Để nhân tài của bạn không trở thành nạn nhân của nguyên lý Peter docx

Để nhân tài của bạn không trở thành nạn
nhân của nguyên lý Peter
Đừng đánh cược rằng những nhân viên xuất sắc nhất
của bạn cũng sẽ thành công ở vai trò mới.
Đã hơn bốn thập kỷ kể từ khi Tiến sĩ Laurence J.Peter và
Raymond Hull đặt tên cho một lỗi trong quản lý nhân tài
là“Nguyên tắc Peter”. Quyển sách của họ đặt ra một góc
nhìn hài hước về cấu trúc công ty để giải thích việc
những người không đủ năng lực được đề bạt vào những
vị trí không phù hợp với họ. Vấn đề là, khi bạn làm việc
cho một người (hoặc là người đó), điều đó không vui vẻ
chút nào. Làm sao để bạn tránh được việc trở thành nạn
nhân của Nguyên lý Peter?
Theo Wikipedia, Nguyên lý Peter
cho rằng trong một tổ chức, một người được thăng chức mỗi khi người đó làm việc hết năng lực
của mình. Kết quả là họ sẽ được thăng chức từ vị trí này lên vị trí khác đến khi họ được đề bạt
vào một vị trí mà trong đó họ không còn đủ năng lực thực hiện nữa, và từ đó họ không thể thăng
tiến hơn nữa.
Có người cho rằng các đồng nghiệp không đạt được tiềm năng cao nhất của mình là những người đảm
nhận phần việc của những người khác, và rằng cấp dưới phải thông thạo chiến thuật “quản lý cấp trên”
để phá vỡ ảnh hưởng của các quản lý không đủ năng lực.
Bạn sẽ nghĩ rằng sau nhiều năm sẽ có ai đó phát hiện ra phương thức để tránh hay loại bỏ vấn đề.
Những người ở độ tuổi 20 khi quyển sách này xuất bản giờ đã nghỉ hưu – họ đã hoàn thành sự nghiệp
của mình nhờ vào nguyên lý này. Nó được dạy tại các trường kinh doanh, nhưng rõ ràng là bài học được
học nhưng chưa thuộc lòng. Người ta thường đặt cược rằng “điều đó sẽ không xảy ra lần này.”
Có hai tình huống mà Nguyên lý Peter thường nảy sinh nhất:
 Được thăng chức làm quản lý từ vị trí nhân viên sản xuất giỏi nhất hay kỹ sư tài năng nhất
 Chuyển tiếp từ một người đóng góp cá nhân lên vị trí lãnh đạo nhóm hay quản lý
Thất bại #1. Các nhân viên xuất sắc nhất thiếu các kỹ năng cần thiết
(hoặc tiềm năng để phát triển chúng) để được thăng tiến.
Viễn cảnh thứ nhất có thể là một câu sáo quen thuộc trong kinh doanh, nhưng trong khi vấn đề vẫn tồn

tại, chúng ta sẽ tiếp tục chú ý đến nó. Điều đó hiển nhiên như việc xem một cảnh hay một bộ phim kinh dị
- nhân vật chính sắp mở cửa – phía sau đó có một con quái vật đang rình rập. Chúng ta nghĩ rằng “Đừng
bước vào đó!” nhưng dĩ nhiên họ sẽ vào. Mọi người biết là sai nhưng họ vẫn sẽ làm.
Khi người ta giỏi việc họ làm, ta sẽ dễ cho rằng họ có thể tiếp tục làm việc ở vị trí cao hơn, phát triển các
khả năng của họ, đạt đến cấp độ mới trong tiềm năng của họ. Nhưng điều mà người ta thường xem nhẹ
chính là cách nghĩ tiềm năng là vô hạn. Thay vào đó, khả năng tự nhiên của một số người chỉ phát triển
đến một giới hạn nào đó. Không thể nói rằng các kỹ năng và hành vi mới không thể học hay phát triển
được nhưng phải phát hiện được thời điểm khi chúng vẫn chưa hiện diện để bạn không đề bạt quá sớm
và mạo hiểm.
Bạn hiểu câu sáo nên bạn biết được kết quả: bạn không chỉ mất đi nhân viên bán hàng giỏi nhất mà còn
mất đi năng suất và động lực của nhóm làm việc khi phải tìm kiếm, lực chọn và tuyển dụng thay thế cho
người quản lý đã chọn sai. Chi phí cơ hội bị mất mát có thể lớn hơn rất nhiều.
Thất bại #2. Những người cống hiến cá nhân thiếu lối tư duy để thay
đổi từ “tôi” sang “chúng ta”
Tình huống thứ hai ít sáo rỗng hơn nhưng lại khá phổ biến: những người đóng góp cá nhân lớn chuyển
sang vai trò đóng góp cho đội hay nhóm làm việc mà trong đó họ phải thay đổi tư duy từ “tôi” sang “chúng
ta”. Bản chất của việc phân cấp trong quản lý là để các lãnh đạo chịu trách nhiệm một nhóm cấp dưới
gồm nhiều người hơn. Bên trong cấu trúc cấp bậc này có quản lý, nhóm và các cá nhân khác.
Khi một người đóng góp cá nhân được khai thác để đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, sự thay đổi sẽ dễ
dàng nếu họ sẵn sàng và có thể lãnh đạo những người khác. Nhưng đối với một số người, nhiệm vụ này
lại là một thách thức khó khăn. Một người đóng góp cá nhân thành công biết mình chịu trách nhiệm làm
gì, có thể hoàn thành các nhiệm vụ như mục tiêu đề ra và đúng thời gian và quản lý tốt bản thân. Việc
mở rộng vai trò chịu trách nhiệm cho những người khác và công việc của họ hoàn toàn xa lạ với họ. Họ
có thể không thích bảo người khác phải làm gì hoặc tệ hơn, họ bó buộc vai trò mới của mình quá chặt và
chỉ huy các đồng nghiệp vào chỗ chết. Họ thích tự mình làm các nhiệm vụ và không thoải mái khi chia sẻ
công việc hay giao trách nhiệm cho những người khác vì điều đó buộc họ phải từ bỏ quyền kiểm soát
(hoặc họ không chịu chấp nhận điều đó).
Điều này không có nghĩa là người đó ích kỷ, nhưng thể hiện rằng họ chưa phát triển khả năng để quản lý
người khác và tận dụng được sức hút lãnh đạo của mình.
Bạn có thể ngăn ngừa nguyên lý Peter bằng cách nào?

Đừng đặt cược vào việc quản lý nhân tài và việc đề bạt mà khiến bạn mắc phải nguyên lý Peter, Thay
vào đó, hãy dành thời gian để đảm bảo rằng bạn chọn đúng người vào đúng vị trí cho bạn và cho họ.
1. Đảm bảo rằng người đó có nguyện vọng và khuynh hướng
trở thành lãnh đạo
Nếu họ không có khuynh hướng đó, đừng ép buộc họ, thay vào đó hãy tạo ra còn đường nghề nghiệp để
tối đa hóa cống hiến của họ và nhận được những thành tích mà họ tạo dựng được.
Và nếu họ không có nguyện vọng làm lãnh đạo, đừng bắt buộc họ - có thể họ chưa sẵn sàng hoặc đã
biết rằng họ không thích hợp làm việc đó. Một số người bẩm sinh là những người đi theo một lãnh đạo và
họ hài lòng với vai trò đó. Sử dụng các bài đánh giá để giúp xác định những nhà lãnh đạo nhiều tiềm
năng ở giai đoạn đầu và giúp họ phát triển để khi cơ hội thăng chức cho họ đến thì họ sẵn sàng và bạn
tự tin với quyết định của mình.
2. Đừng cho rằng mọi người biết cách lãnh đạo
Đặc biệt đối với những người lần đầu tiên làm quản lý, hãy đưa cho họ các phản hồi khách quan và đào
tạo họ từ sớm và thường xuyên. Nếu họ dễ dàng chuyển tiếp vào vị trí mới, bạn có thể nhìn về tương lai
để biết cách bạn có thể giúp họ mở rộng kỹ năng lãnh đạo để sẵn sàng cho các tình huống lớn hơn trong
tương lai. Nhưng hầu hết các quản lý mới sẽ học được nhiều từ việc đào tạo hơn là khi bị quăng vào
giữa bầy sói chỉ để biết rằng họ sẽ thất bại nặng nề.
Như đã thể hiện trong đoạn video, phản hồi 360 độ có thể vạch ra những thiếu sót của lãnh đạo và cho
họ cơ hội cải thiện khả năng của mìn
Ảnh: />Nguồn: Profiles International

You might like:
Quản lý xung đột giữa nhân viên như thế nào cho tốt ?
4 sai lầm cần tránh khi đi công tác cùng sếp
Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn giữa nhân viên ?
Bí quyết tuyển dụng nhân viên bán hàng của Apple
Tags: Quản Trị Nhân Sự, Kỹ Năng Lãnh Đạo
Visit or for more
details