Ứng dụng phân tích swot trong phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên địa bàn thành phố hà nội cho công ty xăng dầu khu vực 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHENIKAA

NGUYỄN HẢI KIÊN

ỨNG DỤNG PHÂN TÍCH SWOT TRONG PHÁT TRIỂN
HỆ THỐNG CỬA HÀNG BÁN LẺ XĂNG DẦU TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI CHO CÔNG TY XĂNG DẦU
KHU VỰC 1

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 8340101

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phạm Văn Đăng

HÀ NỘI – NĂM 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không sử
dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngồi những tài liệu và
thơng tin đã được liệt kê trong phần thư mục tham khảo của luận văn.
Những phần trích đoạn hay những nội dung lấy từ các nguồn tham khảo
được liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo dưới dạng những đoạn trích
dẫn hay lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin đều có nguồn gốc rõ ràng.
Bản luận văn này chưa từng được xuất bản và vì vậy cũng chưa được nộp
cho một hội đồng nào khác cũng như chưa chuyển cho một bên nào khác có quan
tâm đới với nội dung luận văn này.

Hà Nội, ngày… tháng….. năm 2018
Tác giả Luận văn

Nguyễn Hải Kiên


DANH MỤC: SƠ ĐỜ, BẢNG
Sơ đờ 2.1 Cơ cấu tở chức bộ máy Công ty……………………………….

32

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy Xí nghiệp bán lẻ……………………..

33

Bảng 2.1 Sản lượng xuất bán sản phẩm xăng dầu của Công ty giai đoạn

34

Bảng 2.2 Sản lượng xuất bán qua từng kênh phân phối………………..

35

Bảng 2.3 Thị phần bán lẻ qua cửa hàng bán lẻ Công ty năm 2017…….

35

Bảng 2.4 Sản lượng các mặt hàng xuất bán trực tiếp của Công ty……

36

Bảng 2.5Một số kết quả kinh doanh của Công ty 2013-2017……………

37

Bảng 2.6 Số dân và mật độ dân trên địa bàn Công ty quản lý…………

40

Bảng 2.7 Cửa hàng bán lẻ xăn dầu trên địa bàn Hà Nội 2013-2017……

45

Bảng 2.8 Bảng phân bố cửa hàng bán lẻ trên địa bàn Hà Nội………….

46

Bảng 2.9 Sự tăng trưởng cửa hàng bán lẻ xăng dầu…………………….

47

Bảng 2.10 Sự tăng trưởng xuất bán cuả các cửa hàng bán lẻ xăng dầu

48

Bảng 2.11 Thị phần hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu năm 2017.......

49

Bảng 2.12 Bảng lợi nhuận các kênh phân phối 2013-2017………………

50


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

CP

Cở phần

DN

Doanh nghiệp

XD

Xăng dầu

CH BL

Cửa hàng Bán lẻ

SWOT

Phân tích Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức

TCT

Tổng công ty

TĐ

Tập đồn

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TCNS

Tở chức nhân sự

MTV

Một thành viên

TP

Thành phớ

VN

Việt Nam

HN

Hà Nội

KVI

Khu vực 1

KD

Kinh doanh

SPXD

Sản phẩm xăng dầu

KHCN

Khoa học công nghệ

PCCC

Phòng cháy chữa cháy

KTTC

Kế tốn tài chính


MỤC LỤC
Danh mục Sơ đồ, Bảng biểu
Danh mục từ viết tắt
Mục lục

Mở đầu…….………………………………………………………………
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG PHÂN TÍCH SWOT
ĐỂ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CỬA HÀNG BÁN LẺ XĂNG DẦU
CỦA DOANH NGHIỆP …………………………………………………
1.1 Tổng quan về mô hình, phân tích ma trận SWOT
1.1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa phân tích SWOT……………..
1.1.2 Ứng dụng mơ hình ma trận SWOT……………………….
1.1.3 Phân tích ma trận SWOT …………………………………
1.2 Cửa hàng bán lẻ xăng dầu:................................
1.2.1 Khái niệm, đặc điểm, chức năng cửa hàng bán lẻ xăng dầu
1.2.2 Tầm quang trọng của cửa hàng bán lẻ xăng dầu ………..
1.2.3 Phân loại cửa hàng bán lẻ xăng dầu ………………………
1.2.4 Căn cứ pháp lý Nhà nước đối với cửa hàng bán lẻ xăng dầu
1.3 Phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu .
1.2.1 Hình thức phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu….
1.2.2 Yêu cầu, nguyên tắc phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu
1.2.3 Chỉ tiêu đánh giá sự phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu
1.4. Kinh nghiệm trong nước, ngoài nước và bài học rút ra để phát
triển hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu: …………………………
1.4.1 Kinh nghiệm phát triển cửa hàng xăng dầu trong nước……
1.4.2 Kinh nghiệm phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu của
Doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam…………………………
1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra để phát triển cửa hàng xăng dầu
CHƯƠNG 2: THỰCTRẠNGỨNG DỤNG PHÂN TÍCH
SWOTTRONGPHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CỬA HÀNG BÁN LẺ
XĂNG DẦU TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI CỦA CÔNG
TY XĂNG DẦU KHU VỰC 1…………………………..………………
2.1. Khái quát về Công ty xăng dầu Khu vực 1……………………
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển………………………….
2.1.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý………………………….

2.1.3 Kết quả họat động kinh doanh của Công ty 2012-2016…….
2.2. Thực trạng ứng dụng phân tích SWOT để phát triển hệ thống
cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên địa bàn thành phố Hà Nội của
Công ty xăng dầu KHu vực 1 …….………………………………..
2.2.1 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng………………………….
2.2.2 Thực trạng những điểm mạnh………………………………
2.2.3 Thực trạng những điểm yếu………………………………..
2.2.4 Thực trạng những cơ hội……………………………………
2.2.5 Thực trạng những thách thức……………………………….
2.3. Đánh giá thực trạng phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng
dầu tại địa bàn thành phố Hà Nội của Công ty xăng dầu Khu vực1
2.3.1 Kết quả đạt được……………………………………………
2.3.2 Hạn chế tồn tại ……………………………………………..

1

6
6
8
10
15
19
20
20
21
21
22
26
27
28

29

32
34
34
37
39

43
43
47
47
48

49
56


2.3.3 Nguyên nhân những hạn chế ………………………………
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG PHÂN TÍCH SWOT
TRONG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CỬA HÀNG BÁN LẺ XĂNG
DẦU TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI CHOCÔNG TY
XĂNG DẦU KVI ........................................................................................
3.1 Dự báo và định hướng về phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ
xăng dầutrên địa bàn Thành phố Hà Nội……………………………..
3.1.1 Dự báo về môi trường và thị trường xăng dầu………………
3.1.2 Định hướng của Thành phố Hà Nội về phát triển hệ thống
cửa hàng bán lẻ xăng dầu…………………………………………
3.1.3 Định hướng cửa Công ty về phát triển hệ thống cửa hàng
bán lẻ xăng dầu ………………………………………………..…

3.2. Ứng dụng phân tích SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và thách thức trong phát triển cửa hàng bán lẻ xăng dầu…….
3.2.1Nguyên tắc hoàn thiện ứng dụng phân tích SWOT………..
3.2.2 Phân tích SWOT xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức……………………………………………....................
3.3. Giải phápkhắc phục hạn chế, điểm yếu và thách thứctrong phát
triển hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu cho Công ty xăng dầu Khu
vực 1 ………………………………………………………………..
3.3.1Giải pháp tạo quỹ đất……………………………………….
3.3.2 Giải pháp về vốn đầu tư…………………………………….
3.3.3 Giải pháp xử lý đối với cửa hàng phải di dời, cải tạo………
3.3.4 Giải pháp về đầu tư công nghệ – thiết bị……………………
3.3.5 Giải pháp xây dựng mới cửa hàng bán lẻ xăng dầu…………
3.3.6 Giải pháp về nguồn nhân lực………………………………..
3.3.7 Giải pháp về quản trị hệ thống công nhệ thông tin…………
3.4. Kiến nghị để thực hiện thành công phát triển hệ thống cửa hàng
bán lẻ xăng dầu ………………………………………………………….
3.4.1Yếu tố khách quan…..……………………………………
3.4.2 Yếu tố chủ quan nội tại doanh nghiệp……………………
KẾT LUẬN………………………………………………………………
TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………………..

57

59
59
59
63
66
68

69

74
74
75
75
75
76
77
78
78
78
81
82
83


MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh mạnh mẽ và khớc liệt, các
doanh nghiệp nói chung ḿn tồn tại, đứng vững và phát triển đòi hỏi phải có một
sản phẩm tớt, chiếm được lịng tin của người tiêu dungvà cácdoanh nghiệp kinh
doanh xăng dầu cũng khơng nằm ngồi quy luật đó. Để tồn tại và phát triển,
cácdoanh nghiệp kinh doanh xăng dầu ngoài việc cung cấp sản phẩm xăng dầu đảm
bảo chất lượng đến tay người tiêu dùng thì cịn một yếu tớ vơ cùng quan trọng đó là
các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu cần xây dựng cho mình một hệ thớng cửa
hàng bán lẻ xăng dầu tớt nhấtvà thuận tiện nhất đểđưa sản phẩm đến người tiêu
dùng một cách nhanh chóng.
Cơng ty Xăng dầu khu vực I– TNHH MTV (Petrolimex Region 1), là một
đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn xăng dầu Việt nam (Petrolimex) với thị trường

hoạt động trên địa bàn TP Hà Nội, tỉnh Bắc Ninh, tỉnh Vĩnh Phúc. Sản phẩm xăng
dầu của Công ty được tiêu thụ trên thị trường chủ yếu qua hình thức: bán lẻ trực tiếp
tại các cửa hàng xăng dầu của Công ty; bán buôn cho các hộ SXKD trực tiếp;bán
hàng thông qua hệ thống Đại lý, Tổng đại lý trên thị trường.Trong đó, bán hàng trực
tiếp cho người tiêu dùng thông qua hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu trực thuộc
Công ty là một kênh bán hàng rất quan trọng, đóng góp phần lớn vào lợi nhuận của
Công ty hàng năm, đồng thời khẳng định chỗ đứng, nâng cao vị thế củaCông ty trên
thị trường, khẳng định thương hiệu Công ty đối với người tiêu dùng Việt Nam nói
chung và Hà Nội nói riêng.
Hiện nay, hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu của Công ty trên địa bàn thành
phố Hà Nội đang đòi hỏi được xây dựng, cải tạo lại cho phù hợp với quyết định phê
duyệt “Quy hoạch hệ thống cửa hàng xăng dầu trên địa bàn thành phố Hà Nội đến
năm 2020, định hướng đến năm 2030” số 5059/QĐ-UBND ngày 05/11/2012 của
Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội. Đây là cơ sở pháp lý quan trọng nhằm thiết lập
lại một hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu đạt tiêu chuẩn, phù hợp với định hướng
phát triển kinh tế - xã hộicủa thủ đô Hà Nội đến năm 2030.

1


Nhằm đáp ứng với yêu cầu quy hoạch hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu của
Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội, đồng thời xuất phát từ tầm quan trọng củahệ
thống Cửa hàng bán lẻ xăng dầu đối với uy tín, vị thế của Cơng ty xăng dầu khu vực
I trên thị trường, thương hiệu Petrolimex đối với người tiêu dùng,Tác giả đã chọn
đề tài “Ứng dụng phân tích SWOT trong phát triển hệ thống Cửa hàng bán lẻ
xăng dầu trên địa bàn thành phố Hà Nội cho Công ty xăng dầu khu vực I”làm đề
tài luận văn Thạc sỹ .
2. Tổng quan những công trình đã được cơng bớ liên quan đến đề tài nghiên
cứu: Khi tìm hiểu các bài viết liên quan đến đề tài nghiên cứu thông qua sách, báo,
thì đề tài: “Ứng dụng phân tích SWOTtrong phát triển hệ thớng cửa hàng bán lẻ

xăng dầu trên địa bàn TP Hà Nội cho Công ty xăng dầu KVI” chưa được nghiên
cứu và ứng dụng triệt để, chỉ có một sớ tài liệu có liên quan như:
- Đỗ Quốc Hưng, “Biện pháp phát triển thị trường xăng dầu ở Tổng công ty xăng
dầu Việt Nam (Petrolimex)”, luận văn Thạc sỹ - Đại học Kinh tế quốc dân, 1998
Sau khi hệ thớng hố cơ sở lý luận về kinh doanh XD và thị trường XD; đồng
thời, phân tích thực trạng thị trường XD ở Việt Nam; đề xuất việc kết hợp hài hoà
ba quan điểm về phát triển thị trường XD; từ đó, đề xuất một hệ thống các biện
pháp cơ bản phát triển thị trường XD.
Với phạm vi nghiên cứu trên, luận văn chỉ đề cập đến việc phát triển thị trường
XD nói chung. Tuy nhiên, ở từng vùng thị trường lại có những đặc thù riêng, chính
vì vậy, đới với từng vùng thị trường cụ thể cần có nghiên cứu sâu hơn, nhằm phát
hiện ra những điểm khác biệt, từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm phát triển thị trường
XD nói chung cũng như đẩy mạnh tiêu thụ SPXD nói riêng trên vùng thị trường đó.
- Lê Cường, “Kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam trong sự
nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá”, luận văn Thạc sỹ - Đại học kinh tế quốc
dân, 1998.
Cũng giống như luận văn của tác giả Đỗ Quốc Hưng, luận văn này cũng đề
cập đến vấn đề kinh doanh XD của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam nói chung;
trong đó có nhấn mạnh vai trò của cơ sở vật chất kỹ thuật, mạng lưới trong kinh
doanh xăng dầu. Tuy nhiên, việc áp dụng vào từng Công ty, từng vùng thị trường
cần có các giải pháp phù hợp để đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra.

2


- Bùi Duy Nhị, “Phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty và đề ra một số giải
pháp nhằm nâng caohiệu quả kinh doanh Công ty xăng dầu Khu vực I”, luận văn
Thạc sỹ - Đại học kinh tế quốc dân, 2002.
Luận văn đã làm rõ cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh nói chung, kinh
doanh XD nói riêng và vai trị của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh; đồng thời,

nghiên cứu thực trạng hiệu quả kinh doanh XD của Công ty; từ đó đưa ra một số
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty xăng dầu KVI.
Luận văn đề cập nội dung hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Với các nội
dung mà luận văn đề cập và giải quyết, tác giả đã phản ánh, phân tích trình độ lợi
dụng các nguồn lực (nguồn nhân lực, tài sản, vốn) để đạt được mục tiêu mà Cơng ty
đề ra, hay nói cách khác là xem xét sự tương quan giữa kết quả kinh doanh và sự
hao phí nguồn lực.
-Trần Bảo Sơn, ” Hồn thiện hệ thống phân phối XD ở Cơng ty xăng dầu KVI”,
luận văn Thạc sỹ – Đại học kinh tế quốc dân2006.
Luận văn đã làm rõ các khái niệm phân phới và hệ thớng phân phới hàng
hố; luận giải các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng của hệ thớng phân phới; đã
khảo sát, phân tích hệ thớng phân phối XD của Công ty xăng dầu KVI từ khi thành
lập đến năm 2006 và chỉ ra những bất cập của các kênh trong hệ thống phân phối
XD của Công ty. Trên cơ sở các dự báo, định hướng chung của ngành, luận văn đã
đưa ra 8 định hướng, từ đó đề xuất hệ thống gồm 7 giải pháp chủ yếu nhằm hồn
thiện hệ thớng phân phới XD của Cơng ty xăng dầu KVI.
Tuy nhiên, những đóng góp về mặt lý luận cũng như thực tiễn thì luận văn
mới chỉ đề cập đến hệ thống phân phối với tư cách là một nội dung của hoạt động
quản trị tiêu thụ SPXD.
Tóm lại:Các công trình nghiên cứu khoa học chỉ mới tập trung nghiên cứu thực
trạng biện pháp phát triển hệ thống và kinh doanh xăng dầu, mới xem xét thực trạng
đưa ra giải pháp hồn thiện hệ thớng phân phới, mặt khác có đề cập phân tích đưa ra
giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh XD,nhưng chưa đề cập đến lý luận cũng
như thực tiễn về ứng dụng phân tích SWOT để có giải pháp phù hợp pháp triển hệ
thống CH bán lẻ XD trên đại bàn thành phố Hà Nội cho Công ty xăng dầu khu vực
1. Đây là khoảng trống để Tác giả khai thác, nghiên cứu… và đưa ra trong Luận văn
thạc sỹ của mình.

3

3. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thớng hóa những vấn đề lý luận và ứng dụng phân tích SWOT để phát
triển hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu của doanh nghiệp.
- Đánh gía thực trạng ứng dụng phân tích SWOT và đưa ra pháp để phát triển
hệ thống của hàng bán lẻ xăng dầu cho Công ty trên địa bàn thành phố Hà Nội.
- Kiến nghị Công ty áp dụng phù hợp, tranh thủ sự ủng hộ khách quan từ cơ
quan quản lý Nhà nước, của Tập đoàn xăng dầu để Công ty phát triển bền vững hệ
thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu đầy đủ chủng loại sản phẩm, tiện ích…. phục vụ
khách hàng.
4. Đới tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu ứng dụng phân tích SWOT trong phát triển hệ thớng cửa hàng
bán lẻ xăng dầu của doanh nghiệp nói chung và thực tiễn về hệ thống cửa hàng bán
lẻ xăng dầu của Công ty xăng dầu KV1 trên địa bàn Thành phớ Hà Nội nói riêng.
- Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên địa bàn thành phố Hà Nội
cho Công ty xăng dầu khu vực 1, giai đoạn 2013-2017.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích theo mơ hình SWOT để phát triển hệ thống cửa hàng
bán lẻ xăng dầu đạt hiệu quả cao nhất.
- Phương pháp điều tra chọn mẫu nhằm khảo sát nhu cầu tiêu dùng của nhân
dân, doanh nghiệp SXKD trên địa bàn để đặt địa điểm xây dựng cửa hàng bán lẻ
xăng dầu trên địa bàn thành phố Hà Nội cho Công ty xăng dầu khu vực I.
- Phương pháp phân tích hệ thớng để xác định đặc điểm hành vi tiêu dùng của
người dân, các tổ chức xã hội để từ đó quyết định xây dựng loại cửa hàng bán lẻ
xăng dầu trên địa bàn thành phố Hà Nội cho Công ty xăng dầu khu vực I.
- Phương pháp thống kê để đánh giá sự phát triển cửa hàng bán lẻ xăng dầu
hiện tại để tìm ra các thành tựu, tồn tại, vướng mắc và tổng kết những vấn đề cần
xem xét khắc phục từ đó đưa ra các giải pháp phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ

xăng dầu trên địa bàn thành phố Hà Nội cho Công ty xăng dầu khu vực I.

4


6. Kết quả đạt được
- Luận văn làm rõ và nêu ra được ưu thế của phân tích SWOT trong kinh doanh
xăng dầu, phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu nói riêng và kinh doanh nói chung.
- Đề tài nghiên cứu đánh giá thực trạng và trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp phát
triển hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu hiệu quả và đáp ứng với yêu cầu quy hoạch
hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu theo yêu cầu của cơ quan quản lý Nhà nước.
- Đề xuất các giải pháp tham mưu, tư vấn cho Lãnh đạo Công ty đưa ra quyết định
đầu tư đầu tư phù hợp nhằm khẳng định tầm quan trọng của hệ thống cửa hàng bán
lẻ xăng dầu đối với hiệu quả kinh doanh, uy tín,vị thế của Cơng ty xăng dầu khu
vực I trên thị trường và thương hiệu Petrolimex đối với người tiêu dùng.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu luận văngồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về ứng dụng phân tích SWOT để phát triển hệ thống
cửa hàng bán lẻ xăng dầu của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạngứng dụng phân tích SWOT trong phát triển hệ thống
cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên địa bàn thành phố Hà Nội của Công ty xăng
dầu Khu vực 1.
Chương 3:Giải pháp ứng dụng phân tích SWOT trong phát triển hệ thống cửa
hàng bán lẻ xăng dầu trên địa bàn Hà Nội cho Công ty xăng dầu Khu vực 1.

5


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG PHÂN TÍCH SWOT ĐỂ PHÁT TRIỂN

HỆ THỐNG CỬA HÀNG BÁN LẺ XĂNG DẦU CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về phân tích SWOT
1.1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa phân tích SWOT.
- Khái niệm phân tích ma trận SWOT:
+ Phân tích SWOT là một trong năm bước hình thành chiến lược sản xuất kinh
doanh của một doanh nghiệp; bao gồm:
• Xác lập tơn chỉ của Doanh nhiệp
• Phân tích SWOT
• Xác định mục tiêu chiến lược
• Hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược
• Xác định cơ chế kiểm sốt chiến lược
+ SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của bốn từ tiếng Anh:
Strengths(Điểm mạnh), Weaknesses(Điểm yếu), Opportunities và Threats (Thách
Thức) – là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp. Có
thể hiểu Phân tích SWOT là phân tích các yếu tớ mơi trường bên ngồi mà doanh
nghiệp phải đới mặt cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp
nhằm đề xuất các giải pháp cần thiết nên được bổ sung hoặc điều chỉnh.
- Vai trò của việc phân tích ma trận SWOT
+ Mơ hình phân tích SWOT là việc đánh giá một cáchchủ quan các dữ liệu được
sắp xếp theo định dạng SWOTdưới một trật tự lôgic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo
luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.
Mơ hình phân tíchSWOTlà một cơng cụ rất hữu dụng cho việcnắm bắt và ra quyết
định trong mọi tình huống đối vớibất cứ tổ chức kinh doanh nào.Quá trình phân
tích SWOT sẽ cung cấp những thơng tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và
khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động.
+ SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà sốt và đánh giá vị thế,
định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh.
+ SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập
kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị,

6


phát triển sản phẩm và dịch vụ..., cho phép phân tích các yếu tớ khác nhau có ảnh
hưởng tương đới đến khả năng cạnh tranh của công ty.
-Ý nghĩa và sự cần thiết phải phân tích ma trận SWOT:
Việc phân tích ma trận SWOT là rất cần thiết vì bất cứ một tổ chức nào hay một
doanh nghiệp nào cũng như một con người nào bao giờ cũng có bốn vấn đề là thế
mạnh, yếu kém, cơ hội và nguy cơ. Do đó, trong quá trình thực hiện mục tiêu quản
trị đòi hỏi phải khai thác các tiềm năng, thế mạnh; hạn chế các yếu kém;tranh thủ cơ
hội và đẩy lùi nguy cơ nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong những điều kiện,
hoàn cảnh nhất định.
+ Điểm mạnh và điểm yếu thường xuất phát từ nội tại trong tổ chức của doanh
nghiệp trong khi cơ hội và nguy cơ thường liênquan tới những nhân tớ từ bên ngồi.
Vì thế, có thể coi SWOT chính là một cơng cụ quan trọng do có tầm bao quát lớn
đối với một tổ chức. Nócó thể giúp doanh nghiệp tập trung vào điểm mạnh của
mình, giảm thiếu những điểm yếu, xem xét tất cả các cơ hội mà doanh nghiệp đó có
thể tận dụng được; và bằng cách hiểu được điểm yếu của mình trongkinh doanh thì
doanh nghiệp sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi romàdoanh nghiệp đó không thể
nhận thứchết.
+ Hơn nữa, doanh nghiệp có thể áp dụng SWOT cho chính đới thủ cạnh tranh để từ
đó tìm ra phương thức hiệu quả trong cạnh tranh. Bằng cách sử dụng cơ sở so sánh
và phân tích SWOT giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể
phác thảo một chiến lược mà giúp doanh nghiệp đó phân biệt mình với đối thủ cạnh
tranh, vì thế mà giúp cho doanh nghiệp này cạnhtranh hiệu quả trên thị trường “Biết địch, biết ta, trăm trận trăm thắng”
+ Xác định các S,W,O,T là rất cần thiết bởi vì các bước tiếp theo trong quá trình lập
kế hoạch để đạt được các mục tiêu được lựa chọn có thể được bắt nguồn từ SWOT.
+ Trong bới cảnh tồn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế –văn hóa
với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các
doanh nghiệp cũng khơng nhỏ. Vì vậy phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp

“cân –đo –đong –đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập vào thị
trường quốc tế.
Do vậy, phân tíchma trận SWOT khơng chỉ có ý nghĩa đới với doanh nghiệp trong
việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc

7


hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của
doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp ḿn phát triển, từng bước tạo lập uy tín,
thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một
khâu khơng thể thiếu trong quá trình hoạch định hiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.1.2 - Ứng dụng mô hình ma trận SWOT
Để sử dụng phương pháp này hiệu quả nhất chúng ta cần hiểu, phân tích SWOT
được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia làm 4 phần. Mỗi
phần tương ứng với những: Điểm mạnh(Strengths), Điểm yếu(Weaknesses), Cơ hội
(Opportunities), và Nguy cơ (Threats).

PHÂN TÍCH SWOT

TÍCH CỰC, CÓ LỢI
Trong việc đạt mục tiêu

TIÊU CỰC, GÂY HẠI
Trong việc đạt mục tiêu

TÁC NHÂN BÊN TRONG

ĐIỂM MẠNH

Cần phải duy trì, phát huy
làm nền tảng phát triển

ĐIỂM YẾU
Cần sửa chữa, thay thế
hoặc chấm dứt

Yếu tố phát sinh nội bộ

CƠ HỘI
Cần tận dụng, nắm bắt kịp
Yếu tố phát sinh từ môi trường thời… phát triển trên nền
bên ngoài
tảng cơ hội này
TÁC NHÂN BÊN NGOÀI

NGUY CƠ
Đưa nguy cơ vào quản trị
rủi ro để có phương án
phòng bị, giải quyết …

Từ hình mô hình trên cần làm rõ:
• Điểm

mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực

hoặc có lợi giúp đạt được mục tiêu.
• Điểm

yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc

gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu.
• Cơ

hội là những tác nhân bên ngồi doanh nghiệp (thị trường kinh doanh, xã

hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục
tiêu.
• Nguy

cơ là những tác nhân bên ngồi doanh nghiệp (thị trường kinh doanh,

xã hội, chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt
được mục tiêu.
Có thể thấy, mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh mà doanh
đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Nói cách khác,

8


SWOT chỉ ra đâu là nơi để bạn tấn công và đâu là nơi cần phòng thủ. Cuối cùng,
kết quả SWOT cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế
hoạch hành động ( Action plan) thơng minh và hiệu quả.
Điểm mạnh (Strengths)
Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng doanh nghiệp…đây phải là những đặc điểm
nổi trội, độc đáo mà doanh nhiệp đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.
Hãy trả lời câu hỏi: Những nguồn lực nội tại mà doanh nghiệp có là gì? Doanh
nghiệp sở hữu lợi thế về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ,
cơng nghệ… như thế nào?
• Nguồn

• Kinh
• Tài

lực, tài sản, con người

nghiệm, kiến thức, dữ liệu

chính

• Marketing
• Cải

tiến

• Giá

cả, chất lượng sản phẩm

• Chứng
• Quy
• Kế

nhận, cơng nhận

trình, hệ thớng kỹ thuật

thừa, văn hóa, quản trị

Điểm yếu (Weaknesses)
Một cách dễ hiểu nhất, điểm yếu chính là những việc làm chưa tốt, chưa được xem

là điểm mạnh ở trên. Doanh nghiệp phải luôn ghi nhận và tự hỏi: Công việc nào
mình làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì mình đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực
nào bạn nhận được từ người tiêu dùng và thị trường ….
Luôn ghi nhớ một điều: Điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong cá nhân,
tổ chức mà chúng đã, đang cản trợ con đường đạt được mục tiêu. Khi nhìn thẳng
thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn sẽ trả lời được câu hỏi Đâu là điểm yếu? để
từ đó tìm ra giải pháp vượt qua.

9


Cơ hợi (Opportunities)
Những tác động từ mơi trường bên ngồi nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh của doanh
nghiệp thuận lợi hơn? Tác nhân này có thể là:
• Sự

phát triển, nở rộ của thị trường

• Đới

thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu

• Xu

hướng cơng nghệ thay đởi

• Xu

hướng tồn cầu

• Hợp

đồng, đới tác, chủ đầu tư

• Mùa,

thời tiết

• Chính

sách, luật

• …..

Nguy cơ (Threats)Yếu tớ bên ngồi nào đang gây khó khăn cho cá nhân, tổ chức
trên con đường đi đến thành cơng chính là Nguy cơ. Cần lập danh sách các vấn đề
có thể giúp bạn tìm ra nguy cơ sẽ gặp phải trong tương lai:
Sau khi tìm ra nguy cơ, điều cần làm là đề ra phương án giải quyết và phương án
này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ làm cho tụt
hậu thậm chí nhấn chìm hồn tồn.
1.1.3 Phân tích ma trận SWOT
Phân tích SWOT là phân tích các yếu tớ mơi trường của DN. Phân tích mơi trường
bên ngoài giúp DN tìm ra cơ hội mà mình phải nắm bắt và nguy cơ phải đối mặt để
tìm ra phương án hạn chế các nguy cơ. Phân tích môi trường bên trong giúp DN xác
định được những điểm mạnh cũng như những hạn chế của DN. Đây là một việc làm
khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhận, phân tích và xử lý
thông tin sao cho hiệu quả nhất.
1.1.3.1 Môi trường bên ngồi
- Mơi trường vĩ mơ: là mơi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các DN, có
ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các DN. Môi trường này

được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô, như: các điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật,
văn hóa – xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật – công nghệ. Nhưng ta chỉ phân

10


tích 4 yếu tớ chính: kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, công nghệ do tự
nhiên có thể ít ảnh hưởng đến DN.
Nhóm yếu tớ về kinh tế: môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng
trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó có DN hoạt động. Phân
tích mơi trường kinh tế có ảnh hưởng rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố
ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng. Mà chiến lược DN đều liên quan đến
đầu ra, đến thị trường. Thị trường cần đến sức mua và con người. Vì vậy, các yếu tố
có ảnh hưởng trực tiếp đến các chiến lược của DN, đặc biệt quan trọng là các yếu tố
sau: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đối, tỷ lệ lạm phát.
Nhóm yếu tớ chính trị - phát luật: DN hay tổ chức là tế bào của nền kinh tế, mọi
quyết định của DN đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tớ của mơi trường
chính trị. Để hoạch định chiến lược cho DN người ta khơng thể khơng phân tích
mơi trường này. Mơi trường chính trị bao gồm nhà nước, pháp luật và các hoạt động
điều hành của nhà nước (chính trị). Hiểu một cách đầy đủ hơn thì mơi trường chính
trị bao gồm: hệ thớng các quan điểm, đường lới chính sách của chính phủ, hệ thớng
luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và những
diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.
Nhóm yếu tố văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc
đến hoạt động của tổ chức/DN. Vì vậy, nghiên cứu môi trường văn hóa – xã hội là
nội dung không thể thiếu trong nghiên cứu môi trường vĩ mô. Môi trường văn hóa –
xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị, mà những chuẩn mực và giá trị này
được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội và một nền văn hóa cụ thể. Trong thực
tế các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tơn giáo, tín
ngưỡng,… có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu của nhu cầu thị trường. Nguyên tắc

“cùng có lợi” đã buộc các đối tác trong quá trình kinh doanh, trong hợp tác và liên
doanh liên kết phải tính đến các yếu tớ của mơi trường văn hoá. Sự khác biệt về
quan điểm, về trình độ, về văn hoá, dân tộc… có thể tạo ra các cản trở hoặc thuận
lợi nhất định trong kinh doanh hợp tác.
Nhóm yếu tố môi trường công nghệ: “Tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ có
ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến 2 yếu tố tạo nên khả năng cạnh
tranh của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường, đó là chất lượng và giá bán của
các sản phẩm đó. Do đó, nó tác động đến thị trường, đến các nhà cung cấp, đến

11


khách hàng, quy trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của các DN trên thị trường”.
Những yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường công nghệ: sự ra đời của
những cơng nghệ mới; những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển; luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền;
luật chuyển giao công nghệ; áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao
cơng nghệ mới… Đây là những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và
nguy cơ đối với các DN. Trong một “ thế giới phẳng” với cuộc cách mạng khoa học
công nghệ tiến nhanh như vũ bão, thì môi trường công nghệ có ảnh hưởng rất lớn
đến chiến lược của các DN. Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản
phẩm mới tính năng, chất lượng vượt trội chỉ trong một đêm, nhưng cũng chính
những thay đởi công nghệ sẽ làm cho những sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu, thải hồi
cũng chỉ sau một đêm. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy
diệt, đem đến cả cơ hội và nguy cơ. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, cần lưu ý các
vấn đề sau: môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các DN; môi trường vĩ mô
thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của môi trường vi mô/môi trường ngành và môi
trường bên trong của DN. Do đó, sự thay đổi của môi trường vĩ mô sẽ ảnh hưởng
lớn đến sự phát triển của DN; các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động lên tất cả
các ngành kinh tế, các DN, nhưng mức độ và tác động không giống nhau; các DN

có thể tận dụng được những cơ hội, giảm thiểu được những nguy cơ, chứ không thể
thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô được. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ
mô có thể độc lập tác động đến DN, nhưng cũng có thể gây ra cho DN trong mối
liên kết với các yếu tố khác.
- Môi trường vi mô: là môi trường gắn trực tiếp với từng DN và phần lớn các hoạt
động và cạnh tranh của DN xảy ra trực tiếp trong môi trường này. Theo
Michael Porter, trong bất cứ ngành nghề kinh doanh nào môi trường vi mô cũng
gồm 5 nhân tố tác động: mối đe dọa của những người gia nhập ngành, sức mạnh
đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của khách hàng, mối đe dọa của
sản phẩm thay thế, và cường độ cạnh tranh giữa những DN trong ngành.
+ Các DN cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh mặt hàng/dịch vụ cùng loại với
DN.Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với DN và có thểvươn lên nếu có vị thế
cạnh tranh cao hơn. Tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy thuộc vào

12


quy mô thịtrường, sựtăng trưởng của ngành và mức độđầu tư của đới thủ cạnh
tranh. Khi tiến hành phân tích về các DN cạnh tranh hiện tại nghĩa là tìm hiểu mức
độ cạnh tranh giữa các DN này là cao hay thấp. Có rất nhiều yếu tốảnh hưởng đến
mức độ cạnh tranh giữa các DN trong cùng một ngành, trong đó có 3 yếu tố quan
trọng nhất: cơ cấu ngành; nhu cầu ngành; rào cản rút lui khỏi ngành.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những đối thủ cạnh
tranh có thể sẽ tham gia thị trường của ngành, trong tương lai hình thành những đối
thủ cạnh tranh mới. Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng
lực sản xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm
lợi nhuận của DN. Nguy cơ xâm nhập ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản
xâm nhập (các biện pháp hạn chế) thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh
hiện hữu mà các đới thủ mới có thể dựđốn được. Nếu các rào cản cao hay các đới

thủ mới có thể dựđốn được sự phản kháng quyết liệt của các DN hiện hữu trong
ngành thì khảnăng xâm nhập của các đối thủ mới sẽthấp và ngược lại.
+ Khách hàng là đối tượng phục vụ của DN và là nhân tố tạo nên thị trường. Do đó,
DN cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình. Sức mạnh của khách hàng thể hiện
thông qua sức ép của họđối với DN về: giá, nhu cầu và những đòi hỏi ngày càng
cao, ngày càng khắt khe về sản phẩm (mẫu mã, chất lượng, vệ sinh an toàn…) mà
bắt buộc DN cần phải đáp ứng.
+ Sản phẩm thay thế
Trong nền kinh tếthịtrường sản phẩm thay thếra đời là một tất yếu do sự phát triển
của khoa học công nghệ và nhu cầu thịtrường ngày càng biến động theo hướng đa
dạng hơn và cao cấp hơn. Sức ép của các sản phẩm thay thếđòi hỏi các DN cần phải
chủ động trong việc nắm bắt và đáp ứng nhu cầu thị trường. Sản phẩm của DN mà
càng có nhiều loại sản phẩm có thể thay thế hoặc mức độ bị thay thế càng cao thì
mức độ cạnh tranh của các loại hàng đó càng lớn. Do vậy, nghiên cứu mơi trường
bên ngồi nhẵm xác định được những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài tác động đến
DN. Vậy, cơ hội và nguy cơ là gì? Theo Fred David, “những cơ hội và nguy cơ từ
bên ngoài là một thuật ngữ quan trọng trong quản trị chiến lược. Thuật ngữ này
dùng để chỉ khung hướng và sự kiện kinh tế, xã hội, chính trị, cơng nghệ và cạnh
tranh có thể đem đến những lợi ích hoặc gây ra những tác hại cho tổ chức trong

13


tương lai. Những cơ hội và nguy cơ ngoài tầm kiểm sốt của tở chức, nên được gọi
là những yếu tớ bên ngồi.”
Như vậy, cơ hội là những yếu tớ bên ngoài có thể đem đến những thuận lợi, những
lợi ích tạo cho DN khả năng phát triển trong tương lai. Còn nguy cơ hay đe dọa là
những yếu tố của mơi trường bên ngồi có thể gây ra những thiệt hại, khó khăn, trở
ngại cho sự phát triển của DN trong tương lai.
1.1.3.2 Mơi trường bên trong

Phân tích mơi trường bên trong nhằm giúp mục đích xác định được những điểm
mạnh, điểm yếu, những lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của DN. Mục tiêu này
được thể hiện thơng qua biểu phân tích nội bộ DN. Theo quan điểm của M. Porter
thì phân tích mơi trường bên trong trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị của DN. Chuỗi
giá trị là tổng thể các hoạt động có liên quan của DN nhằm đem lại giá trị cho
khách hàng. Để đo được những giá trị của DN làm ra chính bằng doanh thu mà DN
thu được từ việc bán các sản phẩm của mình và để hoạt động kinh doanh có hiệu
quả thì doanh thu mà DN thu được phải lớn hơn chi phí mà DN thực hiện các hoạt
động kinh doanh đó.
- Các hoạt động chủ yếu: Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp
đến quá trình sản xuất kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ của DN, bao gồm: các
hoạt động cung ứng đầu vào; các hoạt động sản xuất; các hoạt động cung ứng đầu
ra; marketing và bán hàng; dịch vụ.
- Các hoạt động bổ trợ: Các hoạt động bổ trợ giúp các hoạt động chủ yếu được thực
hiện một cách trôi chảy và hiệu quả. Các hoạt động bổ trợ bao gồm: cơ sở hạ tầng;
quản trị nguồn nhân lực; phát triển công nghệ; hoạt động mua sắm.
- Văn hóa tởchức và lãnh đạo: Văn hóa tở chức có thểđược xem như một phức hợp
của những giá trị, những niềm tin, những giảđịnh và những biểu tượng mà những
điều này xác định cách thức trong đó DN tiến hành các hoạt động kinh doanh. Văn
hóa tở chức có thể tạo ra những thuận lợi hoặc cản trởviệc thực hiện một chiến lược
được chọn. Chất lượng của lãnh đạo – những hoạt động của nhà quản trị cấp cao
– có ảnh hưởng cực kỳ quan trọng đến việc hình thành và phát triển của văn hóa tở
chức và đến tồn bộphương hướng chiến lược của DN.
Tính tuân thủluật pháp và danh tiếng của DN: chiến lược thịtrường – sản phẩm của
một DN là những hoạt động cốt lõi hướng tới mục tiêu tạo vị thế của DN.

14


1.2. Cửa hàng bán lẻ xăng dầu

1.2.1. Khái niệm, đặc điểm, chức năng của Cửa hàng bán lẻ xăng dầu
1.2.1.1 Khái niệm cửa hàng bán lẻ xăng dầu
Theo Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về yêu cầu thiết kế cửa hàng xăng dầu
ban hành kèm theo thông tư số 11/2013/TT-BCT ngày 18/06/2013 thì: Cửa hàng
bán lẻ xăng dầu là cơng trình xây dựng chuyên kinh doanh bán lẻ xăng dầu, các
loại dầu mỡ nhờn, có thể kết hợp kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng đóng bình (gas)
hoặc cung cấp dịch vụ tiện ích cho người và phương tiện tham gia giao thông.
- Sản phẩm xăng dầu bao gồm: Xăng dầu là tên chung để chỉ các sản
phẩm của quá trình lọc dầu thơ, dùng làm nhiên liệu, bao gồm: xăng động cơ, dầu
diesel, dầu hoả, dầu mazut, nhiên liệu bay; các sản phẩm khác dùng làm nhiên liệu
động cơ, khơng bao gồm các loại khí hố lỏng (Theo NĐ 84 của Chính phủ).Sản
phẩm xăng dầu (SPXD) đang được kinh doanh trên thị trường hiện nay bao gồm các
loại xăng máy bay, xăng ô tô, dầu hoả, dầu Diesel và dầu Mazut (FO).
- Xăng máy bay (Zét A1): Dùng làm nhiên liệu dùng cho máy bay trong
ngành hàng không.
- Xăng ô tô: Chủ yếu được dùng làm nhiên liệu cho các phương tiện giao
thông đường bộ; được chia thành các loại (căn cứ vào trị số ốctan): xăng Mogas 92
(KC), Xăng Mogas 95 (KC); khách hàng cuối cùng mua xăng chủ yếu là chủ các
phương tiện giao thông.
- Dầu hoả (KO – Kerosene Oil) gồm:Các loại dầu đốt chủ yếu dùng trong
sinh hoạt hàng ngày, đôi khi được dùng làm chất hịa tan trong cơng nghiệp sản xuất
vải dầu.
- Dầu Diesel (DO – Diesel Oil): Là loại nhiên liệu lỏng, nặng hơn dầu lửa và
xăng, sử dụng chủ yếu cho động cơ Diesel (đường bộ, đường sắt, đường thủy) và
một phần được sử dụng cho các tuabin khí (trong cơng nghiệp phát điện, xây
dựng…); được phân loại dựa theo hàm lượng lưu huỳnh, bao gồm các loại Diesel
0,25%S (hàm lượng lưu huỳnh tối đa là 0,25%), Diesel 0,05%S.
- Nhiên liệu đốt lị (Fuel Oil – FO) bao gồm:Nhiên liệu đớt lị loại nặng, chủ
yếu dùng trong cơng nghiệp; nhiên liệu đớt lị loại nhẹ, bao gồm cả các loại dầu
giớng như điêzen (DO); dầu hỏa (KO), … khi chúng được sử dụng làm nhiên liệu

để đốt lò (lò đốt dạng bay hơi, dạng ớng khói hoặc lò đớt gia đình).Nhiên liệu đớt lị

15


phải đáp ứng được những tiêu chuẩn quy định, trong đó, nhiệt trị là một trong
những tiêu chuẩn quan trọng nhất. Khách hàng cuối cùng mua dầu Mazut chủ yếu là
các cơ sở sản xuất nên khối lượng mua mỗi lần thường lớn.
- Đặc điểm chủ yếu của sản phẩm xăng dầuvà ảnh hưởng đến quá trình
tiêu thụ sản phẩm:
+ Tính chất: Trong điều kiện mơi trường, sản phẩm XD ở trạng thái lỏng,
nhẹ hơn nước, việc vận chuyển và tồn chứa XD được thực hiện bằng các thiết bị
đặc chủng và phương tiện chuyên dụng. Xăng dầu từ các cảng đầu mối được đưa
đến các kho trung chuyển thông qua các phương thức vận chuyển như đường ống,
đường thuỷ, đường sắt và đường bộ.Theo quy định hiện hành, SPXD đơn vị dùng
để đo là lít, riêng Mazút (FO) là kg. Do đặc tính sản phẩm và đơn vị đo được sử
dụng, thể tích của SPXD phụ thuộc nhiều vào nhiệt độ; do vậy việc xác định số
lượng XD trong giao nhận một cách chính xác là khơng đơn giản. Trong thực tế, thể
tích ở nhiệt độ thực tế (nhiệt độ môi trường) khi giao nhận chỉ là tương đối; để xác
định chính xác thể tích XD, người ta quy về điều kiện tiêu chuẩn (lít ở 15OC) để làm
cơ sở trong giao nhận. Chính vì vậy, trong quá trình tổ chức tiêu thụ SPXD, các
nhà nhập khẩu, các trung gian cần quan tâm đến đặc điểm này. Mặt khác, SPXD có
khối lượng riêng nhỏ nên có thể vận chuyển một số lượng lớn SP đến các địa điểm
khác nhau; do vậy, có thể sử dụng các trung gian trong tổ chức tiêu thụ XD. Do XD
là chất lỏng, nhẹ, dễ bay hơi và bám dính, nên rất dễ bị hao hụt; do đó, nếu tổ chức
kênh phân phối dài thì lượng hao hụt sẽ tăng nhiều.
+ Mức độ tiêu chuẩn hố: Mỗi SP đều có các thơng sớ kỹ thuật phản ánh chỉ
tiêu chất lượng nhất định. Hiện nay, các đầu mối nhập khẩu XD đều căn cứ theo các
tiêu chuẩn Việt Nam (xăng không chì - TCVN 6776: 2005; dầu hỏa - TCVN 6240:
2002; Diesel - TCVN 5689: 2005; Mazut - TCVN 6239: 2002) làm cơ sở để nhập

và tiêu thụ các SPXD. Các SPXD đã được tiêu chuẩn hoá cao, do đó trong trong
kinh doanh XD, việc tiêu thụ SPXD có rất nhiều thuận lợi khi sử dụng kênh phân
phối qua trung gian. Đặc biệt các mặt hàng như xăng ô tô, Diesel, dầu hoả , là
những mặt hàng tiêu dùng thiết yếu và phổ thông, nên cũng có thể dùng nhiều trung
gian trong kênh phân phối XD. Xăng dầu là chất lỏng, thuần nhất, có mức độ tiêu
chuẩn hóa cao và phần lớn SP được nhập khẩu vào Việt Nam, nên chất lượng SP
hầu như không có sự khác biệt giữa các hãng kinh doanh XD. Do đó, trên thị

16


trường, sự khác biệt giữa các hãng kinh doanh XD khơng phải ở SPXD bán ra mà
nằm ở uy tín, hình ảnh, các dịch vụ bán hàng và bằng hệ thống kênh phân phối của
DN. Hay nói khác đi, cách tổ chức và quản trị hoạt động tiêu thụ SPXD của từng
DN như thế nào để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
+ Tính độc hại, cháy nổ: Đới với các SPXD, một đặc tính khác cần quan tâm
đến, đó là tính độc hại, cháy nở.Sản phẩm XD được sử dụng làm nhiên liệu, chúng
có đặc điểm dễ cháy nổ. Do đó, trong tổ chức tiêu thụ loại SP này, các DN cần nắm
vững được đặc điểm này, từ đó tại các kho tàng và cửa hàng XD để tở chức tớt
cơng tác phịng cháy chữa cháy (PCCC); đồng thời, các thiết bị phục vụ kinh doanh
(bể chứa XD phương tiện vận tải, cột bơm, …) phải là các loại chuyên dụng, đảm
bảo các yêu cầu về PCCC.
+ Các điều kiện kỹ thuật: Sản phẩm XD với đặc tính (dễ cháy nở, độc hại),
do đó là một ngành hàng KD có điều kiện. Do vậy, các thương nhân muốn tham gia
vào thị trường này đòi hỏi phải có những cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định như cầu
cảng, kho bể, hệ thống bơm rót, cửa hàng XD đạt các tiêu chuẩn về kỹ thuật, an
toàn phòng cháy, môi trường theo luật định. Do đó, trong quá trình tổ chức tiêu thụ
SP, khi thiết lập kênh phân phối đới với SPXD cần phải chú ý đến tính pháp lý của
các trung gian tham gia trong kênh phân phối, đó là phải có đủ điều kiện kinh doanh
XD theo thông tư 14 của Bộ Thương Mại (nay là Bộ Công Thương). Theo quy định

của thông tư này, khi hoạt động KD, các điểm bán, cửa hàng XD phải có Giấy
chứng nhận đủ điều kiện PCCC do Công an phòng cháy chữa cháy cấp; các cán bộ,
nhân viên cửa hàng bán lẻ XD phải có chứng nhận kết quả huấn luyện PCCC; đồng
thời, do tính chất độc hại của SP, nên phải được Sở KHCN và môi trường cấp giấy
chứng nhận thoả thuận về môi trường.
1.2.1.2Đặc điểm của cửa hàng bán lẻ xăng dầu
- Cửa hàng bán lẻ xăng dầu thường nằm tại các vị trí nhiều phương tịện giao
thơng qua lại, mặt đường các trục quốc lộ liên tỉnh, liên huyện, xã, các khu tập trung
dân cư, khu công nghiệp.
- Cửa hàng bán lẻ xăng dầu là nơi phục vụ chính nhu cầu xăng dầu cho mọi
phương tiện, con người tham gia giao thông. Một số cửa hàng ở các vị trí thuận tiện
có thể phục vụ một sớ dịchvụ tiện ích như: Rút tiền, bách hố, rửa xe …
- Cửa hàng bán lẻ được xây dựng theo thiết kế riêng để đảm bảo an toàn:

17


+ Dịch vụ tiện ích: Phục vụ cho hoạt động của người và phương tiện tham
gia giao thông như: rửa xe, bảo dưỡng xe, bãi đỗ xe, dịch vụ dừng nghỉ, cửa hàng
bách hóa, máy rút tiền tự động.
+ Khu bán hàng: Nơi bớ trí cột bơm xăng dầu và các gian bán hàng (dầu mỡ
nhờn, khí dầu mỏ hóa lỏng đóng bình …)
+ Các hạng mục xây dựng khác gồm:Các hạng mục cung cấp dịch vụ tiện
ích, phịng nghỉ trực ban, khu vệ sinh, để máy phát điện vv….
+ Đảo bơm: Là diện tích dành riêng để lắp đặt cột bơm xăng dầu và được
nâng cao hơn so với mặt bằng cửa hàng.
+ Đường ống công nghệ: Là đường ống ( bao gồm ống và các mối liên kết )
cùng các thiết bị lắp đặt trên đường ống dùng để dẫn xăng dầu và hơi xăng dầu .
Đường ống cơng nghệ gồm có: ớng nhập (dùng để dẫn xăng dầu từ phương tiện vận
chuyển xăng dầu vào bể chứa ), họng nhập kín (thiết bị được gắn cớ định ở đầu ớng

nhập dùng để nới kín với ớng dẫn xăng dầu từ phương tiện vận chuyển vào bể
chứa), ống xuất (dùng để dẫn xăng dầu từ bể chứa đến cột bơm) và các ống dẫn hơi
(dùng để dẫn hơi xăng dầu từ bể chứa đến van thở hoặc từ bể chứa đến phương tiện
vận chuyển xăng dầu).
+ Van thở: Thiết bị kiểm soát áp suất dư và áp suất chân khơng trong bể để
đảm bảo an tồn cho bể chứa và chống tổn thất do bay hơi xăng dầu trong quá trình
vận hành. Van thở phải có lưới ngăn chặn lửa cháy lan từ ngoài vào bên trong bể
chứa xăng dầu.
+ Nhập kín: Là phương pháp nhập xăng dầu từ phương tiện vận chuyển xăng
dầu vào bể chứa theo chu trình kín qua họng nhập kín.
+ Nước thải của cửa hàng xăng dầu, là nước thải trong quá trình hoạt động
của cửa hàng xăng dầu bao gồm:
• Nước thải nhiễm xăng dầu đới với cửa hàng xăng dầu có dịch vụ rửa
xe, bảo dưỡng xe: nước rửa xe, nước vệ sinh nền bãi khu rửa xe.
• Nước thải sinh hoạt không nhiễm xăng dầu.
+ Hệ thống thu hồi hơi xăng dầu là hệ thống thiết bị nhằm thu hồi và hạn chế
hơi xăng dầu thốt ra ngồi khơng khí khi nhập xăng dầu vào bể chứa tại cửa hàng
xăng dầu.

18


1.2.2 Tầm quan trọng của cửa hàng bán lẻ xăng dầu
1.2.2.1 Đối với con người, xã hội
-Cửa hàng bán lẻ xăng dầu thoả mãn hầu hết nhu cầu của con người, xã hội
khi tham gia giao thông, hoạt động SXKD. Là thành phần không thể thiếu trong sự
phát triển kinh tế - xã hội của con người, xã hội.
-Cửa hàng bán lẻ xăng dầu thoả mãn một phần nhu cầu đời sống của con
người và xã hội như: rút tiền, bách hóa, rửa xe ….
1.2.2.2 Đối với doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu

Trong một doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu, cửa hàng bán lẻ xăng dầu
luôn đóng vai trò rất quan trọng đối với việc tồn tại, phát triển của doanh nghiệp.
-Cửa hàng bán lẻ xăng dầu là kênh phân phối ngắn nhất,hiệu quả nhất từ
doanh nghiệp đến thị trường, góp phần ởn định chính trị xã hội, phát triển kinh tế
của đất nước.
-Cửa hàng bán lẻ xăng dầu là kênh phân phối ổn định và bền vững; quảng bá
rộng rãi vị thế của doanh nghiệp với xã hội; thể hiện qui mô, sự phát triển của
doanh nghiệp trên thị trường.
1.2.3 Phân loại cửa hàng bán lẻ xăng dầu
Theo Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về yêu cầu thiết kế cửa hàng xăng dầu ban
hành kèm theo Thông tư số: 11/2013/TT-BCT ngày 18/06/2013 thì cửa hàng bán lẻ
xăng dầu có thể phân loại như sau:
* Loại 1: Khu bán xăng dầu có quy mô từ 6 trụ bơm trở lên. Ngoài bán các
sản phẩm dầu mỏ có thêm dịch vụ rửa xe, sửa chữa nhỏ, minishop, dịch vụ ăn uống
và nhà nghỉ qua đêm, có bãi đậu xe; tổng dung tích bồn chứa từ 151 – 210 m3; có
diện tích tối thiểu từ 3.000 m2 trở lên; trong đô thị từ 1.000 m2 trở lên.
* Loại 2: Khu bán xăng dầu có quy mơ 4 – 6 trụ bơm. Ngồi bán các sản
phẩm dầu mỏ có thêm dịch vụ rửa xe; tởng dung tích bồn chứa từ 101-150 m3. Có
diện tích tới thiểu 2.000 m2 trở lên; trong đơ thị tối thiểu 500 m2 trở lên.
* Loại 3: Cửa hàng chỉ bán các sản phẩm dầu mỏ (xăng dầu nhiên liệu, dầu
mỡ nhờn, gas); tởng dung tích bồn chứa nhỏ hơn 100 m3. Diện tích tới thiểu 1.000
m2 trở lên; trong đô thị 300 m2 trở lên.

19