó khăn hiện nay hay ví dụ từ clip chi sẻ hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả phần
7?
⇒ Chung qui đối với Việt Nam chúng ta chỉ có thuật ngữ chỉnh với sửa?
Vấn đề ngay từ đầu phải làm ra sao? Và khi nào cần làm lại từ đầu?
Vì vậy, đặt ra 2 vấn đề tiếp theo:
Vấn đề thứ hai:
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho công ty mới ra sao (Giai đoạn 1)?
Chiến lược và hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho 1 công ty mới hoàn toàn.
+ Tất nhiên được đặt ra khi công ty bắt đầu thành lập rồi.
+ Vậy cần phải có chiến lược và hoạch định chiến lược nguồn nhân lực như thế nào để đáp ứng nhu cầu nhân lực của tổ chức?
Vấn đề thứ ba:
Ở giai đoạn 4, đặt ra vấn đề về tái lập công (Đây là khái niệm mới ở Việt Nam: Xem thêm sách tái lập về công ty) , có cần thiết đặt ra vấn
đề: hoạch định chiến lược nguồn nhân lực trong giai đoạn tái lập này nó như thế nào? Phần này xem các clip liên quan đến sách Tái lập
công ty
Trên cơ sơ ý tưởng về “tái lập công ty”, vấn đề:
+ Tái lập chiến lược và hoạch định chiến lược nguồn nhân lực có được đặt ra hay không?
+ Khi nào cần tái lập lại?
+ Nó làm như thế nào?
- Tiếp theo, nhờ cô và các bạn trong lớp cho đóng góp về các vấn đề khác nữa.
19

II. THẢO LUẬN VỀ LUẬN VĂN CÔNG TY XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ 8