Chapter 17 - Chien Luoc va Co Cau To Chuc Luc Luong Ban Hang
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.43 MB, 22 trang )
CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ CẤU
TỎ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÔNG TY
>@AMPm
Chiến lược bán hàng trong chiến lược tổng thể của cơng ty
Thiết kế mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng
Thay đổi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
Ví dụ điển hình về sự thay đổi cơ cấu lực lượng bán hàng của cơng ty Xerox
Bài tập tình huống:
Cơng ty Schmitt Meats
Tóm tắt
Mục đích của chương
này là cung
cấp những
hiểu
biết về hoạt động
bán
hàng
cá nhân và quản trị bán hàng thích hợp trong chiến lược và tổ chức của Cơng ty. Đầu
chương thảo luận sơ qua về chiến lược tổng thể và mối quan hệ của nó với chiến lược
kinh doanh và chiến lược marketing.
cho
phần
hàng
cụ
phương
tiếp theo
thể.
về việc xây
Phần
cuối
của
án tổ chức lực lượng
Những
nội dung quan trọng này sẽ tạo nên tảng
dựng
điều
hành
chương
đưa
ra
bán
hàng,
một
cơ cấu
những
nguyên
tổ chức
tắc
lực lượng
đánh
giá,
bán
những
mô tả khái quát tại sao công ty thiết bị văn
phòng Xerox thay đổi cách tổ chức lực lượng bán hàng của họ
Điều gì đã khiến cho một trong số những
thế giới nhấn
mạnh
vai trị của
mình? Tại sao việc bán
hàng
bán
cá nhân
hàng
Lời giải đáp cho
những
câu
cá nhân
đợc xem
tái thiết lập và duy trì quan hệ với khách
cơng ty mạnh
trong
và nổi tiếng hàng
chiến
là một trong
những
đầu
lược tổng thể của
cách tốt nhất để
hàng?
hỏi trên và những
vẫn
đề khác
liên quan
đến
bán
hàng cá nhân và quản trị bán hàng trong chiến lược và cơ cấu tổ chức của Công ty là
những
mục tiêu của chương
này
1. Chiến lược bán hàng trong chiến lược tổng thê của công ty
Để hiểu được việc quản lý bán hàng và bán hàng cá nhân có ảnh hưởng và vị
trí như thế nào trong cơ cấu và chiến lược của công ty chúng ta cũng phải nắm
những
hiểu
biết cơ bản về việc xây dựng
chiến
cơng ty.
Tính thứ bậc trong việc xây dựng chiến lược
lược và thực
hiện chiến
được
lược ấy của
Như được
mơ tả trong
hình kim tự tháp. Đỉnh
Hội đồng
quản
hình 2.1, cấu trúc tổ chức của Công
của kim tự tháp này chính
trị (CEO)
và một số chuyên
là Hội đồng
viên điêu hành
dù lớn hay nhỏ thì hình dạng
của sơ đồ này thơng thường
biệt, có chăng,
kích thước
chun
hành
là ở quy
mơ,
viên cao cấp này là hàng
của
loạt những
sơ đồ mà
cán
ty thường
giám
là mang
đốc và Chủ tịch
khác nữa. Đối với cơng ty
là giống
thơi.
bộ thừa
Dưới
hành
nhau. Điểm
quyền
của
có trách
khác
những
nhiệm
hoạt động của những thành tố trong cơng ty sao cho có nhiều lợi nhuận
điều
nhất.
Chủ tịch, Tông giám
đôc
' Trung cấp quản lý của `
từng ban
Nhân
viên
Hình 2.1. Cơ cấu có tính cấp bậc tổng hợp
Trong
dạng
đốc và những
tổ chức này, Chủ tịch Hội đồng
chun
viên quản
tồn cơng ty. Cấp thừa
hành
cấp
nêu
trên
đề
ra như
đã
quản
trị (CEO),
lý cấp cao đặt ra những
mục tiêu và chiến
kế tiếp sẽ lần lượt căn cứ vào những
trên,
đưa
ra những
mục
cùng với Ban
tiêu
ở cấp
giám
lược cho
mục tiêu đã được
độ thừa
hành
của
mình. Vì vậy, những mục tiêu và chiến lược tổng thể sẽ là căn cứ để những cấp thừa
hành thấp hơn đặt ra mục tiêu và xây dựng chiến lược ở cấp của họ. Việc tuân thủ và
thực
chiến
hiện
đúng
những
mục
lược và đặt ra mục
lược kinh
doanh
tiêu
chiến
tiêu của
lược do cấp
các cấp tiếp theo
và tiếp thị của từng
cấp thừa
hành
trên
đề
ra trong
sẽ bảo đảm
sẽ củng
việc xây
dựng
những
chiến
rằng
cố hơn
nữa
chiến
lược
tổng thể chứ khơng phải gây cản trở cho nó.
Do vậy, mục tiêu và chiến lược tổng thể cuối cùng sẽ ảnh hưởng
của lực lượng
bán hàng và thậm
chí đến từng hành vi hàng
lý bán hàng cũng như người đại diện bán hàng.
đến cơ cấu
ngày của giám đốc quản
Xây dựng chiến lược tổng thé
Những chuyên viên thừa hành ở cấp tổng thể sẽ đánh giá xem xét về điều kiện
môi trường
xung
quanh,
đánh
giá những
nguồn
lực của công
ty, đặt ra những
mục
tiêu tổng thể và xây dựng chiến lược tổng thể đưa ra hướng phát triển của Công ty.
Bạn cần xác định được mình
trong việc ấy hay có thể hồn
phải đi đến đâu, phải đạt được
thành
được
hay khơng.
những
Các cơng ty cũng
thành
cơng
cần phải có
những mục tiêu rõ ràng để phấn đấu đạt được. Chẳng hạn Giám đốc của một cơng ty
hóa chất nhất trí theo đuổi ba mục tiêu chính yếu:
1.
Thay đổi cơ cấu sản phẩm hóa chất tổng hợp có thể tái chế được hiện nay dựa
trên cơ sở mở
rộng
vốn
sang
một cơ cấu
mới
với những
sản
đặc biệt có thể đem lại tối thiểu 25% thu nhập trước thuế.
2.
3.
những
Cơng
bình qn và thị phần trong năm ấy.
mục tiêu trên đã tạo ra những
hàng
khoản
ty đề
chất
Tối thiếu phải đạt được một điểm có ý nghĩa nào đó.
trung gian. Hơn nữa, những
kinh doanh
hóa
Phấn đấu đạt được vị trí cao nhất trong ngành về cả hai mặt tốc
độ gia tăng lợi nhuận
Những
phẩm
năm
tiên
ra.
Mối
quan
cấp thừa hành
mục tiêu trên đây có liên hệ trực tiếp với những
của từng
thưởng
hướng đi cụ thể cho những
bộ phận
cho
hệ
những
trực
nhân
tiếp
thưởng cho những cán bộ điều hành
trong công ty và cũng
viên
giữa
những
phấn
những
đấu
mục
liên hệ mật thiết với
đạt
tiêu
mục tiêu
được
và
mục
những
tiêu
của
khoản
tiên
bộ phận của công ty cho thấy rằng những
mục tiêu tổng thể đã được các cấp thấu hiểu và thi hành đúng đẳn.
Chiến lược tổng thé
Chiến
những
lược
nhà quản
là "Một
loạt
những
quy
định,
quyết
lý của một xí nghiệp đạt đến những
tâm
huớng
dẫn
hay
chỉ đạo
mục tiêu dài hạn của họ”. Chiến
lược sẽ tạo ra:
- Hướng
phát triển mà công ty phải tuân theo trong môi trường đã được xác định.
- Hướng
dẫn, chỉ đạo việc tính tốn phân bổ các nguồn
lực.
- Nó cũng đưa ra logic để hợp nhất những xu thế phát triển mang tính cục bộ
của từng bộ phận trong Công ty, theo cùng một hướng đi.
Trong việc xác định hướng
phát triển cũng
như hướng
dẫn đánh
giá các nguồn
lực, chiến lược tổng thể đã tạo ra một nền tảng, một khuôn thước cho từng bộ phận
sản xuất kinh
doanh
trong
công
ty để xây dựng
những
kế hoạch
và chiến
lược của
họ.
Một khi những
tất cả những
nhau
trong
đơn
mục tiêu và chiến lược tổng thể của công ty đã được xác định,
vị kinh
việc thực
doanh
hiện.
chiến
Một
đơn
lược
(SBU)
trong
công
ty phải
vị kinh
doanh
chiến
lược
(SBU)
những hoạt động kinh doanh hay sản phẩm
phối
hợp
là một
với
"nhóm
nào đó hợp thành những thực thể có tổ
chức đủ lớn và tương đối đồng nhất để thực hiện việc quản lý những
nhân tố chiến
lược
Cơng
nhất
ảnh
hưởng
đến
hoạt
động
của
họ”.
Trong
hình
2.2.,
một
ty dược
phẩm đã tổ chức năm bộ phận của họ thành những SBU. Trong số năm bộ phận này,
có những
phận
bộ phận
cịn có những
Cơng
ty con
hay những
chi nhánh
khác
mà
mỗi
bộ
này tạo ra hàng trăm triệu đô la thu nhập.
Chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng
Chiến
lược tổng
hợp phản
thị trường và khả năng
ánh
lợi dụng
những
những
đánh
giá của công ty về điều kiện, cơ hội
cơ hội kinh doanh
ấy của Công ty. Trong việc
đánh giá ấy, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) được xem xét như một thành tố
của
Cơng
hoạt
ty. Căn
động
hơn,
cứ vào
thu
hẹp
kết quả
lại, duy
đánh
giá ấy, cơng
trì như trước
hay
ty quyết
chun
định
mơn
có thể mở
hóa
ở một
rộng
đơn
vị
chiến lược nào đó. Quyết định ấy có thể rơi vào một trong bốn chiến lược thị phần có
thể xảy ra đối với đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU)
như sau: Xây dựng, duy trì,
thu hoạch và gạt bỏ.
Có rất nhiều cơng ty khơng thể thơng tin về chiến lược tổng thể đến cấp bán
hàng. Thất bại này vẫn xảy ra mặc
những
mi
liên hệ trực tiếp giữa chiến
sách bán hàng. Mối quan
Những
sách
chính
va
mục
tiêu bán hàng
Những
bán
bản
mục
hàng
dù những
Những
Duy trì
dựng
cơ doanh số
hệ
với
cứu
và những
đã chỉ ra rằng có
mục
tiêu và chính
họa trong bảng 2.1.
chiến lược thị phần
tiêu Xây
chế
nghiên
lược marketing
hệ như thế đã được minh
Xây dựng
Quan
kết quả
Duy
trì
số
chặt - Củng
những
trong
Thu hoạch
doanh
Cắt
Gạt bỏ
giảm
chi Giảm
phí bán hàng
cố vị trí Chỉ
nhằm
thị những
tối
thiểu
|phi ban hàng
vào Giảm
khách
hàng dự trữ
chỉ
phân
phối
trường
-
hàng
Quan
thêm
hệ trọng, mang
với
số
quan
một
điểm
lợi
nhuận
lại
cao
bán mà thơi
khác nữa
Những
nhiệm Đến
vụ
chính
của
hoạt
yếu với
động
tiếp
khác
hàng
và
khách
mới
bán hàng
xúc Tiếp xúc có chủ Tiếp
hàng
tiêm
đích
một
xúc
và Cắt hẳn dự trữ
số phục vụ một số
khách
hàng
hiện có
năng
khách
hàng
quan
trọng
nhất,
mang
nhuận
lợi
nhất mà
thơi
Cung
ứng
dịch Gia
vụ ở mức cao
tăng
mức
Loại
ứng
dịch
khách
hàng
số khơng
mấy
cung
vụ
ở
một
khách
hàng
hiện có
bỏ
những
quan
Cắt hẳn dịch vụ
trọng.
Giảm
dịch
vụ
Giảm dự trữ
Thu
thập Tiếp
thông tin phản
hôi
của
xúc
khách
hàng mới
sản
phẩm/thị
trường
Cung
cách
đãi Lương
và
ngộ
được
đề số
khuyến
nghị
Bảng
một
khích khác
2.1: Chiến
Lương
hoa
cộng
hồng
và cộng
tiên thưởng
lược thị phần và những
Lương
(có
thêm
thưởng
thể Lương
tiên
nào đó)
chính sách về lực lượng
bán hàng
Xây dựng
Chiến
lược "xây
dựng"
của một đơn vị kinh doanh
là chiến
chiến
luợc mở
lược (SBU)
rộng,
trong
phản
ánh
chiến
một thị trường
lược phát triển
hoặc một số hoặc
thị trường cụ thể. Căn cứ trên những kết quả điều tra thị trường thể hiện rằng điều
kiện thị trường
ban quan
là thuận
lợi và cơng ty có thể thành công với một thị phần
trị mới quyết định dành
(tiền vốn, thời gian, nhân
những
nguồn
lực) vào thị trường
lực quan
nào đó,
trọng, cơ bản của Công
này để gia tăng thị phần
ty
và lợi nhuận.
Lấy ví dụ
nhiều
như Cơng
tỷ đơ
ty thực
la, hiện
nay
phẩm
đang
Nestles,
tập trung
là một
nỗ
cơng
ty quốc
lực để gia tăng
tế có vốn
thị
phần
lên đến
ở những
thị
trường chính yếu trên thế giới. Chiến lược phát triển này cũng tương tự như giai đoạn
"giới thiệu" và "phát triển" của vòng đời sản phẩm.
Mục
tiêu của
"chiến
lược xây dựng”
công ty vẫn gia tăng được doanh
hơn
nữa. Đại diện bán
hàng
về mặt giá cả, kế hoạch
của
là làm
số, đồng
thời mở
phải hoạt động
chiêu thị, cổ động
Trong
giai đoạn
"chiến
nhiều
nỗ lực hơn từ phía bán
sao với số khách
rộng
này,
sản
mức
phẩm
hàng, dịch vụ bán hàng
hiện
trung gian đại lý
tăng trưởng
mới
ở những
có mà
lưới trung gian đại lý
rất chặt chẽ với những
và giữ vững
lược xây dựng"
mạng
hàng
của Cơng
doanh
số.
ty địi hỏi
trình độ cao, ngồi
ra
cịn cần nhiều hoạt động yểm trợ, quảng cáo đặc biệt khác.
Một mơi trường
phát triển nhanh
có được thơng tin, am
những
những
trình
bán
hàng
khuyến
bán
địi hỏi nhân viên bán hàng
phải
hiểu thị trường, tình hình cạnh tranh càng đầy đủ càng tốt. Do
nỗ lực bán hàng
đại diện
nhạy thường
bao giờ cũng đi trước kết quả về doanh
phải có những
mức
lương
căn
bản.
Ngồi
số, những
nhân viên,
ra, cơng ty cần
phải có
khích đãi ngộ khác để kích thích nhân viên bán hàng đẩy mạnh
hàng
giới thiệu
sản
phẩm
mới,
viên bán hàng ấy đựoc giao bán những
đặc
biệt là trong
sản phẩm
trường
hợp
những
đã được giới thiệu và thâm
quá
nhân
nhập từ
trước với một mức doanh số khốn được giao.
Duy trì
Trong
chiến
lược "duy trì" này, bộ máy
theo đuổi mục tiêu gia tăng doanh
trong một thị trường
lẽ trong
quản
trị quyết định không
số và lợi nhuận
của một sản phẩm
cịn năng
nổ
nào đó hay
nào đó nữa. Cơng ty ấy buộc phải duy trì trong thị trường ấy, có
một thời gian dài tiếp theo.
Nhưng
việc tận dụng các nguồn
lực của Công ty
cho sản phẩm/thị trường ấy giờ đây phải được cân nhắc thận trọng để giữ cân bằng
với mức
gia tăng chậm,
tài vật lực của cơng
thậm
ty ở mức
chí khơng
tăng. Chúng
ta chỉ dùng
vừa đủ để duy trì củng
mà thơi. Đây là chiến lược thụ động điều tiết những
cố mức
hoạt động
những
lợi nhuận
phân
nguồn
nhân
và thị phần
phối, cổ động và
bán hàng.
Giai đoạn
"duy trì" ở đây có thể so sánh
trong vịng đời sản phẩm.
thơng
cao để hồn
tồn
Những
mới trưởng
thành
Lực lượng bán hàng tập trung giữ gìn thị phần và lợi nhuận
qua việc tiếp xúc với những
ưu thế cạnh tranh.
được với giai đoạn
khách
loại bỏ khả
khách
hàng
năng
hàng
hiện có mà
cơng
hiện có này được cung
cạnh
tranh
ty đã hồn
tồn
có
ứng dịch vụ ở mức độ
từ các đối thủ của Công
ty. Công
ty
chỉ còn quan tâm
một cách
rất chắt lọc đến một số khách
hàng tiềm năng
khi những
khách hàng tiềm năng ấy biểu hiện sẽ mang lại một triển vọng nhiều lợi nhuận hoặc
nhiêu ưu thế cho công ty.
Thu hoạch nhanh
Trong
giai đoạn
marketing
đoạn
của
công
áp
dụng
ty cho thấy
này vẫn cịn rất đáng
họ trong
giảm
thị trường
bớt
việc
marketing
tận
trong
càng tốt trong
chiến
lược
rằng
"thu
mặc
hoạch
dù tình
nhanh”
hình
này,
những
lợi nhuận
của
đánh
giá
họ trong
giai
kể nhưng theo đánh giá dài hạn thì cơ hội kinh doanh của
ấy sắp đi qua.
dụng
nguồn
giai đoạn
này
Do vậy,
lực của
là phải
Ban
Công
làm
quản
trị của Công
ty trong
thị trường
sao gia tăng
lúc công ty từ từ rút khỏi thị trường.
ty phải
được
Ngồi
này.
càng
dần
dần
Chiến
nhiêu
lược
doanh
số
ra, cơng ty cịn phải kiểm
tra quản lý chi phí thật chặt chẽ để đạt được càng nhiều lợi ích tài chính.
Lúc này, vịng đời sản phẩm đã đạt đến điểm cực đại và bắt đầu suy giảm. Lực
lượng bán hàng giờ đây chỉ tập trung vào những
thơi. Những
khách
Cơng ty sẽ quản
được
đồng
hàng
hàng
lớn nhất, có lợi nhất mà
nhỏ khác sẽ dần dần ít được quan tâm và phục vụ hơn nữa.
lý chi phí rất chặt chẽ, sẽ ra sức khai thác sản phẩm
lợi nhuận
nhất, cùng
khách
cuối
cùng.
với một số khoản
Lương
sẽ
tiền thưởng
là chính
sách
cho việc nhân
đãi
ngộ
này dé thu
nhân
viên
cơ bản
viên thực hiện cắt giảm
phí hoặc được lợi nhuận cao trong khu vực địa lý do mình
chỉ
phụ trách .
Gạt bỏ
Do nhiều
ngun
nhân,
Ban quản
trị Cơng
ty nhận
định rằng ở thị trường
họ khơng cịn cơ hội quyết định chiến lược tổng thể, thông thường
cạnh tranh và thường xảy ra gần đây là do những
tranh tích cực hoặc thậm
là do hoạt động
quyết định của Chính
do quyết định nào, Cơng ty có thể buộc phải rút lui khỏi hoạt động
chí phải phải bán tài sản và ngưng
này,
phủ. Cho dù
kinh doanh, cạnh
hoạt động
của Cơng
ty
tại vùng, lãnh thổ ấy.
Đó chính
phụ
trách
đường
là giai đoạn
nhiêu
mặt
hàng,
hàng,
và dự trữ xuống, và thậm
mới
trong
số những
biểu diễn "tắt dần" và công ty đang
Khi tiếp xúc với khách
cấp
kết thúc của vịng đời sản phẩm.
cho
những
khách
nhân
viên
chí trong
hàng
cịn
mặt
muốn
bán
hàng
một số trường
cần
loại sản
hàng
Với nhân viên bán hàng
ấy sẽ
có
một
mặt
hàng
kết thúc nó một cách nhanh
cố gắng
giảm
lượng
hàng
có
chóng.
tồn kho
hợp, họ cịn phải tìm nguồn
cung
phẩm
này,
này.
Trong
giai
đoạn
nhân viên bán hàng gần như chỉ hưởng
lương mà thôi, khơng
có những
dạng
khuyến
khích khác.
Chiến lược tổng thể và người đại diện bán hàng theo lĩnh vực
Những
qua
chiến lược và kế hoạch
hoạt động
những
đại
những
mục
kinh doanh
được áp dụng và thi hành
của họ như thế nào. Cuối cùng, ở cấp giám
diện
bán
hàng,
tiêu doanh
những
số phải
mục
đạt được
tiêu
ấy
trong
được
vùng
xác
đốc quản
định
hàng
lý bán
rất cụ
thể
hoặc đối với từng
ngày
hàng
bao
khách
và
gồm
hàng.
Bên cạnh đó, hoạt động của nhân viên bán hàng cũng được giới hạn cụ thể để đạt
được
những
mục
tiêu nêu
trên. Vì thế, những
kế hoạch
Cơng ty mới được thực hiện thông qua hoạt động
hàng
và chiến
lược tổng
hợp của
ngày của lực lượng bán hàng
theo lĩnh vực.
Chiến
của
hoạt
lược marketing
lực lượng
động
định quảng
của
bán
hàng.
lực lượng
cáo loại dược
không
Trong
bán
phẩm
phải
lúc nào cũng
thực tế, đôi
hàng
nữa.
khi chiến
Chẳng
hạn,
hỗ trợ, bổ sung
lược
Công
cho
marketing
ty Bristol
mới cho trẻ em trực tiếp đến cơng
cịn
hoạt động
ngăn
- Myers
chúng
trở
quyết
chứ khơng
thơng qua sự giới thiệu của các bác sĩ như từ trước đến giờ. Rất nhiều bác sĩ nhi khoa
và những
bệnh
viện giành
cho sinh viên y khoa
thực tập đã ngưng
không
giới thiệu
tất cả sản phẩm của Công ty Bristol - Myers. Người ta cịn kể lại rằng có một bác sĩ
đã mời đại diện bán
hàng
của hãng trên ra khỏi bệnh
viện của ông
cô ấy không được làm phiền ông thêm tại bất kỳ tư gia nào của ông.
ngay và yêu cầu
Ké
hoack chiến lược
tông thể: Xâm
nhập
thị trường
mới
bằng việc
tung ra sẵn phẩm mới và đặt hàng trọng tầm vào chất lượng kỹ thuật
Mục tiêu tổng quát Phải đạt được tự lệ gia tăng lợi nhuận thuẫn là
15% /nam trong 5 nằm tiếp đến
\
t(ễ hoạch chiên lược ở các cần các bộ nhận chúc năng: Xắc định vi tri
trong thị trường của hai ngành ổ tổ và giấy với những công thức mới.
Mục tiểu thị trường: Mở
rộng thị phần của Công tự ching ta trong hai
ngành này lên đến 5% vào nằm tới và 13% trong2 nam tiếp theo
Chiên lược hán hàng: Tập trung lực lượng bán hằng vào những khách
hang trong yéu va phan dau đạt doanh số 25 triệu đồ la đổi với ngành
ô tê và 30 tiệu đề la đổi với ngành giấy.
hiục tiều bắn
hằng:
Bắn
hằng
phục vụ
một khách
hằng
một khu vực trong vịng B tháng đầu đối với mỗi khách hằng
Nha
chính trong
ị
viên hán hàng: Tiệp xúc và giới thiệu sẵn phẩm đến với công tự
giay Wilson va cong ty thiét bi 6 t6 ACME trong thắng tới. Đặt trạng
tâm dịch vụ phục vụ Wilson va gidm chỉ phí đổi với ACME. Đặt mục
tiêu ký được đơn đặt hằng với ACMIE ngay và với Wilson sau 60 ngay
Hình 2.3. Thực hiện chiến lược tổng thé
2. Thiết kế mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng
Mặc dù chiến lược marketing và phân
phối của Công ty thể hiện được mối quan
hệ giữa công ty và thị trường
nhưng
trách
nhiệm
đại diện bán hàng. Vẫn đề còn lại là Cơng ty phải xây
dựng
một mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng của mình thể hiện được chính sách
marketing
của từng cá nhân
và phân
phối của họ, đồng
việc áp dụng
thời tạo điều
những
chiến
lược ấy hồn
kiện để lực lượng
bán
tồn
hàng
là
thực
hiện được chiến lược cơng ty. Việc xây dựng mơ hình tổ chức ấy địi hỏi phải có sự
thấu
hiểu từng
loại lực lượng
bán
hàng,
những
chỉ tiêu của chiến
lược phân
phối và
những phương án mơ hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương.
Phân loại lực lượng bán hàng
Lực
lượng
bán
lượng
hàng
bán
hàng
là cầu
nối
cơ bản
nhất
giữa
Công
được chia làm ba loại: lực lượng của Công
lực lượng hỗn hợp.
Lực lượng bán hàng của Công ty
ty và
thị trường.
ty, đại lý có hợp đồng
Lực
và
Lực lượng bán hàng của một Công ty bao gồm
tất cả những
nhân viên có trách
nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này lại có thể được chia thành
hai loại: Bên trong và bên ngồi.
Lực lượng bán hàng
thường
thơng
tập trung
ở một
cơ quan,
qua điện thoại. Từng
với khách
yếu
bên trong (tại chỗ):
của
hàng.
Công
cá nhân
Loại lực lượng
ty hoặc
ở văn
phòng
và
liên
hệ với
viên
bán
hàng
hiếm
nhân
bán
hàng
là lực lượng
Hầu hết, lực lượng bán hàng bên trong
khách
lực lượng
bán
như lực lượng
hàng
hoạt
ngồi Cơng ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này khơng
tượng
mới
nhưng
với trách
hàng
xuất
hiện.
Trong
nhiệm
lịch
sử cũng
và hoạt động
hay theo sau một hoạt động
yếu
chính
động
bên
phải là một hiện
đã
từng
tơn
hang
nay
chủ yếu
mang
tính xúc tiến cho hoạt động
bán
bán hàng
tại
chủ
khi tiếp xúc trực tiếp
này có thể được dùng
hỗ trợ cho
hàng
lực lượng
như theo dõi những
bán
đơn đặt hàng,
kiểm
soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối
lực lượng
bán hàng
bên trong
này đã được mở
rộng xa hơn và ngày nay nhiêu Công
ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoai của họ.
Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi Cơng ty (văn phịng).
Lực lượng bán hàng
bên ngồi cơng ty thơng thường
lý. Để lực lượng bán hàng
cần có là trong vùng
diện
bán
hàng
này
bên ngồi cơng ty này hoạt động được hiệu quả, điều kiện
lãnh thổ ấy phải có một số lượng
sẽ có trách
giao dịch trực tiếp với khách
hàng.
Ngoại trừ hoạt động
Lực lượng
bán
hàng
bên
nhỏ và lớn từ những
vụ như hãng
hàng
tâm
nhưng
chủ
yếu
được trải ra theo vùng địa
nhiệm
hàng,
bán
bán
hàng
thông
thường
không,
khách
không
sạn đến
phải
duy
bán
rất rộng
ty sản xuất tiêu dùng
hàng
cung
ứng
tại địa bàn
lẻ, đa số lực lượng
ngoài được sử dụng
công
hoặc
khách
hàng
ty bán
buôn.
nhất của
chương
này
vụ thông
doanh
hoạt động
công
Công
dịch
kinh
rãi trong
và hàng
đủ lớn. Người đại
những
nghiệp,
Một trong
là làm
qua
của
khách
ở bên
ngồi.
doanh
nghiệp
cơng
ty dịch
những
sao xây
trọng
dựng
và
quản lý được lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi của Cơng ty.
Lực lượng bán hàng
hoạt động
Cơng
ty cho khách
và khách
đẳn,
cơng
hàng
ty có thể tin tưởng
thiệu và bán sản
hàng
tiêm
vào số nhân
năng.
viên
Với sự đào tạo và quản
bán
của
họ về khả
lý đúng
năng
giới
Cơng ty. Ngồi ra, vì là nhân viên của Cơng ty, họ có thể được hướng
dẫn để thực
khách
khách
nghiệp vụ khơng
hàng,
hàng.
đào
tạo
Lực lượng
phải là bán hàng
nhân
bán
viên
hàng
cịn
bán
hàng
phẩm
hàng
của
u cầu của
vụ
đang tiêu thụ hoặc sản
ngày trình bày sản phẩm
mới theo đúng
hiện những
phẩm
bên ngồi ấy hàng
như thu thập thơng tin, cung
ứng dịch
và
mắc
giải quyết
những
là khối óc về tri thức quản
vướng
lý. Những
của
đại diện
bán hàng với những thành tích xuất sắc có thể được bồi dưỡng, phát triển thêm và
thăng
tiến lên những
những
địa vị quan trọng khác trong cơng ty.
Ni
nhiều
một
dưỡng
một
chi phí, thậm
khoản
địa vị như giám
định
số lượng
kể. Ngoài
khác, chủ yếu chỉ hưởng
Khi
lý bán
bán
hàng
lực lượng
bán
ra, trong
hàng, giám
bên
ngồi
hàng
cơng
tương
ty cịn
đốc sản xuất hay
cơng
ty có thể tốn
đối nhỏ cũng
phải có một
địi hỏi
lực lượng
lớn
lương, để làm cơng tác dự báo và hỗ trợ cho lực lượng
hàng
bên
quản
lý và hỗ trợ họ cũng
khơng
ngồi.
lực lượng
chí một quy mơ
phí đáng
đốc quản
lực lượng
bán
hàng
gia tăng
gia tăng theo,
về quy
mơ,
số lượng
kéo theo sự gia tăng thêm
bán
nhân
về định
viên
phí mà
liên quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
Đại lý theo hợp đông
Loại đại lý theo hợp đồng
cá nhân,
hiệp hội, hội buôn
phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuất.
hoạt động
độc lập, đại diện
xuất hoặc cung
ứng dịch vụ, trong một vùng
ly (commission)
va kinh doanh
gọi
là đại
những
lý hoa
hồng,
đại
tên gọi này phản
biệt được chúng
cặn
ánh
với nhau.
lý tiêu
thụ
những
kẽ, chúng
điểm
đại
lý bán
khác
ta phải đi vào
công
ty một
cách
nhà
nhau
hàng,
hay tạm
nhau, những đại lý đều mang
1.
thời. Cho
hay
mơi
cịn được
giới. Thực
mơn.
ra
để phân
Chương
4
một cách sâu sắc hơn.
bộ phận
trong
kênh
dù số đại lý của từng
những đặc điểm chung
sản
hoa hồng đại
về mặt nào đó, nhưng
rất chi tiết vê chuyên
sản xuất có thể là một
lâu dài
nhà
đại lý độc lập này thường
sẽ đề cập đến đại lý của nhà sản xuất và bán hàng cá nhân
Một đại lý của
hai hay nhiêu
lãnh thổ quy định, hưởng
Những
hay
cho
Họ là những
phân
cơng
phối của
ty có khác
như sau:
Hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau. Chính vì vậy,
những cơng ty khơng thể trang trải được khoản định phí của lực lượng bán
hàng trực tiếp mà phải thuê những đại lý.
2.
Những
đại
lý này
cung
cấp
một
lực
lượng
bán
xuyên, cũng như sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm
khách
nhập
hàng
vào
trong
những
vùng
một
thị trường
cách
nhanh
như vậy,
chóng.
họ sẽ phải
Nếu
mất
hàng
thường
bảo phục vụ số
tự thân
công
nhiều
năm,
sản
phẩm
ty xâm
đặc
biệt là
đối với sản phẩm mới.
3.
Thông
giống nhau, nhưng
khi Công
thường
không
ty chỉ kinh doanh
họ
mang
một
kinh
doanh
rất nhiều
tương
đối
tính cạnh tranh. Điêu này đặc biệt quan trọng
ngành
hàng
hạn
vào vùng thị trường có một số lượng lớn khách
hẹp, đang
hàng
mà
nỗ lực xâm
nhập
mỗi người lại chỉ tiêu
thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm của cơng ty đến nỗi cơng ty khơng thể chịu
nổi phí th một lực lượng bán hàng của họ.
Rất nhiêu công ty cung cấp hàng
hóa thấy thật khó lịng chấp nhận
điểm những đại lý là những tổ chức kinh doanh
riêng của họ, mà
khơng
địi hỏi đại lý phải
viên bán
hàng
ln
chịu sự điều
ln
"một
của họ, nhưng
độc lập, có mục tiêu và chiến lược
khiển trực tiếp của cơng
lịng” với họ (chỉ bán
họ khơng
được quan
ty. Rất nhiều
hàng
thể tìm được dạng
cho
họ)
công ty
như số nhân
đại lý này. Đối với những
đại lý có nhiêu hãng cung cấp và với lịng trung thành đã bị chia xẻ này, họ sẽ không
và
không
thể tập trung
quan
tâm
ra, những
hoạt động
thỏa
mãn
những
u
cầu
của
một
nhà
cung
cấp
nào đó.
Ngồi
do những
tăng khoản
hoạt động
ấy khơng
khơng
đem
mang
tính bán
lại mức
gia tăng
hàng
doanh
sẽ ít được
số và do đó khơng
hoa hồng đại lý của họ một cách trực tiếp như hoạt động
cùng, việc quản
lý một
mạng
lưới đại lý độc lập trên toàn
ưu tiên hơn,
quốc vừa
gia
bán hàng. Cuối
không
dễ dàng
vừa không phải là không đắt. Đại diện nhà sản xuất được sử dụng nhiều nhất để tiêu
thụ những
sản phẩm
công nghiệp. Một số doanh
nghiệp sản xuất được sử dụng nhiều
nhất để tiêu thụ những sản phẩm công nghiệp. Một số doanh
tiêu dùng
mạng
như những
lưới bán
hãng
lẻ. Hoặc
nữ trang
nhỏ thường
như công ty Cosning
dùng
nghiệp sản xuất hàng
đại lý để cung cấp đến
Glass Works,
ngồi
lực lượng
những
bán hàng
của cơng ty, họ cịn dùng 31 môi giới thực phẩm làm đại lý cho họ để đưa sản phẩm
của họ đến những
hệ thống cửa hàng tạp phẩm
ở những thị trường trung tâm.
Lực lượng bán hàng hỗn hợp
Cơng ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường.
Cơng
ty có thể sử dụng
hỗn hợp lực lượng bán hàng
của công ty và mạng
lưới đại lý
để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
Một nhà tiếp thị cho sản phẩm
dùng
những
một
số luợng
trung tâm
nhỏ
của
nhân
những
viên
cửa
đồ dùng
bán
hàng
hàng
bán
làm bếp loại để chế biến đặc sản đã
của
hãng
lẻ dụng
để tiếp xúc
bán
hàng
cụ gia đình, đối với những
cho
dạng
thị trường cịn lại họ giao cho những đại lý độc lập.
Một nhà sản xuất lớn về thiết bị ngành
của những
máy cơng
trường
đặc
Cơng ty khác nhau
nghiệp quen
biệt.
Chính
năng
lượng sử dụng
để tiếp xúc, bán hàng
cho những
lực lượng bán hàng
đại lý và những
nhà
thuộc, cùng với một số đại lý được phân
cơng trên những
thị
vì vậy,
ty duy
lúc
chẳng
có gì là lạ khi
một
Cơng
trì cùng
những
mối
loại lực lượng bán hàng
quan
chủng
hệ cần
thiết mà
phụ thuộc vào đặc tính của loại khách
cơng
ty phải
duy trì. Sự đa dạng
hàng và những
và sự phối
hợp
những
loại lực lượng bán hàng sẽ do những yêu cầu của khách hàng quyết định, đồng
thời cũng bị giới hạn bởi sự quan tâm và khả năng đáp ứng những
nhu cầu ấy từ phía
cơng ty.
Lựa chọn kênh phân phối
Kênh phân phối trực tiếp
Theo
cấu trúc của
tiếp với khách
hàng
kênh
phân
hiện tại cũng
cơng
phối
này,
như tiêm
ty. Thơng
cơng
năng
ty thiết lập những
thơng
các đại lý hoặc
của chính
thường
thành từ những
giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những
qua
những
lực lượng
mối
quan
quan
bán
hệ trực
hàng
hệ ấy được
đại diện bán hàng
của
hình
ngồi văn
phịng cơng ty với khách hàng. Tuy vậy, đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ
sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng
bên trong văn phịng
cơng ty, chủ yếu thơng qua
thư tín và điện thoai.
|
⁄Z
——___
Hôn hợp
Clrc luong ban hang
Công ty
Đại lý
—ˆ
gian
„j
phương
Lực lượng bán hàng
án kênh
phân
hàng
b.Š
ca Èi
Đại lý
„
Trung gian
'
khac
Hình 2.4: Những
N
„| Các trung
Lực lượng bán hàng của công ty
Congty |_
Khách
phối
_
Gián tiếp
„_
c
Pa
Đại lý
^
=
os
Công ty
.
Trục tiếp
Khách
hang loai|
Khach
hàng loại II
Việc giao dịch
bán
hàng
biến khi công ty kinh doanh
trực tiếp với khách
những
sản phẩm
giao tiếp giữa người bán và người mua
mặt hàng
máy
kỹ thuật như cơng cụ máy
vi tính.
doanh
Mối
quan
dịch vụ. Ngồi
hệ
này
hàng
cơng
đặc
biệt quan
trọng
nghiệp địi hỏi mức
cao. Những
sản phẩm
và phổ
độ tác động,
này bao gồm
cả những
móc, động cơ và một số hệ thống và phần cứng
đặc
biệt quan
trọng,
cần
thiết khi công
ty này
ra, giao dịch trực tiếp cũng quan trọng trong trường
kinh
hợp khách
hàng tương đối lớn đòi hỏi phải có những tiếp xúc trực tiếp với cơng ty.
Việc
mạng
lựa chọn
sử dụng
một
lực lượng
bán
hàng
ngồi
văn
phịng
cơng
ty hay
lưới đại lý là một vấn đề của kinh tế học và việc chiếm lĩnh thị trường. Sử dụng
và duy trì một lực lượng bán hàng của cơng ty sẽ tạo ra những
cho
lương
bổng
và chi tiêu của
đối lớn, sản phẩm
định
có hay
xúc
bán
dụng
khơng
hàng
những
thành
có khả
đại
doanh
lý theo
một tập qn
đại diện
năng tạo lợi nhuận
sử dụng
cho
những
một
lực lượng
nghiệp
hợp
hàng.
tương
bán
hàng
bên
Cơng
ty cũng
nếu
trong
ngành
nhận
rộng
Nếu
định phí to lớn
doanh
nghiệp
tương
đối cao thì cơng ty có thể quyết
mình.
đồng,
được chấp
bán
khoản
rãi, hoặc
ngồi
vẫn
ty để đến
có thể lựa chọn
hàng
mạng
cơng
ấy quan
tiếp
việc sử
hệ đại lý đã trở
lưới đại lý đã điều tiết thị
trường rất mạnh.
Kênh phân phối gián tiếp.
Kênh
phân
phối gián tiếp sử dụng
một
hoặc
sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể được dùng
hoặc
bổ sung
hỗ trợ cho kênh
được dùng
khi lực lượng
thị trường.
Ngoài
những
bán
qua
việc xâm
hàng
nhập
khác
bán hàng
trung
mà
trung
như một cách
phối trực tiếp. Kênh
phân
gian giữa
phân
những
thị trường,
hệ thống
sản xuất như IBM,
Honeywell
ngồi cơng ty để xử lý những
phân
phối gián tiếp thường
phối
này còn
phối, những
và 3M
tuyển
yêu cầu về phân
dụng
nhập
cung
hoạt động
cấp
hỗ trợ
và đào tạo lực
phối gián tiếp, thông
gian.
Cho dù trung gian bán hàng có trách nhiệm căn bản là tiếp xúc với khách
lực lượng
nhà
phối chính yếu,
trực tiếp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm
dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân
hàng
lượng
bán
phân
nhiều
bán
hàng
ngồi
cơng
ty vẫn
chủ
yếu
duy
trì những
gặp
hàng,
gỡ trực tiếp với
trung gian bán hàng. Ngồi ra, lực lượng bán hàng trong cơng ty cịn có thể bổ sung
cho
họ bằng
việc cung
cấp thơng
Một số hãng
khác như General
dụng
lực lượng
những
bán
báo để tạo thêm đơn hàng.
tin cho
nhà
phân
phối và xử lý những
Electric và Lotus Development
hàng
bên
trong
công
Corporation
ty và tiếp thị qua
điện
đơn
hàng.
thường
sử
thọai, điện
Việc bán
hàng
thông
qua trung
phổ biến nhất đối với những
họ trải rộng theo nhiều
gian
là một trong
hãng kinh doanh
hàng tiêu dùng
khu vực địa lý. Những
lương thực, thực phẩm, xà bông, những
những
hãng
dạng
kênh
khi mà
kinh doanh
phân
khách
hàng
phối
hàng của
tiêu dùng
dụng cụ gia đình có thể sử dụng
như
mơi giới,
những nhà bán buôn, những nhà bán lẻ để đưa sản phẩm đến tay người tiêu thụ cuối
cùng.
Những
hãng
kinh
doanh
những
một cách tốt hơn cho sản phẩm
tùy thuộc
khách
vào
hàng
nhiều
cuối
yếu
cùng.
tố,
Khi
chun
mơn và những
phẩm
cơng
nghiệp,
để bảo đảm
của họ thì việc lựa chọn sử dụng
bao
hãng
quốc tế, vai trò của lực lượng
sản
gồm
cả
phải
đối
bán
hàng
loại sản
diện
phẩm
với việc
rất quan
thị phần
hệ thống trung gian
và
những
dịch
vụ
cạnh
tranh
trên
thị trường
trọng, đặc biệt khi những
hỗ trợ
kỹ năng
mối quan hệ làm việc là những yếu tố quan trọng.
Kênh phân phối hỗn hợp
hàng
qua
Một công
ty có thể có được
một
này được
phục vụ qua
phân
kênh
phân
phối
một kênh
phân
phối. Họ phải sử dụng
phải
phục
vụ
marketing
hòa
hợp
trên
khác
giữa
gián
kênh
tiếp. Trong
những
nhau.
những
thị
sơ đồ
lợi điểm
của
phối
phối trực tiếp,
hỗn
một
thực tế, rất hiếm
những
kênh
phân
khác
nhau
với
trường
Việc sử dụng
phân
những
từng
kênh
loại
số khách
hàng
khác
lại
có những
cơng
phối hỗn
hợp là do cơng ty
phối
phân
với một
số khách
những
phân
kênh
hợp,
đặc
hỗn
phối
với
ty chỉ dùng
tính
hợp
kinh
đã tạo
những
tế và
nên
địi
sự
hỏi của
từng thị trường cụ thể.
Những sơ đồ tổ chức có thể được lựa chọn
Khi cân nhắc lựa chọn
kênh
phân
phối, công ty cũng
đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được những
Việc thiết kế tổ chức
khách
hàng
nhuận
đã đề
này
phải
yêu cầu và đồng
ra. Mặc
dù
cung
cấp
một
cách
thời phải đạt được
có rất nhiều
phương
phải lựa chọn
ln một sơ
mục tiêu chiến lược tổng thể.
có hiệu
những
quả
mục
án tổ chức
trình
độ dịch
tiêu về doanh
khác
nhau
cho
vụ do
số và lợi
từng
tình
huống cụ thể của từng cơng ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như sau: theo
khu vực địa lý, theo sản phẩm,
theo từng
loại khách
hàng
và một số sơ đồ hòa trộn
giữa những dạng trên đây.
Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý.
Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện
bán
hàng
có "toàn quyền"
quyết định việc kinh doanh
cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy..
sản phẩm
của công ty cho tất
Việc tổ chức bán
năng
hai hay
nhiêu
cùng một khách
hàng theo từng vùng
đại diện
bán
hàng
lãnh thổ này triệt tiêu hồn tồn
của cùng
cơng
ty đến
tiếp xúc chào
hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm
khả
bán
cho
bảo giảm được
chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng dễ
dàng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ và mức độ tin tưởng giữa đại diện bán
hàng
vào
những
các cấp
sản phẩm
quản
bán
lý và số cấp
ra tương
quản
đối đồng
lý của
cơ cấu
dạng và khơng
này
cũng
ít hơn.
Một
khi
có nhu cầu, địi hỏi đặc biệt
nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu
quả.
Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm
Cơ cấu tổ chức này phân
giờ đây trở thành
chia theo tính chất của sản phẩm.
những chuyên gia về một sản phẩm
Đại diện bán
hàng
nào đó hoặc một số những sản
phẩm tương đối giống nhau.
Cơ cấu tổ chức
chun
mơn
phẩm.
hàng
hóa,
Điều
này đặc biệt phù
trình
này cho
độ
phép
kỹ thuật,
kiến
các cơng
rất giỏi cả kiến thức lẫn năng
hợp
khi sản
thức
phẩm
cao vê
ty tận dụng
bán
bản
ra địi hỏi mức
chất, tính
năng
và phát triển những
nhân
khiếu về một số loại sản phẩm. Trong
độ
của
sản
viên
bán
nhiều công
ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ
chức theo vùng địa lý, để đảm
mấy
hiệu ích và cần phải cân
hàng
khác
nhau
cạnh tranh
đến
lẫn nhau.
bảo chiếm
lĩnh thị trường. Chỉ cịn một điểm khơng
nhắc thêm,
ấy là việc có thể có nhiều đại diện bán
giao dịch tiếp xúc với cùng
một
khách
Các công ty như Xerox, Campell
hàng
và đôi
Soup, General
khi họ
Foodvà
lại
colgate
- Palmolive gần đây đã phải thay đổi từ cơ cấu tổ chức theo sản phẩm sang cơ cấu tổ
chức theo vùng địa lý.
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng
Một dạng
cơ cấu tổ chức
biến hơn, dựa trên những
khác
đặc điểm
của khách
càng
hàng
gia về việc ứng dụng công dụng của sản phẩm
phuơng
thức
loại khách
ty.
hay
cơ sở chủ
hành
yếu,
vi mua
hàng, là những
như
sắm
vừa
của
Những
như:
chuyên
Ba
phẩm.
ngày
sắm
hàng.
sản
đang
vi mua
khách
và việc sử dụng
cũng
kể trên,
trở nên
quy mơ
đại diện
khách
hàng
vào hoạt động
bao
gồm:
họ và việc sử dụng
đặc tính cơ bản có ảnh hưởng
bán
quan
quy
sản
trọng,
hàng,
ln
phổ
hành
là những
kinh doanh của
mơ
phẩm
khách
hàng,
đối với từng
đến cơ cấu tổ chức của công
Quy mơ khách
từ những
hàng:
đại diện
bán
Những
hàng
khách
có kinh
hàng
lớn thường địi hỏi phải được quan tâm
nghiệm.
Hầu
hết những
khách
hàng
lớn trong
toàn quốc gia là những nhà bán lẻ có doanh số lớn và nằm rải rác ở khắp nơi trên đất
nước.
Họ thường
khuyến
mua
mãi theo số lượng. Thậm
gia cịn đặt mua
mang
với số lượng
một nhẫn
Phương
cơng
cụ động
thức mua
những
tổ chức chính quyền
những
trạm
Phân
hóa
hàng
hàng
cải
sử dụng
đóng
huấn
chí có một
giá
số khách
ưu
hàng
trọng
qn
hay
trong
khách
qn
hàng:
Một phân
đội theo
phương
liên bang. Sau đó phân
trên toàn thế giới, cũng
những
Việc sử dụng
khách
thị trường
cầu
hàng
đã khiến
đặc
yếu
chiến
tâm
dịch
cỡ quốc
riêng của họ, hay
trường
học
bảo
ban của Chính
thức đấu
ban Chính
như những
trợ của
các tiểu
biệt của
của khách
nhau
nhiều
hàng:
có những
cách
ty phải
nghiên
cơng
khách
sẽ mua
trực tiếp giữa
nhu
cầu từ những
bang
và tồn
trung
liên
bang.
hệ thống giáo dục địa
lưới bán buôn, đại lý độc lập và đấu thầu trực tiếp.
sản phẩm
khác
thầu
phủ
phủ này sẽ bán lại cho
ban Chính phủ này trước đây cịn cung ứng cho cả những
những
đãi trong
lực của công ty theo đơn đặt hàng
của
phương thông qua một mạng
nhu
lớn để hưởng
hiệu riêng.
những
tâm
hàng
hàng.
Một
phần
Cùng
một sản phẩm
sử dụng
cứu
khác
nhau.
lập chiến
của việc đáp
như nhau
Đặc
nhưng
tính này của
lược để phục vụ những
ứng
ấy đã được
thể hiện
trong cơ cấu tổ chức hướng vào khách hàng.
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp
Những
sản
phẩm
công ty nào chuyên
hay theo
hướng
cấu tổ chức lực lượng
mơn
hóa
đặc thù của
bán
lực lượng
khách
hàng
bán
hàng
của mình
theo hướng
(như đã nêu trên) thường
hàng theo lãnh thổ địa lý có chun
mơn
có cơ
hóa theo hai
hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả
hướng
chun
mơn
hóa theo
khách
hàng
và theo sản
phẩm
một cách
hiệu quả, tận
dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý.
3. Thay đổi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
Trong thực tế, việc lựa chọn
một cơ cấu tổ chức cho lực lượng
bán
hàng
không
thể được tiến hành sơ sài, thiếu thận trọng. Khi một công ty quyết định thay đổi cơ
cấu tổ chức, họ sẽ phải thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận thị trường trong toàn bộ
hoạt động của mình.
Động lực của sự thay đổi
Tại sao một cơng ty lại muốn
có thể là hoặc cơng
ty muốn
thay đổi cung cách kinh doanh
thay đổi để thích
ứng
theo
của họ? Câu trả lời
những
thay đổi của thị
trường, hoặc sự thay đổi này là những nỗ lực để tận dụng những lợi thế so sánh của
công ty đối với những
đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương
lai. Chúng
ta xem
xét hai
ví dụ điển hình sau:
* Cơng
những
phần
ty IBM
phần
mềm
rất quen
cứng
nhận
máy
ở từng
vi tính
căn
rất nhiêu
bản
khách
hàng thành
hàng
cơng được.
ngân
* Những
nhiêu
công
hàng thương
mại,
công
như
ty khác
ty lớn
ứng những
loại sản phẩm
Khi chuyên
môn
hàng
và hãng
nhau.
Tuy
vậy,
nỗi mà
biệt và những
Chính
Xerox,
những
mối
việc ứng
dụng
đại diện
những
bán
hàng
vấn đề cụ thể của khách
nhờ nhận thức này, cơng ty đã tổ
General
quan
như máy vi tính, bộ phận
hóa trách nhiệm
sản xuất sử dụng
chỉ những
biệt riêng cho những
Sears,
đã xây dựng
ngân
đến
chuyên
chức một lực lượng bán hàng chuyên
là những
giống
cơ sở lại rất khác nhau,
thuộc với từng
hàng thì mới bán
thấy rằng
tổ chức tài chính, đặc biệt
Electric,
General
Motors
hệ trực tiếp với những
nhà
va
cung
máy móc và thiết bị cơng nghiệp.
phục vụ của từng đại diện bán hàng, công việc của
họ trở nên hiệu quả hơn là dùng những đại diện bán hàng tổng hợp.
Những
thay đổi về cơ cấu tổ chức
trường thúc đẩy hướng tới kinh doanh
như trên đều
do những
nhu
cầu
của thị
hiệu quả và năng động hơn. Một khi công ty
nhận thấy cơ cấu tổ chức hiện tại không thực hiện hiệu quả những
chức năng của nó,
họ phải bắt đầu nghiên cứu một cơ cấu mới ngay.
Những yếu tố cần phải được cân nhắc
Cơng ty có rất nhiều phương
án tổ chức lực lượng bán hàng
hoặc phối hợp giữa
những phương án ấy để chọn được một cơ cấu cụ thể. Khi nghiên cứu xây dựng một
cơ cấu tổ chức
lực lượng
bán
hàng
chức trên ba yếu tố cơ bản sau đây:
mới, chúng
ta phải cân
nhắc từng
phương
án tổ
ra có thực
hiện
hiệu quả, năng lực và tính khả thi.
Hiệu quả
Việc cân
được
những
nhắc về mặt
mục tiêu tổng thể như thế nào, thỏa
hàng ở mức nào. Chúng
về doanh
hiệu quả tập trung xem
số và lợi nhuận
ta sẽ phải trả lời những
xét cơ cấu đưa
mãn
những
nhu
câu hỏi cụ thể như:
có được thực hiện tốt không?
Khách
cầu của
Những
hàng sẽ phản
khách
mục tiêu
ứng như
thế nào
với cơ cấu
ấy? Cơ cấu
ấy có thỏa
mãn
được
u
cầu
của
khách
hang
hay
khơng?
Năng lực
Nói chung thì yếu tố năng lực là mối quan
đạt được
những
hệ giữa những
mục tiêu và chi phí để
mục tiêu ấy. Một số vấn đề cần được cân nhắc như:
trang trải được những chi phí của cơ cấu này hay khơng?
trong từng cơ cấu tổ chức góp phần
chỉ tiêu về tài chính
làm tăng doanh
như giá trị biên tế, dịng
Những
ty có thể
chỉ phí liên quan
thu hay thị phần
lưu chuyển
Công
không?
nào
Những
tiền mặt hiện nay và trong
tương lai gần như thế nào?
Tính khả thi
Khi nghiên cứu về yếu tố tính thích nghi này, cơng ty buộc phải tính tốn, thẩm
tra những giới hạn so sánh để lựa chọn phương án tổ chức này hay phương án khác.
Đồng thời phải cân nhắc xem cơng ty có dễ dàng thay đổi được cơ cấu tổ chức của
mình
hay khơng
nếu có sự thay đổi về điều kiện thị trường.
Một số vấn đề được đặt
ra là: Nếu có sự suy sụp về thị trường, giới hạn chịu đựng của Công ty đến đâu? Nếu
chúng ta đang sử dụng
những
nhân viên bán hàng
thể được đào tạo lại để kinh doanh
khách
hàng
liên quan
khác hay bán
những
ở những
sản phẩm
đến lực lượng bán hàng
mang
tính chun
thị trường
khác.
Những
khác,
biệt, liệu họ có
phục vụ những
chi phí quản
loại
lý cố định nào
làm chúng ta khó khăn trong việc thay đổi phương
án tổ chức trong tương lai?
Cân bằng giữa các yếu tố trên
Một công
bởi những
ty dùng
ty không
thể cân
yếu tố ấy không
nhắc từng
yếu tố nêu
trên
một cách
độc lập với nhau. Ví dụ như sẽ khơng
độc lập được
hiệu quả nếu công
một lực lượng bán hàng trực tiếp chỉ phục vụ cho một số những
khách
lớn tầm cỡ quốc gia. Đây có thể là cách tổ chức giàu năng lực, do nó thỏa mãn
nhu cầu nào đó của khách
hàng.
Do đó, nó nâng
cao khả năng
hàng
một
cạnh tranh của Công
ty và công ty cũng phải lựa chọn cơ cấu này.
Khi cân nhắc tính hiệu quả và sự cân bằng giữa các yếu tố này, điểm nổi bật là
khi công
hàng.
chuyên
ty sử dụng
Những
lực lượng
bán
hàng
theo
chuyên
nghiên cứu cho thấy khi công ty sử dụng
biệt như vậy, doanh
số và lợi nhuận
tăng
biệt ngành
hàng
lực lượng bán hàng
hoặc
khách
mang
tính
lên rất rõ. Tuy nhiên, công ty phải
tổ chức nghiên cứu và phổ biến cho lực lượng bán hàng của họ hiểu rất kỹ từng phân
khúc rất nhỏ hẹp của thị trường.
Nếu kiến thức và kinh nghiệm của họ không
kịp thời
chuyển
hướng
được theo thị trường và khách
hàng
mới, công ty sẽ gặp phải nhiều sự
việc không lường trước được khi điều kiện thị trường thay đổi mạnh mẽš.
4. Ví dụ điển hình về sự thay đổi cơ cấu lực lượng bán hàng của cơng ty Xerox
Năm
phẩm
1981,
Tập
của Cơng
hàng
đảm
ty Xerox
trách
bán hàng
đồn
bán
kinh
doanh
của
vào thị trường
những
khác kinh doanh
loại máy
những
Xerox
Hoa
Kỳ.
sao chụp;
sản phẩm
đảm
trách
việc tiếp thị các
Họ có khoảng
ngồi
chun
ra cịn
dùng
3.500
khoảng
đại diện
1.000
sản
bán
đại diện
khác cùng với bộ phận
phụ
trách dịch vụ khách hàng. Trong hình 2.10, phần "trước thay đổi" biểu hiện cơ cấu tổ
chức
của
cơng
ty Xerox
trước
khi thay
đổi. Đó
thực
sự là một
cơ cấu
dựa
vào
sản
phẩm kết hợp với cách tổ chức theo phân vùng địa lý.
Trước
thay
Lực
lượng
bán
hàng
theo hướng dựa vào sản
Sau
Lực
khi
lượng
thay
bán
theo hướng
hàng
khách
đổi: Các
phân
loại
máy
Các
hệ
Các
máy
Máy
Xử
lý
Dịch vụ kỹ thuật
đổi:
Những
khách
sao
thống
móc
văn
chụp
in
ấn
phịng
fax
liệu
dữ
hàng
lớn tầm
quốc
Những
khách
hàng
tổ chức chính
hàng
yếu
Những
khách
Những
khách
Những
Những
hàng
thương
hàng
mại
có
khách
quy
mơ
quy
hàng
vừa
mơ
nhỏ
đặc
khách hàng sử dụng những
biệt
hệ thống hỗn hợp
Hình 2.5. Thay đổi về tổ chức của Công ty Xerox
Công ty Xerox nhận thấy rằng trong thời gian trước, phải có đến 5 đại diện bán
hàng
khác
nhau
đến
giao dịch cùng
nhau và như vậy rõ ràng là khơng
luận rằng
một đại diện bán
thì họ càng
cơng
hàng
với một
hàng.
Căn
cứ vào
hàng
cho
những
sản
phẩm
khác
hiệu quả. Công ty đã tổ chức nghiên cứu và kết
chịu trách
có cơ hội tiếp xúc chào
ty khách
khách
hàng
kết quả
nhiệm
với
kinh doanh
người
nghiên
có quyền
cứu
càng
nhiều sản phẩm
quyết
này, Xerox
định
cao trong
quyết định
chuyển
đổi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng nào của Cơng ty cũng có thể chào bán được
mọi sản phẩm
của họ cho một khách
hàng
nào đó. Phần thứ 2: "Sau thay đổi" trong
hình 2.10 biểu hiện cơ cấu đã được tổ chức lại của công ty Xerox, dựa theo đặc tính
của
các
phân
doanh
loại khách
theo
quy
mơ
hàng.
Trước
tiên,
bốn
khách
hàng.
Các
đại
đủ loại sản phẩm
loại lực lượng
diện
của Xerox với những
bán
hàng
khách
bán
hàng
trong
hàng
theo
những
cơ cấu
loại
này
nêu trên. Những
này
kinh
khách
