Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty unilever VN 2000 2009

MỤC LỤC
Chương 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC

1

Tran
g
1.1Địn
h
ngh
óa
và
tầ
m
qua
n
trọn
g
của
qua
ûn
trị
chie
án
lược
.
……
……
……

……
…….
……
……
……1
1.2Qua
ù
trình
qua
ûn


trị
chiến
lược.
………………………………………………………………….
……………………...…1 1.2.1- Phân tích môi trường.
…………………………………………………………………………
…………….…………………………2 1.2.1.1- Phân tích môi
trường
bên
ngoài.
…………………………………………………….……..
……………………………2 1.2.1.1.1- Phân tích môi
trường
tổng
quát.
…………………………………………………….…………………..
…..………2 1.2.1.1.2- Phân tích môi trường cạnh
tranh.

…………………………….………………….
……………………….…………4 1.2.1.2- Phân tích môi
trường bên trong. ……………………………………………….
……….…………………….…………4 1.2.1.2.1- Phân tích
dây
chuyền
giá
trị
của
công
ty.
……………………………………..……………….…………..5
1.2.1.2.2Phân
tích
tài
chính.
………………………………………………….
……………………………………………………….…..5 1.2.1.2.3Văn
hóa
tổ
chức
và
lãnh
đạo.
……………………………………………………………………….
………………….5 1.2.1.2.4- Tính hợp pháp và danh
tiếng.
……………………………………………………………………..
…….…………….6 1.2.2- Liên kết các điều kiện bên
trong và bên ngoài (SWOT). ………………….

……………………...6 1.2.2.1- Xác định những cơ hội
và
nguy
cơ
chủ
yếu……………………………………………………..
………………6
1.2.2.1.1Cơ
hội
chủ
yếu……………………………………………………………………
………………………………….…………..…..6
1.2.2.1.2Nguy
cơ
chủ
yếu……………………………………………………………………
…………………………….………………...6 1.2.2.2- Xác định
những
điểm
mạnh
và
điểm
yếu
cốt
1

lõi
……
……
……

……
……
…..
……
…….
……
……
…...6
1.2.3-

Xác
định
sứ
mạn
g
và
mục
tiêu
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……

……
……
……
….


1.2.4.3Đạt
tới
sự
hội
nhập
…………………………………………………………………………………..
……………………………14 1.2.4.3.1- Sự hợp tác đan xen giữa các
chức
năng…………………………………………………….…….………….14
1.2.4.3.2- Hội nhập các hoạt động giữa các đơn vị kinh
doanh……………………..………….………….14 1.2.5- Hoạch định và
phân bổ các nguồn lực………………………………………………………….
……………..…….15 1.2.5.1- Hoạch định nguồn lực tại cấp công
ty……………………………………………………………………………..15 1.2.5.2Hoạch
định
nguồn
lực
tại
các
cấp
kinh
doanh……………………………………………………………..15
1.2.6- Cấu
trúc

tổ
chức
và
kiểm
soát……………………………………………………………………….……..…….
………..16
1.2.6.1Các
dạng
cấu
trúc
tổ
chức…………………………………………………………………………..………..
…………….16 1.2.6.2- Các yếu tố của thiết kế tổ
chức………………………………………………………….
………………………………16 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
CHƯƠNG 2- PHÂN TÍCH CHIẾN LƯC KINH DOANH CÔNG TY
UNILEVER VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 1995 - 1999
2.1- Giới thiệu về chung về Unilever Việt Nam.
…………………………………………………….…………….18 2.1.1- Các dự
án của Unlever tại Việt Nam trong giai đoạn 1995 1999…………………….……18 2.1.2- Một số thành quả đạt được
trong giai đoạn đầu hoạt động 1995 – 1999. ..…….…..18 2.2Phân tích chiến lược công ty Unilever Việt Nam giai đoạn
1995 – 1999…….…...20 2.2.1- Chiến lược kinh doanh của Unilever
Việt Nam trong giai đoạn 1995 – 1999….…20 2.2.1.1-Tôn chỉ tập
đoàn
Unilever
toàn
cầu……………………………………………………………………….………...20
2.2.1.2-Chiến lược Công ty Unilever Việt Nam trong giai đoạn 1995 –
1999………….…….21 2.2.2- Phân tích môi trường kinh doanh tại
Việt Nam……………………………………………………………...22 2.2.2.1Phân

tích
môi
trường
bên
ngoài……………………………………………………………..…………………….
……23
2.2.2.1.1Môi
trường
tổng
quát
tại
Việt
4


Nam………………………………………………………………..……….……23
2.2.2.1.2Môi
trường
cạnh
tranh………………………………………………………………………………………
………..………28 2.2.2.2- Các cơ hội và đe dọa qua phân tích môi
trường bên ngoài……………………..…….……….35 2.2.2.2.1- Các cơ
hội
trong
tương
lai
(Opportunities)
…………………………………………………….….……….35 2.2.2.2.2- Các đe
dọa
trong

tương
lai
(Threats)
…………………………………………………………….…..………..36
2.2.2.3Phân tích môi trường bên trong công ty……………………………….
…………………………………………37 2.2.2.3.1- Dây chuyền giá trị
công
ty……………………………………………………………………….
……………….…….37
2.2.2.3.2Phân
tích
tài
chính………………………………………………………………………………………
…………….…….…..43 2.2.2.3.3- Văn hóa tổ chức và lãnh
đạo…………………………………………………….……………………….……….
….44
2.2.2.3.4Tính
hợp
pháp
và
danh
tiếng………………………………………………………………….…….……….
……….45
2.2.2.3.5Cơ
cấu
tổ
chức
công
ty
…………………………………………………………………………….……..…..

………….45

5


2.2.2.4- Các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu qua phân tích môi
trường
bên
trong
công
ty……………………………………………………………………………………………
………………….…………………….46 2.2.2.4.1- Các thế mạnh chủ yếu
của công ty (Strengths)………………………………………….……………46
2.2.2.4.2- Các điểm yếu hiện tại của công ty (Weaknesses)
…………………………………….……………48 2.2.2.5- Liên kết các điều
kiện bên trong và bên ngoài, phân tích SWOT
về
Unilever
Việt
Nam…………………………………………………………………………………………
……………….……………….50 2.2.2.6- Ưu điểm của chiến lược kinh
doanh 1995 – 1999………………………………………….……………51 2.2.2.7Điểm yếu đặc biệt của chiến lược kinh doanh 1995 –
1999…………………………………..51 2.2.2.8- Các gợi ý chiến
lược………………………………………………………………………..
………………………….………..51 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CÔNG
TY UNILEVER VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2000 – 2009
3.1- Xác định sứ mạng và mục tiêu công ty. ……………..
………………………………….……………………….….53 3.2- Xây dựng
chiến lược công ty. ……………..………………………………………………..

………………….…………….53 3.3- Chiến lược cấp kinh doanh.
……………..……………………………………………………………..……….
………………55 3.3.1- Tập trung theo hướng chi phí thấp. ……………..
………………………………………….………………….……..55 3.3.2- Tập trung
theo
hướng
khác
biệt
hóa.
……………..
………………………………………….…………….….…...56 3.4- Chiến lược
cấp
chức
năng.
……………..………………………….
………………………………………………..………….56 3.4.1- Chiến lược
marketing.
.
……………..
………………………………………………………………………..…………………56
3.4.2- Chiến lược bán hàng. . ……………..………………………….
………………….……………………………….…………….59
3.4.3Chiến
lược
tài
chính.
.
……………..
………………………………………………………………………….
…………………..60 3.4.4- Chiến lược nghiên cứu và phát triển.

…………………………………………..…..………………………….…..61
3.4.5Chiến
lược
vận
hành.
……………………………..
…………………………………………………………………………...….61
3.4.6Chiến
lược
nguồn
nhân
lực.
……………………………………………………………………………………………...
….62
3.5p
dụng
cho
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam……………………………………………….…………….…………….63 3.5.1Kết quả thăm dò về sự quan tâm và hoạch định chiến lược
tại các
doanh
nghiệp
Việt
Nam…………………………………………………………………………………………
……….………..…………..63 3.5.2- Một số đề nghị áp dụng đối với

các doanh nghiệp Việt Nam từ việc phân
tích
và
hoạch
định
chiến
lược
của
Unilever
Việt
Nam………………………………………………….………….65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3


Chương 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC
VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯC
1.1-Định nghóa và tầm quan trọng của quản trị chiến
lược.
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược do được rút ra
từ thực tiễn kinh tế xã hội. Trong đó tôi tâm đắc với định
nghóa về chiến lược của Michael E. Porter, giáo sư nổi tiếng về
chiến lược kinh doanh của trường Harvard. (Nguồn: M.E.Porter. “What
is Strategy”. Havard Business Review, Nov-Dec, 1996)

Ông cho rằng chiến lược là:
- Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt.
- Sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.
- Việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của

công ty.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại và tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ
chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt
được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong
tương lai.
Đặc điểm lớn của môi trường kinh doanh hiện đại trong
thập kỷ gần đây là quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh
mẽ trên toàn thế giới. Cuộc cách mạng khoa học-kỹ thuậtcông nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão và sự thay đổi
nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Trước những đặc
điểm của môi trường kinh doanh vừa là thách thức, vừa là
cơ hội đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp, quản trị chiến lược có tầm quan trọng đặc biệt đối
với hoạt động của doanh nghiệp:
- Giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức. Thông qua đó lôi
kéo các nhà quản trị các cấp vào quá trình quản trị chiến
lược và tạo ra sự cộng hưởng để đạt tới các mục tiêu chung
của toàn bộ tổ chức.
- Giúp đáp ứng hài hoà nhu cầu của tất cả các tổ chức, cá
nhân có liên quan tới việc phát triển của tổ chức.


- Làm cho mọi thành viên trong tổ chức hiểu được các mục
tiêu chiến lược dài hạn. Qua đó hướng những nỗ lực của họ
vào việc đạt tới các mục tiêu này.
- Giúp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả nhằm xác
định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn. Làm cho
mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó để hướng các nguồn
lực vào việc đạt tới các mục tiêu đề ra với hiệu suất cao
nhất.

1.2-Quá trình quản trị chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường
xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên
trong tổ chức. Quá trình này có thể khái quát thông qua sơ
đồ 1 sau:
Bước đầu tiên để phân tích và xây dựng chiến lược kinh
doanh cho một công ty là phân tích môi trường.
1.2.1- Phân tích môi trường.
Môi trường của một tổ chức được phân định thành môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong. Phân tích môi
trường là nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và
điểm yếu của tổ chức. Qua đó tận dụng và phát huy các
điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu trong việc
khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa của môi
trường.
1.2.1.1- Phân tích môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường tổng quát và
môi trường cạnh tranh. Mục đích của phân tích môi trường
bên ngoài là nhằm nhận định những mối đe dọa cũng như
những cơ hội ảnh hưởng thực sự đến hoạt động của doanh
nghiệp.
1.2.1.1.1- Phân tích môi trường tổng quát:
1.2.1.1.1.1- Môi trường kinh tế vó mô: Đây là một yếu
tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà
quản trị. Sự tác động của các yếu tố của môi trường này
có tính chất trực tiếp, và năng động hơn so với một số
yếu tố khác của môi trường tổng quát và bao giờ cũng
chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng

doanh nghiệp. Một số yếu tố căn bản thường được các doanh
nghiệp quan tâm là:
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản
phẩm quốc dân (GNP).
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế.
- Cán cân thanh toán quốc tế.
- Xu hướng của tỷ giá hối ñoaùi.


- Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu
người.
- Mức độ lạm phát.
- Hệ thống thuế và mức thuế.
- Các biến động trên thị trường chứng khoán.


1.2.1.1.1.2
- Môi trường chính trị và luật pháp: bao gồm
hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính
phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị
ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong
nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.
1.2.1.1.1.3
- Môi trường văn hóa: bao gồm những chuẩn mực,
giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc
một nền văn hóa cụ thể. Những hiểu biết về mặt văn
hóa-xã hội là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà
quản trị trong quá trình quản trị chiến lược, đặc biệt là các
công ty hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau. Các khía
cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng

mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:
- Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề
nghiệp,
- Những phong tục, tập quán, truyền thống.
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội.
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
1.2.1.1.1.4
- Môi trường dân số: môi trường dân số là một
yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác
của môi trường tổng quát. Những thông tin của môi trường
dân số cung cấp dữ liệu cần thiết cho các nhà quản trị
trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị
trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh
cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm:
- Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng dân số.
- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác,
giới tính, dân tộc , nghề nghiệp và phân phối thu nhập.
- Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên.
- Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
1.2.1.1.1.5
- Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí
hậu, đất đai, sông biển, nguồn tài nguyên thiên nhiên, sự
trong sạch của môi trường nước và không khí. Trong rất nhiều
trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu
tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các
sản phẩm và dịch vụ.


1.2.1.1.1.6
- Môi trường công nghệ: đây là một trong những

yếu tố năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối
với các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới, tuỳ
theo từng doanh nghiệp , có thể là cơ hội hoặc là đe dọa
cho sự phát triển của doanh nghieäp.


1.2.1.1.2- Phân tích môi trường cạnh tranh
Đây là loại môi trường
nghiệp. Phần lớn các hoạt
nghiệp xảy ra trực tiếp tại
thành bối cảnh cạnh tranh
gồm:

gắn trực tiếp với từng doanh
động và cạnh tranh của doanh
đây. Các áp lực cạnh tranh tạo
trong một ngành kinh doanh,bao

-

Đe dọa của những người nhập ngành.

-

Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp.

-

Sức mạnh đàm phán của người mua.

-

Đe dọa của sản phẩm thay thế.

-

Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp
hiện hữu trong ngành Các áp lực cạnh tranh
được thể hiện theo sơ đồ 2 sau:

Sơ đồ 2: CÁC ÁP LỰC CẠNH TRANH.
Những người nhập ngành
Đe doạ của những người nhập ngành
Sức mạnh trả
giá của nhà cung cấp Những nhà cạnh

Những người
cung cấp

Sức mạnh trả
giá của người mua

tranh trong ngành
Mật độ của các nhà
cạnh tranh

Những
người mua

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế

1.2.1.2- Phân tích môi trường bên trong
Thực chất của quá trình phát triển chiến lược của tổ chức
là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh. Phân tích
môi trường nội bộ bao gồm phân tích dây chuyền giá trị,
tình hình tài chính, văn hóa tổ chức và lãnh đạo, tính hợp
pháp và danh tiếng của công ty nhằm tìm ra những điểm
mạnh và điểm yếu của công ty. Qua đó xác định các năng
lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty.
1
4


1.2.1.2.1- Phân tích dây chuyền giá trị của công ty:
Dây chuyền giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên
quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng.
Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong daây

1
5


chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và
tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Dây chuyền giá trị của một công ty có thể khái
quát theo sơ đồ 3 sau: Sơ đồ 3: DÂY CHUYỀN GIÁ

TRỊ CÔNG TY.

C
a
ù
c
h
o
ạ
t

Cấu trúc hạ tầng của công ty
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua sắm /thu mua
Dịch vụ
Các hoạt
Vận hành Các hoạt Tiếp thị
động đầu vào
động đầu ravà bán hàng

P
h
a
à

P
h
a
à

Các hoạt động chủ yếu

1.2.1.2.2- Phân tích tài chính:
Điểm khởi đầu của đánh giá vị trí tài chính của công ty
là tính toán và phân tích năm tiêu thức cơ bản của hệ
thống tài chính: luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động, năng lực
lợi nhuận và tăng trưởng.
1.2.1.2.3- Văn hóa tổ chức và lãnh đạo:
Văn hóa tổ chức có thể được xem như một phức hợp của
những giá trị, niềm tin, giả định và những biểu tượng mà
những điều này xác định cách thức trong đó công ty tiến
hành các hoạt động kinh doanh. Văn hóa tổ chức có thể
tạo điều kiện hoặc ngăn cản việc thực hiện một chiến lược
được chọn.
1.2.1.2.4- Tính hợp pháp và danh tiếng:
Chiến lược thị trường–sản phẩm của một công ty là
những hoạt động cốt lõi hướng tới mục tiêu tạo vị thế trong
ngành và nhằm đạt tới lợi nhuận kinh tế bền vững. Những
chiến lược chính trị nhằm tăng cường tính hợp pháp và danh
tiếng của công ty được hướng tới tạo ra tính hợp pháp và
quan điểm cộng đồng có lợi cho hoạt động công ty.
1
6


1.2.2- Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài
(SWOT).
Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận
định cho được những đe dọa, cơ hội, các điểm mạnh và điểm
yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối maët trong

1

7


quá trình hoạt động, làm cơ sở cho quá trình hình thành chiến
lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công
cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả
nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa
học. Các bước của kỹ thuật phân tích SWOT là xác định
các yếu tố cơ bản của điều kiện bên trong, bên ngoài và
phân tích, đề xuất các chiến lược về môi trường.
1.2.2.1- Xác định những cơ hội và nguy cơ chủ yếu:
Các nhà quản trị cần phải xác định cho được đâu là các
cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan
tâm trong quá trình hình thành chiến lược.
1.2.2.1.1- Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số
giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được
tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ
được cơ hội đó đạt giá trị lớn nhất.
1.2.2.1.2- Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa
mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác
suất xảy ra của nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.
1.2.2.2- Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt
lõi:
Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của
doanh nghiệp có thể rút ra được nhiều yếu tố. Nhưng quan
trọng là các nhà quản trị chiến lược phải rút được những
nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và
việc thực thi những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều
kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một qui trình

gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất
các chiến lược về môi trường:
- Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu lên các ô của ma trận
SWOT.
- Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic:
• S+O: cần dùng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ
bên ngoài.
• S+T: cần dùng mặt mạnh nào để đối phó với nguy cơ từ bên
ngoài.


• W+O:cần khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện
tốt cho việc tận dụng cơ hội hoặc cần khai thác cơ hội nào
để lấp dần những yếu kém hiện nay.
• W+T: phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy
cơ hiện nay.
- Bước 3: đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố (S+W+O+T) nhằm
tạo ra sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một
chiến lược.
- Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược.


1.2.3- Xác định sứ mạng và mục tiêu.
Đây là một trong những nội dung đầu tiên quan trọng trong
quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình
phân tích và lựa chọn chiến lược công ty. Việc xác định bản
tuyên bố về sứ mạng của công ty được đặt ra không chỉ
đối với các công ty mới khởi đầu thành lập mà còn đối
với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong
ngành kinh doanh.

1.2.3.1- Xác định sứ mạng công ty.
Sứ mạng là bản tuyên bố của công ty, là một khái niệm
dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghóa của sự ra đời và
tồn tại công ty. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên
ngôn, chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung
làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng : “ công việc
kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?”. Phạm vi của bản
tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị
trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công
ty theo đuổi. Như vậy, có thể nói chính bản tuyên bố về sứ
mạng cho thấy ý nghóa tồn tại của một tổ chức, những cái
mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn
phục vụ, những phương thức mà họ muốn hoạt động
Việc xác định một bản tuyên ngôn về sứ mạng đúng
đắn tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các
mục tiêu và các chiến lược của công ty. Mặt khác nó có
tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước
công chúng xã hội, cũng như tạo sự hấp dẫn đối với các
đối tượng hữu quan. Bản tuyên bố về sứ mạng của công ty
phải nhằm đạt được các yêu cầu sau:
-

Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ
công ty.

-

Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty.

-

Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các
nguồn lực của công ty.

-

Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.

-

Là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích,
phương hướng của coâng ty.
1
0


-

Tạo điều kiện để chuyển hóa mục đích của tổ chức thành
mục tiêu thích hợp.

Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành chiến lược,
biện pháp hoạt động cụ thể.
1.2.3.2- Xác định mục tiêu công ty và quản
trị theo mục tiêu. 1.2.3.2.1- Xác định mục tiêu
công ty.
-

Mục tiêu là phương tiện thực hiện bản tuyên bố

về sứ mạng của công ty.

1
0


-

Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu
quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp công ty đạt được
mục đích lâu dài của mình.

-

Việc xác định cụ thể các mục tiêu trong từng giai đoạn
sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên để
phân bổ nguồn lực nhằm thực hiện các ưu tiên từ cao
đến thấp.

-

Mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn cho việc thực hiện. Là
cơ sở cho việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra
và đánh giá các hoạt động.

-

Mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn
các đối tượng hữu quan. 1.2.3.2.2- Quản trị theo mục
tiêu: phương thức quản trị theo mục tiêu dưới đây là một

cách thức hoạch định mục tiêu theo kiểu phân tán có sự
kết hợp hai chiều.
Tiến hành quản trị các mục tiêu được thực hiện thông qua
các bước sau đây:

-

Bước 1: Dự thảo mục tiêu ở cấp cao nhất nhằm xác định
những mục tiêu chung của toàn công ty và xác định vai
trò của các đơn vị cấp dưới vào việc thực hiện mục tiêu.

-

Bước 2 : Thông báo cho cấp dưới mục tiêu của công ty.
Thảo luận những mục tiêu cấp dưới có thể thực hiện
và phê duyệt mục tiêu do cấp dưới đề ra và cam kết.
Mục tiêu được cấp trên thông qua là những mục tiêu sẽ
hỗ trợ tốt cho mục tiêu cấp cao hơn và thống nhất với
mục tiêu các bộ phận chức năng khác.

-

Bước 3: Thực hiện mục tiêu. Cấp dưới được khuyến khích
phát huy tính chủ động, sáng tạo trong xây dựng và thực
hiện kế hoạch nhằm đạt tới các mục tiêu với sự cung
cấp các điều kiện cần thiết từ cấp trên.

-

Bước 4: Tiến hành kiểm tra và điều chỉnh.

-

Bước 5: Tổng kết và đánh giá cuối cùng của cấp trên
về công việc của cấp dưới. Đây là bước kết thúc một
chu kỳ và khởi đầu một chu kỳ mới. Việc đánh giá đúng
đắn và chi tiết sẽ là một yếu tố quan trọng cho việc hoàn
thiện quản lý chu kỳ mới.
1
1


Quản trị theo mục tiêu mang lại cho công ty những lợi ích quan
trọng sau:
-

Phát huy tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới trong việc
lập và thực hiện kế hoạch.

-

Giúp cho các nhà quản trị kiểm soát thuộc cấp dễ hơn.

-

Tổ chức được phân định rõ.

-

Làm tăng tinh thần trách nhiệm của cấp dưới trong việc

thực hiện nhiệm vụ.

-

Là một biện pháp hữu hiệu để thu hút những người lao
động tham gia quản lý. Thể hiện được sự tích cực nhiệt tình
và sự gắn bó của những người lao động đối với các mục
tiêu và sự phát triển của coâng ty.

1
1


1.2.3.3- Hình thành chiến lược
công ty. 1.2.3.3.1- Chiến lược
cấp công ty.
Mỗi một công ty đều có phương án chiến lược khác nhau
nhằm thực hiện mục tiêu tăng trưởng của mình. Có thể chia
thành bốn loại chiến lược:
1.2.3.3.1.1- Chiến lược tăng trưởng tập trung: đặt trọng
tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện
có bằng một trong ba phương án chủ đạo sau:
- Thâm nhập thị trường.
- Phát triển thị trường.
- Phát triển sản phẩm.
1.2.3.3.1.2- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường
hội nhập dọc, mở rộng thị trường:
Có hai hướng hội nhập dọc:
- Hội nhập dọc ngược chiều: tìm cách tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các

nguồn cung ứng nguyên liệu.
- Hội nhập dọc thuận chiều: tìm cách tăng trưởng bằng cách
mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với
các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ
thống bán và phân phối hàng.
1.2.3.3.1.3- Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa:
mở rộng hoạt động sang những lónh vực kinh doanh mới.
1.2.3.3.1.4- Chiến lược suy giảm: khi cần sắp xếp lại để
tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi
không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không
ổn địng hoặc có các cơ hội khác hấp dẫn hơn. Có bốn
chiến lược suy giảm một cách có kế hoạch là cắt giảm chi
phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể.
1.2.3.3.2- Chiến lược cấp kinh doanh
Công ty như là một quá trình kết hợp các quyết định về
nhu cầu khách hàng, đối tượng khách hàng và năng lực
phân biệt của công ty. Ba yếu tố này chính là nền tảng cho
sự chọn lựa chiến lược của công ty. Bởi vì đó là nguồn gốc
24


của lợi thế cạnh tranh, chỉ ra cách thức công ty sẽ cạnh tranh
trên thị trường.
Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh,
công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh thể hiện dưới hai
hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp
hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi
hoạt động của công ty sẽ hình thành nên ba chiến lược
cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất,

25