Phân tích các yếu tố chiến lược cần thực hiện trong chuỗi cung ứng sản xuât, xuât khẩu của doanh nghiệp nông nghiêp việt nam để đảm bảo hiêu quả và bền vững của Tổng Công ty Lương thực miền Nam – Vinafood II

HÀ NỘI – 2022
MỤC LỤC:

LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................................................3
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG...............................................................1
1.

Chiến lược chuỗi cung ứng................................................................................................................1

2. Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng...................................................................................................9
II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT
VÀ XUẤT KHẨU LÚA, (Hoặc) GAO, CHÈ, RAU, CỦ, QUẢ CỦA VIỆT NAM HIÊN NAY NHƯ
THẾ NÀO?....................................................................................................................................................15
1.

Giới thiệu chung về một doanh nghiệp Tổng Công ty Lương thực miền Nam – Vinafood II 15

2.Chỉ ra vấn đề tại sao các doanh nghiệp Tổng Công ty Lương thực miền Nam – Vinafood II sản
xuất, xuất khẩu nông sản hiên nay gặp khó khăn................................................................................21
3.Những khó khăn doanh nghiệp nơng nghiệp đang gặp phải hiên nay là gì và mức độ anh hưởng
của nó như thế nào? Được mùa mất giá bấp bênh.. Anh hưởng đến phát triển ngành, ảnh hưởng
đên GDP như thế nào?.............................................................................................................................24
4.Những cách thức phản ứng đối phó khó khăn, thực hiên tiến bộ khoa học kỹ thuât, ứng dụng
công nghệ thông tin vao thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu nơng
sản là gì?....................................................................................................................................................27
5.Chiến lược mà doanh nghiệp đang áp dụng là gì? Đánh giá sự phù hợp của chiến lược thành
phần mà doanh nghiệp mà anh chị nói đến (đưa vào phân tích) nhằm phát triển sản xuất kinh
doanh và xuất khẩu nông sản?...............................................................................................................28
III. KHUYẾN NGHỊ....................................................................................................................................32
KẾT LUẬN...................................................................................................................................................36
PHỤ LỤC......................................................................................................................................................37

TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................................................38


LỜI MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Trong q trình cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, xuất khẩu là một trong
những hoạt động thương mại quan trọng đối với hầu hết các quốc gia trên thế giới
trong đó có Việt Nam. Đặc biệt là các mặt hàng sản phẩm nông sản mang lại kim
ngạch khổng lồ, giúp bạn bè quốc tế hiểu rõ hơn về đất nước Việt Nam, đưa sản
phẩm của nước ta vươn xa thế giới. Nông sản là một trong những ngành xuất khẩu
quan trọng của Việt Nam, đóng góp tích cực vào kim ngạch xuất khẩu chung của cả
nước, là nguồn thực phẩm thực thiết yếu nhất đóng vai trị cực kỳ quan trọng trong
đời sống và phát triển xã hội. Nông nghiệp là nền tảng cho phát triển kinh tế, xã hội
và ổn định chính trị, tạo tiền đề để cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa từ một nước nơng
nghiệp. Nơng sản là mặt hàng xuất khẩu nổi trội trong tổng kim ngạch xuất khẩu
Việt Nam thời gian qua, lập kỷ lục mới với giá trị xuất khẩu đạt 41,2 tỷ USD năm
2020 và 22,83 tỷ USD trong 5 tháng đầu năm 2021. Đó là thành quả đáng kinh
ngạc của những người nông dân và các doanh nghiệp Việt đã nỗ lực nắm bắt từng
cơ hội dù là nhỏ nhất để mang nơng sản nước ta ra thế giới trong tình hình hết sức
khó khắn do dịch bệnh Covid-19.
Do đó địi hỏi các doanh nghiệp xuất khẩu nói riêng và xuất khẩu nơng sản nói
chung phải tận dụng tốt tiềm năng và thế mạnh của mình cũng như nắm vững kỹ
thuật xuất nhập khẩu để đẩy mạnh ra thị trường thế giới. Thơng qua việc phân tích
tình hình xuất khẩu chúng ta có thể tìm ra những chiến lược chuỗi cung ung hợp lý,
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả xuất khẩu nông sản một cách thiết thực. Từ nhận
thức được tầm quan trọng của chiến lược chuỗi ung ứng và qua tìm hiểu, em đã
chọn đề tài : “Phân tích các yếu tố chiến lược cần thực hiện trong chuỗi cung
ứng sản xuât, xuât khẩu của doanh nghiệp nông nghiêp Việt Nam để đảm bảo
hiêu quả và bền vững”. Và trong bài tiểu luận này doanh nghiệp em chọn là Tổng
Công ty Lương thực miền Nam – Vinafood II. Với mong muốn tìm hiểu sâu

hơn,rõ hơn về chiến lược cần thực hiện trong chuỗi cung ứng sản xuất, xuất khẩu,


thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng của Tổng Công ty Lương thực miền Nam –
Vinafood II và những giải pháp khuyến nghị về yếu tố chiến lược xây dựng chuỗi
cung ứng của Tổng Công ty Lương thực miền Nam – Vinafood II nói riêng và xuất
khẩu nơng sản Việt Nam nói chung để phát triển hơn nữa. Đồng thời có thể hiểu
sâu hơn về mơn học chiến lược Logistics và quản lý chuỗi cung ứng trong lý thuyết
cũng như trong thực tiễn.
Mục tiêu nghiên cứu
- Vận dụng những kiến thức lý thuyết đã học vào thực tiễn nhằm cũng cố , bổ
sung và hoàn thiện các lý thuyết đã học.
- Hệ thống hóa các kiến thức về mơn ngành chiến lược Logistics và quản lý
chuỗi cung ứng từ đó làm cơ sở cho việc nghiên cứu đánh giá hoạt động
cung ứng của Tổng Công ty Lương thực miền Nam – Vinafood II.
- Đi vào tìm hiểu, nghiên cứu thực trạng chuỗi cung ứng và đánh giá thực
trạng cung ứng tại Tổng Công ty Lương thực miền Nam – Vinafood II.
- Thơng qua việc đánh giá, và phân tích phát hiện giải pháp đề xuất, khuyến
nghị về yếu tố chiến lược xây dựng chuỗi cung ứng của góp phần nâng cao
khả năng cung ứng của Tổng Công ty Lương thực miền Nam – Vinafood II
nói riêng và các cơng ty nơng nghiêp Việt Nam nói chung.
Đối tượng nghiên cứu: Thực trang hoạt động chuỗi cung ứng, các yếu
tố chiến lược cần thực hiện trong chuỗi cung ứng sản xuât, xuât khẩu của doanh
nghiệp Tổng Công ty Lương thực miền Nam – Vinafood II để đảm bảo hiêu quả và
bền vững.


I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG
1. Chiến lược chuỗi cung ứng.
Trong Chiến lược quân sự, Lý thuyết về kiểm soát quyền lực (Military Strategy, A

Theory of Power Control) của Chuẩn đô đốc Hải quân Mỹ Joseph Caldwell Wylie,
bản năm 1989, đã định nghĩa chiến lược là: “Một kế hoạch hành động được thiết kế
để đạt được một số kết thúc; một mục đích cùng với một hệ thống các biện pháp để
hồn thành nó.” Có nhiều nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương
trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu, là tổ
hợp các mục tiêu dài và các biện pháp, các cách thức , con đường đạt tới các mục
tiêu đó.
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các bên tham gia, trực tiếp hoặc gián tiếp, trong
việc đáp ứng khách hàng yêu cầu. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất
và các nhà cung cấp mà còn bao gồm các nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và
thậm chí chính khách hàng. Mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng phải là tối đa hóa giá
trị tổng thể được tạo ra.
Chiến lược chuỗi cung ứng nói chung là việc thiết kế, hoạch định chuỗi cung ứng
nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Việc thiết kế chuỗi cung ứng
liên quan đến các mắc xích(partners), cấu trúc(structures), quy trình (processes) và
hệ thống(systems) chuỗi cung ứng.
- Liên quan đến các mắc xích trong chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc tuyển
chọn đối tác, hoạch định th ngồi (outsourcing) và mơ hình phân phối
lợi ích-chi phígiữa các thànhtố trong chuỗi
- Liên quan đến cấu trúc chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc thiết kế mạng lưới
sản xuất và phân phối.
- Liên quanđến quy trình chuỗi cung ứng, nó bao gồm quy trình thu
mua, sản xuất và phân phối gắn với chi phí, độ tin cậy, tốc độ và tính linh
hoạt.
1


- Liên quan đến hệ thống chuỗi cung ứng, nó bao gồmviệc xác định sự lãnh
đạo, thông tin, báo cáo, điều khiển và động viên.
Chiến lược chuỗi cung ứng xác định bản chất của việc thu mua nguyên vật liệu, vận

chuyển nguyên vật liệu đến và đi từ công ty, sản xuất sản phẩm hoặc hoạt động để
cung cấp dịch vụ và phân phối sản phẩm cho khách hàng, cùng với bất kỳ dịch vụ
tiếp theo nào và thông số kỹ thuật về việc những các quy trình sẽ được thực hiện
trong nhà hoặc thuê ngoài.
Chiến lược chuỗi cung ứng chỉ rõ những gì hoạt động, phân phối và chức năng dịch
vụ, cho dù được thực hiện trong nhà hay thuê ngoài, sẽ phải đặc biệt tốt.
Chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm một đặc điểm kỹ thuật về cấu trúc rộng của
nguồn cung cấp chuỗi và cái mà nhiều người thường gọi là “chiến lược nhà cung
cấp”, “chiến lược hoạt động” và “chiến lược logistics"
Chiến lược chuỗi cung ứng cũng bao gồm các quyết định thiết kế liên quan đến
hàng tồn kho, vận chuyển, phương tiện vận hành và luồng thơng tin .
Sự phù hợp chiến lược địi hỏi cả chiến lược cạnh tranh và chuỗi cung ứng của một
cơng ty phải có mục tiêu phù hợp. Nó đề cập đến sự nhất quán giữa các ưu tiên của
khách hàng mà chiến lược cạnh tranh hy vọng sẽ thỏa mãn và các khả năng của
chuỗi cung ứng mà chiến lược chuỗi cung ứng hướng tới xây dựng.
Để đạt được sự phù hợp chiến lược, công ty phải thực hiện những điều sau:
-Chiến lược cạnh tranh và tất cả các chiến lược chức năng phải phù hợp với nhau
để tạo thành một chiến lược tổng thể. Mỗi chiến lược chức năng phải hỗ trợ các
chiến lược chức năng khác và giúp một công ty đạt được mục tiêu chiến lược cạnh
tranh của mình.
-Các chức năng khác nhau trong một cơng ty phải cấu trúc phù hợp các quy trình
của họ và nguồn lực để có thể thực hiện các chiến lược này thành cơng.
Nói: chiến lược chuỗi cung ứng là quan trọng và ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất
kinh doanh của đơn vị, tổ chức, của chuỗi cung ứng vì chuỗi cung ứng ảnh hưởng
mạnh mẽ đến lợi nhuận và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Xây dựng một
2


chuỗi cung ứng chuẩn, quản lý chuỗi cung ứng tốt sẽ giúp doanh nghiệp đạt được
lợi thế cạnh tranh, tăng thị phần, giúp doanh nghiệp có khả năng mở rộng và nâng

tầm chiến lược.
 Tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp: Nếu doanh nghiệp quản trị và lường
trước được những rủi ro trong chuỗi cung ứng, họ có thể giảm được chi phí
lưu kho cũng như giảm lượng hàng tồn kho. Bởi họ luôn cung cấp dịch vụ
chất lượng nhất đến khách hàng việc phân phối đầy đủ và kịp thời sản phẩm
đến họ.
 Tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ: Chuỗi cung ứng chiếm tỷ trọng chi phí
rất lớn trong hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời là hoạt động đem lại trải
nghiệm cho khách hàng. Nếu quản trị tốt sẽ giúp doanh nghiệp giảm giá
thành sản phẩm, đồng thời tăng chất lượng dịch vụ.
 Tác động đến khả năng phát triển của doanh nghiệp: Quản trị chuỗi cung ứng
tác động rất lớn đến khả năng phát triển của doanh nghiệp, khả năng chiếm
lĩnh thị trường cũng như sự tín nhiệm của khách hàng. Bởi chuỗi cung ứng
ảnh hưởng trực tiếp tới cảm nhận của khách hàng khi sử dụng dịch vụ, sản
phẩm của doanh nghiệp. Thực hiện tốt việc này có thể giúp các doanh nghiệp
vượt xa các đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
 Một số lợi ích khác như:
- Cải thiện độ chính xác trong dự báo sản xuất.
- Tăng lợi nhuận sau thuế.
- Giảm chi phí giá thành mỗi sản phẩm
- Cải thiện vịng cung ứng đơn hàng.
Bên cạnh đó, chiến lược chuỗi cung ứng ảnh hưởng mạnh mẽ đến lợi nhuận và khả
năng cạnh tranh của ngành sản xuất nông nghiệp. Chiến lược chuỗi cung ứng giúp
xác định được phương hướng dài hạn, phạm vi hoạt động trong lĩnh vực, thị trưởng
nông nghiệp. Chiến lược chuỗi cung ứng định hướng hoạt động dài hạn, phân biệt
3


được đâu là mục tiêu trong dài hạn và toàn thể so với mục tiêu ngắn hạn và cục bộ,
giúp cho mọi hoạt động hướng về cùng một đích đến, bao gồm các hoạt động

nghiên cứu, triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực.
Sự phù hợp chiến lược đòi hỏi cả chiến lược cạnh tranh và chuỗi cung ứng của một
công ty phải co mục tiêu phù hợp. Nó đề cập đến sự nhất quán giữa các ưu tiên của
khách hàng mà chiến lược cạnh tranh hy vọng sẽ thỏa mãn và các khả năng của
chuỗi cung ứng mà chiến lược chuỗi cung ứng hướng tới xây dựng.
Để đạt được sự phù hợp chiến lược, công ty phải thực hiện những điều sau:
1.Chiến lược cạnh tranh và tất cả các chiến lược chức năng phải phù hợp với nhau
để tạo thành một chiến lược tổng thể.
2. Các chức năng khác nhau trong một công ty phải cấu trúc phù hợp các quy trình
của họ và nguồn lực để có thể thực hiện các chiến lược này thành công.
3. Thiết kế của chuỗi cung ứng tổng thể và vai trò của từng giai đoạn phải phù hợp
để hỗ trợ chiến lược chuỗi cung ứng.
Để đạt được sự phù hợp chiến lược, công ty phải đảm bảo rằng khả năng chuỗi
cung ứng của mình hỗ trợ khả năng thỏa mãn nhu cầu của phân khúc khách hàng
mục tiêu.
Có ba bước cơ bản để đạt được sự phù hợp chiến lược này, chúng tôi nêu ra ở đây
và sau đó thảo luận chi tiết hơn:
1.Hiểu khách hàng và sự khơng chắc chắn của chuỗi cung ứng
2. Tìm hiểu các khả năng của chuỗi cung ứng
3. Đạt được sự phù hợp chiến lược
Sự phù hợp của chiến lược còn phụ thuộc vào nhu cầu khách hàng. Khi nhu cầu
của mỗi khách hàng góp phần vào nhu cầu khơng chắc chắn, chúng ta có thể sử
dụng sự khơng chắc chắn của nhu cầu ngụ ý làm thước đo chung để phân biệt các
loại nhu cầu.
4


Để đạt được sự phù hợp chiến lược hoàn toàn, một công ty cũng phải đảm bảo rằng
tất cả các chức năng của mình duy trì chiến lược nhất quán hỗ trợ chiến lược cạnh
tranh. Tất cả các chiến lược chức năng phải hỗ trợ các mục tiêu của chiến lược cạnh

tranh. Tất cả các cơ sở trong chuỗi cung ứng — chẳng hạn như sản xuất, hàng tồn
kho và mua hàng — cũng phải phù hợp với mức độ của chuỗi cung ứng khả năng
đáp ứng.
Về sự phù hợp của chiến lược cạnh tranh và chiến lược chuỗi cung ứng:
Bước 1: Đầu tiên để đạt được sự phù hợp chiến lược giữa chiến lược cạnh tranh và
chuỗi cung ứng là hiểu khách hàng và sự không chắc chắn của chuỗi cung ứng.
Sự không chắc chắn từ khách hàng và chuỗi cung ứng có thể được kết hợp và ánh
xạ trên phổ độ khơng đảm bảo ngụ ý.
Bước 2: Tìm hiểu khả năng của chuỗi cung .
Sau khi hiểu được sự không chắc chắn mà công ty phải đối mặt, câu hỏi tiếp theo
là:
Làm thế nào để công ty đáp ứng tốt nhất nhu cầu trong đó mơi trường bất định?
Tạo ra sự phù hợp chiến lược là tất cả về thiết kế một chuỗi cung ứng có khả năng
đáp ứng phù hợp với sự không chắc chắn ngụ ý mà nó phải đối mặt.
Đầu tiên, chúng ta xem một số định nghĩa. Khả năng đáp ứng của chuỗi cung ứng
bao gồm khả năng làm những việc sau:
5


• Đáp ứng nhiều nhu cầu về số lượng
• Đáp ứng thời gian giao hàng ngắn
• Xử lý nhiều loại sản phẩm
• Xây dựng các sản phẩm có tính sáng tạo cao
• Đáp ứng mức độ dịch vụ cao
• Xử lý sự không chắc chắn về nguồn cung cấp
Những khả năng này tương tự như nhiều đặc điểm của cung và cầu dẫn đến sự
không chắc chắn ngụ ý cao. Chuỗi cung ứng càng có nhiều khả năng này thì khả
năng đáp ứng của nó càng cao.
Khả năng đáp ứng, tuy nhiên, đi kèm với cái giá phải trả
Chuỗi cung ứng càng có nhiều khả năng cấu thành khả năng đáp ứng, thì khả năng

đáp ứng càng cao.
Bước 3: Đạt được chiến lược phù hợp.
Bước thứ ba và là bước cuối cùng, là đảm bảo rằng mức độ đáp ứng của chuỗi cung
ứng phù hợp với sự không chắc chắn ngụ ý.
Mục đích là nhắm mục tiêu khả năng đáp ứng cao cho một chuỗi cung ứng đối mặt
với sự không chắc chắn ngụ ý cao và hiệu quả cho một chuỗi cung ứng đối mặt với
sự không chắc chắn ngụ ý thấp.

-Những thách thức, khó khăn để duy trì các chiến lược hỗ trợ lẫn nhau trong chuỗi
cung ứng :Chìa khóa để đạt được sự phù hợp chiến lược là khả năng của công ty để
6


tìm ra sự cân bằng giữa khả năng đáp ứng và hiệu quả phù hợp nhất với nhu cầu
của khách hàng mục tiêu.
Khi quyết định vào phổ khả năng đáp ứng, các công ty phải đối mặt với nhiều thách
thức. Những thách thức này đã khiến các cơng ty khó khăn hơn nhiều trong việc tạo
ra sự cân bằng lý tưởng.
Mặt khác, họ đã tạo điều kiện cho các công ty tăng cơ hội cải thiện quản lý chuỗi
cung ứng. Các nhà quản lý cần có hiểu biết vững chắc về tác động của những thách
thức này vì chúng rất quan trọng đối với khả năng phát triển thặng dư chuỗi cung
ứng của một công ty.
 Tăng đa dạng sản phẩm và thu hẹp vòng đời
- Một trong những thách thức lớn nhất để duy trì sự phù hợp chiến lược là sự phát
triển về đa dạng sản phẩm và giảm chu kỳ sống của nhiều sản phẩm.
-Sản phẩm đa dạng hơn và vòng đời ngắn hơn gia tăng sự khơng chắc chắn trong
khi giảm cơ hội trong đó chuỗi cung ứng có thể đạt được sự phù hợp. Thách thức
càng lớn khi các công ty tiếp tục tăng sản phẩm mới mà khơng duy trì kỷ luật loại
bỏ những cái cũ hơn.
 Phân mảnh quyền sở hữu chuỗi cung ứng

Trong vài thập kỷ qua, hầu hết các công ty đã trở nên ít hội nhập theo chiều dọc
hơn. Là công ty đã loại bỏ các chức năng không cần thiết, họ có thể tận dụng năng
lực của nhà cung cấp và khách hang mà chính họ đã khơng có. Tuy nhiên, cấu trúc
sở hữu mới này cũng đã làm cho sắp xếp và quản lý chuỗi cung ứng khó khăn hơn.
Với chuỗi bị chia thành nhiều chủ sở hữu, mỗi bên có chính sách và lợi ích riêng,
chuỗi khó điều phối hơn. Vấn đề này có khả năng khiến từng giai đoạn của chuỗi
cung ứng chỉ hoạt động hướng tới các mục tiêu địa phương hơn là so với toàn bộ
chuỗi, dẫn đến giảm lợi nhuận của chuỗi cung ứng tổng thể. Căn chỉnh tất cả các
thành viên của một chuỗi cung ứng đã trở nên quan trọng để đạt được sự phù hợp
với chuỗi cung ứng.
7


 Thay đổi công nghệ và môi trường kinh doanh
Với một môi trường thay đổi về nhu cầu của khách hàng và công nghệ, các công ty
phải liên tục đánh giá chiến lược chuỗi cung ứng của họ để duy trì sự phù hợp
chiến lược. Một chiến lược có thể đã rất thành cơng trong một mơi trường có thể dễ
dàng trở thành điểm yếu trong một cài đặt đã thay đổi. Dell là một ví dụ xuất sắc về
khó khăn này. Trong hơn một thập kỷ, Dell đã thành công rực rỡ với chiến lược
chuỗi cung ứng dựa trên việc bán máy tính cá nhân trực tiếp cho khách hàng.
Những chiếc PC này được xây dựng để đặt hàng trong các cơ sở linh hoạt.
Tuy nhiên, vào khoảng năm 2005, thị trường đã chuyển sang hướng máy tính xách
tay và khách hàng bắt đầu đặt ít giá trị hơn vào việc tùy chỉnh. Do đó, Dell buộc
phải xem xét lại chiến lược chuỗi cung ứng của mình và bắt đầu bán hàng thông
qua các cửa hàng bán lẻ. Đồng thời, nó bắt đầu để tăng số lượng lắp ráp được thuê
ngoài cho các nhà sản xuất hợp đồng chi phí thấp.
 Mơi trường và Bền vững
Các vấn đề liên quan đến mơi trường và tính bền vững ngày càng phát triển liên
quan và phải tính đến khi thiết kế chiến lược chuỗi cung ứng. Trong một số trường
hợp, quy định đã thúc đẩy những thay đổi; ở những người khác, thay đổi được thúc

đẩy bởi nhận thức về sự thiếu bền vững như một yếu tố rủi ro.
Các vấn đề môi trường đại diện cho một cơ hội to lớn cho các cơng ty thường có
thể gia tăng giá trị cho khách hàng và giảm chi phí của chính họ theo chiều hướng
này (ví dụ, với bao bì thích hợp hơn). Những vấn đề này cũng đại diện cho một
thách thức vì một số cơ hội lớn nhất địi hỏi sự phối hợp giữa các thành viên khác
nhau của chuỗi cung ứng. Để thành công, các công ty sẽ cần thiết kế một chiến
lược thu hút toàn bộ chuỗi cung ứng để xác định và giải quyết các cơ hội để cải
thiện tính bền vững.
Nhiều thách thức, chẳng hạn như sự đa dạng sản phẩm ngày càng tăng và vịng đời
sản phẩm ngắn hơn, đã khiến nó ngày càng khó để các chuỗi cung ứng đạt được sự
8


phù hợp chiến lược. Vượt qua những thách thức này mang lại một cơ hội cho các
công ty sử dụng quản lý chuỗi cung ứng để đạt được lợi thế cạnh tranh.
-Về kết hợp các chiến lược thúc đấy sản xuất trong nông nghiệp, để đảm bảo đầu ra
cho nông sản thì thị trường trong nước sẽ cần đổi mới hệ thống phân phối nông sản.
Kết nối hệ thống chế biến, phân phối và bán lẻ hiện đại, truyền thống với các chuỗi
cung ứng nông sản và gắn với các vùng chuyên canh. Hình thành hệ thống chợ đầu
mối gắn với chuỗi logistics ở các vùng trọng điểm sản xuất nông sản. Với thị
trường xuất khẩu, ngành chủ động phát huy cơ hội của các hiệp định thương mại tự
do để giữ ổn định các thị trường truyền thống, mở rộng thị trường mới, tránh lệ
thuộc vào một vài thị trường. Q trình chuyển đổi mơ hình tăng trưởng trong nông
nghiệp đặt ra yêu cầu nhất định về khả năng tiếp cận, trình độ ứng dụng các thành
tựu khoa học, kỹ thuật, công nghệ tiên tiến.Ngành sẽ phải tận dụng tối đa nguồn lực
hiện hữu để từng bước xây dựng nền nông nghiệp hiện đại năng suất, chất lượng,
hiệu quả, bền vững và sức cạnh tranh cao. Chiến lược này hướng đến việc nâng cao
thu nhập, chất lượng cuộc sống, vai trị và vị thế của người nơng dân và dân cư
nơng thơn. Phát triển nơng thơn tồn diện, hiện đại, gắn với q trình đơ thị hóa và
giữ gìn, phát huy bản sắc văn hóa dân tộc; xây dựng nông thôn xanh, sạch, đẹp, an

ninh, trật tự được đảm bảo.
2. Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng.
a. Phân tích các chiến lược Theo đuổi, Linh hoạt và Cấp độ.
Hầu hết các chiến lược mà một nhà lập kế hoạch thực sự sử dụng là sự kết hợp của
ba chiến lược này và được gọi là chiến lược phù hợp hoặc kết hợp. Ba chiến lược
như sau:
1. Chiến lược theo đuổi - sử dụng năng lực làm đòn bẩy:
Với chiến lược này, tốc độ sản xuất đồng bộ với tỷ lệ nhu cầu theo công suất máy
khác nhau hoặc thuê và sa thải nhân viên khi tỷ lệ nhu cầu thay đổi.

9


Trong thực tế, việc đạt được sự đồng bộ hóa này có thể có vấn đề vì khó khăn về
năng lực và lực lượng lao động khác nhau trong thời gian ngắn.
Chiến lược này có thể đắt tiền để thực hiện nếu chi phí thay đổi máy móc hoặc
cơng suất lao động theo thời gian là cao. Nó có thể cũng có tác động tiêu cực đáng
kể đến tinh thần của lực lượng lao động..
Chiến lược rượt đuổi kết quả với mức độ tồn kho thấp trong chuỗi cung ứng và
mức độ thay đổi cao về năng lực và lực lượng lao động Chiến lược này được sử
dụng khi chi phí vận chuyển hàng tồn kho cao và chi phí thay đổi mức năng lực
máy móc và lao động thấp.
2. Chiến lược linh hoạt — Lấy việc sử dụng làm địn bẩy:
Chiến lược này có thể được sử dụng nếu có cơng suất máy vượt q (tức là nếu
máy khơng được sử dụng 24 giờ một ngày, bảy ngày một tuần) và lực lượng lao
động cho thấy sự linh hoạt trong lịch trình.
Trong trường hợp này, lực lượng lao động (năng lực) được duy trì ổn định, nhưng
số giờ làm việc thay đổi theo thời gian nhằm nỗ lực đồng bộ hóa sản xuất với nhu
cầu. Người lập kế hoạch có thể sử dụng số lượng thời gian làm thêm giờ thay đổi
hoặc lịch trình linh hoạt để đạt được sự đồng bộ Mặc dù chiến lược này yêu cầu lực

lượng lao động phải linh hoạt, nhưng nó tránh được một số vấn đề gắn liền với
chiến lược săn đuổi — đáng chú ý nhất là thay đổi quy mô lực lượng lao động.
Chiến lược này dẫn đến lượng hàng tồn kho thấp nhưng hiệu suất sử dụng máy
trung bình thấp hơn. Nó nên được sử dụng khi chi phí vận chuyển hàng tồn kho
tương đối cao và công suất máy tương đối rẻ.
3. Chiến lược cấp độ — sử dụng hàng tồn kho làm đòn bẩy:
Với chiến lược này, một cỗ máy ổn định năng lực và lực lượng lao động được duy
trì với tỷ lệ sản lượng khơng đổi. Sự thiếu hụt và thặng dư dẫn đến mức tồn kho
luôn biến động theo thời gian. Trong trường hợp này, sản xuất không đồng bộ với
nhu cầu. Hàng tồn kho được tích tụ để dự đốn nhu cầu trong tương lai hoặc hàng
10


tồn đọng được chuyển sang trong khoảng thời gian từ nhu cầu cao đến thấp. Người
lao động được hưởng lợi từ điều kiện làm việc ổn định.
Hạn chế liên quan đến chiến lược này là lượng hàng tồn kho lớn có thể tích tụ và
đơn hàng của khách hàng có thể bị trì hỗn.
Chiến lược này giữ cho cơng suất và chi phí thay đổi cơng suất tương đối thấp. Nó
nên được sử dụng khi chi phí mang theo hàng tồn kho và chi phí tồn đọng tương
đối thấp.
=>Trong thực tế, một nhà lập kế hoạch rất có thể đưa ra một chiến lược phù hợp
hoặc kết hợp kết hợp các khía cạnh của cả ba cách tiếp cận.
=> Trong nông sản, tùy từng vụ mùa, sản phẩm để áp dụng một trong ba chiến
lược, sử dụng nguồn hàng tồn kho.
b. Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng :
Chiến lược chuỗi cung ứng chỉ rõ những gì hoạt động, phân phối và chức năng dịch
vụ, cho dù được thực hiện trong nhà hay thuê ngoài, sẽ phải đặc biệt tốt. Vì trọng
tâm ở đây là chiến lược chuỗi cung ứng, chúng ta xác định nó chi tiết hơn.
Chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm một đặc điểm kỹ thuật về cấu trúc rộng của
nguồn cung cấp chuỗi và cái mà nhiều người thường gọi là “chiến lược nhà cung

cấp”, “chiến lược hoạt động” và “chiến lược logistics"
Chiến lược chuỗi cung ứng cũng bao gồm các quyết định thiết kế liên quan đến
hàng tồn kho, vận chuyển, phương tiện vận hành và luồng thông tin .
Để một công ty thành công, tất cả các chiến lược chức năng phải hỗ trợ lẫn nhau.
c. Bốn yếu tố giúp sự phát triển liên tục của các chiến lược trong chuỗi cung ứng,
sẽ hỗ trợ sự phát triển các chiến lược và cách tiếp cận giúp thúc đẩy việc quản lý có
hiệu quả rủi ro, các mối quan hệ, và sự trao đổi.
 Nguồn nhân lực có năng lực:
– Việc có đúng người với đúng kỹ năng là bước đầu tiên tiến tới sự hoàn hảo trong
chuỗi cung ứng.
11


– Những thành viên sáng giá sẽ là những người có cái nhìn rộng về các hoạt động
kinh doanh cũng như chấp nhận quan điểm có tính quy trình đối với các công việc
và hoạt động.
– Việc quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ
phận kỹ thuật, mua hàng, logistics, nhà cung ứng, khách hàng và tiếp thị để kết nối
các hoạt động và các dịng chảy của ngun liệu. Khơng may là một mức độ nào đó
của sự thiếu tin cậy lẫn nhau là đặc điểm của các mối quan hệ kiểu này trong tổ
chức. Để làm tốt, một nhà quản lý chuỗi cung ứng cần phải kết nối các khoảng cách
này để đảm bảo sự thông suốt.
– Các cá nhân có kỹ năng về quản lý chi phí cũng là nhân tố cực kỳ quan trọng
trong quản lý chuỗi cung ứng. Khi mà các công ty đang miễn cưỡng tăng giá bán
thì quản lý chi phí trở nên đặc biệt quan trọng đối với sự thành công dài hạn
=> Để tiếp cận với đúng kỹ năng cần thiết sẽ đòi hỏi một chiến lược nhân sự vững
chắc bao gồm cả việc phát triển những nhân viên tài năng từ mảng chuỗi cung ứng,
từ những phịng ban và thậm chí là từ các công ty khác, tuyển chọn những sinh viên
ưu tú từ các trường đại học. Ngoài ra cần có chương trình đánh giá chi tiết kiến
thức và kỹ năng nhân viên thường xun để có những chương trình đào tạo và huấn

luyện phù hợp. Những nỗ lực này sẽ giúp đạt tới mục tiêu chung: đảm bảo rằng các
thành viên tham gia đạt yêu cầu có thể hỗ trợ các đòi hỏi trong chuỗi cung ứng
 Sắp xếp cơ cấu tổ chức phù hợp:
Thiết kế cơ cấu tổ chức là một quá trình đánh giá và lựa chọn những cơ cấu và hệ
thống giao tiếp chính thức, mảng lao động, phối hợp, kiểm soát, phân quyền và
trách nhiệm để đạt tới những mục tiêu của toàn bộ chuỗi cung ứng và của cả công
ty.
 Công nghệ thông tin (CNTT):
Chuỗi cung ứng cũng nên nắm bắt và chia sẻ thơng tin trong tồn bộ phịng chức
năng và bộ phận trong tổ chức trong những thời gian hữu dụng. Điều này bao gồm:
12


– Việc chuyển tin về vị trí của phương tiện vận chuyển thơng qua hệ thống định vị
tồn cầu
– Chuyển các yêu cầu về nguyên liệu thông qua hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử
trên nền web
– Nắm bắt thông tin về nhu cầu và bổ sung bằng việc sử dụng công nghệ mã vạch,
các thẻ nhận dạng bằng sóng Radio (RFID) cũng trở nên hữu dụng khi nắm bắt
thơng tin về dịng chảy ngun liệu và sản phẩm.
Những dữ liệu này được sử dụng để lên kế hoạch lọc dầu, ra quyết định mua dầu và
lên kế hoạch phân phối sản phẩm dầu thương mại. Việc chia sẻ thơng tin này trong
tồn bộ cơng ty đã cải thiện việc ra quyết định ở tất cả các điểm trong chuỗi cung
ứng hướng đến khách hàng.
 Hệ thống đo lƣờng đánh giá đúng và hiệu quả:
Một hệ thống đánh giá và thước đo đúng đại diện cho trụ cột thứ tư giúp hỗ trợ cho
sự thành công của chuỗi cung ứng. Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất
trong chuỗi cung ứng.
– Một quy trình đánh giá sẽ giúp công ty xác định liệu những sáng kiến mới có đáp
ứng kết quả mong muốn.

Việc đánh giá có lẽ là công cụ duy nhất và tốt nhất để kiểm sốt các yếu tố trong
các hoạt động và quy trình của chuỗi cung ứng.
=>Bốn điều này hợp lại sẽ hỗ trợ cho sự phát triển không những chiến lược và cách
tiếp cận để bắt đầu xác lập sự hoàn hảo trong chuỗi cung ứng.
d.Một cơng ty phải dự đốn nhu cầu và xác định, trong và trước của nhu cầu đó là
làm thế nào để đáp ứng nó. Một trong yếu tố nào được đặt lên hàng đầu trong xây
dựng chiến lược chuỗi cung ứng là lập kế hoạch tổng hợp. Lập kế hoạch tổng hợp
là một quá trình mà một công ty xác định các mức kế hoạch về năng lực, sản xuất,
hợp đồng phụ, hàng tồn kho và thậm chí là định giá trên một mức cụ thể cho một
khoảng thời gian. Mục tiêu của lập kế hoạch tổng hợp là xây dựng một kế hoạch
đáp ứng nhu cầu trong khi tối đa hóa lợi nhuận. Lập kế hoạch tổng hợp, như tên gọi
13


cho thấy, giải quyết các vấn đề liên quan đến các quyết định tổng hợp thay vì các
quyết định cấp đơn vị lưu giữ (SKU).
Bên cạnh đó là thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng. Các quyết định thiết kế mạng
lưới chuỗi cung ứng bao gồm: Phân cơng vai trị của cơ sở; địa điểm sản xuất, lưu
trữ hoặc các phương tiện liên quan đến vận chuyển, phân bổ năng lực và thị trường
đến từng cơ sở. Các quyết định thiết kế mạng có tác động đáng kể đến hiệu suất vì
chúng xác định cấu hình chuỗi cung ứng, thiết lập các ràng buộc trong đó chuỗi
cung ứng có thể được sử dụng để giảm chi phí hoặc để tăng khả năng đáp ứng.
Quyết định thiết kế mạng có thể cũng cần được xem xét lại nếu các yếu tố chi phí
như vận chuyển đã thay đổi đáng kể.
e.Sự kết hợp giữa các yếu tố, thành phần trong quá trình xây dựng chiến lược chuỗi
cung ứng là vô cùng quan trọng. Chuỗi cung ứng là một chuỗi các quá trình và
dòng chảy diễn ra bên trong, giữa các kết hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
về sản phẩm.
F. Một chiến lược chuỗi cung ứng là phù hợp và mang lại hiệu quả sản xuât kinh
doanh chúng có thể mang đến những sản phẩm với chi phí thấp nhất. Người ta cũng

đồng thời xem xét mức độ phối hợp hiệu quả của doanh nghiệp với đối tác trong
chuỗi cung ứng để mở rộng quy trình sản xuất. Mục đích là nhắm mục tiêu khả
năng đáp ứng cao cho một chuỗi cung ứng đối mặt với sự không chắc chắn ngụ ý
cao và hiệu quả cho một chuỗi cung ứng đối mặt với sự không chắc chắn ngụ ý
thấp. Để đạt được sự phù hợp chiến lược hoàn toàn, một công ty cũng phải đảm
bảo rằng tất cả các chức năng của mình duy trì chiến lược nhất quán hỗ trợ chiến
lược cạnh tranh.
Tất cả các chiến lược chức năng phải hỗ trợ các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh.
Tất cả các cơ sở trong chuỗi cung ứng — chẳng hạn như sản xuất, hàng tồn kho và
mua hàng — cũng phải phù hợp với mức độ của chuỗi cung ứng khả năng đáp ứng.
14


II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ XUẤT KHẨU LÚA, (Hoặc) GAO, CHÈ, RAU, CỦ,
QUẢ CỦA VIỆT NAM HIÊN NAY NHƯ THẾ NÀO?
1. Giới thiệu chung về một doanh nghiệp Tổng Công ty Lương thực miền
Nam – Vinafood II
a, Lịch sử hình thành và phát triển:
Tổng công ty Lương thực miền Nam vốn là một doanh nghiệp Nhà nước, tiền
thân là Tổng công ty lúa gạo miền Nam, được thành lập vào tháng 6/1975, có
nhiệm vụ chính là chế biến và cung cấp lương lực cho các tỉnh miền Nam và hỗ trợ
cho các vùng, miền khác khi có nhu cầu lương thực. Tổng công ty đã nhiều lần thay
đổi tên gọi và quy mô như sau:
- Tháng 7/1978: đồi tên thành "Tổng công ty Lương thực miền Nam"
- Tháng 9/1986: đồi tên là "Tổng công ty Lương thực Trung ương II"
- Tháng 5/1995 : Chính phủ có quyết định thành lập "Tổng công ty lương thực
miền Nam với quy mô và phạm vi hoạt động rộng lớn hơn. Tổng Cơng' ty có 35
doanh.
nghiệp thành viên rải rác từ Đà Nẵng tới Cà Mau.

- Sau đó, theo quyết định số 133/2003/QÐ - TTG ngày 10/7/2003 của Thủ trung
Chính phủ, Tổng cơng ty Lương thực miền Nam bắt đầu thực hiện sắp xép, tái cơ
câu

15


nội bộ doanh nghiệp và thí điểm tổ chức hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ - cơng
ty con. Đến ngày 14/02/2005, Thủ tướng Chính phủ có Quyết định số
333/2005/QĐÐ —TTG chính thức thành lập Tổng cơng ty lương thực miền Nam
hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ - công ty con và ban hành điều lệ hoạt động
theo mơ hình mới.
- Từ ngày 01/ 03/ 2007: sau khi thực hiện xong các trình tự thủ tục pháp lý cần
thiết, Tơng,'Cơng ty Lương thực Miền Nam đã chính thức chuyền sang hoạt động
theo mơ hình cơng ty mẹ - công ty con. Và đến 2009. Tổng công ty đang có 11 đơn
vị trực thuộc 2 cơng ty tại nước ngồi, 4 cơng ty TNHH, 1.0 cơng ty cơ phần có vốn
chỉ phối của Tổng cơng ty, và 12 công ty liên kết. Và cho tới hiện nay Tổng công ty
là doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong lĩnh vực xuất khẩu gạo.
b, Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty
Hội đồng quản trị: gồm 05 thành viên do Thủ Tướng Chính Phủ bồ nhiệm, miễn
nhiệm. Hội đồng quản trị có nhiệm vụ :
- Thực hiện quản lý mọi hoạt động của Tổng Công ty, chịu trách nhiệm trước Chính
Phủ về sự phát triển của Tơng Cơng ty.
- Nhận vốn kế cả nợ đất đai và các nguồn lực khác do Nhà Nước giao.
Ban kiểm soát: gồm 05 thành viên trong đó có một thành viên trong Hội Đồng
Quản Trị làm trưởng ban. Ban kiểm sốt có nhiệm vụ sau :
- Kiểm tra giám sát các hoạt động điều hành của Tổng Giám Đốc.
- Báo cao Hội Đồng Quán Trị định kỳ và theo vụ việc về kết quả kiếm tra của
mình.
Tổ chuyên viên Hội đồng quản trị : gồm nhĩmg chun gia có vấn cho Hội

đơng quản trị vê các lĩnh vực hoạt động của Tông công ty.
16


Ban Giám Đốc: là những người trực tiếp điều hành Tổng Cơng ty. gồm một Tổng
Giám Đốc và hai Phó Tổng Giám Đốc.
- Tổng Giám Đốc do Thủ Tướng Chính Phủ bồ nhiệm theo đề nghị của Hội Đồng
Quản trị, là đại diện pháp nhân của Tổng Công ty và chun điều hành, quản lí
mọi hoạt động của Tổng cơng ty.
- Một Phó Tơng Giám Đốc Đầu tư - Tài chính phụ trách phịng tài vụ, và kỹ thuật.
- Một Phó Tơng Giám Đốc kinh doanh phụ trách phịng kế hoạch và kinh doanh.
Các Phòng ban chức năng: tất cả các phịng ban có trách nhiệm tham mưu và
giúp việc cho Hội Đồng Quản Trị, ban Giám Đốc trong quản lý điều hành cơng
việc.
- Văn phịng Tổng cơng ty.
- Phịng thi đua khen thưởng.
- Phòng thủy sản.
- Phòng kỹ thuật xây dựng cơ bản.
- Phòng kế hoạch chiến lược.
- Phòng tài chính kê tốn.
- Phịng kinh doanh: hiện nay có 17 thành viên, trong đó có: 1 trưởng phịng, 1 phó
phịng điều hành các tơ: tơ xuất khâu. tơ nội địa, tơ nghiệp vụ và 1 phó phịng điều
hành tơ kiêm tra chất lượng sản phẩm. Và 12 cán bộ chuyên môn.
c, Chức năng và Nhiệm vụ của Công ty
Chức năng:
- Kinh doanh nội địa lương thực, thực phẩm, phụ phẩm. phân bón, lúa mì, bột mì,
thuốc trừ sâu, các loại đậu đường và nông sản khác
17

- Sản xuất và kinh doanh thức ăn gia súc, bao bì phục vụ ngành lương thực, kinh
doanh các mặt hàng tiêu dùng, thực phẩm chế biến như : mì ăn liền, bánh kẹo...
- Kinh doanh xuất nhập khâu trực tiếp và nhận xuất nhập khâu ủy thác chủ yếu là
lương thực, thực phẩm: kinh đoành nội địa về vật tư nơng nghiệp như: máy móc,
thiết bị xay xát, xe cơ giới, nguyên liệu đề sản xuất thức ăn gia súc, bao bì...
- Xay xát, chế biến, bảo quản, dự trữ, lưu thông lương thực thực phẩm. Đào tạo
công nhân.và ứng dụng tiền bộ khoa học kỹ thuật công nghệ, góp phần hiện đại hóa
nền sản xuất lương thực trong vùng
- Kinh doanh dịch vụ du lịch, nhà hàng, khách sạn, văn phòng và căn hộ cho thuê.
- Mua phần lớn lương thực hàng hóa của nơng dân đê dự trữ, bảo quản, chế biến,
lưu chuyển nhằm bình ơn giấp thị trường và cân đối an ninh lương thực khu vực
cũng như cả nước, đảm bảo nhu cầu tiêu dùng nội địa và xuất khâu. góp phần ơn
định kinh tế ~ chính trị - xã hội.
- Tiền hành các hoạt động kinh doanh khác phù hợp với chính sách pháp luật của
nhà nước.
Nhiệm vụ:
- Tổng công ty nhận, bảo quản, sử dụng. có hiệu quả và phát triển vốn của Nhà
Nước giao.
- Xây dựng chiến lược phát triển kế hoạch 5 năm, kế hoạch hàng năm. Thu mua,
tiêu thụ. xuất nhập khâu trên địa bàn phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ Nhà nước
giao và nhu cầu thị trường.
- Tổng công ty tô chức thu mua, bảo quản, chế biến, dự trữ, lưu thơng, xuất khẩu,
tiêu thụ hết hàng hố lương thực của nông dân, cung cấp lương thực an tồn và ơn
định, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng lương thực trong cả nước, tham gia bình ồn giá
trên thị trường nội địa theo quy định của nhà nước.
18


- Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp khác cho ngân sách theo quy định
của pháp luật.

d, Các đơn vị trực thuộc và các công ty con
Các đơn vị trực thuộc:
- Cơng ty Bột Mi Bình Đơng.
- Công ty Lương Thực Sông Hậu.
- Công ty Lương Thực Long An.
- Công ty Lương Thực Tiền Giang.
- Công ty Nông Sản Thực Phâm Tiền Giang.
- Công ty Lương Thực Trà Vĩnh.
- Công ty Lương Thực Đồng Tháp.
- Công ty Lương Thực Bạc Liêu.
- Công ty Lương Thực Thực Phẩm An Giang.
- Cơng ty Lương Thực Sóc Trăng.
- Cơng ty Nông Sản Thực Phâm Trà Vinh.
Các công ty con:
Các công ty cơ phần có vốn Nhà nước chỉ phối:
- Cơng ty CP Thương Mại Sài Gịn Kho Vận.
- Cơng ty CP Lương Thực Thực Phẩm Safoco.
- Công ty CP Xây lắp cơ khí và Lương Thực Thực phẩm.
- Cơng ty CP bao bì Kiên Giang.
19


- Công ty CP XNK Nông Sản Thực Phâm Cà Mau.
- Công ty CP Tô Châu.
- Công ty CP Lương Thực Nam Trung Bộ.
- Cơng ty CP Lương Thực Bình Định.
- Công ty CP Lương Thực Hậu Giang.
- Công ty CP Thực Phẩm Biển Xanh.

Các công ty TNHH:

- Công ty TNHH Lương Thực 1 Thành Viên Tp. HCM.
- Công ty TNHH Bình Tây.
- Cơng ty XNK Kiên Giang.
- Cơng ty TNHH Du Lịch Hàm Lng.
Các cơng ty tại nước ngồi:
- Sai gon Food Pte.Ltd.
- Công ty Lương Thực Thực Phâm Campuchia - Vietnam.
Các Công ty liên kết:
- Công ty CP Bột Mi Bình An.
- Cơng ty CP Bao Bì Bình Tây.
- Công ty CP Chế Biến Kinh Doanh Nông Sản Thực Phẩm Nosafood. .
- Công ty CP Lương Thực Thực Phâm Colusa-miliket.
- Công ty CP Bánh Lubico.
20


- Cơng ty CP Hồn Mỹ.
- Cơng ty CP Bao Bì Đơng Tháp.
- Cơng ty CP Lương Thực Thực Phẩm Vĩnh Long.
- Công ty CP Lương Thực Đà Nẵng.
- Công ty CP Bên Thành Mũi Nó.
- Cơng ty CP Vận tải biển Hoa Sen.
- Công ty CP Đầu Tư và XNK Foodinco.
2.Chỉ ra vấn đề tại sao các doanh nghiệp Tổng Công ty Lương thực miền
Nam – Vinafood II sản xuất, xuất khẩu nơng sản hiên nay gặp khó khăn
Đại dịch covid – 19 bắt nguồn từ thành phố Vũ Hán, Trung Quốc. Sau đó, lan ra
tồn thế giới, vậy câu hỏi là, sau khi nền kinh tế trở về bình thường thì sẽ có điều gì
xảy ra?
Trung Quốc đóng vai trị rất quan trọng trong chuỗi cung ứng tồn cầu, với các
lợi thế không thể chối cãi. Tại Việt Nam, sự áp đảo này thể hiện trong tất cả các

mặt hàng sinh hoạt hằng ngày đều có xuất xứ từ Trung Quốc. Do đó, là một quốc
gia nhỏ bé, không thể tránh khỏi sự lệ thuộc tất yếu của Việt Nam vào thị trường
Trung Quốc, đặc biệt là ngành nơng sản thực phẩm. Và có lẽ khơng q khó để
nhận ra các bất cập xuất phát từ sự lệ thuộc này.
Các vấn đề về chất lượng nông sản thực phẩm
Đa phần các loại mặt hàng nông sản nước ta là dạng sản phẩm thô, thu hoạch tại
nơi trồng. Thiếu hẳn các phương pháp và kỹ thuật bảo quản sau thu hoạch, vì vậy
dù là nơi rất đa dạng các chủng loại nông sản thực phẩm nhưng thời gian bảo quản
sản phẩm là khơng dài. Do đó, việc xuất khẩu các mặt hàng này trong dài hạn
không thể đáp ứng được các tiêu chuẩn về cảm quan, ví dụ như độ chín, màu sắc và
21


hương vị (do bảo quản không lâu). Thời gian tiêu thụ sản phẩm vì thế ngắn nên rất
khó cho việc tập trung số lượng lớn sản phẩm cho các đơn hàng lớn.
Hệ quả thứ hai đó là vì thời gian sử dụng quá ngắn nên việc sử dụng chất bảo
quản gần như là bắt buộc trong mua bán - xuất khẩu mặt hàng nông sản. Khâu
trồng trọt và tuyển chọn nguồn giống thiếu hẳn hồn tồn các giống có chất lượng
cao nguồn gốc nội địa.
Hệ quả thứ ba là đất trồng bị xói mịn, việc trồng chun canh lâu năm trên một
diện tích mà khơng có sự thay đổi, cùng với việc sử dụng thuốc bảo vệ thực vật,
bảo quản bừa bãi tràn lan, hết mùa vụ này tới mùa vụ khác.
Những hạn chế trong xuất khẩu các sản phẩm nông sản chủ lực
Mặc dù đạt được nhiều thành tựu trong xuất khẩu trong những năm qua nhưng xuất
khẩu các sản phẩm nơng sản của Việt Nam vẫn cịn nhiều hạn chế như:
- Xuất khẩu nhiều nhưng giá trị thấp
Một số mặt hàng nông sản của Việt Nam đứng đầu thế giới về giá trị xuất khẩu tiêu,
điều, tôm, cá tra, cà phê, đồ gỗ nội thất, gạo nhưng thứ hạng về giá xuất khẩu lại rất
thấp. Cụ thể, xuất khẩu hạt tiêu xếp thứ 1 thế giới nhưng giá xuất khẩu tiêu của Việt
Nam chỉ đứng thứ 8; hạt điều đứng thứ 1 thế giới nhưng giá đứng thứ 6, gạo, cà phê

đứng trong nhóm thứ 2 và thứ 3 thế giới nhưng giá xuất khẩu chỉ đứng thứ 10. Giá
trị xuất khẩu thấp phần nhiều do Việt Nam cịn xuất khẩu thơ và sơ chế nhiều
(chiếm khoảng 60%).
- Xuất khẩu còn phụ thuộc nhiều vào một vài thị trường
Trong giai đoạn 2010 - 2021, xuất khẩu các sản phẩm nông sản phụ thuộc hai thị
trường là Trung Quốc, Hoa Kỳ chiếm 47,2% tổng giá trị xuất khẩu nông sản trong
5 tháng đầu năm 2021. Mức độ phụ thuộc vào các thị trường như Trung Quốc và
Hoa Kỳ ngày càng tăng. Tỷ trọng giá trị xuất khẩu nông, lâm, thủy sản của Việt
22