TIỂU LUẬN: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình docx

TIỂU LUẬN:
Nâng cao năng lực cạnh tranh
của Ngân hàng thương mại cổ
phần An Bình







LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời đại ngày nay, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ và trở thành
một xu thế phổ biến trên thế giới, biểu hiện rõ nét của xu thế này chính là việc ra đời của các
liên kết khu vực và quốc tế như ASEAN, EU, WTO Việt Nam cũng không nằm ngoài xu
thế đó, với việc gia nhập hiệp hội ASEAN, ký kết hiệp định thương mại song phương với
Hoa Kỳ, và chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO đã đánh dấu quá trình hội
nhập của Việt Nam vào kinh tế thế giới.
Việc chính thức là thành viên của WTO đem lại cho Việt Nam những cơ hội và
cũng đặt ra nhiều thách thức. Chính điều này đã yêu cầu phải có định hướng phát triển
bền vững. Một nhân tố quan trọng góp phần đáng kể vào sự phát triển kinh tế cần phải kể
đến sự phát triển của các ngân hàng thương mại.

Sau khi Việt Nam gia nhập WTO ngân hàng là một trong những lĩnh vực được mở
cửa mạnh nhất. Thách thức lớn nhất đặt ra đối với ngành ngân hàng là phải đối mặt với
sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt, đặc biệt là sự tham gia của các ngân hàng
nước ngoài vào thị trường trong nước thì sự cạnh tranh này quyết liệt hơn. Để giành thế
chủ động trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, hệ thống ngân hàng Việt Nam cần cải
tổ cơ cấu một cách mạnh mẽ để trở thành hệ thống ngân hàng đa dạng về hình thức, có
khả năng cạnh tranh cao, hoạt động an toàn và hiệu quả, huy động tốt các nguồn vốn
trong xã hội và mở rộng đầu tư nhu cầu của phát triển đất nước.
Trong thời gian thực tập vừa qua tại Ngân hàng thương mại cổ phần An Bính –
Chi nhánh Hà Nội, nhận thấy rằng việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với ngân hàng
là hết sức cần thiết để có thể phát triển bền vững trong xu thế hội nhập. Vì vậy, để tài:
“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình ” được
lựa chọn để nghiên cứu với phạm vi nghiên cứu là hoạt động cạnh tranh và năng lực cạnh
tranh của Ngân hàng thương mại Cổ phần Nhà Hà Nội trong giai đoạn 2006 – 2009 .
Bài viết gồm có 3 chương:
Chương I: Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương
mại



Chương II: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ
phần An Bình (AABANK)
Chương III: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương
mại cổ phần An Bình (AABANK)




Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI

1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnh tranh
đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hóa và phát
triển kinh tế thị trường.
Có nhiều quan điểm khác nhau khi nói về cạnh tranh như:
Theo từ điển kinh doanh của Anh, cạnh tranh được hiểu là: “Sự ganh đua, kình
địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên
sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”.
Theo Karl Marx cạnh tranh được hiểu như sau: “Cạnh tranh có nghĩa là sự đấu
tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giá trị nhằm
đạt được những ưu thế, lợi ích, mục tiêu xác định”.
Theo những quan điểm này thì cạnh tranh được hiểu là các mối quan hệ kinh tế, ở
đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tế của
mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều
kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mỗi chủ thể kinh tế buộc phải chấp nhận cạnh tranh,
ganh đua với nhau, phải không ngừng tiến bộ để giành được ưu thế so với các đối thủ.
Cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh, phát triển và tăng



năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là nhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa
các quan hệ xã hội.
Có nhiều cách phân loại cạnh tranh. Theo cấp độ nghiên cứu thì cạnh tranh được
chia làm 3 loại hình sau:
 Cạnh tranh ở cấp độ quốc gia hay nền kinh tế.
 Cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp.

 Cạnh tranh ở cấp độ ngành hay sản phẩm dịch vụ.
Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức
năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần thắng
trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này có thể là thị phần,
lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng…
1.1.1.2 Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và những đặc thù trong cạnh tranh của
ngân hàng thương mại
Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là một
doanh nghiệp đặc biệt, NHTM cũng tồn tại vì mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Vì thế, các
NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với
nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, bên cạnh sự đảm
bảo về tính chính xác, độ tin cậy và sự tiện lợi nhất nhằm thu hút khách hàng, mở rộng
thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng. Do vậy, cạnh tranh trong NHTM
cũng là sự ganh đua, giành giật khách hàng dựa trên tất cả những khả năng mà ngân hàng
có được để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có
chất lượng cao, có đặc trưng riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trường.
Tuy nhiên so với các loại hình kinh tế khác, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
có những đặc thù riêng:
Một là, cạnh tranh ngân hàng luôn phải hướng tới một thị trường lành mạnh, tránh xảy
ra rủi ro hệ thống. Do kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ là một lĩnh vực kinh doanh rất nhạy
cảm, chịu tác động của rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn
hóa… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh chóng
và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung.
Hai là, các NHTM trong kinh doanh luôn vừa phải cạnh tranh lẫn để dành giật thị
phần, nhưng cũng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường lành mạnh để



tránh rủi ro hệ thống. Do hoạt động kinh doanh của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ
chức kinh tế, chính trị - xã hội, từng cá nhân thông qua hoạt động huy động tiền gửi tiết

kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ tài chính khác; đồng thời trong hoạt động kinh
doanh của mình các ngân hàng cũng thường mở tài khoản cho nhau để cùng phục vụ các đối
tượng khách hàng chung.
Ba là, cạnh tranh ngân hàng thông qua thị trường có sự can thiệp gián tiếp và thường
xuyên của NHTW của mỗi quốc gia hoặc của khu vực. Hoạt động của các NHTM có liên
quan tới rất nhiều chủ thể khác nhau trong nền kinh tế nên để tránh nguy cơ xảy ra rủi ro
hệ thống, NHTW đều có sự giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra hệ thống cảnh báo
sớm để phòng ngừa rủi ro. Vì vậy, sự cạnh tranh trong hệ thống các NHTM không thể
dẫn đến làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau như các loại hình kinh doanh khác trong nền
kinh tế.
Bốn là, sự cạnh tranh của các NHTM là loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi hỏi
những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào khác. Điều đó là do hoạt
động của các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ phạm vi trong một
nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại; vì
thế, hoạt động kinh doanh trong hệ thống NHTM chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong
nước và quốc tế như: Môi trường pháp luật, tập quán kinh doanh của các nước, các thông
lệ quốc tế… đặc biệt là chịu sự chi phối mạnh mẽ của điều kiện cơ sở hạ tầng, trong đó
công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng.
1.1.1.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ được sử dụng rộng rãi, nhưng đến nay vẫn còn
rất nhiều các quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh. Một cách chung nhất, theo từ
điển thuật ngữ kinh tế học thì “năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn
trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn
bộ thị phần của đồng nghiệp”.
NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt do đó năng lực cạnh tranh của NHTM có
nhiều điểm giống với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, năng lực cạnh
tranh của NHTM có thể được định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là
khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng
thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng

đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt
qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh” (PGS.TS. Nguyễn Thị Quy –
Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong xu thế hội nhập).
1.1.2 Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại và các
nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Để có một cái nhìn đầy đủ và bản chất về hệ thống NHTM chúng ta không thể tách rời
hoạt động của NHTM ra khỏi hoạt động của toàn bộ hệ thống tài chính cũng không thể không
phân tích những yếu tố trong môi trường quốc gia về cầu, về các yếu tố sản xuất, về các ngành
liên quan và phụ trợ và tác động của các yếu tố đó đến hoạt động cũng như năng lực tài chính
của NTHM. Như vậy, hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng
của một quốc gia bao gồm hai bộ phận: các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của
các NHTM trên giác độ vi mô và các chỉ tiêu đánh giá tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng
1.1.2.1. Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại
*Các chỉ tiêu định lượng phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
 Quy mô vốn chủ sở hữu và mức độ an toàn vốn
Quy mô vốn chủ sở hữu: về mặt lý thuyết, vốn điều lệ và vốn tự có đang đóng vai
trò rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Vốn điều lệ cao sẽ giúp ngân hàng tạo
được uy tín trên thị trường và tạo lòng tin nơi công chúng. Quy mô vốn chủ sở hữu phản
ánh sức mạnh tài chính và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó.
Mức độ an toàn vốn: ngân hàng có quy mô vốn CSH lớn hơn sẽ được coi là có ưu
thế hơn, tuy nhiên thực tế cho thấy quy mô vốn CSH lớn không có nghĩa là có mức độ an
toàn vốn cao. Để đánh giá độ an toàn vốn của NHTM người ta sử dụng hệ số CAR (hệ số
an toàn vốn). Hệ số CAR chính là tỷ lệ giữa vốn CSH trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi
(theo Ủy ban giám sát tín dụng Basel). Theo tiêu chuẩn quốc tế thì CAR tối thiểu phải đạt
8%. Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính của ngân hàng càng mạnh, càng tạo
được uy tín, sự tin cậy của khách hàng với ngân hàng càng lớn.
 Quy mô và khả năng huy động vốn

Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạt động
kinh doanh của các ngân hàng. Khả năng huy động vốn tốt tức là ngân hàng đó sử dụng



các sản phẩm dịch vụ, hay công cụ huy động vốn có hiệu quả, thu hút được khách hàng.
Khả năng huy động vốn của ngân hàng thường được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:
- Quy mô tổng nguồn vốn huy động;
- Tốc độ tăng trưởng của tổng nguồn vốn huy động;
- Tổng nguồn vốn huy động/ Tổng nguồn vốn;
 Chất lượng tài sản có
Tài sản có của ngân hàng là phần nguồn vốn đưa vào kinh doanh và duy trì khả
năng thanh toán của ngân hàng đó. Chất lượng tài sản có là chỉ tiêu hợp nhất phản ánh
khả năng bền vững về mặt tài chính, khả năng sinh lời và năng lực quản lý của một ngân
hàng. Đây là yếu tố quan trọng hàng đầu và cũng là yếu tố phức tạp nhất trong phân tích
hoạt động ngân hàng. Chất lượng tài sản có được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như:
- Tốc độ tăng trưởng tín dụng;
- Tỷ lệ nợ xấu/ Tổng tài sản;
- Tổng dư nợ/ Nguồn vốn huy động;
- Khả năng thu hồi các khoản nợ xấu;
 Mức sinh lời
Mức sinh lời không những phản ánh kết quả tình hình hoạt động kinh doanh của
NHTM mà còn phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của NHTM.
+ ROE (Reture on equity – thu nhập ròng trên vốn CSH)
Thu nhập sau thuế
ROE = x 100 (%)
Vốn chủ sở hữu
ROE là tỷ số phản ánh mức độ sinh lời cho chủ sở hữu từ một đồng vốn họ bỏ ra, đo
lường tỷ lệ thu nhập của các cổ đông đền bù cho việc chấp nhận rủi ro và đầu tư vào ngân
hàng. Vì vậy, ROE luôn được các chủ ngân hàng và các nhà quản lý quan tâm. ROE cao sẽ

thu hút được vốn đầu tư từ các nhà đầu tư, để tỷ lệ ROE cao ngân hàng cần thông qua nhiều
biện pháp như kiểm soát rủi ro hiệu quả, hạn chế khoản vay xấu,…
Tuy nhiên nếu ROE cao nhưng ROA thấp thì lại là một dấu hiệu không tốt. Vì như
vậy chứng tỏ vốn CSH của ngân hàng chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng nguồn vốn.
Tức là tỷ lệ vốn CSH trên tổng nguồn vốn nhỏ, dẫn đến nguy cơ rủi ro vỡ nợ cao. Tỷ số
ROE của các NHTM ở các nước luôn lớn hơn 15%.



+ ROA (Ruture on asset – Thu nhập ròng trên tổng tài sản)
Thu nhập sau thuế
ROA = x 100(%)
Tổng tài sản
Tỷ số ROA phản ánh hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. ROA là một thông số
chủ yếu về tính hiệu quả quản lý của ban quản trị ngân hàng trong việc chuyển tài sản
thành thu nhập ròng. Tỷ lệ ROA lớn chứng tỏ hiệu quả kinh doanh tốt, ngân hàng có cơ
cấu tài sản hợp lý, sinh lời và linh hoạt.
+ NIM (Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên)
Thu từ cho vay và đầu tư – Chi phí trả lãi cho tiền gửi
NIM =
Tổng tài sản (hoặc tài sản sinh lời)
Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên đo lường mức chênh lệch giữa thu lãi từ tài sản sinh lời
và chi lãi cho nguồn vốn huy động của ngân hàng thông qua việc kiểm soát chặt chẽ tài
sản sinh lời và nguồn vốn có chi phí thấp nhất. Đây là thước đo tính hiệu quả cũng như
khả năng sinh lời, chúng cho thấy được năng lực của ngân hàng trong việc duy trì sự tăng
trưởng của các nguồn thu so với mức tăng của chi phí.
+ Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cận biên
Tỷ lệ thu nhập ngoài Thu ngoài lãi – Chi phí ngoài lãi
lãi cận biên =
Tổng tài sản

Tỷ lệ thu ngoài lãi cận biên đo lường mức chênh lệch giữa nguồn thu ngoài lãi
(gồm chủ yếu là thu từ phí dịch vụ) và chi phí ngoài lãi (gồm chi phí trả lương, chi phí
sửa chữa, bảo hành thiết bị và chi phí tổn thất tín dụng). Mặc dù thu từ phí dịch vụ tăng
rất nhanh trong thời gian gần đây nhưng các chi phí ngoài lãi thường lớn hơn, do vậy mà
tỷ lệ này ở các ngân hàng thường âm.
* Các chỉ tiêu định tính phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Các chỉ tiêu định tính thường được dùng để phản ánh năng lực cạnh tranh của
NHTM là: năng lực ứng dụng công nghệ thông tin, năng lực quản lý, mạng lưới kênh
phân phối, mức độ đa dạng hóa và chất lượng của các sản phẩm dịch vụ, nguồn nhân lực,
danh tiếng và khả năng hợp tác.



 Năng lực ứng dụng công nghệ thông tin
Để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách
hàng thì nhu cầu công nghệ là vô cùng quan trọng. Công nghệ góp phần tạo nên những
chuyển biến mang tính độc đáo và tiện ích hơn, công nghệ là yếu tố tạo nên sự khác biệt
trong kinh doanh giữa các NHTM. Công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng bao gồm:
hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, hệ thống máy rút tiền tự động
(ATM), hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro Vì vậy, khả năng nâng cấp và
đổi mới công nghệ của các NHTM cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công nghệ của một
ngân hàng.

Năng lực quản lý, điều hành
Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của hội đồng quản trị cũng như ban
giám đốc của ngân hàng. Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong
ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt
động ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến
lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn. Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của ngân
hàng là:

- Chiến lược kinh doanh của ngân hàng: bao gồm chiến lược marketing (xây dựng thương
hiệu, uy tín); phân khúc thị trường; phát triển sản phẩm dịch vụ.
- Cơ cấu tổ chức và khả năng ứng dụng phương thức quản trị ngân hàng hiệu quả.
- Sự tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.


Mạng lưới kênh phân phối
Mạng lưới kênh phân phối thể hiện khả năng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng đến với khách hàng. Mạng lưới kênh phân phối của NHTM thể hiện ở số lượng các
chi nhánh và các đơn vị trực thuộc và sự phân bố của các chi nhánh của ngân hàng theo
lãnh thổ địa lý.
● Mức độ đa dạng hóa và chất lượng của các sản phẩm dịch vụ
Mức độ đa dạng hóa của các sản phẩm dịch vụ là số lượng các sản phẩm mà ngân
hàng hiện đang cung cấp trên thị trường. Hiện nay, xã hội phát triển ở trình độ cao thì nhu
cầu về các dịch vụ ngân hàng ngày càng được xã hội đòi hỏi cao hơn, đặc biệt là các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Một ngân hàng sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn khi loại hình



dịch vụ cung cấp đa dạng, phù hợp với nhu cầu của thị trường thể hiện ở tính độc đáo và
chất lượng của các sản phẩm dịch vụ.


Nguồn nhân lực
Đội ngũ nhân viên của ngân hàng chính là người trực tiếp đem lại cho khách hàng
những cảm nhận về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, đồng thời tạo niềm
tin của khách hàng đối với ngân hàng. Đó chính là những đòi hỏi quan trọng đối với đội
ngũ nhân viên ngân hàng, từ đó giúp ngân hàng chiếm giữ thị phần cũng như tăng hiệu
quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
 Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác

Tâm lý của người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến hoạt
động của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của người tiêu dùng mang lại. Vì
thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, nó quyết định sự
thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thương trường. Việc gia tăng thị phần,
mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của
NHTM.
Ngoài danh tiếng và uy tín của mình, các NHTM còn phải thể hiện được sự liên
kết lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh của mình, sự kiện một NHTM hợp tác với một
TCTD có uy tín và danh tiếng khác trên thương trường, hoặc sự hợp tác chiến lược giữa
các ngân hàng hay tổ chức tài chính, tập đoàn kinh tế lớn nào cũng góp phần nâng cao
sức mạnh cạnh tranh của NHTM đó trên thương trường.
1.1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
* Những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
 Những nhân tố thuộc môi trường kinh tế
Ngành ngân hàng là một ngành luôn đi kèm với sự phát triển của nền kinh tế. Các
yếu tố thuộc môi trường kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng như:
nội lực của nền kinh tế quốc gia được thể hiện qua quy mô và mức độ tăng trưởng của
GDP, dự trữ ngoại hối…; độ ổn định của nền kinnh tế vĩ mô thông qua các chỉ tiêu như chỉ
số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế…; độ mở cửa của nền kinh
tế thể hiện qua các rào cản, nguồn vốn đầu tư trực tiếp, hoạt động xuất nhập khẩu; tiềm
năng tài chính, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn trong nước
và hoạt động của các doanh nghiệp nước ngoài vào trong nước.



Những nhân tố thuộc môi trường chính trị, pháp luật và vai trò của Chính phủ
Đây là ba yếu tố cơ bản tạo nên thể chế quốc gia đồng thời cũng có những tác
động đến năng lực cạnh tranh của NHTM. Môi trường chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện
cho việc thu hút đầu tư, thúc đẩy kinh tế phát triển. Do đó, sẽ có những tác động tốt đến
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các NHTM.

Luật pháp ở đây là các quy định của Nhà nước có liên quan đến lĩnh vực ngân hàng.
Với đặc điểm đặc biệt trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hưởng
của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau như luật dân sự, luật xây dựng, luật đất đai, luật
cạnh tranh, luật các tổ chức tín dụng.
Chính phủ đóng vai trò là chất xúc tác quan trọng đối với bất cứ ngành nào trong
nền kinh tế đặc biệt là đối với lĩnh vực ngân hàng. Thông qua NHTW, Chính phủ giữ vai
trò là nhà quản lý và giám sát của toàn hệ thống. Chính phủ đồng thời là người hoạch
định chính sách và đường lối phát triển chung của toàn hệ thống, tác động đến cung cầu,
đến ổn định kinh tế vĩ mô, đến các điều kiện nhân tố sản xuất, đến các ngành liên quan và
phụ trợ ngành ngân hàng. Bên cạnh đó, NHTM được xem là một trung gian để NHTW
thực hiện CSTT của mình. Do vậy, sức cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào
CSTT, tài chính của chính phủ và NHTW.
 Những nhân tố thuộc môi trường văn hóa, xã hội
Các yếu tố này tác động nhiều nhất đến khách hàng và nguồn nhân lực của ngành
ngân hàng như: trình độ dân trí; thói quen tiêu dùng và tiết kiệm; thói quen sử dụng tiền
mặt; lòng tin của dân chúng đối với ngân hàng; thu nhập của dân cư; nhu cầu sử dụng các
dịch vụ ngân hàng của dân cư… Nguồn nhân lực của ngân hàng cũng chịu sự tác động
của môi trường văn hóa, xã hội qua các nhân tố như: trình độ dân trí, quan điểm về kinh
doanh, quan niệm đạo đức…
 Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan với ngành
ngân hàng
Thị trường tài chính trong và ngoài nước phát triển mạnh là điều kiện để các
ngân hàng phát triển và gia tăng, từ đó dẫn đến mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng
cũng gia tăng, đặc điểm của thị trường tài chính là các định chế tài chính có mối liên hệ
rất chặt chẽ và bổ trợ lẫn nhau như các ngành: bảo hiểm, thị trường chứng khoán, ngân
hàng.



Ngoài ra, sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng như sự phát triển của các

ngành, lĩnh vực khác như tin học viễn thông, giáo dục đào tạo, kiểm toán… cũng có
những ảnh hưởng đến sự phát triển cũng như năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Đây là
những ngành phụ trợ mà sự phát triển của nó giúp ngân hàng nhanh chóng đa dạng hóa
các dịch vụ, tạo lập thương hiệu và uy tín, thu hút nguồn nhân lực cũng như có những kế
hoạch đầu tư hiệu quả trong một thị trường tài chính vững mạnh.
 Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng trong nền kinh tế
Với sự tự do hóa và hội nhập thị trường tài chính tiền tệ, sự cạnh tranh đối với
ngành ngân hàng tất yếu sẽ ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn, không những là
sự cạnh tranh giữa các ngân hàng mà còn là sự cạnh tranh của các ngân hàng với các tổ
chức tài chính phi ngân hàng khác. Cạnh tranh giữa các ngân hàng không chỉ dừng lại ở
các dịch vụ truyền thống mà mở rộng ra các loại dịch vụ ngân hàng hiện đại khác. Hơn
nữa nhu cầu về các dịch vụ này ngày càng cao thể hiện ở các mặt sau:
Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số, sự tăng lên của các khu công nghiệp,
khu đô thị mới dẫn đến nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt.
Thu nhập bình quân đầu người ở hầu hết các quốc gia đều được nâng lên, qua đó
các dịch vụ ngân hàng cũng sẽ có những bước phát triển tương ứng.
Các hoạt động giao thương quốc tế ngày càng phát triển làm gia tăng nhu cầu
thanh toán quốc tế qua ngân hàng.
Số lao động di cư giữa các quốc gia tăng lên nên nhu cầu chuyển tiền cũng như
thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao.
Ngoài ra, thị trường tài chính càng phát triển thì khách hàng càng có nhiều sự lựa
chọn. Các yêu cầu của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng sẽ ngày càng cao hơn cả về
chất lượng, giá cả, các tiện ích lẫn phong cách phục vụ. Đây chính là áp lực buộc các
ngân hàng phải đổi mới và hoàn thiện mình hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng
và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
* Các nhân tố thuộc môi trường vi mô
 Tác nhân từ phía các NHTM mới tham gia thị trường
Các NHTM mới tham gia thị trường có những lợi thế quan trọng so với các
NHTM hiện tại như: mở ra những tiềm năng mới; có động cơ và ước vọng giành được thị
phần; đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động; có đầy đủ các thống

kê và dự báo về thị trường;… Như vậy, bất kể thực lực của NTHM mới thế nào thì các
NHTM hiện tại cũng đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra,
các NHTM mới có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông
tin và chiến lược ứng phó.
 Tác nhân là các NHTM hiện tại
Các NHTM hiện tại là các NHTM cùng quốc gia và các NTHM quốc tế. Do đặc điểm
của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng có tính vô danh, không có khả năng đăng kí bản quyền
như sản phẩm của các ngành khác, do đó, khi có một sản phẩm mới ra đới rất dễ bị bắt
chước. Do vậy, các NHTM luôn phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng.
Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTM trong
tương lai.
 Tác nhân từ phía khách hàng
Điểm đặc biệt trong khách hàng của NHTM so với các doanh nghiệp nói chung là
khách hàng của ngân hàng vừa là người cung cấp, đồng thời là người tiêu dùng sản phẩm
dịch vụ của ngân hàng. Với vai trò là người bán sản phẩm thông qua các hình thức gửi
tiền, lập tài khoản giao dịch… đều mong muốn nhận được lãi suất cao. Như vậy ngân
hàng phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận và việc giữ chân khách
hàng cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể.
 Tác nhân là sự xuất hiện các dịch vụ mới
Sự ra đời ồ ạt của các trung gian tài chính đe dọa lợi thế của các NTHM khi cung
cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống mà các NHTM vẫn đảm
nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mang tính khác biệt
và tạo cho người mua sản phẩm có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn, thị trường ngân hàng
mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động làm tất yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ
phát triển của các NHTM, suy giảm thị phần.
1.1.3. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Có nhiều phương pháp để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM. Dưới đây là

phương pháp đánh giá theo mô hình SWOT.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp
theo định dạng SWOT dưới một trật tự lôgic dễ hiểu, dễ trình bày, có thể sử dụng trong



mọi quá trình ra quyết định. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng ma trận 2
cột 2 hàng, chia làm bốn phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities và Threats


Trong đó, Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn
Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài. SWOT cho phép phân tích
các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty.
Sau khi thiết lập xong mô hình SWOT có thể phân tích và hiểu được những yếu tố
chủ quan và khách quan sẽ tác động thế nào đến ngân hàng. Từ đó sẽ biết được đâu là
điểm mạnh để tập trung phát huy và phát triển, đâu là điểm xấu để cải thiện và khắc
phục, biết tận dụng thời cơ và giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng. Có thể mở rộng mô hình
SWOT để lập kế hoạch chiến lược cho ngân hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh của
ngân hàng bằng các sử dụng ma trận.

Strengths (điểm mạnh) Weaknesse (Điểm yếu)
Opportunities
(Cơ hội)
Các mặt mạnh của ngân
hàng có phát huy khi xuất
hiện những cơ hội không?
Các mặt yếu có làm mất đi
khả năng tận dụng cơ hội
không?
Threats

(Thách thức)
Các mặt mạnh có lấn át khi
các nguy cơ xuất hiện
không?
Các mặt yếu có làm mạnh lên
ảnh hưởng của các nguy cơ
xấu xuất hiện không?




Bằng cách sử dụng ma trận trên, khi kết hợp từng cặp các yếu tố vào có thể mang
đến cho ngân hàng những chiến lược để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của mình
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để
tận dụng các cơ hội thị trường.
(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các
yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để
tránh các nguy cơ của thị trường.
(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn
chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Hơn nữa mô hình SWOT được áp dụng để phân tích tình hình của đối thủ cạnh
tranh. Từ đó ngân hàng có thể đưa ra các biện pháp ứng phó nhằm nâng cao hơn nữa khả
năng cạnh tranh của mình.




Chương 2

THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH (ABBANK).

2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP An Bình đã được Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam (NHNN) cấp
giấy phép hoạt động Ngân hàng số 0031/NH-GP ngày 15 tháng 4 năm 1993, và có hiệu
lực từ ngày 18 tháng 9 năm 1997 trong thời hạn 20 năm.
Với vốn điều lệ kể từ khi thành lập là 1 tỷ đồng, sau hơn 15 năm phát triển đến nay
ABBank đã có sự bứt phá mạnh mẽ cả về chất lượng lẫn số lượng.
Với tôn chỉ hoạt động:
Thứ nhất: Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu quả và linh hoạt.
Thứ hai: Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông.
Thứ ba: Hướng tới sự phát triển toàn diện, bền vững của Ngân hàng.
Cuối cùng: Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài.
ABBank đang hướng dần đến thành một ngân hàng Thương Mại Cổ phần hàng đầu
Việt Nam, hoạt động đa năng theo mô hình một Tập đoàn Tài Chính – Ngân Hàng, hoạt
động chuyên nghiệp theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với năng lực hiện đại, đủ cạnh
tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế đang hoạt động tại Việt Nam.
2.1.2 Quá trình phát triển của ngân hàng An Bình
Sau 15 năm phát triển và trưởng thành, ABBank đã có sự bứt phá mạnh với những
cột mốc đáng chú ý sau đây:
Thành lập vào tháng 4 năm 1993 với vốn điều lệ là 1 tỷ đồng và trụ sở đặt tại 138
Hùng Vương thị trấn An Lạc huyện Bình Chánh, thành phố Hồ Chí Minh.
Tháng 3 năm 2002
Tháng 3 năm 2002, ABBank tiến hành cải cách mạnh mẽ về cơ cấu và nhân sự để tập
trung vào chuyên ngành kinh doanh ngân hàng thương mại và ngân hàng đầu tư.
Năm 2005

Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN) trở thành cổ đông chiến lược của ABBank.
Các cổ đông lớn khác: Tổng công ty tài chính Dầu Khí (PVFC), Tổng công ty Xuất
Nhập Khẩu Hà Nội (GELEXIMCO).
Cuối năm 2006
Vốn điều lệ tăng từ 165 tỷ VNĐ vào đầu năm 2006 lên 1131 tỷ VNĐ.
Tháng 11/2006
ABBank đã phát hành công phiếu của EVN cùng với Ngân hàng Deustch Bank và
quỹ đầu tư Vina Capital.
Tháng 12/2006
Ký hợp đồng triển khai core banking solutions với Temenos và khai trương trung tâm
thanh toán quốc tế tại Hà Nội.
Tháng 3/2007
ABBank ký hợp đồng liên kết chiến lược với Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển
Nông thôn (Agribank), chính thức ký kết hợp tác toàn diện trên các linh vực: quan hệ
thanh toán, vốn, tín dụng, kinh doanh ngoại tệ, tài trợ thương mại, thanh toán quốc tế,
kinh doanh chứng khoán.
Tháng 4/2007
ABBank trở thành thành viên của mạng thanh toán Paynet.
Tháng 5/2007
ABBank được ban tổ chức hội chợ tài chính – ngân hàng – bảo hiểm Banking Expo
2007 trao giải thưởng quả cầu vàng – the Best Banker cho ngân hàng “phát triển nhanh
các sản phẩm dịch vụ công nghệ cao”.
Tháng 10/2007
Tăng vốn điều lệ lên 2300 tỷ đồng.
Tháng 1/2008
Hệ thống ngân hàng lõi T24 chính thức được đưa vào sử dụng trên toàn hệ thống.
Ngân hàng lõi (giải pháp phần mềm Corebanking) là một giải pháp phần mềm Ngân hàng
toàn diện với tất cả các nghiệp vụ của một ngân hàng hiện đại đều được cung cấp và quản
lý trên T24 cổng kết nối này.

Tháng 3/2008



ABBank ký kết hợp tác chiến lược với Maybank–Ngân hàng lớn nhất Malaysia. Với
vai trò là đối tác chiến lược của ABBank, Maybank cam kết chia sẻ công nghệ, nhân sự
cũng như kinh nghiệm trong các lĩnh vực.
Tháng 4/2008
ABBank được trao giải “Ngân hàng thanh toán quốc tế xuất sắc năm 2007” do
Wachoiviabank – một trong bốn ngân hàng lớn nhất của Mỹ trao tặng.
ABBank được trao giải “Nhãn hiệu nổi tiếng quốc gia 2008” do hội sở hữu trí tuệ Việt
Nam trao tặng.
Tháng 9/2008
Maybank chính thức trở thành cổ đông chiến lược nước ngoài của ABBank với tỷ lệ sở
hữu là 15%. Theo đó, Maybank sẽ cử người tham gia công tác quản trị điều hành và kiểm
soát tại ABBank.
Tháng 3/2009
Tăng vốn điều lệ lên 3482 tỷ đồng với tỷ lệ sở hữu của Maybank la 20%.
Tháng 1/2010
ABBANK vinh dự được Bộ Công thương trao tặng giải thưởng Doanh nghiệp
Thương mại Dịch vụ tiêu biểu trong hệ thống giải thưởng Top Trade Services uy tín được
tổ chức hàng năm.
2.1.3 Mô hình, cơ cấu tổ chức của abbank.
Căn cứ kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình phát triển, quy mô hoạt động, đặc thù
thị trường của khu vực đầu tư, năng lực và trình độ quản lý chuyên môn, chức năng
nhiệm vụ của ngân hàng, bộ máy tổ chức của ABBank bao gồm: Đại hội cổ đông, Hội
đồng quản trị, Ban giám đốc, Ban kiểm soát, ban thư ký, sở giao dịch và các chi nhánh (
xem hình 1.1 ).
Mô hình tổ chức bộ máy quản trị của ngân hàng là mô hình Trực tuyến chức năng.
Theo mô hình này, Trưởng các chi nhánh và Trưởng phòng các phòng ban của chi nhánh

đóng vai trò tham mưu cho Ban giám đốc trong việc hình thành các chủ trương và ra các
quyết định, kiểm tra và đôn đốc hoạt động của Ngân hàng. Các quyết định quản lý được
truyền xuống theo tuyến dọc.



Hình 1.1 Mô hình bộ máy tổ chức ngân hàng ABBank






ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN
TR
Ị

BAN TỔNG GIÁM
Đ
ỐC

SỞ GIAO DỊCH
TRUNG TÂM
CÔNG NGH
Ệ THÔNG TIN
TRUNG TÂM
TH
Ẻ

KH
ỐI NGUỒN VỐN & KD
NGOẠI HỐI
BAN CLPT M
ẠNG LƯ
ỚI
MIỀN BẮC & MIỀN TRUNG

BAN PT KHÁCH HÀNG
CHI
ẾN L
Ư
ỢC

KH
ỐI QUẢN LÝ RỦI RO

KH
ỐI HỖ TRỢ PHÁP LÝ

KHỐI KHÁCH HÀNG
CÁ NHÂN

KHỐI KHÁCH HÀNG
DOANH NGHI
ỆP

KHỐI MARKETING
KHỐI NHÂN SỰ
KHỐI ĐIỀU

HÀNH N
GHI
ỆP
PHÒNG KSNB
TT THANH TOÁN
QU
ỐC TẾ

PHÒNG PHÁT
TRI
ỂN MẠNG L
Ư
ỚI

PHÒNG KẾ
TOÁN

PHÒNG
HÀNH CHÍNH

PHÒNG ĐẦU TƯ
TÀI CHÍNH

CN HÀ NỘI
CN ĐÀ NẴNG
CN CẦN THƠ
CN VŨNG TÀU
CN BÌNH
CN BẠC LIÊU
CN GIA LAI

CN SƠN LA
BAN KIỂM
SOÁT

BAN THƯ KÝ



2.1.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của abbank trong những năm gần đây
(2006 – 2009)
Trước những cơ hội và thách thức của thị trường, với những bước đi chiến lược hợp
lý, chỉ sau hơn 3 năm chuyển từ mô hình ngân hàng cổ phần nông thôn sang mô hình của
một ngân hàng cổ phần đô thị, ABBANK đã có được một diện mạo hoàn toàn mới và trở
thành một trong những ngân hàng có tốc độ phát triển vào loại nhanh nhất trên thị trường
Việt Nam hiện nay.
2.1.3.1 Kết quả kinh doanh của Abbank trong những năm 2006-2009
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng An Bình
Đơn vị tính: tỷ đồng
TT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009
1 Tổng tài sản 3.680

9.114

13.394

19.747.024

2 Vốn điều lệ 1.131

2.300

2.705

3.482.512

3 Tổng huy động vốn 1.209

1.567

6.776

7.145.068

4 Tổng dư nợ 1.131

5.559

6.839

8.852

5 Thu nhập hoạt động 179.256

285.361

107.358

397.517

6 Chi phí hoạt động 121.236

146.269

246.401

253.279

7 Lợi nhuận sau thuế 102.256

156.235

162.256

374.9063


(Nguồn: Báo cáo thường niêm Ngân hàng TMCP An Bình)
Tính tới thời điểm ngày 31 tháng 12 năm 2009, vốn điều lệ của ABBANK đạt
3.482.512 triệu đồng , tổng tài sản đạt 19.747.024 triệu đồng. Tổng huy động vốn đạt
7.145.068 triệu đồng và tổng dư nợ toàn hệ thống đạt 8.852.980 triệu đồng. Lợi nhuận
sau thuế đạt 374.9063 triệu đồng. Nếu so sánh với thời điểm cuối năm 2005, khi Ngân
hàng An Bình mới chuyển đổi sang mô hình ngân hàng đô thị thì hầu hết các chỉ tiêu
phản ánh quy mô hoạt động của Ngân hàng đểu tăng trưởng vượt bậc, thể hiện bước
chuyển mình mạnh mẽ, tạo nên một diện mạo mới cho Ngân hàng.
Với chủ trương mở rộng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đem lại dịch vụ tốt

hơn cho khách hàng, ABBANK đã đẩy mạnh công tác phát triển mạng lưới, đưa tổng số
điểm giao dịch của toàn hệ thống từ con số 8 điểm năm 2005 lên đến 85 điểm giao dịch
năm 2009 (bao gồm 1 Sở giao dịch, 15 chi nhánh và 69 phòng giao dịch). Các điểm giao
dịch mới khai trương của ABBANK trên toàn quốc đều có những bước khởi đầu suôn sẻ
và khả quan.
Để thực hiện mục tiêu trở thành một ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam, hoạt
động đa năng theo mô hình một Tập đoàn Tài chính - Ngân hàng, ABBANK đã và đang
có được sự hợp tác chặt chẽ với các cổ đông và khách hàng chiến lược. Trong đó, đáng
chú ý là sự hơp tác giữa Ngân hàng với hai cổ đông chiến lược là Tập đoàn Điện lực Việt
Nam - EVN (cổ đông lớn nhất, hiện sở hữu trên 30% vốn điều lệ) và Ngân hàng
Maybank (hiện sở hữu 20% vốn điều lệ). Có thể nói, đằng sau sự phát triển của
ABBANK trong thời gian qua là sự hỗ trợ về mọi mặt của đối tác chiến lược - Tập đoàn
Điện lực Việt Nam. Việc khai thác tiềm năng to lớn của EVN đã đem lại cho ABBANK
những thành công đáng kể.
2.1.3.2 Tăng trưởng nguồn vốn
* Tình hình huy động vốn.
Trải qua nhiều lần tăng vốn điều lệ (vào khoảng 14 lần), tính đến thời điểm cuối năm
2009, số vốn điều lệ của ABBank vào khoảng 3.482.512 triệu đồng.
Bảng 1.4 Vốn điều lệ của ABBank qua từng thời kỳ
(Triệu đồng) Được NHNN chấp thuận theo Ngày ban hành
1.200 Quyết định số 102/QĐ-NHNN5 21/03/1998
5.000 Quyết định số 986/NHTP.2001 12/10/2001
26.804 Quyết định số 494/NHTP.2003 05/05/2003
35.104 Quyết định số 1338/NHNN-HCM02 26/12/2003
71.544 Quyết định số 967/NHNN-HCM02 22/06/2004

165.000 Quyết định số 1513/NHNN-HCM02 13/07/2005
500.000 Quyết định số 677/NHNN-HCM02 02/6/2006
990.000 Quyết định số 1254/NHNN-HCM02 15/09/2006
1.131.951 Quyết định số 1517/NHNN-HCM02 06/11/2006
2.300.000 Quyết định số 863/NHNN-HCM02 13/06/2007
2.705.882 Quyết định số 875/NHNN-HCM02 2/6/2008
3.482.512 Quyết định số 885/NHNN-HCM02 15/3/2009
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009)
Với lần tăng vốn điều lệ lên 3.482.512 triệu đồng vào quý I năm 2009, ABBank đã
phát hành 63.237.448 cổ phần tương đương 20% vốn điều lệ cho cổ đông chiến lược
nước ngoài Maybank.
Trên cơ sở các quan hệ đã được thiết lập với các cổ đông chiến lược (EVN, PVFC,
GELEX-IMCO) và các công ty thành viên của họ là các đơn vị có nguồn tiền thanh toán
và tiền gửi lớn, kết quả huy động vốn từ các doanh nghiệp đạt tỷ trọng cao, tăng 851% từ
141,678 tỉ đồng lên 1.369,356 tỉ đồng chiếm 72,52% tổng huy động của ngân hàng (năm
2006), năm 2007 đạt 5.501 tỉ tăng 323%
Huy động tiết kiệm từ các hộ dân cư tăng 382% từ 4,106 tỉ đồng lên 197,994 tỉ đồng
chiếm 10,74% tổng huy động của toàn ngân hàng (năm 2006), năm 2007 đạt 1.480 tỉ tăng
478%


Tình hình sử dụng vốn
.
Ngay từ những năm đầu đi vào hoạt động, Ngân hàng An Bình đã xác định mục tiêu
chiến lược là tích cực mở rộng hoạt động tín dụng trên nguyên tắc “đảm bảo an toàn và
hiệu quả” nhằm đảm bảo khả năng sinh lời và khả năng thanh khoản cho đồng vốn, chủ
động tìm kiếm khách hàng, doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần kinh tế khác nhau từ

lĩnh vực thương mại, sản xuất, dịch vụ tới những lĩnh vực đầu tư cơ sở hạ tầng trong đó
chú trọng phát triển những khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ bảo lãnh, xuất nhập khẩu
(đem lại nguồn thu cho ngân hàng). Đồng thời, để đáp ứng linh hoạt nhu cầu vốn của
khách hàng, ABBANK tiếp tục duy trì và hoàn thiện các sản phẩm hiện có, và phát triển các
sản phẩm mới.
Doanh số cho vay qua các năm
Trong các năm từ 2006 đến năm 2009, hoạt động tín dụng của Ngân hàng An Bình
đã có bước tăng trưởng mạnh mẽ. Từ mức 673 tỷ đồng được giải ngân trong năm 2006,
doanh số cho vay của ABBANK đã tăng lên mức 1.874 tỷ đồng năm 2007 (tăng 178,6%
so với năm 2006), và đạt mức 11,363 tỷ đồng năm 2008 (tăng tới 506,4% so với năm
2007). Kết quả này được thể hiện qua bảng số liệu sau:
Bảng 2.5: Doanh số cho vay Ngân hàng An Bình năm 2006 – 2009
Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu
Năm
2006
Năm
2007
Năm 2007
so với năm
2006 (%)
Năm
2008
Năm 2008 so
với năm
2007 (%)
Năm
2009
Năm 2009 so
với năm

2008 (%)
- Ngắn hạn 425

1.153

171,2

5.932

414,4

5.619

(5,3)

- Trung hạn 226

611

170,5

2.921

337,8

2.356

(19,3)

- Dài hạn 22

109

408,0

2.510

2.195,5

2.860

13,9

Tổng cộng: 673

1.874

178,6

11.363

506,4

18.835

(65.76)


(Nguồn: Báo cáo tài chính Ngân hàng TMCP An Bình năm 2006 - 2009)
Những kết quả đáng ghi nhận như vậy một mặt là do hướng đi đúng đắn của Ban

lãnh đạo Ngân hàng trong điều kiện thị trường tài chính có những bước phát triển mới.
Tuy nhiên, bước sang năm 2008 -2009 , hoạt động tín dụng của ABBANK lại có xu
hướng chững lại và có phần sụt giảm. Nguyên nhân trực tiếp của hiện tượng này là do
những ảnh hưởng bất lợi từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu diễn ra vào nửa cuối
năm 2008. Đây cũng có thể coi là biện pháp cần thiết của Ban lãnh đạo Ngân hàng nhằm
hạn chế những rủi ro có thể gặp phải trong điều kiện nền kinh tế đang rơi vào suy thoái,
bởi đây là thời điểm mà nguy cơ phát sinh nợ xấu là rất cao.




 Tình hình dư nợ của ABBANK qua các năm
Dư nợ của ABBANK những năm qua cũng đã có tốc độ tăng trưởng rất nhanh, cơ
cấu dư nợ cũng có những chuyển biến tích cực, phản ánh đúng thực tế phát triển của
Ngân hàng. Trong đó, tỷ lệ nợ xấu (từ nhóm 3 đến nhóm 5) của Ngân hàng đã có xu
hướng được cải thiện, tuy nhiên còn chưa ổn định, bước sang năm 2008 -2009, do những
tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, mặt trái của tình trạng tăng
trưởng dư nợ “nóng” trong những năm trước đó đã bắt đầu bộc lộ tại hệ thống các ngân
hàng thương mại nói chung, ABBANK nói riêng. Theo đó, tỷ lệ nợ xấu của Ngân hàng
An Bình đã tăng lên đột biến, từ mức 1,5% của năm 2007 đã tăng lên tới mức 4,2% thời
điểm cuối năm 2008, đến năm 2009 là 3,5 %. Có thể nói, tỷ lệ nợ xấu tăng đột biến trong
năm 2008 có nguyên nhân chủ yếu từ những biến động kinh tế vĩ mô mang tính khách
quan.
Bảng 2.6: Tổng dư nợ và cơ cấu giá trị dư nợ cho vay của ABBANK
Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Số
dư
Tỷ

trọng

(%)
Số dư
Tỷ
trọng

(%)
Số dư
Tỷ
trọng
(%)
Số dư
Tỷ
trọng
(%)
Tổng dư nợ
406

100

1.131

100

6.858

100

6.539

100

Trong đó: nợ
xấu
11

2,9

30

1,5,

103

4,2

275

3,5

Theo thành phần kinh tế
DN Nhà nước 16

3,9

2

0,2

332

4,8

340

5,2

DN khác 387

95,3

776

68,6

3.879

56,6

3.477

53,2

Cho cá nhân 3

0,7

353

31,2

2.647

38,6

2.722

41,6

Theo thời gian