5 điều cần học từ tiếp tân ppt

5 điều cần học từ tiếp tân
Nếu biết cách khai thác nhân viên tiếp tân, chủ doanh nghiệp có thể biết
thêm nhiều điều không ngờ.
1. Ngôn ngữ cử chỉ từng người. Khi nhận và chuyển điện thoại, tiếp tân sẽ
dần dần biết phân chia khách hàng nào gọi đến theo từng nhóm. Đồng thời,
biết là khách nào gọi đến thì chuyển điện, khách nào gọi đến thì không. Tiếp
xúc với rất nhiều người ngày qua ngày giúp nhân viên tiếp tân có kinh
nghiệm dự đoán tính cách và phân tích thái độ, hành xử của mọi người.

2. Ai kích thích hứng khởi trong công ty? Làm chủ, làm sếp, bạn có thể
biết nhân viên nào có kết quả làm việc tốt nhất. Nhưng, bạn khó biết ai là
người được yêu mến nhất, hoặc bị bàn tán nhiều nhất. Nhân viên tiếp tân có
thể cho bạn biết nhân viên bán hàng nào nhận được nhiều cuộc gọi từ khách
hàng nhất. Đó mới chính là người tích cực tìm kiếm cơ hội kinh doanh cho
công ty.
3. Vấn đề trong nội bộ doanh nghiệp. Bạn chỉ biết có những vấn đề của
mình, như điện thoại hư và nước trong nhà vệ sinh chảy yếu. Nhưng, những
vấn đề khác của doanh nghiệp là gì? Máy chạy chậm? Mạng yếu? Kính vỡ?
Sàn dơ? bất cứ vấn đề gì đều truyền xuống tiếp tân. Nhân viên tiếp tân biết
rõ các khó khăn công ty cần giải quyết.

4. Người nào hoạt động nhóm tốt. Khi nghỉ trưa, có người cùng ăn với
đồng nghiệp, người lại dành thời gian cho khách hàng, người thì lui cui ăn
một mình… Đó là năng lực giao tế và tính cách của từng nhân viên, mà chỉ
tiếp tân ngồi bám lấy bàn trực mới có cơ hội nhìn thấy và hiểu.
5. Đời sống tinh thần nhân viên. Trong công ty, hơn đâu khác hết, chính vị
trí tiếp tân là nơi nhiều người tìm đến để giải tỏa tâm lý. Vui, buồn, hài lòng,
bất mãn… Tất cả đều được chia sẻ tại bàn tiếp tân thân quen. Muốn biết tâm
trạng nhân viên về công việc cũng như đời sống tình cảm? Hãy hỏi nhân
viên tiếp tân.
Với nhiều người, con số ấy thật đáng tự hào để phấn đấu, một mục tiêu

hoành tráng làm tôn thêm vẻ ngoài cho công ty họ. Tuy nhiên, khi tình
huống xấu xảy ra, mục tiêu bất thành, tinh thần nhân viên tụt dốc, nhà quản
lý bị nhìn nhận như nhà không tưởng, thì những người có trách nhiệm lại
bắt đầu “chơi trò chuyền bóng” qua lại.
Ngoài ra, phần việc thứ hai chính là hỗ trợ nhau để thực thi mục tiêu đó.
Chẳng hạn như, giám đốc kinh doanh có thể biết rất chính xác con số mục
tiêu lợi nhuận tương đương với việc cần bán đi bao nhiêu sản phẩm, nhưng
vị giám đốc này lại không có kế hoạch hành độngđể thúc đẩy lượng hàng
bán đi. Họ chỉ ra lệnh cho nhân viên mình làm việc cật lực mà không có bất
kỳ sự hỗ trợ nào. Trong khi đó, làm việc chăm chỉ giờ đây không còn là tiêu
chí số một nữa, mà sự chăm chỉ cần được hỗ trợ thêm với phương pháp hiệu
quả và hệ thống hỗ trợ tối ưu.
Nhìn chung, những suy nghĩ chủ quan, thiếu suy xét, hy vọng quá lớn vào
năng lực bản thân và tập thể, cộng với áp lực trước nhu cầu tăng trưởng của
tổ chức có thể là các nguyên nhân khiến nhà lãnh đạo đề ra những mục tiêu
quá cao, quá khó cho tổ chức của họ.
Ngược lại, sự thiếu tự tin cũng khiến không ít nhà lãnh đạo mãi mãi quẩn
quanh với mục tiêu thấp và vừa, bõ lỡ những cơ hội bứt phá hiếm hoi. Do
đó, thế vững chắc hơn kiềng ba chân của một mục tiêu, chính là tính thực tế,
nhất quán, kế hoạch hành động và hỗ trợ thực thi mục tiêu ấy cho đến phút
cuối.